部門員工考核方案模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇部門員工考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

關鍵詞 通信企業 全員業績考核 方案研究

一、前言

通信企業和其他企業相比，具有企業規模大、覆蓋面廣、員工數量多等特點，隨著通信企業服務標準的提高，如何激發員工的工作熱情，提高員工的考核實效，成為了通信企業人力資源管理的重要內容。從目前通信企業的現有的管理制度來看，對員工的業績考核還有較大的提升空間。為了實現通信企業全員業績考核的實效性，目前通信企業根據企業實際制定了具體全員業績考核方案。這一考核方案的出臺主要是基于企業現有的考核體系而做出的，對通信企業而言具有重要意義。為此，我們應開展對通信企業全員業績考核方案的研究，提高通信企業全員業績考核方案的實效性。

二、通信企業全員業績考核現狀

通過了解發現，目前通信企業的全員業績考核現狀主要為以下特點：

現有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門在根據部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單的根據人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業客戶和負責公眾客戶的工作內容及由此引起的工作業績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有用戶發展這個指標，且目標值。考核方式等均不進行區分。可能造成員工吃大鍋飯現象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。

另外，員工考核指標分為業績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規范無人重視。基于這一認識，在通信企業中創新業績考核方式，實行全員業績考核方案具有重要意義。

三、通信企業推行全員業績考核方案的必要性

對于通信企業來講，推行全員業績考核方案不但是解決原有績效考核制度的關鍵，同時也是提高企業經營管理效果的重要手段，為此，應充分認識到通信企業推行全員業績考核方案的必要性。

1、通信企業推行全員業績考核方案，有利于提高績效管理的實效性

對于通信企業而言，績效管理已經成為了常態化管理的一部分，全員業績考核方案的推出，解決了通信企業原有績效考核制度存在的問題，優化了員工業績考核標準，對提高績效管理的實效性有著明顯的促進作用。

2、通信企業推行全員業績考核方案，對提高員工意識是十分必要的

通過在通信企業內部推行全員業績考核方案，員工的工作意識、奉獻精神和工作態度得到了較大的提升。由此可見，在通信企業中，全員業績考核方案的推行，是提高員工意識的重要方法，是人力資源管理的必要選擇。

3、通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段

在通信企業中，全員業績考核方案的推行和管理是人力資源管理的重要內容之一，通過推行全員業績考核，通信企業的人力資源管理效果得到較大程度的提高。所以，通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段。

四、通信企業全員業績考核方案的制定原則分析

目前來看，通信企業全員業績考核方案是員工績效管理的重要內容，要想保證全員業績考核方案取得積極效果，就要在方案的制定中把握以下原則：

1、通信企業全員業績考核方案應將所有員工納入到考核中來

在通信企業全員業績考核方案的制定中，應突出全員性的原則，應將所有的員工都納入到考核中來，使業績考核方案能夠針對所有員工，保證業績考核的公平性和合理性，提高業績考核的針對性，保證業績考核能夠發揮積極效果，促進企業管理取得積極效果。

2、通信企業全員業績考核方案考核細則的制定應符合工作實際

為了保證全員業績考核方案能夠取得積極效果，在考核細則的制定過程中應對通信企業的工作流程和工作制度有深入了解，使考核細則的制定能夠符合工作實際，滿足工作需要，從而提升全員業績考核方案的可行性，提高全員業績考核方案的應用范圍。

3、通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性

通信企業全員業績考核方案的目的是為了提高企業的人力資源管理效率，提升整體經營管理效果。基于這一考慮，通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性，以實效性為主要指標，指導全員業績考核方案的制定滿足企業需要。

五、結論

通過本文的分析可知，在通信企業的經營管理過程中，為了提高整體經營管理的實效性和人力資源管理的效果，需要制定企業全員業績考核方案，并在管理中積極推行該方案，使全員業績考核方案成為保證通信企業經營管理取得積極效果的有力保障。

參考文獻：

[1]吳天航.企業員工績效管理考核辦法研究.企業導報.2012年5期.

[2]崔明月.通信企業如何提高員工整體管理質量.科技和產業.2011年06期.

[3]肖龍.淺談企業人力資源管理的要點.中國外資.2011年16期.

篇2

一、引言

360度績效考核系統目前應用廣泛，已在績效考核、診斷發展等領域應用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現的過程。A移動公司員工對于傳統的績效考核意見很大，認為無法真正體現員工的價值。如何才能使員工發揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎上的考核系統在A移動公司建立并應用起來。

二、關于360度績效考核方法

優點：同傳統的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發現問題或員工的優點；在傳統的績效考核中，只有上級對下級進行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態度，因為他是來自于一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團隊對員工的考核非常重視；促進員工的個人發展。

缺點：360度績效考核側重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標結合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數據的成本較高；在實施360度績效考核法時，如果培訓和運用不當，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標的意義。360度考核只有和其他改進績效考核方法一起使用時，才能最大限度的發揮作用。

三、360度測評與年度考核相結合的考核方式實現

結合360度考核的優缺點，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關聯的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實、最滿意的績效考核結果。

（1）基礎數據準備：針對于普通員工、三級經理、部門領導等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時候直接選擇，操作簡單。測評類別維護，根據職務等特性區分出的不同群體，例如公司領導、其他部們經理、部門下屬員工。導入測評關系，記錄考核者和被考核者的關系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導入。建立測評方案，定義各評價對象類型所占評分比重，如公司領導30%，其他部們經理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關聯，本次以年度考核為例，故關聯xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關聯測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發起測評。本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

（2）發起測評活動。績效管理員針對“xx年度部門領導測評活動”發起測評活動，根據測評關系，各評價者按照測評指標規則依次對被評價者打分，當所有評價者均打完分數后，關閉測評活動，得出測評結果數據。

（3）測評結果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導出，作為年度考核的基礎數據使用。

（4）發起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發起xx年度績效考核，在發起時關聯組織內人員所對應的測評活動，本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

考核規則：員工年度績效得分=業績績效得分*70%+行為指標得分*30%-防范扣分。業績績效得分：員工業績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標得分：各部門通過360度評價得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核

四、研究結論

由本次考核結果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項后，得出的績效結果滿意度由原本的70%上升到90%。可見此方案在A公司很適用，并能較好的發揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實有效的數據。

當然此方式也有一些缺點，由于年度考核必須在360度績效測評結束后進行，較常規考核方式考核時間會相應變長。但在最終考評結果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續采用此方式進行考核。

參考文獻：

[1]孫健.360度績效考評[M].北京：企業管理出版社，2003.

篇3

綜合績效考核制度起源于企業，后又被應用到事業單位當中。由于事業單位與企業的目標、性質等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業單位的應用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現企業化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發揮著重要的作用。但隨著市場經濟的飛速發展和企業化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現出些許問題，有待進一步完善以適應市場的發展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應的解決建議。

一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題

綜合績效考核的關鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：

1.考核標準單一化

從組織機構的類型看，煙臺打撈局組織機構分為機關處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質與職能不同，機關處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產經營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結合各部門實際制定。《方案》以履職情況為考核重點，兼顧工作能力、工作態度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態度等企業內部的考核，對于企業對外效益和影響的關系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產經營單位，各自業務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產開發為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業化管理、進行長途運輸等為主要業務，煙臺海員職業中等專業學校以培養航海類職業人才為目標。對于這些基層生產經營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業績和工作效果。

2.考核過程簡單化

煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據主要參考職工個人年度工作總結報告，員工最后綜合考評分數是由公司領導、部門經理和普通工作人員各自平均分結合相應權重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產生“近因效應”， 由于評估者對新近發生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現良好，以求獲得較高的評價，導致考核結果失真。

3.考核信息不全面

煙臺打撈局綜合績效考核主要依據員工的個人總結進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結常常“報喜不報憂”，而領導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產經營性單位，考核不全面，結果就會發生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態度等相關內容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。

二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善

找到了現存綜合績效考核制度的癥結所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：

1.應用分類考核

煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統一的戰略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結合的方法，依照不同的工作性質、任務和目標等對不同性質的工作設立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產經營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業績少有直接的數據成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數據或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產經營部門工作人員則應偏重于業績、創新能力等工作結果方面的考核，因為基層生產經營部門工作成果多以數據的形式呈現，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產經營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數據作為標準，也可以考慮使用上年的數據、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發現偏差，判斷業績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產經營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。

2.年度考核與日常考核相結合

針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產生“近因效應”的情況，應當及時開展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結、自我評價等，避免單一的年終個人總結“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發生，為績效考核提供信息依據。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產開發工程的進行是受季節因素影響的，冬季寒冷作業量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結合的重要原因之一。

3.注重與績效考核相關主體的溝通

績效考核中應加強各類相關主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關系的內部員工和客戶等與被考核員工相關的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業績。

通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結合，并積極與績效考核相關主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對象的實際情況相結合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發揮其真正的作用。

參考文獻：

[1] 馬海志.在科學發展觀指導下完善企業績效考核體系[J].中國勘察設計，2009（11）：25-28.

篇4

關鍵詞：

預算管理；績效考核；財務管理

一、引言

在新的競爭環境下，傳統的預算管理與績效考核體系出現了許多問題，使其無法與時代接軌以面對新的機遇與挑戰。要在一個充滿理性與創新的時代脫穎而出，需要我們對公司的財務管理方案做出新的設想。預算管理相當于財務管理的大腦，思考并規劃著每一步應如何進行；績效考核相當于財務管理的心臟，認真評析公司所做的每一步決定與執行是否適宜。將預算管理與績效考核有機結合，做出新的藍圖式設想，將使公司在最大限度內獲得長遠發展。

二、公司在預算管理和績效考核中存在的問題

（一）預算編制與預算執行脫節

高效的預算管理是優質的財務管理的基礎，而合理的預算編制是有效的預算管理的基礎。然而現有實際操作中，卻很難出現非常合理的預算編制。那么在預算管理的核心環節———預算執行，就會呈現預算編制與預算執行相互脫節的情形。此處所指的脫節既包括從外在表現出來的編制方案與執行的不一致；也包括外在貌似一致，而實際上編制方案為了符合效能低下的執行而刻意做出有偏差編制的內在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節奏越來越快的環境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會議一般集中在部門內部。編制預算方案的部門與預算執行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負責編制方案的部門往往根據已有財會知識進行理想化設計，而沒有關注每個部門的實際操作能力，比如設施障礙、員工特長、部門領導特長等。對預算編制方案進行的員工則認為預算編制只是流于形式，真正的方案和指標都在操作過程中。二者在進度、程度等各方面都造成了脫節。另外，一些部門刻意將本部門的實際收支進行虛報，使公司對其實際情況掌握出現偏差，在預算編制中如果考慮其實際情況，反而會出現一種畸形現象，預算編制方案與部門對預算的執行力非常吻合，而部門實際上隱藏了真實的執行能力。無形中給公司造成虧損，降低競爭力。

（二）績效考核機制不完善

目前許多公司的財務管理方案中，不僅預算編制與執行存在脫節情況。在執行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發現編制、執行與利潤流失之間千絲萬縷的聯系。首先，對部門負責人的考核有待完善。很多部門負責人在明知公司的績效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時，基于對“績效”的片面追求，使得很多員工的工作業績和工作能力都缺乏科學的評價。這種現象的持續，使很多的員工不能真實地參與到績效管理工作中去。正是這種流于形式的績效考核，使得最終所反映的企業管理與績效評價指標缺乏科學性。其次，沒有將員工監督融入到考核機制中。在具體的操作中，原本就應該由員工根據日常的操作來發現問題、反饋問題，從而使得公司績效管理水平得以提升。而實際情況中，許多員工處于被動局面，總是被考核而未身體力行地投入到績效考核中，不能從心底服從績效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現“獎懶懲勤”的現象。

（三）預算管理與績效考核沒有有效結合

許多公司都非常重視預算管理與績效考核的運用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預算與績效考核融會貫通到整個財務管理、企業管理的大格局中。事實上，預算編制、預算執行、預算考核是一體的，績效考核最終考核的就是預算編制與執行的效果。許多企業孤立地探索預算管理的方式，孤立地探索績效考核的方法，績效考核的范圍就會出現或大或小的情況，與此同時，考核的相對性減弱。究其原因，最重要的是意識問題。傳統財務管理方案中，績效與預算屬于分設的兩支，大多數公司從來沒有過將預算與績效考核聯系到一起的意識。公司最直觀的認識里，預算時與財務相關的事項，而績效考核整體性、綜合性更強，其考核范圍包括財務又超于財務。另外，負責預算的部門與負責考核的部門原本就屬于相隔較遠的部門，實踐中，二者交流甚少，一個掌握初始，一個掌握收尾。兩個部門各自給自己筑起圍墻，預算管理與績效考核的結合就顯得非常困難。

三、公司在預算管理和績效考核中的改善措施

（一）銜接預算編制與執行

要使預算編制與預算執行相銜接，絕對不是某一方單方面努力就可以出現成果，而是整個公司從思想意識到公司制度到操作者的協調作用。首先，部門之間應當加強交流。預算編制部門應當更深入地了解執行部門的設施、負責人、員工以及市場運行態勢，加強與各部門人員的溝通，及時調整方案。各執行部門在操作中應將出現的問題如實反映于編制部門，從意識上糾正自己，不能一再將編制方案當作空洞的理論和形式；其次，各部門不應貪圖局部利益。公司應當從兩方面控制部門的虛報行為，一方面通過企業文化宣傳、藝術活動等形式為負責人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應當嚴格壓制和懲罰虛報行為，利用員工間的相互監督以及管理層的深入調查，使部門對虛報的后果產生震懾效果，通過規章對虛報行為進行無例外懲罰。如此，預算編制與執行才能更好地銜接。

（二）建立健全合理的考核機制

考核機制對于預算管理的執行是至關重要的，要對企業各個部門預算管理指標的執行進行考核，要有一個合理的、可執行的考核機制，從而達到“獎勤罰懶”。運用什么樣的考核管理方法，直接關乎企業最終的績效管理效果。要加強對部門負責人的考核、強化公司員工對績效考核的參入度，應從多個方面著手。第一，細化部門考核指標，避免負責人流于形式進行考核。與相關產業相關的數量、質量、時間、成本、風險、損失、事故以及服務好評，每一項指標落實到具體部門，具體部門再落實到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產量、合格率、部門費用的相關預算、管理費用、設備等消耗費用、生產過程中出現的事故率等都進行指標量化，每項指標都責任到人；第二，提升員工對績效考核的參入度。從企業文化的層面去提升員工對績效管理的認識，讓整個企業在績效考核相關事務方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個員工，都能形成一種績效意識，指導和制約自己的工作行為。針對公司員工對績效管理知識認識紕漏的問題，對企業人員進行專業培訓。

（三）實現兩者緊密結合

預算管理與績效考核的緊密結合同樣需要對財務管理的意識、態度、方法進行新的設想和改革。公司應當從意識上明確，預算不只是財務的問題，合理的預算預算應當包含財務之外的多項指標；績效考核也不是泛泛而談只看利潤，同樣有許多指標。合理的程序設計可以很好地將二者的在實質上與程序上的聯系展現，比如以下的指標設計方式。部門1：凈資產收益率、每股收益率、總資產、總資產利潤率、主營業務收入、本年凈利潤、負債權益比率；部門2：......無論是預算管理還是幾項考核，每一部門圍繞屬于自己的指標進行計劃與考評，二者可以實現更好的銜接。同時，績效考核部門與預算管理部門應當加強聯系，二者定期做會議討論，公司應將與此相關的部門看作公司運營的關鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。

四、結語

全面預算管理是關系到一個企業生存、發展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場中利于不敗之地，就需要對公司預算管理與績效考核進行藍圖式的合理設想。高效的預算應不是任何環節的單一作用，應當從預算的編制、執行、考核等多方位做起，為實現企業的全民預算管理工作奠定深厚基礎，為最終達到企業的利潤最大化發揮應有作用。

參考文獻：

[1]王紅違.淺談企業的預算管理與績效考核[J].商場現代化,2016(19).

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（一）目的和宗旨

為加強公司對全體員工的績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業績，規范和約束員工行為，持續改進提高員工績效，激勵員工奮發向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。

績效管理宗旨包括：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3、了解、評估員工工作態度和能力；

4、作為員工培訓與發展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

（二）適用范圍

本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。

（三）考核原則

1、業績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。

3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結果公平、公正。

4、持續改進原則：考核目的在于監督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。

二、考核組織與責任

（一）組織保證和權責

1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經理任考核領導小組組長，公司副總經理/總監為考核領導小組成員。

總經理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經理、各部室經理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。

常務副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作；負責公司各部門績效考核結果和績效工資發放的審核批準；

副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。

2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業務指導和督促檢查工作。

綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統計。

各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監督；負責對直接下級的績效面談，并監督直接下級對其下屬的績效管理。

（二）績效管理責任

1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監督和提供技術方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業能力和工作業績。

三、績效管理和績效考核的程序

績效管理和績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。

（一）制定績效指標和目標值

1、績效指標和目標值確定的一般規則是：每年初根據公司年度戰略規劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。

部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經理應根據部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。

2、考核指標設立的原則

（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；

（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（3）重要性：指標項不宜過多，注重于對業績有直接影響的關鍵指標，根據各期工作重點有所側重，一般為8個；

（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。

各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。

4、如考核期內總體戰略規劃和經營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。

（二）績效形成過程指導

各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據。

（三）績效考核

各級管理人員在考核評分時，必須依據客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

四、考核評定

（一）考核周期

績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據公司績效管理工作的推進情況和公司經營管理需要另行擬定實施方案細則。

（二）主管及主管以下人員月度考核流程

五、月度考核結果運用

（一）月度績效考核得分與月度績效工資掛鉤

1、員工月度績效工資=績效工資基數*績效系數*績效考核得分率

2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規定程序審批后發放。

（二）月度績效考核得分與員工不稱職認定及其處理掛鉤

1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業務培訓，并報綜合辦備案。

培訓對象經培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發放，即：培訓期績效工資=績效工資基數*績效系數*績效考核得分率*80%。

培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

六、考核結果管理

（一）考核結果反饋及溝通

被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優、缺點，幫助考核者發揮強項、改進弱點。

2、討論被考核者產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。

3、反映被考核者現階段的工作表現，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。

（二）考核指標和結果的修正

績效管理制度作為企業核心制度具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發生重大變化時，可進行相應調整。

（1）當本制度的依據和條件發生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規定的程序審核和審批后執行。

（2）當公司組織機構發生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當的調整。

（三）考核結果歸檔

員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。

考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。

（四）考核申訴

被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。

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嚴格落實《領導干部承包基層站隊方案》，分三個管理層面逐級承包。一是廠級承包人為組長，全面負責所承包單位基層建設推進工作。二是各科室（所）長分別承包各基層站隊，負責專業管理達標和“六好站隊”創建工作。三是基層站隊班子成員分別承包班組（崗位），負責“六好站隊”和“五型班組”創建達標工作。

承包人負責宣講基層建設的目標和任務，通過督促、檢查和指導，調查了解和協調解決存在問題，每月向基層建設辦公室反饋工作情況。每次到承包站隊檢查指導工作，要及時填寫《承包信息反饋單》，要有所到之處班長或站隊領導簽字，由廠基層建設辦公室統一收存。

通過腳踏實地開展好承包活動，做到機關干部下基層，基層干部到班組，把各項管理落實到基層，問題解決在崗位，推動基層基礎管理工作水平的提高。

(二)持續推進基層建設的檢查評比活動認真開展檢查評比工作，加大基礎工作檢查的力度。改進日常管理考核方法，注重基礎工作，加大管理指標考核比重。實行班周查、隊月查、部門不定期抽查和廠季度綜合檢查，嚴格進行考核評比。

(三)持續推進“優秀操作員工”、“五型班組”和“六好站隊”的評比和選樹“標桿示范”站隊活動

1、優秀操作員工評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“爭當優秀操作員工”活動方案》

2、五型班組評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“五型”班組建設方案》

3、“六好”站隊達標驗收

驗收標準

公司《六好站隊檢查考核細則》是基層站隊達標驗收的依據。“六好”標準分為100分。考核時各項分別打分,得分均在90分以上為驗收合格。出現以下情況之一為“六好”站隊否決項：

（1）未全面完成本單位下達的生產建設任務和各項業績指標。

（2）出現重大安全責任事故。

（3）出現環境污染事故。

（4）出現員工違規違紀行為的。

（5）有重大經濟案件和重大盜公案件發生。

（6）發生群體違規上訪事件。

驗收時間安排

廠基層建設考核小組于6月中下旬和10月中下旬，對“六好”站隊分兩批檢查驗收。

4、“示范、標桿站隊”評比

（1）專業內容：示范站隊分為班子建設、員工提素、業績突出、設備管理、文明和諧、安全生產、清潔生產、節能增效、學習創新和開發管理十大專業。

（2）評比標準：示范站隊在“六好”站隊中產生，涉及相關專業的“六好”檢查得分要在95分以上；標桿站隊在示范站隊中產生，“六好”檢查全廠排名前三名站隊。

（3）評比程序和方法：由基層站隊提出申報，由專業主管部門進行審查評議推薦，經廠基層建設管理委員會綜合考核評價確定為廠“示范、標桿站隊”，同時向公司進行申報，參加公司“示范、標桿站隊”的評比。

(四)持續推進基礎管理創新創效活動

1、加強創新成果的立項管理

嚴格落實《管理創新活動實施方案》，科學規范地開展管理創新活動。各部門各單位至少要立一個課題，緊密圍繞加強精細管理的總體要求，有針對性地選擇主題，突出重點和難點，著力攻克制約發展的瓶頸問題。要成立項目攻關小組，制定總體規劃和目標，將目標分解到各個工作時期。細化工作內容，層層落實責任人，制定考核細則，加強對項目的實施和管理。

2、加強項目課題的過程管理

制定課題的階段完成計劃，每季度對課題的完成情況進行總結，分析未完成的原因，及時調整運行方案，確保年終成果的順利完成。對已成熟的項目及時匯編成冊下發，廣泛應用，迅速將技術轉化為生產力。

3、建立健全重獎機制。

設立創新專項獎勵基金，對有突出貢獻的員工給予獎勵，讓員工得到榮譽和實惠，進一步調動全員參與創新工程的積極性。

四、考核辦法

（一）優秀操作員工的考核

對年終評選出來的優秀操作員工，獎勵200元。同時，在本年度評先選優活動中重點考慮，在下年度的學習、療養、任用等方面給予優先考慮。

（二）“五型”班組的考核

被評為“五型班組”的，班組成員人均獎勵50元，班組長獎勵100元。

被評為“五型示范班組”的，班組成員人均獎勵200元，班組長獎勵400元。

被評為“五型標桿班組”的，班組成員人均獎勵300元，班組長獎勵600元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（三）“六好”站隊的考核

對年終被公司撤銷“六好”站隊稱號的單位，扣罰班子人均1000元，員工人均500元，站隊班子成員予以考核。

對于因本部門工作原因致使基層單位被公司撤銷“六好”站隊稱號的，扣罰該部門2000元。

（四）“示范（標桿）站隊”的考核

廠對年終獲得“示范站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均500元，員工人均200元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司示范站隊的獎勵該部門1000元。

廠對年終獲得“標桿站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均1000元，員工人均500元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司標桿站隊的獎勵該部門2000元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（五）廠、科級領導干部承包基層站隊的考核

建立通報制度，承包人沒到所承包站隊開展工作，第一次給予全廠通報批評，第二次扣罰承包人200元，并給予全廠通報批評；年度所承包的站隊達到公司“示范（標桿）”站隊的，獎勵承包人500元（1000元）/人；年度所承包的站隊累計兩次被列為末位站隊的，扣罰承包人200元/人；《承包基層站隊信息反饋單》遲交一天扣罰承包人20元。

（六）月度考核

1、對基層單位的月度考核由各科室負責。考核標準遵循月度考核管理辦法，考核結果報至企管法規科匯總，下發月度考核通報。

2、每月沒有完成自檢自查總結的基層站隊扣罰200元。

3、對科室（部門）的月度考核由企管法規科負責。沒有進行月度考核的部門第一次全廠通報，第二次開始每月次扣罰200元。

（七）廠季度檢查考核

1、每季度檢查排名第一的單位（分采油、氣隊和附屬站隊），獎勵采油（氣）隊領導班子成員2000元，員工人均100元；獎勵附屬站隊領導班子成員1000元，員工人均50元；排名末位的單位（分采油氣隊和附屬站隊），扣罰采油（氣）隊領導班子成員1000元，員工人均50元；扣罰附屬站隊領導班子成員500元，員工人均30元。

2、每季度檢查排名靠前的班組（按班組總數的10%評出），采油（氣）班組人均獎勵150元、班長獎勵300元；附屬班組人均獎勵100元，班長獎勵200元；排名靠后的班組（按班組總數的5%評出），扣罰采油（氣）班組人均獎金100元，班長扣罰200元；扣罰附屬班組人均獎金50元，班長扣罰100元。

3、對兩次檢查排名末位的基層單位領導黃牌警告，三次排名末位的單位領導班子降職使用。

（八）典型示范班組考核

沒有被廠里確定為任何專業典型示范的基層站隊，扣罰該站隊500元。

各部門沒有按本方案要求及時上報“典型示范班組（站隊）”創建方案和培育名單的，扣罰1000元；沒有按本方案要求培育典型示范班組（站隊）的，扣罰2000元；未完成培育指標的，每缺一項扣罰500元；每超一個培育目標，獎勵1000元。

被廠里樹立為專業典型示范并驗收合格的班組，獎勵班組200元；被公司樹立為專業典型示范區并開展示范交流活動的（有公司專業部門領導及廠領導參加，并有現場錄像、照相及公司范圍宣傳為準），獎勵相關部門和該站隊各2000元。

五、組織保障

廠成立基層建設推進領導小組，組織機構及職責如下：

組長：

副組長：

顧問：

組員：

職責：

（1）領導小組職責：組長負總責，副組長具體負責分管工作領域的基層基礎管理工作的領導工作。

（2）顧問職責：協助組長工作，分擔常務副組長的部分基層建設工作。

（3）主管部門職責：企管法規科是基層建設和基礎工作的綜合主管部門，負責綜合協調各部門的基層基礎管理工作，制定廠基層建設推進方案、工作運行和檢查考核方案，組織修訂完善管理制度、工作標準和檢查細則，組織規范建立各項基礎資料和管理視板，組織協調檢查評比和考核評價。

（4）各專業部門職責：各部門必須指定專人負責基層建設工作，積極協同企管部門做好基層建設工作。結合我廠實際，制定和完善本專業系統的推進方案、管理制度、工作標準和檢查考核細則，加強對本系統基層基礎工作的指導和培訓，督促工作落實。

領導小組下設基層建設推進辦公室，負責組織基層基礎管理的督辦和協調工作。

主任：

成員：各部門基層基礎管理人員

成立站隊標準化受控管理項目組，負責建立基層站隊標準化受控管理體系。項目組分核心組、協調組和觀摩組。

項目核心組成員：

項目協調組成員：

項目觀摩組成員：

六、幾點要求

（一）各部門和各單位要認真組織員工學習本方案，掌握方案的主要內容，務必使每一名員工清楚全廠的總體目標、主要工作內容及本單位、本班組、本崗位的基本任務。

（二）組織落實好本部門和本單位所承擔的責任、目標和任務，實際工作中要注意合作、交流與整體協調，杜絕工作中相互推諉、不負責任，確保基層基礎管理工作的順利開展。

（三）各部門和各單位要以本方案為基礎安排年度工作計劃，制定2009年基層建設實施方案。

七、本方案由企管法規科負責解釋。

八、本方案自下發之日起執行。

附件一、典型示范班組培育一覽表

篇7

 

績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升 

績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。 

篇8

1當前供電企業員工激勵存在的問題

當前，多數供電企業的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內容，造成了薪酬激勵結構不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓激勵方面，培訓對象單一，內容單調，缺乏專業培訓，導致員工專業知識和技術技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業當前面臨的重要課題。

2供電企業三維立體員工激勵方案

1構建體現崗位價值、績效貢獻和能力素質的薪酬激勵方案依據公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業績取酬、靠能力競爭的崗位績效工資制度。

崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎上，工資標準按照薪點數設定，發放額度依據點值核算。績效工資主要反映員工的工作業績和所做貢獻，發放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種。績效工資占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大。績效考核獎是定期發放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結果為依據。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設立專項獎勵，根據員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發放的工資項目。

實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質、工作業績作為薪酬分配的主要依據，各類人員薪酬分配關系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構建以業績、專業、全員為主體的績效考核激勵方案

依據期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發員工的工作積極性。因此，供電企業對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標）和定量（硬指標）的分析方法，對員工的工作態度、行為、效果以及對企業的貢獻和價值進行的考核和評價。

一是構建“業績考核體系”。將企業年度目標細化分解成多項關鍵業績指標，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結果作為年底各部門評先樹優、發放績效獎金的依據。二是構建“專業績效考核體系”。按照各部門管理職責，將公司級KPI從專業管理的角度分解落實到各部門，形成專業KPI。專業考核結果，作為日常獎金發放的依據。三是構建“全員績效考核體系”。各部門將負責的目標、指標、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協同推進。將年度的目標任務、重點工作、對標（業績）指標，分解到月度，逐月對責任部門和員工進行考核評價，考核評價結果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現。

業績、專業、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現對企業各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯動；另一方面實現部門和員工的雙激勵，能夠引導全員轉變作風，激發了員工潛能和企業活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構建全面覆蓋、內容豐富、形式多樣的培訓激勵方案

員工培訓是人力資源管理活動。供電企業要結合企業目標與員工目標，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓、崗位培訓、待崗培訓、職（執）業資格培訓等。

一是崗前培訓。培訓對象是新進人員，分為學習培訓和崗位實習。新入職員必須按照崗位規范要求，通過崗前培訓達到上崗條件，并經考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓。培訓對象是各層級員工，以脫產學習為主。高層管理人員脫產培訓國家產業政策、企業經營管理技能等；管理崗位人員和專業技術人員培訓新知識、新技術、新方法等。技能人員培訓新的操作技能等。三是待崗培訓。管理和技術崗位“兩無” 人員（無學歷、無職稱）和生產崗位“三無”人員（無學歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執）業資格培訓。按照國家有關規定和電力行業特點，從事國家實行就業準入工種的員工，必須獲得政府有關部門頒發的職（執）業資格證書后，如特種作業操作證、電工進網作業許可證等，才能上崗。

篇9

培訓目的：

更快適應公司

讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感

使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系

培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法

一、 新員工培訓程序

三、新員工培訓內容

1． 就職前培訓 （部門經理負責）

到職前：

 致新員工歡迎信 （人力資源部負責）

 讓本部門其他員工知道新員工的到來

 準備好新員工辦公場所、辦公用品

 準備好給新員工培訓的部門內訓資料

 為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師

 準備好布置給新員工的第一項工作任務

2． 部門崗位培訓 （部門經理負責）

到職后第一天：

 到人力資源部報到，進行新員工須知培訓（人力資源部負責）

 到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來

 介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城

 部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定

 新員工工作描述、職責要求

 討論新員工的第一項工作任務

 派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

到職后第五天：

 一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。

 對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標

 設定下次績效考核的時間

到職后第三十天

 部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表

到職后第九十天

 人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

3．公司整體培訓：（人力資源部負責--不定期）

 公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務

 公司政策與福利、公司相關程序、績效考核

 公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序

 公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題

四、 新員工培訓反饋與考核

 崗位培訓反饋表 （到職后一周內）

 公司整體培訓當場評估表 （培訓當天）

 公司整體培訓考核表 （培訓當天）

 新員工試用期內表現評估表 （到職后30天）

 新員工試用期績效考核表 （到職后90天）

 

五、新員工培訓教材

 各部門內訓教材

 新員工培訓須知

 公司整體培訓教材

六、新員工培訓項目實施方案

 首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度

 每個部門推薦本部門的培訓講師

 對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓

 給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料

 各部門從2003年1月開始實施部門新員工培訓方案

 每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格

 根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓

 在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓

七、部門新員工培訓所需表格

表格一 新員工部門崗位培訓

（到職后第一周部門填寫）

部門：

新員工姓名：

序號 培訓內容

完成確認（負責人簽名）

就職前培訓  讓本部門其他員工知道新員工的到來

 準備好新員工辦公場所、辦公用品

 準備好給新員工培訓的部門內訓資料

 為新員工指定工作導師

1 經理代表全體部門員工歡迎新員工到來、介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城

2 部門結構與功能介紹，部門內的特殊規定

3 新員工工作描述、職責要求，討論新員工的第一項工作任務

4 派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一天的午餐。

5 一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的問題。對新員工一周的表現作出評估。設定下次績效考核的時間（30天后）

談話記錄：

部門經理簽名：

日期：

表格二 新員工崗位培訓反饋表

（到職后新員工一周內填寫）

部門：

新員工姓名：

a) 你是否已了解部門的組織架構及部門功能？

是 否

b) 你是否已清晰了解自己的工作職責及崗位描述？

是 否

c) 你是否已熟悉公司大樓的情況？

是 否

d) 你是否已認識部門里所有的同事？

是 否

e) 你是否覺得部門崗位培訓有效果？

是 否

f) 你今后在工作中遇到問題，是否知道如何尋求幫助？

是 否

g) 你是否已接受了足夠的部門崗位培訓，并保證可以很好地完成任務？

是 否

h) 在崗位培訓中，可以改進的地方

i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培訓

表三 新員工試用期內表現評估表

（到職后30天部門填寫）

新員工姓名：

部門：

職位：

1． 你對新員工一個月內的工作表現的總體評價：

優-------- 良---------- 一般---------- 差----------

2． 新員工對公司的適應程度：

很好------ 好-------- 一般---------- 差-------------

3．新員工的工作能力：

優-------- 良------- 一般----------- 差---------------

篇10

企業內部績效考核有多種劃分方式：第一，按考核時間劃分，可以分為定期績效考核和不定期績效考核。定期績效考核可以根據企業經營現狀自由選擇一個月、一個季度、半年等時間段為考核時間段；不定期績效考核就不再選擇固定時間段進行考核，而是根據一定標準進行隨機時間考核，這種方式更能真實記錄工作人員的日常績效，也更能為定期績效考核提供重要的參考依據。第二，按考核內容劃分，可以分為特征導向型、行為導向型和結果導向型績效考核。特征導向型的考核重點在于考量員工的個人特點，如品性、工作能力、溝通能力等；行為導向型的考核重點是員工在工作過程中的方式方法；結果導向型的考核重點是員工工作完成的數量與質量。第三，按主觀和客觀劃分，可分為客觀績效考核和主觀績效考核。客觀績效考核是利用公司現有考核標準進行直接量化的績效考核；主管績效考核是由考核者根據一定的考核準則設計的考核體系對被考核人員進行主觀評價。

綜上所述，不同企業建立的內部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進卻是企業內部績效考核必須包含的內容，它是落實績效考核目標的具體表現。

（二）企業內部績效考核的意義

企業內部績效考核從本質上來看是一種針對企業內部人員工作過程的管理活動，它能將中長期工作目標分解為短期的工作指標，更有利于激勵員工完成既定的工作任務。其次，在企業人力資源管理工作中，績效考核是一個持續制定考核計劃、執行考核任務、修正考核體系不足之處的有機循環體。最后，內部績效考核與員工的實發工資直接關聯，不僅能促進企業與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發現工作漏洞并將其修補完善，最終達到員企雙贏。企業在設定員工薪酬時，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發放，更能提高員工的工作能力和積極性。

二、企業內部績效考核的難點

（一）考核目的不明確

現代企業大多建立起了內部績效考核機制，但大部分企業并不能完全發揮考核機制的作用。當下的企業績效考核模式一般為：工作分析、考核標準的確定與管理、績效考核過程管理和結果反饋等。但多數企業只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴重制約了績效考核作用的發揮。

（二）難以把握“企業整體”概念

企業內部績效考核往往是由企業人力資源部門主管，其他部門協助進行的，但很多企業將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現象會導致人力資源部門與其他部門之間產生隔閡，嚴重影響績效考核的真實性。從企業內部績效考核的根本目的來看，績效考核應該是整個公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進行付出努力。因此，企業要積極提高內部各部門對績效考核的“企業整體”理念，使績效考核工作落到實處，發揮實用。

（三）考核主觀性強

目前，企業的內部績效考核評價一般都具有很強的主觀性，考核結果也都是由評審部門進行保存和公布，被考核人員在考核結果公布前得不到自己考核成績的相關信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產生抵觸情緒，考核也就無法發揮原有的作用。甚至有些企業根本沒有清晰準確的考核標準，考核者大都根據主觀印象對被考核者進行評價，這就使績效考核受到個人喜好的嚴重影響。

（四）存在暗箱操作

當前，許多企業已經制定了明確的績效考核標準和考核工作流程，但是在實際考核過程中卻無法得到有效落實。一些企業平時不考核，或平時考核蒙混過關，僅在年終時組織相關領導對各部門成員進行績效考核，而且很多企業的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現象，使企業績效考核流于形式，從員工到領導都會產生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發揮其原有的作用。

三、企業內部績效考核的完善思路

（一）明確績效考核目標

企業內部績效考核首先要建立科學合理的績效考核目標，這個目標要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時間安排。要滿足以上條件，企業的考核部門就要積極主動地與企業其他部門進行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業人員工作現狀的績效考核目標和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達到激勵員工和促進員工進步的根本目的。

（二）制定健全的考核標準及方法

不同企業的經營管理現狀不同，其內部績效考核標準與方法也不同。因此，企業要根據考核對象和考核內容來選擇最科學的考核方案，具體應從以下幾方面進行考慮：第一，能真實體現考核目的；第二，能激勵被考核人員并對其工作起到積極引導作用；第三，能客觀公正地體現被考核者的工作績效；第四，考核方案科學可執行，易于操作。

（三）提高量化指標比重

為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現實績效與理想工作情況下的績效進行對比，將被考核的各項數據進行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。

（四）實施考核申訴制度

在企業進行績效考核工作時，難免出現被考核者對考核結果嚴重不認同的情況，為保證被考核者的正當權益并完善內部績效考核機制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負責這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個人意見，認真對待考核過程中出現的問題并及時解決。要以考核標準為依據，以事實為證據，對被考核者進行科學合理的考核。其次，要加強考核工作中的互動，當被考核者有疑問時要認真對待，及時解決。最后，要及時將考核申訴的進度及結果告知被考核者。如果是考核部門或考核機制出現的問題，要及時制定整改方案并落實；如果是被考核者出現的問題，要拿出切實的證據和合理的處理結果，使被考核者信服。