醫院績效考核方案模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇醫院績效考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、明確服務型醫院績效考核構建原則

(一)兼顧效益與公平原則

醫院根據業務和管理需要，將科室分成了外科系統、內科系統、醫技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個科室所需要的醫技水平、承擔的責任、風險程度、創造的效益等各不相同。在對不同科室設計績效考核方案時，既要綜合效益原則，也要結合各個科室的崗位難度和責任大小等，對績效考核的物質獎勵進行區分，例如，醫院的醫技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫院的設備為醫院創造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎勵權重要高于醫技科室，進而激勵臨床科室的工作積極性。另外，還要區分醫護人員之間的收入差距，充分體現出醫院的核心資源——醫生的價值，讓醫生成為醫院的核心競爭力。

(二)體現出服務目標原則

如火如荼地進行的醫療改革工作，讓看病難，看病貴和醫生不耐煩的狀態有所緩解，醫院本是服務機構，為人民群眾的健康體魄而服務，但是由于醫生工作量大，報酬與工作量不匹配等，使得醫生在面對病患時缺乏耐心，而病患在面對醫生時，又缺乏信任感，導致一邊是醫生在抱怨“加班加點，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫生在病患中的形象，也為了適應醫療改革的要求，服務型醫院在構建績效考核方案時，需要將醫護人員的服務能力和服務態度融入其中，從而引導醫護人員樹立服務意識，提高服務水平。

(三)達到激勵性效果原則

績效考核除了體現出公平公正性外，還需要體現出強有力的激勵效果。醫院對各個科室根據崗位職責、工作難度、風險和責任大小等，構建績效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫生和護士，各個科室之間的獎勵報酬，但也同樣也需要給予一個可觀的獎勵金額，讓表現特別優秀的科室，醫護人員，在豐厚的報酬下，能夠為了獲得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫療水平、科研水平和服務水平，從而推動服務型醫院的良好發展。

二、構建服務型醫院績效考核方案

(一)確定考核指標

醫院應將各個科室的主要崗位職責和要達到的管理目標進行明確，再邀請一批專業化、影響力高的專家，根據醫院對各個科室所提出的要求，進行指標的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標中，篩選出最能體現考核目標的各項指標，在總體指標明確之后，在對實現各個指標的分級指標進行細化，使各項指標具有可操作性和易于評分性，在初步指標確定后，經過反復的測試和總結，最終制定可以用于實踐的考核指標。

(二)確定考核

權重服務型醫院對各項指標的權重確定，需要根據績效考核設計原則，側重突出服務型醫院所需考查的指標重點，權重數值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領導或決策者全憑個人工作經驗來進行主觀性判斷，規避了決策的隨意性和部分風險問題。專家通過定性與定量相結合的措施，以更加科學的方法來明確各個科室和各個崗位的指標權重。

(三)制定考核

目標值醫院對各個科室的考核目標基于醫院對各個科室每年、每季度所制定的任務目標上，醫院根據各個科室的歷年完成數據、同等類型醫院各個科室的數據以及醫院管理局制定的指標，為各個科室制定一個總體完成計劃，然后再將各個計劃細分為季度，再從第一季度開始，將季度目標分解成月目標，待第一季度的月目標完成后，根據第一季度的月目標，調整第二季度的目標，以此類推，以動態化的目標制定方式，使目標更加接近于實際情況，從而使各個科室的醫護人員能夠在盡全力努力后，達到考核目標，獲得相應的考核獎勵。

篇2

SEM的考核（主要指競價廣告部分），就是檢測競價廣告的性價比，當然是結合競價關鍵詞與成交方面的比值。有得賺就投，陪錢就停。這個方法能很快提高現金流。起步時不可少。

SEO的績效考核，通常由以下步驟體現：

1、配合網絡編輯更好的提高搜索引擎的抓取網頁頁面數量定期與主編進行商討，針對目前個大搜索引擎，GOOGLE、BAIDU、SOSO、YAHOO、MSN，根據本周或者本月制定的新聞內容做頁面內部的優化，關鍵詞的選拔，搜索引擎的抓取算法是不斷改變的，分析、學習其他門戶網站或對手網站的頁面抓取數量和速度

2、以SEO的技術為基礎來審核稿件，篩選火熱稿件進行新聞推廣，提高訪問量和有效點擊量每張稿件里都有很多的關鍵詞在堆積，網絡編輯本身是不具備識別關鍵詞的能力，我們將配合網絡編輯識別和審核每張稿件的關鍵詞來做網站的權重，用關鍵詞來帶動網站的總體PR值。

3、配合營銷部門，地面推廣部門，網絡編輯更準更快的抓取本土新聞關鍵點或關鍵詞，再配合各部門炒作本土新聞，更準確的判斷熱門信息，讓更多信息轉載于婦科網，更大提高隱形外聯，配合網絡編輯編寫軟文，評論，摘要。本土關鍵詞與互聯網上的一些熱門關鍵詞有一定的區別，本土關鍵詞需要靠SEO引導網絡編輯來做，有必要的話要根網絡編輯進行溝通撰稿，給網絡編輯制定要炒作的本土新聞，SEO本身也要通過自身的能力給很多能帶來PR的外鏈論壇以及博客相關的新聞，要針對本土關鍵詞來選擇相關地址。

4、尋找高質量外鏈，跟更多的站長交流加盟整形美容網（以婦科網為例），提供有價值新聞，提高整形美容網的訪問量SEO會在部分知名的論壇或者網站中交換外鏈的文章已經論壇帖子，篩選有利于整形美容網PR值發展的網站，與其交換友情鏈接以及交換新聞內容。

5、提供科學的網絡推廣方法，引導婦科網更快、更容易達到新疆最大門戶站的目標。優化代碼，優化網站結構，優化新聞編輯結構SEO會配合技術部門，以SEO的眼光和方法來告訴技術部門如何對網站的圖片、代碼、來進行結構上的優化，猶豫關鍵字堆積不當會被搜索引擎不予收錄或者直接剔除，SEO會指導網絡編輯在新聞編輯中如何避免被搜索引擎剔除新聞。

6、提高網站自然排名，節省大量廣告費用，達到低成本高效率的目的。

首先作為婦科網的SEOER，我們會把自己當做婦科網的血液來創造整體的網站價值，我們會對網絡編輯進行一定的培訓，告訴他們一些基本的SEO方法，我們會站在婦科網的角度去考慮網站的整體發展，如何促進本土門戶網站的排名，比如說我們的目標是搜索“婦科炎癥門戶”我們要做首頁第一，我們就會協調各個部門去為這個自然排行做努力，要在本土、國內的門戶網站圈子里打造一定的知名度和推廣成分，這樣也可以帶動深圳本土的SEO文化，讓更多更優秀的人參與到同仁網來，更有力的去推廣婦科網，但這個需要一個比較長的過程，因人員、物力、資力而定如果外包給內地的SEO團隊，首先同仁網就要承擔一筆不小的推廣費用，因為SEO團隊的模式是依靠大量的SEO人緣進行地毯式推廣，他們手里也握著大量的外鏈，當然他們要為這些外鏈支付一定的外鏈費用，所以SEO團隊的費用自然也會提高，外包的SEO團隊他們不會給網絡編輯教課，更不可能隨時隨地的為同仁服務，不會考慮炒作新聞等等，只是為搜索引擎這部機器和亞心每年支付的費用而服務，一旦費用停止，隨之排名將會一落千丈。

7、分析訪問數據，及時調整頻道與文章的相關內容，使用戶更好的瀏覽站點。

分析對手數據，分析自身數據，分析網絡排名，分析當前熱門內容，帶領網絡編輯炒作當前事件，分析關鍵字密度。

8、新思想，

具有極高的敏感性，發現、吸收新思想，新技術，應用于我們自身。吸取周邊門戶網站的炒作方法等，來體現工作量和工作評估，要經過整形美容網正式上線后才能進行正式工作。

9、SEO績效考核，參考指數：

（1）IP量

（2）PV量

（3）自然排行

（4）新聞點擊對比

（5）PR值

（6）Alex排名

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一、考核原則

結合相應崗位職責及工作完成情況，對不同職稱層級、工作崗位、班次的護理人員給予不同的系數，同時結合護理工作質量、服務質量對在崗護士進行量化考核，根據實際工作動態管理分配系數，獎懲罰劣，最大限度地調動護理人員工作積極性。

二、考核內容

考核內容包括護理工作量、護理質控等方面。

三、考核方法

工作量分（班次分）：白班5分（a班），小夜班6分（p班），大夜班（7分），搭班6分，休息時間送病人根據時間段算分。

工齡分：工齡*0.1。入院當年工齡分為0，次年為0.2，以此類推；

臨時聘用護士崗位也計入工齡，（以入院時間開始計算，中途請長假者不算。）

系數：科室不分臨時聘用或正式聘用護士。入科時有護士執業證書的護士，所有考核通過（含護理部及科室考核），試用期半年年后系數1.0;入科時無護士執業證書或應屆畢業生，所有考核通過，試用期半年后如取得執業證書并能單獨值班者1.0，未取得執業證書或不能獨立勝任工作的0.5;新護士一年內未通過考核者，降系數至0.5直至考核通過為止。其他護士系數1.0。

職稱：工資體現。

職務：護士長1.3，副護士長1.1，未擔任職務的護士1.0。

獎勵：（按獎懲條例）

懲罰：（按獎懲條例）

質控扣款:（醫院質控和護理部質控扣款）

四、核算方法

1.個人績效分=工作量分（工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工齡分）╳系數╳職務╳職稱。

2.個人獎金=護理組獎金總數∕護理組績效總分╳個人績效總分。

3.實發獎金=個人獎金-懲罰及質控扣款+獎勵

五、護士工作獎懲條例

（一）懲罰條例

1.勞動紀律

上班遲到或早退扣5元，遲到15分鐘30元，30分鐘以上

曠工，以科鐘為準，一小時以上除扣款外并按曠工處理上報醫院。上班時間未向護士長請假擅自離崗參照早退處罰辦法。搭班不在科內聽班按脫崗處理，一次300元。

未經護士長同意，擅自換班一次扣100元；

擅自換班或請他人頂班造成脫班雙方扣200元（書面請假），不服從科主任應急調配扣100元。

上班干私活（打電話閑談、戴耳機聽音樂、手機上網、洗頭洗澡、帶小孩上班、看小說、聊天等）一次扣10元。

上班時間在護士站睡覺一次扣10元，在值班室或其他地方睡覺扣20元。

在辦公場所高聲談笑，引起投訴一次扣10元。

2.儀表與服務態度

上班著裝不整齊（披肩發、戴耳釘耳環、戴手腳鏈、戴戒指、留長指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等），科內質控一次扣10元，護理部質控一次扣20元，上班時間吃早餐扣10元。

與病人或家屬吵架一次扣10元，由于工作失誤而影響護理質量造成醫療糾紛者一次扣60元（造成醫療損失者按醫院法律條例處罰）。

病人或家屬投訴護士態度不好，經核實無誤一次扣20元。

工作人員上班時相互吵架，雙方各扣50元，無理取鬧罵人者加扣20元。

3.工作質量

未進行財產交接雙方各扣10元，發生財產數目不清造成遺失者，追究當事人責任，并按財產損失金額10％賠付（100元之內財產按實際數扣除，100元以上財產，則按100元+超出百元的部分再按10％賠付）。

未進行床邊交接班，交接班未查看病人雙方各扣10元∕次。

違反操作規程一次扣10元，因違反操作規程或護理工作常規和制度，發生護理安全意外事件如管道脫落、窒息、輸液外滲等按情節輕重扣10元不等，并上報護理部。

護理記錄中有違反書寫原則現象每處扣5元；

護理文書涂刮一處扣2元；

未及時書寫護理記錄或轉抄不及時造成病歷上交延誤扣6元，造成醫療糾紛者一次扣20元；

醫囑未及時簽名每處扣2元，造成醫療糾紛者扣20元；

醫囑錄入錯誤且在核對時未及時發現一次扣第一責任人10元、相關責任人各扣6元，每班下班前不查對醫囑或未查對出錯誤者扣10元；

護理部護理文書質控檢查發現問題，扣相關責任人10元∕處。

各種登記表記錄不符合要求每處扣2元，各班工作職責未按要求及時完成每次每處扣2元。

發生一般差錯每例扣60元，發生嚴重差錯每例扣100元，并上報護理部。造成科室或病人的經濟損失的由責任人個人承擔。發生差錯主動上報的扣罰減半，隱瞞不報的扣罰加倍。護理部月質控檢查中所發現問題涉及到個人的，每人次扣10元。

業務理論考試低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，（包括院內和科內考核），醫院操作考試不及格或補考一次扣20元。

無故未參加醫院組織的業務學習每次扣20元。

質控員未履行單月質控職責扣10元。

新護士導師為履行指導職責扣除當月津貼20元；

如指導的新護士當月考核成績不及格每項扣10元。

（二）獎懲條例

參加護理部業務考試，理論成績90分（含）以上，操作95分（含）以上獎勵10元，100分獎勵30元。

滿意度測評（醫院及科內）受病人或家屬書面表揚者每票加10元，個人收到錦旗或表揚信加100元。

及時發現問題，避免差錯事故發生者每例加10元。

第一作者在省級刊上每篇加10元，核心期刊每篇加20元，發表專著加30元；

主持國家級課題每項加40元，主持省級課題每項加30元，主持市級課題（含校級課題）每項加20元。（護士長不參與此項獎勵）

受科室委派參加院內或院外比賽者，加40元，比賽獲獎再按等級獎勵；

院內一等獎加160元，二等獎加100元，三等獎加60元；

院外一等獎加200元，二等獎加140，三等獎加100元。

全年夜班總數排名本病區前三位的每人加50元。

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一、引言

隨著公立醫院改革的持續深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應公立醫院重大改革和持續發展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫院工作效率和服務質量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優質醫療服務作為公立醫院的核心來加速發展。

二、公立醫院常用績效考核方法

目前在績效管理主要采用方法包括：目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法、360度績效考評法等。隨著經濟體制改革不斷深入，公立醫院應對現有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應新醫改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標準、目標、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現代化醫院績效管理制度進行建立和完善。

（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰略目標，并將其轉化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標，這種考核體系作為具有執行基礎、可靠性強的業績管理體系，其中所包括的各類指標主要針對不同時段進行實現狀況的考核，進一步確保戰略目標實現，另外進行績效考核管理時，精細化監測、信息化導航、常規化運行是成功的關鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將公立醫院的戰略發展目標轉化為具有可行性的目標值和衡量指標，同時可以與其他績效考核管理方法相結合，對多項考核相結合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。

（二）關鍵業績指標法此考核方法是通過管理指標量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫院戰略目標實現的關鍵因素進行歸納和提取，對內部流程的關鍵參數進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰略目標進行分解，成為績效管理量化指標的重要工具和衡量標準。另外指標數據來源應具有易操作性、準確性，應確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標選取應遵循少而精，具體化及可量化的原則。

（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領導、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。

三、公立醫院績效方案設計需要注意的幾點問題

（一）結合實際情況分開設計、整體考慮在公立醫院經濟運行管理中，績效方案的設定如同整個醫院的風向標，起著至關重要的作用。而運營管理中管理體系比較復雜，因此在實際績效考核方案設計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫院的現實情況，并對公立醫院的短期和長期戰略發展目標、不同類型科室績效指標間的平衡進行充分考慮，單獨分類設計后仍要以整體來規劃，使方案具有平衡性。

（二）方案框架構建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關鍵績效指標法作為基礎工具，針對科室崗位工作強度、工作風險、以及效益等綜合考核進行相應考核指標的設置，同時對各項二級關鍵指標進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標，對各職能部門進行各項管理指標的設計，強調了科室的全面發展。在重點學科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領導、下級職屬三方相結合共同進行。

（三）根據醫院規模確定工作小組績效方案設計初期首先需要根據醫院規模以及針對績效管理目標，對績效管理組織機構進行建立并細化。大規模醫院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術小組四個方面的績效管理組織。小規模醫院可以設立一個績效核算部門即可。

四、具體的指標設計

在績效考核方案設計中，首先設計基礎為關鍵績效指標法，各級評價指標的篩選主要根據有關的專業理論和實踐經驗，全面分析所有可能使用的評價指標后，一級績效考核指標有效劃分為：工作量考核、崗位風險考核、成本核算績效考核、效率指標考核和綜合考核。

（一）工作量考核結合臨床科室的不同特點，通過關鍵績效指標法的運用，對影響科室工作量績效的二級關鍵性指標或者醫院管理層注重的某些指標進行提取，不同科室的考核依據主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數；手術量和手術等級；各自科室所規定考核項目等。

（二）崗位風險考核在業務科室工作人員對崗位職責中，崗位風險考核績效根據醫療風險系數×人均標準×科室實有人數進行計算。其中上一年度醫院醫療質量委員會確定的科室風險考核系數為醫療風險系數。

（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據科室成本核算結果，科室績效勞務根據績效考核比進行計算。在醫技科室成本核算中可以結合科室前兩年實際成本率水平和年度目標任務指標，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應根據此實際成本節約額的10%對科室進行獎勵。

（四）效率指標考核影響科室效率績效的二級關鍵性指標可通過關鍵績效指標法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結合質控部門進行數據關聯考核。

（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業務科室的績效考核，通過四個維度指標的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內部運營質量、財務、病人滿意度、學習成長等管理指標，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設定和執行，堅持按勞分配，以及采用醫院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫院績效考核的具體內容相結合，根據各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫療、貢獻大小、技術、服務質量等進行職工績效分配，使優績優酬、多勞多得的分配原則得以充分體現。

五、績效考核方案總結

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為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據;

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則;

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、試用期內,尚未轉正員工

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別考核時間復核時間考核終定時間

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

轉正考核按公司招聘調配制度執行

晉升考核按公司內部晉升制度執行

注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核

分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁

分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁

分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁

考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核

職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁

分公司副總經理以下人員的考核

部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理

部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定

技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定

注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管(高于員工兩級)最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表;其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目職位類別經營管理類職能管理類技術類

業績考核約占70%50%40%

能力考核約占15%30%30%

態度考核約占15%20%30%

員工考核總得分=業績分+能力分+態度分

八、考核表

1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級特優秀優秀中等有待提高急需提高

考核總分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應，對比效應，平均化等)，考核結果經過除權處理實行部門(分公司)比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數5%

優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數15%

中等人數：占本部門(分公司)員工總數65%

有待提高人數：約占本部門(分公司)員工總數10%

急需提高人數：約占本部門(分公司)員工總數5%

注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、間接主管復核：間接主管(高于員工二級)對考核結果評估，并最后認定。

補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調;如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.

④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

①崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

②若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

①該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。

②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系;如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

十三、附則

篇6

[摘要]近年來，隨著醫療改革的不斷深化，各種體制的醫院的競爭日益激烈，為了保證醫院的生存和發展，必須積極轉變管理理念，創新管理模式。而績效考核管理在醫院管理中的作用日益凸顯。績效考核管理是提升醫院管理水平的重要方式，可有效促進醫院核心競爭力的提高。該研究基于績效管理的內涵，根據當前績效考核管理實施的現狀，設計出科學合理的績效考評體系，并提出相應的管理措施。

[

關鍵詞 ]醫院；績效考核體系；設計；管理措施

[中圖分類號]R197[文獻標識碼]A[文章編號]1672-5654（2015）02（c）-0149-02

Analysis of Hospital Performance Evaluation System Design and Management

Measures

YANG Hongguang

Medical Department Of The Second Artillery General Hospital PLA，Beijing，100088 China

[Abstract]In recent years， with the deepening reform of medical treatment， all kinds of system of the hospital competition is increasingly fierce， in order to assure the survival and development of hospital， must actively change management ideas， innovative management model.But the role of performance appraisal management in hospital management increasingly prominent.Performance appraisal management is the most important way to enhance the level of hospital management， can effectively improve hospital core competence.

[Key words] Hospital；Performance Evaluation System；Design；Management measures

[作者簡介]楊洪廣（1972.2-），男，吉林長春人，本科，主治醫師，醫療管理。

新時期，我國醫院面臨著多種體制醫療機構并存的現狀，隨著醫療改革的推進，醫院不僅要保證自身持續的經濟效益，還必須擔負一定的社會效益，加大了醫院的管理難度[1]。所以，醫院必須積極創新管理模式，強化績效管理，提升自身的競爭力[2]。而醫院要如何設計和自身發展相適應的績效考核管理體系，成為醫院管理研究中的一個重要課題。

1 醫院績效管理的內涵

對于醫院而言，因其特殊性，績效管理就是醫院或員工為實現其發展目標，通過實施特定的程序和制度，以實現兩者的目標[3]。從醫院管理視角看，績效的作用就是系統、全面的反映出員工的工作效率和質量[4]。績效考核不僅僅是一種人力資源管理方式，還是一種重要的具體的管理工具。對于醫院而言，績效考核的根本目的就是達成醫院既有目標，并充分調動所有員工的工作積極性和主動性，促進員工工作能力的提升，提高人力資源的利用效率，最終強化醫院的核心競爭力，以增強市場競爭優勢。

2 當前醫院績效考核中存在的問題

2.1 績效考核體系不完善

目前，一些醫院的績效考核體系不夠規范，未把績效工資考核制度提升到戰略高度，未體現醫院的發展目標和要求。單純的把考核當成醫院內部效益分配和提升收入的方式，會對員工產生錯誤的影響，而直接影響到醫院的服務和醫療水平，增加患者的經濟負擔，大幅降低醫療滿意度，給醫院帶來極大的負面效應，進而影響到醫院的經濟效益和社會效益。

2.2 考核指標不科學

科學合理的績效考核指標是提升績效管理質量的前提條件。一些醫院沒有建立系統、全面的績效考核指標，只關注財務指標和業績指標。對經濟和業績指標過于關注會影響醫院的整體發展，且與醫院的發展目標無法契合，直接影響到醫院運營管理的效率。同時，由于考核指標未明確，會影響員工的責任感，降低員工工作的主動性和積極性[5]。

2.3 考核方法不正確

如果考核方法不正確，則很難實現績效管理應有的效果。大部分醫院重結果，輕過程，使得員工不能積極主動的工作；且績效考核一般由財務人員來計算和分析的，對于臨床實際的績效卻沒有真正的考評。當績效出現不平衡時，沒有有效的途徑來解決，影響績效管理的有效性。

3 醫院績效考核評估體系的設計

3.1 績效考核設計的基本原則

醫院建立科學合理的績效管理考評體系應遵循這3個原則：①戰略導向，醫院要明晰發展戰略，分解戰略到各個科室，結合員工的實際情況，以醫院總體發展戰略為導向；②目標管理，將醫院的發展戰略進行分段管理，比如：短期、長期及中期目標。通過目標的分段，讓醫院的全體員工積極的參與進來，將戰略目標深入到每個人的思想內心，形成醫院的核心目標和價值觀；③公平公開，在實施績效考核中，要公平公開開展，并征詢員工的意見，讓員工積極參與到考核中。

3.2 績效管理考核評估體系的構建

創建科學合理的績效考核指標：首先，應該制定和分解醫院的戰略發展目標，根據目標，分階段建設，突出各個階段的重點；其次，要重視財務指標，醫院的發展需要經濟的支持，所以要將財務指標納入到績效考核中，并進行科學的融合，以增強醫院的發展實力；再次，要設計出相關的考核指標，并引入非財務指標，可應用BSC將財務和非財務指標有機的結合起來。醫院在設計考核指標過程中，還應該重視非財務指標的設立，可從患者、內部管理、學習及教育發展等方面來進行績效考核；最后，還應該將關鍵性的因素轉化成績效考核的指標，通過對比關鍵性指標和醫院的目標，對員工進行系統全面的績效考核。

確立績效考核的崗位系統：醫院可根據各個科室的實際情況、工作量、技術量及權責風險等方面，設立崗位系統，并制定相應的系數，包括：①臨床類，該類型的工作量高，強度大，且風險承擔力度重，技術含量較高，主要負責醫院的重要學科建設；②護理類，該崗位的工作量較多，且強度大，操作項目較為繁多，但其技術含量相對較弱；③醫技類，該類型的崗位工作量高，強度大，且技術量高，對醫療設備的依賴性較強，還需要配合臨床崗位；④藥劑類，主要負責醫院的醫療器材、藥品采購和供應，并提供藥品相關的咨詢工作，該類型崗位需要高度的責任心；⑤后勤類，主要為醫院各科室、各部門提供必需的后勤服務和保障，擔負醫院行政管理工作。

選定考核指標和設計權重：在設計完績效考核崗位后，應根據醫院的實際情況和發展目標，確立各個崗位的考核指標，包括：①財務指標，有業務增長、業務收支及資產周轉率；②客戶滿意度指標，有患者滿意度和服務投訴；③內部流程指標，有醫療規范、醫療質量、制度執行情況等；④學習指標：有參與培訓的次數、先進技術的引進及科研成就等。

4 績效考核的管理措施

4.1 建立健全績效考核管理制度

為有效管理績效考核的實施，醫院應建立一個專門的考核部門，負責醫院績效的全面考核，為醫院的考核進行指導[6]。同時，還應建立健全績效考核的管理制度，包括醫院的業務流程、內部分配及權責關系等方面，可將有關政策和員工的績效進行結合，比如：福利、薪資及晉升評優等。健全完善的制度是提高績效考核管理水平的基礎。

4.2 強化績效考核的技能培訓

為有效實施績效管理，必須對醫院全體員工進行有效的宣傳和培訓，只有當所有人員真正理解績效考核和管理的意義，認識績效管理的重要性，才能給予成分的配合，促進績效管理考核體系的完善。在培訓過程中，要對容易忽略的問題開展專項培訓，要讓員工認識到，績效考核是整個醫院的大事，必須積極、配合參與；績效考核是作為調薪、評優、晉升等方面的主要參考。

4.3 加強績效考核的日常管理

要重視員工的參與度，要建立科學合理的激勵機制，堅持以人為本，以充分調動員工的工作積極性和主動性為目的。每個科室可根據自身情況設置目標，以激勵每個員工，激發他們的工作激情。績效考核體系的建立有利于強化員工和管理人員的有效溝通，以創造和諧的氛圍。另外，醫院應強化自身的信息化建設，以提高績效管理體系的日常運行效率，并促進績效考核質量的提升。

5 結語

隨著社會經濟的不斷發展，人們生活水平得到顯著提高，人們對醫療衛生服務的質量提出了更高的要求，為醫院的管理和發展提出了新的挑戰。因此，醫院應該加強內部管理，建立科學合理的績效管理體系，強化績效考核的力度，促進人力資源管理的效率的提高，進一步提升醫院管理水平，實現醫院穩定、可持續發展。

[

參考文獻]

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[2]王瑤．我國公立醫院績效評價體系設計研究[D]．青島科技大學，2012，6（16）：21-22.

[3]錢鐵勇.醫院績效考評分配的研究與實踐[J]．醫院管理，2011，25（5）：38-39.

篇7

關鍵績效指標法(KPI)是設計績效考核體系的一種重要方法。關鍵績效指標法是將績效考核指標的設置與醫院的戰略目標緊密聯系，通過對醫院內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標式量化管理指標———合理、科學的醫務人員績效考核指標［1］。應用關鍵績效指標法需要在醫院整體戰略目標的指導下，找到醫院的工作重點，找出這些重點的關鍵性指標，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，形成醫院級KPI、部門級KPI及各崗位的工作業績衡量指標，從而確定評價指標體系［2］。

2醫院績效考核的關鍵性指標

2．1經濟效益指標

經濟效益指標一直以來都是醫院績效考核的重點。醫院要發展離不開經濟效益，考核科室經濟效益，有利于提高員工工作積極性，節約醫院成本。我院經濟效益指標主要涉及分娩量、手術費收入、出院人數、手術例數等。

2．2工作效率指標

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用總床日數/同期出院人數。為響應政府關于縮短平均住院日的政策，我院把平均住院日指標納入科室績效考核方案，以近幾年平均住院日為參考，鼓勵各科室根據自身情況縮短平均住院日，這有助于充分利用現有的醫療資源，提高醫院整體運行效率，是醫院發展的大勢所趨。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段時間內，實際占用的總床日數與實際開放的總床日數之比。為提高病床使用效率，保證病人收治，我院進行科室績效考核時，將病床使用率考慮進去。病床使用率應控制在一定范圍內，若病床使用率過低，則反映醫療資源沒有得到充分利用;若病床使用率過高，則會降低患者住院條件。平均住院日和床位使用率納入病區績效考核方案，對加快病床周轉、提高醫院資源的使用效率具有重要意義。

3各類科室的績效考核方案

3．1產科績效考核指標

產科績效考核指標包括:分娩量、生理產后平均住院日、剖宮產后平均住院日、床位使用率。由于產科住院病人有生理產和剖宮產的住院日不同，因此需分別將兩種情況的平均住院日進行考核。分娩量是產科績效考核的傳統數量指標，床位使用率則是為加快病床周轉、提高病人收治效率的新的關鍵性指標。具體考核方法如下:(1)根據醫院近3年的分娩量，計算產科各病區分娩量考核值。我院產科6個病區劃分為3個病區組，按病區組進行績效考核，每個病區組的分娩量考核值為330人，按比考核值增加人次數獎勵醫生組。(2)生理產產后平均住院日考核標準為4天，剖宮產產后平均住院日考核標準為6天，各按縮短天數獎勵醫生組。(3)各病區組床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(4)計劃生育病區與產科病區醫療性質不同，其績效考核指標包括出院人數、平均住院日、床位使用率3項指標。設置出院人數考核值275天，根據增加人次數獎勵醫生組;平均住院日考核值為6．39天，按照比考核值縮短的天數獎勵醫生組;床位使用率考核獎勵辦法與產科相同。

3．2婦科績效考核指標

婦科績效考核指標包括:術前平均住院日、術后平均住院日、出院者平均住院日、病區手術費收入、床位使用率、補償性考核指標(宮外孕例數、化療例數)、惡性腫瘤手術例數。根據婦科的實際住院情況，其平均住院日主要考核術前平均住院日、術后平均住院日和出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)各婦科病區術前平均住院日大于等于3日，不予獎勵，按術前平均住院日縮短天數給予獎勵。(2)各婦科病區術后平均住院日大于等于考核值，不予獎勵，按術后平均住院日縮短天數給予獎勵。術后平均住院日考核值根據近3年術后平均住院日確定。(3)出院者平均住院日同樣按出院者平均住院考核值考核，根據縮短天數給予獎勵。(4)婦科經濟效益績效考核采用病區手術費收入指標，按手術費收入提成獎勵科室。(5)惡性腫瘤手術例數主要作為專業學術性考核指標，鼓勵醫生組提高疑難手術水平。惡性腫瘤手術主要包括宮頸癌、內膜癌、卵巢癌、輸卵管癌、子宮體癌、乳腺癌、浸潤癌等。(6)宮外孕例數和化療例數為婦科補償性績效考核指標，根據數量給予獎勵。由于婦科治療此類患者會影響到其他績效考核指標結果，所以宮外孕例數和化療例數作為績效考核指標，用于補償婦科科室。(7)各項考核獎勵加總后，根據各病區床位使用率計算最終獎勵。若床位使用率很低，則獎勵相應調減。

3．3兒科績效考核指標

兒科績效考核指標包括:出院人數、床位使用率、出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)根據近3年兒科出院人數，計算出院人數考核值，新生兒科出院人數考核值為165人，普通兒科出院人數考核值為62人，根據增加人次數獎勵醫生組。(2)床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(3)新生兒科出院者平均住院日考核值為7．29天，普通兒科出院者平均住院日考核值為9．5天，按縮短天數獎勵醫生組。(4)關于極超低出生體重兒的特殊情形。隨著新生兒醫學診療技術的發展，極低、超低出生體重兒的存活率和住院率顯著提高，其平均住院日達到30多天。極超低出生體重兒的平均住院日會顯著拉高兒科的出院者平均住院日，為了績效考核的公平起見，體重低于1250g的極低、超低出生體重兒的住院日不計入到平均住院日中。

4實施效果

自實施新的績效考核方案以來，醫務人員服務的積極性和主動性不斷提高，醫院醫療質量和服務效率不斷提升。醫務人員的關注對象由過去的收入、成本轉變為對醫療質量、工作效率、服務流程的關注，促進了醫院各項工作良性發展，促進了醫院完成核心工作指標。新的績效考核方案實施后，醫院出院人數、分娩量、手術例數不斷增加，平均住院日逐漸下降，病床使用率得到明顯改善。新的績效考核方案實施前后的指標變化如下。

4．1產科績效考核指標值變化

新的產科績效考核方案實施后，產科分娩量大幅上升，床位使用率也相應提高，但由于產科績效考核方案中對床位使用率的控制范圍是90%～110%，2013年產科的床位使用率為105．87%，控制在合理水平。生理產后和剖宮產后平均住院日縮短加快我院產房病床周轉，提高收治病人效率起到了至關重要的作用.

4．2婦科績效考核指標值變化

婦科出院者平均住院日明顯縮短，不僅提高了科室的資源周轉效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院將手術前的檢查統一在門診進行，根據術前檢查情況安排患者住院，加之婦科績效考核的激勵作用，術前平均住院日從2012年的3．38天縮短至2013年的1．96天。婦科科室員工積極提高病區服務效率，術后平均住院日也由2011年的5．67天逐步縮短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的婦科績效考核方案開始實施時，尚未將床位使用率指標列入其內，因此實施初期婦科科室重點關注了平均住院日、手術工作量等考核指標，使得床位使用率偏離了控制范圍。隨后，我院及時對婦科績效考核方案進行調整，將床位使用率作為婦科績效考核指標之一。調整后，婦科床位使用率恢復到合理范圍內。

4．3兒科績效考核指標值變化

兒科的績效考核指標中，出院人數由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天縮短至5．75天。兒科床位使用率2013年為127．39%，其中新生兒科的床位使用率近兩年較高，主要由于我院產科分娩量迅速增長，使新生兒住院人數也大幅增加.

5醫院績效考核的進一步探索

5．1完善績效考核指標體系

從長遠看，醫院績效考核不僅要關注經濟效益和工作效率等財務統計指標，還要將患者滿意度、新項目開展情況、科研成果等因素考慮進來，硬軟并濟，經濟效益與社會效益并重［3］。完善醫院績效考核指標體系，綜合考慮各種績效的影響因素，制定嚴謹的關鍵性考核指標。一是指標體系與醫院的戰略規劃、年度計劃相結合;二是財務指標與非財務指標相結合，定量與定性相結合，不僅關注數量和效益，更要關注背后的技術、科研創新、質量和效率［4］。

5．2確保績效考核溝通反饋

醫院績效考核過程中，要不斷進行管理者與醫務人員之間的有效溝通。制定績效考核指標體系需充分考慮被考核者的意見。關鍵性指標的確定，需要管理者與被考核者共同決策。通過及時充分的溝通反饋，使醫務人員明確績效考核的目的和內容，激發醫務人員工作積極性［5］。

5．3堅持績效考核穩中求進

醫院進行績效考核的目的是促進醫院整體發展，發揮自身的社會公益性作用。績效考核不是為了達到某種巔峰，而是要維持醫院健康發展，指標值不是越多越好，也不是越低越好。在制定績效考核體系和考核值時，不能懷著躍進急躁的心態，而要從大局出發，從醫院實際情況出發，科學合理地制定醫院績效管理政策。

作者:王琪 單位:南京市婦幼保健院

參考文獻:

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2何雅靜，吳思洋，孫靜．公立醫院績效考核方法研究［J］．中國衛生經濟，2013，32(6):79－81．

篇8

目前，績效考核體系已經廣泛應用于醫療衛生體系中。其考核的內容主要以德、能、勤、績為主，考核形式主要以單位年度目標和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領導班子考核為主。由于在醫療系統中，以往傳統的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標準和公允度，以及科學性，無法達到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監督和約束的作用，而且還能夠使醫院醫療技術水平和服務質量得到進一步提高。

一、醫院績效考核的重要性

由于醫療質量是績效評估和醫院履行責任的關鍵，醫療質量一旦被忽視，醫院就會失去生存的資本。因此，在新醫改政策下通過設計和應用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫療質量管理，確保在醫療質量和安全下，降低醫院總成本，減輕病人就醫包袱。除此之外，在醫院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫院薄弱環節進行調整，最終獲得經濟和社會效益。

二、新醫改政策下醫院績效考核的設計

（一）設計標準

在新醫改政策下，對績效考核的設計必須遵循社會公益性和客觀性的標準，在非財務指標的形勢下，達到醫療服務水平，并根據實際考核情況明確醫務工作者是否達到醫院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標準，由于不同崗位的醫務工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標準進行考核，并根據醫院實際發展情況，對考核標準做出及時修改與完善，確保在連續時間內，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標準，由于醫院新醫改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫院績效考核流程設計

醫院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫院績效考核流程設計

根據上圖所示，首先，醫院績效計劃主要從確定發展目標和行動計劃為主。將醫院發展戰略目標任務分別細化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫院績效輔導關鍵，實施與管理環節涉及每一個員工實施和執行任務，以及提高醫療技術等情況。相關領導通過對醫務工作者的工作情況進行觀察和記錄，為績效考核環節提供依據，并根據潛在問題不斷溝通做出反饋和指導；再次，進行績效評估，通過將關鍵指標作為評估標準，從醫院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環節，因此，該環節關系著整個績效管理的成敗；最后，績效反饋面談，將評估結果進行反饋應用于醫務員工的薪酬和職位變動等分配中，實現醫院全方位的綜合管理，使醫院服務效率和質量、醫療技術水平，以及患者對醫院的信任度得到提高。

（三）醫院績效考核方法和實際方案設計

在新醫改政策下，醫院績效考核可以根據每個科室實際工作情況，采取目標參照法和扣分法、區間法和加分法，以及比較法進行評分。其中，目標參照法能夠超過滿分，在1個目標值下，通過目標值和指標進行對比，通過采用比例系數×100獲得指標；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標值，扣分量和扣分分值標準下，以指標值變化為依據，根據考核標準進行指標扣分；而區間法由于該考核方式能夠對分數范圍進行靈活的設定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標值以4個和6個區間分別進行區分，并設定對應的得分標準。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫療預防機構和還未住院的患者而設立，總分值以1000分為依據，由醫院中層及中層以上領導組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫療賠償、病人滿意度、門診質量和藥占比等項目，根據醫院戰略目標進行每年績效考核指標調整，并每月完成實際考核，其結果通過績效考核系統自動給出分值，醫院領導根據結果與醫務工作者薪酬、晉升、以及評優相聯系，達到加強和改善醫療工作的醫德和責任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫院科室門診績效考核

三、實際運行實證調查分析

在新醫改政策下，新的醫院績效考核自實施以來，共有580名醫務工作者參與了實證調查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調查問卷進行統計得知，其滿意度占57%以上，占全醫院總工作者的一半以上。對醫院績效考核先進滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫院工作者認同績效考核存在科學性和可靠性、客觀性和先進性、一致性和公平性。而對醫療工作者滿意業績和工資評價只占43%左右；對業績發展機會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯系在一起，同時醫療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯系的認識，因而影響綜合評價結果。因此，新設計的績效考核必須嚴格與工作者薪酬及晉升發展緊密聯系在一起，上級領導必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫務工作者的工作效率與質量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫務工作者開展新業務和新醫療技術水平的動力，使醫院在可持續發展的同時實現雙效益收獲。

綜上所述，醫院根據自身實際情況構建一套科學合理的績效考核體系，在完善醫院內部實際運行的前提下，使醫院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機制的作用，多勞多得、優績優酬。在滿足人們醫療需求和提高醫療技術水平，通過落實績效考核起到監督和約束力，改善醫療質量和醫療服務等方面，降低醫療成本和病人就醫包袱，保證醫院業務增長的同時，醫務工作者的學習能力和創新能力，以及對醫療工作的熱情得到激勵。

篇9

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0057-03

近年來，隨著醫療事業的不斷發展，醫保與農村合作醫療的全面鋪開，“一床難求”已成為省會各大醫院“看病難”的一個普遍現象。作為湖南省腫瘤專科醫院，我院擔負著全省腫瘤防治的重任，每年新增癌癥患者10多萬人，患者住院排隊等候現象日趨嚴重。為緩解患者住院難問題，提高醫院床位使用率和周轉率，較大幅度降低腫瘤患者的醫療費用，減輕患者的經濟壓力，我院進行了認真調研和論證，于2011年開設了日間治療中心，主要收治那些情況較好、需要治療又可以不住院的惡性腫瘤患者。

一、日間化療病房基本情況及診療模式

我院日間治療中心是以日間化療病房為基礎，包括門急診留觀、家庭病床的一個綜合性的治療區。中心計劃配備醫務人員7名，護理人員11名。日間化療病房擁有正規病床48張，治療躺椅10張。較高級的床位還有獨立衛生間、電視機等設施。患者白天治療、晚上回家，不占固定床位。由于床位費便宜、日間治療項目規范，患者人均費用比住院患者下降5 000余元，住院日降至3天左右。日間治療中心的開設，不僅為患者提供了治療便利，而且有效降低了醫療費用，縮短了治療等候時間，患者們紛紛稱贊為醫院的“惠民工程”。目前，繼日間化療病房后醫院又開設了日間放療病房。日間治療中心能夠不斷發展，實現“患者、醫院、社會”多贏的效果，得益于醫院管理水平的不斷提升，特別是與醫院績效管理水平不斷提高分不開的。

二、日間化療病房績效考核模式演變

日間化療病房成立之初，醫院考慮到其特殊性，為科室設立了單獨的護理單元，按標準配備了護理人員，但沒有配備單獨的醫師。醫院規定，每個內科病房須派一名醫師到日間化療病房協助工作。自2011年病房成立至今，該科室的績效分配方式經歷了三次調整。

1.收支節余分配方式嚴重制約日間化療病房的發展。日間化療病房成立時，醫院的收入分配是采用傳統的收支節余方式。即將科室當期取得的門診、住院醫藥總收入按照一定比例分配后作為計算該科室獎金的收入，科室獎金=[（計獎收入-成本-收益計劃）×獎勵系數]×0.7。

收支節余方式由于過分強調經濟指標，易造成醫院一味追求高收入、高增長，加重了患者的就醫負擔，也加劇了醫院內部的矛盾。這種收入分配模式對于醫療業務剛起步、住院患者人均費用偏低的日間化療病房來說是極不合理的，科室員工頗有抱怨，科室主任無法安心工作。為此，醫院采取了臨時方案：病房醫師的獎金回原科室分配，病房護士拿院平均獎金的方法。

為鼓勵內科病房派醫師到日間化療病房工作，醫院將日間化療的收入分給了各個內科病房。由于當時信息化水平不高，經管辦的核算工作基本靠手工完成，日間化療病房的收入只能采取簡均分配的辦法，將收入平攤到全院6個內科病房。這種不計醫師工作量、干多干少一個樣、吃大鍋飯的做法，導致內科病房派出醫師和轉送病人至日間化療病房的積極性逐漸降低，到后來，只剩下兩個內科病房愿意派出醫師到日間化療病房工作（其中一個醫師是擔任日間化療病房的主任），其他病房則紛紛以工作忙、人手少為由不再安排醫師。這樣一來，日間化療病房醫師嚴重不足，病人收治不滿，病房床位空置率大大提高，日間化療病房的發展受到嚴重制約。

2.按勞分配的收入分配方式為日間化療病房的發展帶來新的契機。2012年，醫院在經過充分的醞釀、較完善的設計論證后，引進現代管理理念，進行制度創新，改變了十多年來的傳統分配模式，在全院范圍內實施績效管理改革。新的績效考核方案完全摒棄了收支節余方式，考核內容與核算方法發生重大變化，淡化了經濟指標，突出了按工作量考核，引入了平衡計分卡指標，將考核分為服務質量與安全、服務工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。

借新方案的試行，醫院經管辦又對日間化療病房的收入分配模式進行了大膽改革：借助新開發的績效核算軟件，進一步開發了日間化療病房收入分配模塊，利用先進的核算系統，自動從HIS系統中抓取原始收入數據，將日間化療病房所有醫生的開單收入按照醫生工號和姓名分別劃歸該醫師所在的原科室，同時按照每600元費用作為一個床日折算，增加原科室的月實際占用床日，從而提高原科室的床位使用率，達到增加原科室的工作量得分的目的。通過幾個月的運行，效果十分顯著：派出醫師科室的工作量得分明顯高于未派出科室，科室效益明顯增強。此時，經管辦及時向其他內科病房宣講新的績效考核方案，讓大家了解醫院對日間化療病房的扶持政策。這樣，新方案實施不久，各內科病房積極性被調動起來，紛紛安排醫師到日間化療病房工作，同時積極將本科室符合條件的患者轉送日間化療病房，不但緩解了本科室的住院壓力，也減輕了患者的經濟負擔。

按醫師的工作量劃撥相應收入后，派出的醫師仍回原科室拿取績效獎勵，原科室也十分樂意。同時，為鼓勵護士工作積極性，醫院又嘗試讓日間化療病房的護理人員拿取內科平均獎金，護理人員的勞動價值得到進一步體現和提升。

3.以工作量和成本考核為主的績效考核模式的改革探索。日間化療病房的醫師來源得到了保障，大量的患者享受到了較低廉的費用和較好的醫療服務，科室得到了順利的發展。然而，隨著時間的推移，一些問題又逐漸凸顯出來。日間化療病房護士多次向醫院經管辦反映，內科平均獎金雖然較院平均獎金有所提高，但仍無法真實反映她們的工作量。因為日間化療病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他內科病房，護士的工作量相應要高于其他病房。

作為主管績效核算的部門，經管辦也意識到現有的績效分配方式不利于最大限度地提升日間化療病房護理人員的工作積極性。為此，他們多次對日間化療病房進行實地調研，發現如果對日間化療病房采用現行的績效考核方案有兩大難點：（1）它比其他獨立核算科室特殊。其他核算科室是將醫生和護士作為一個整體來考核，而日間化療病房中醫師部分的收入已經劃歸原科室，單純考核護士部分，現行的考核方案行不通；（2）績效考核方案中工作量部分有兩個指標是“床位使用率”、“床位周轉率”。這兩個指標的計算都需要用到編制床位，而醫院并沒有給定日間化療病房床位編制，這兩個指標不適用；（3）科室的收入剔除醫師創造的部分，僅剩下護理收入，如何考核其成本是一個難題；（4）除化療病人外，科室還要承擔醫院急診、職工保健工作，這一塊沒有相應收入體現的工作如何處理值得探討。鑒于以上幾點，經管辦和該科室負責人進行了多次溝通，認真聽取了他們的意見和建議，并結合現行的績效考核方案，在對部分考核指標進行了調整和修改后，決定采取如下考核方案。

考核分四個部分，總分100分，上不封頂：一是服務質量與安全部分，由醫務、護理部門按月進行考核打分；二是工作量部分，改用三個指標：住院服務人次、臨床護理、臨床治療。每個指標以前一年全年平均值作為基期標量，核算當月獎金時以當月該項指標實際完成量與基期對比，每增減1%加減相應分數，由績效核算系統自動計算并打分。其中住院服務人次的統計，由績效核算系統從原始收入數據中，查詢執行科室=日間化療護理單元的所有病人數；三是科室管理部分，包括門診人次、住院床日平均費用、醫保政策落實、合理收費、服務滿意度、科研教學等考核項目，由相關部門進行考核打分；四是服務成本控制部分，有別于其他核算科室的是，此部分僅考核日間化療病房的的直接成本與日間化療護理單元的執行收入之比，每增減1%減或加相應分數；最后，對日間化療病房承擔的急診、保健工作，經醫院績效考核領導小組討論決定，按照一定比例折算成工作量給予補償。

三、幾點體會與思考

1.醫院績效考核方案必須與醫院的整體發展戰略目標保持一致。醫院績效管理部門必須充分了解醫院的戰略發展規劃，通過對醫院戰略目標的分解，制定相應的績效管理方案，把工作任務量化。制定績效評價指標應從醫院實際情況出發，使其具有可行性和可操作性。這些指標應以提升醫院的核心競爭力、提高員工的工作積極性、獲得病人的認可為標準，同時在實際工作中還要根據醫院的發展階段不同而作出相應調整。

2.建立績效考核指標體系時應注意把握考核指標的適用性。在績效考核方案的制訂過程中，考核指標設定是關鍵。考核指標的設定是否合理將影響到各科室的績效考評結果，進而影響到員工的行為。在設立指標時，應因地制宜，要簡便、易操作、指標不宜過多。一般說來，合適的就是最好的，只要能夠達到控制成本、改善員工行為、提高工作質量與效率就可以了。同時，績效管理部門還應定期對全院績效考核情況進行分析、總結，特別針對某些特殊科室，應結合科室發展現狀，檢查績效考核指標是否切實可行，并及時進行分析、改進，邊實施邊完善。

3.績效管理必須有一個好的績效核算系統作支撐。信息化時代，醫院的有效管理已經離不開信息資源的合理有效利用，信息系統已經成為醫院內部管理與控制不可或缺的關鍵工具。目前我院的信息管理系統涵蓋了門診、住院收費系統、藥品管理系統、醫技和病房的醫囑管理系統等。我院作為一家省級大型專科醫院，規模大、病人多、信息量龐大，每月用于績效核算的數據記錄都在幾百萬條以上。新的績效考核方案中包括一整套績效評價指標體系，其中既有定性指標也有定量指標，如果沒有一個穩定、高效、可靠的績效核算軟件作技術支持，僅靠傳統手工核算和半手工的績效考核模式是無法實現績效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家專業軟件公司來開發績效核算軟件。通過充分利用醫院的信息系統和績效核算系統，所有數據的采集、傳輸、整理、加工和分析都能在較短時間內完成，保證了各項數據統計取數的準確性，大大減輕了核算人員的工作量，提高了員工工作效率，保證了核算的準確性。

4.建立有效的績效溝通和反饋機制在績效管理中十分重要。績效管理強調持續溝通，制定績效目標和方案后，管理層必須重視與科室和員工持續不斷的溝通，通過醫院的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段，使大家充分理解和接受醫院的戰略、計劃、目標；在績效目標實施階段，通過溝通，及時調整工作目標和任務，保證員工能及時調整行為，與醫院發展方向保持一致；在績效考核中，也需要不斷溝通，及時化解矛盾，使科室能及時發現自己存在的問題，知道努力的方向。可以說，及時、準確的反饋機制，是促使科室和員工績效持續改進、績效管理獲得成功的保證。

總之，績效管理是一項不斷完善和不斷改進的工作，是一個管理創新、技術進步的過程。對于任何一個醫院來說，沒有唯一不變的績效分配模式，也沒有放之四海皆準的分配方案。只有將績效考核內容與各科室、崗位、員工的實際特點相結合，才有可能從實踐中摸索出一條適合于自己的路，才能真正發揮出績效管理在醫院管理中的重要作用，使醫院健康持續發展。我院日間化療病房的績效考核模式的變化過程，也是我院績效管理水平在實踐摸索中不斷提高、不斷優化的過程。作為醫院的績效管理部門，有必要、有責任經常分析、不斷總結、大膽探索、勇于改進，為進一步提升醫院的績效管理水平，最終實現醫院的績效目標與戰略發展目標而努力。

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[中圖分類號] R194[文獻標識碼] A[文章編號] 1005-0515（2011）-02-228-01

我院為深入開展“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動，進一步落實質量、安全、服務、費用等方面的要求，努力做好“苦練內功、穩步發展”發展主題。我院針對不同考核目的制訂風格迥異的目標管理方案，構成了多元化多形式的考核方案。

1 績效考核方案設計的基本原則

1.1 堅持實行院科兩級核算，注重科室的勞動強度、技術含量、風險系數、責任大小，使績效分配與質量、業績、效益、效率掛鉤。

1.2 堅持貫徹”效率效益優先,兼顧公平”的指導原則，實行技術效率優先、效益優先，兼顧公平，拉開分配檔次。

1.3 鼓勵科研創新、技術創新、管理創新，促進醫療技術水平的不斷提高，加大醫療技術指標的考核力度，營造正確的績效導向。

1.4 藥品收入和高價值材料收入不計入考核收入

1.5 嚴格按照醫院《管理月報》體現的質量、安全、服務等綜合考核結果，直接體現在科室績效。

2 多元化考核模式，主要有以下幾種：

2.1 醫技科室和部分臨床科室的考核方案

應發績效工資=效率指標考核獎金±經濟指標考核獎金±變動成本考核±醫療、護理質量考核獎金±行風考核獎金

2.1.1 效率指標分為：在院病人實際占用床日補貼和平均床日費用變化幅度考核

2.1.1.1 平均床日費用比例考核

根據上一年各科平均床日費用作為考核依據，本年實際發生的平均床日費用進行比較，設定一個比例，超出比例范圍則進行獎罰。

2.1.1.2 床日補貼

以上一年各病區（醫療組）發生的年出院病人平均住院日為考核基數，與本年各病區（醫療組）實際發生平均住院日之間的差異，結合運用離散系數原理，加上每床日補貼基數，作為每在院病人實際占用床日數補貼標準，其公式為：

床日補貼標準=每床日補貼基數+［上一年各病區（組）平均住院日-本年各病區（組）實際平均住院日］）×科室獎罰系數,其中:

上一年全院平均住院床日

科室獎罰系數=―――――――――――――――――――

本年各病區（醫療組）平均住院日

2.1.2 經濟考核

業務收入：科室的門診掛號費、住院費、治療費、護理費的100%、手術費、檢查費的50%，藥品收入和高價值特殊材料不列為考核收入。

科室支出：分為固定成本和變動成本。

固定成本包括：人員工資（應發工資×1.48含四金）、房屋折舊及水電物管按5%

變動成本包括：當月耗用的衛生材料、辦公用品、差旅費、五金材料、報刊雜志、印刷品費、電話費、進修學習費、外出學術活動費用、夜餐費等；以及后勤服務中心對各科室服務費用（含另工工資），供應室提供的消毒費，被服洗滌費按實列支。

經濟考核是根據近三年科室實際發展，結合物價調整、專科調配等因素，根據各科特點設立收支結余提成比例，經測算后由院方下達。按照科室完成經濟考核情況，按收支結余提成計算績效，經濟考核的績效總量控制在科室總績效的30%以內。

2.1.3 變動成本考核

為了加強科室對可控性日常開支的管理，設置科室變動成本考核獎即收入消耗比考核獎。

2.2 診療組考核方案

診療組考核以普外科、骨外科、婦產科等手術科室為主，以感染科和腫瘤科為試點開展的新型績效管理機制。

應發績效工資=床日獎金±手術量考核獎+經濟考核獎±醫療、護理質量考核獎±行為指標考核獎±其他相關指標考核及補貼

2.2.1 床日補貼

按照近三年的科室收治病人情況，制定出床日量考核指標，完成指標給一定的補貼，超過指標部分提高補貼標準，保持手術科室床日補貼占科室（診療組）績效的10%~15%，而內科床日補貼占科室（診療組）績效的30%-40%。

2.2.2 手術量考核

根據科室近三年手術量發展情況，制定出科室今年的手術考核量，再結合各組具體情況進行分配到組，結合各診療組當月實際完成的手術量與江蘇省醫療服務收費項目中手術項目收費進行統一折算，計算出各組手術考核量進行考核，保持手術量績效占科室（診療組）績效的40%。

2.2. 3 經濟考核

根據診療組收支結余的情況，提取經濟指標考核后績效工資，保持手術科室床日補貼占科室（診療組）績效的20%-30%，而內科床日補貼占科室（診療組）績效的30%-40%。

2.3 全成本核算方案：為了應對由于醫療市場的競爭，我院對門診口腔科、手足外科中心進行了全成本考核，根據科室的收入支出后的收支結余進行一定比例的提成，作為科室績效。

3 多元化考核模式的效果分析

多元化考核模式是醫院根據不同發展時期的目標和要求在績效考核具體體現，同時也是針對科室發展參差不齊而產生的，由于針對性強，符合科室自身發展的特點，效果也比較明顯。

3.1 關鍵考核指標側重點不一樣 科室整體方案以收支結余與收治病人工作量為主；手術診療組方案增加了手術量指標作為核心指標，全成本核算方案以控制成本，增加經濟效益為主。

3.2 責任主體不同 科室整體方案以科主任負責制為核心；手術診療組方案以診療組組長負責制。明確了個人績效與團隊績效之間的責任。[1]

3.3 促進了二級專科細化發展 普外科細分了肝膽外科、胃腸外科、乳腺外科、血管外科、小兒外科、肛腸外科；骨外科細分了脊柱、關節和創傷外科等，三級學科發展利于做精做細做強，也培養了三級專科人才。

3.4 醫院的目標管理得以實現 由于多元化考核模式是基于醫院的管理理念和發展目標融入到具體的績效考核中，對全院各科室的發展能力和專科特點進行充分調研實施了不同的考核模式，在具體實施中注重不同的溝通和反饋方式，進而促進了醫院整體效率、效益的可持續的發展。