績效管理體系優化模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效管理體系優化，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著我國醫療衛生體制改革的逐漸深入，國家對公立醫院也進行了系列的改革，而其績效管理中存在的問題需要其積極的進行變革，才能促進其實現不斷發展。績效考核作為企事業單位中的一種激勵手段，被廣泛運用在了社會的各行各業中，而在公立醫院的績效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫院積極的進行變革，才能充分發揮出績效考核的激勵作用，從而不斷激發醫院內工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業化的醫療服務。

一、公立醫院的績效管理體系中存在的問題

在公立醫院的績效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績效評價指標和績效管理兩方面中。

(一)績效評價指標中存在的問題

在公立醫院的績效評價指標中，其問題又主要表現在其堅持使用的績效評價指標過于注重經濟效益指標和沒有具體量化的考核指標兩個方面。一方面，公立醫院中注重對經濟效益指標的考核，而沒有重視醫護人員的服務質量、業務流程等評價指標，但是在公立醫院中，醫護人員的服務質量和其業務技能等對整個醫院的發展至關重要，這也使得公立醫院的發展中其公益性的內容逐漸降低。另一方面，在其評價指標中含有對道德品行的評價指標，但是卻缺乏相應的量化的考核內容，致使這種評價指標完全沒有發揮作用，流于形式，對公立醫院內的醫護人員的工作熱情也難以起到激勵作用。

(二)績效管理中存在的問題

在公立醫院的績效管理中存在的問題主要表現在只重視了績效考核作用的發揮，而沒有充分發揮出績效管理中目標設定、反饋和改進等方面的內容，缺乏完整的績效管理體系，而只建立起簡單的績效考核機制。這使得整個公立醫院的績效管理沒有發揮出其應有的作用，在促進醫院的持續性發展上所能起的作用有限。

二、優化公立醫院的績效管理體系的重要性

公立醫院的績效管理體系中存在的問題還需要公立醫院根據其現實發展情況進行相應的調整和變革，才能充分發揮出績效管理的重要作用。因為績效管理是激勵員工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫院中，績效管理不僅關系到醫院內的員工的薪資待遇，還與整個醫院的服務質量和醫療水平等諸多方面具有深刻聯系，所以公立醫院需要積極的采取措施，改變其績效管理制度，從而發揮績效管理的激勵和引導作用，促進醫院的可持續發展。一般而言，醫院內部實行的是不同等級下的工作崗位的薪酬制度，醫護人員的績效工資與其崗位等級掛鉤，但是這種方式其實是不利于激發醫護人員的工作積極性的，因為其無論工作的認真與不認真，都只能拿到其對應等級的績效工資，而沒有前進的空間，所以公立醫院需要改變這種依靠崗位等級來發放績效的方式，從而激發員工工作的積極性。

三、基于平衡計分卡的公立醫院的績效評價指標

平衡計分卡是當前績效管理利用的一種工具，能幫助企事業單位更好的開展績效管理工作。其主要是將績效評價中的財務指標和非財務指標結合于一體，針對公立醫院的特點，利用平衡計分卡的方式來進行績效管理，對醫院內的績效管理體系的指標的選擇和權重的分配進行設置，可以有效解決公立醫院中的績效管理問題。針對公立醫院的經營特點，對平衡計分卡中的評價指標設置為醫院的運轉狀況指標、醫院的公益性指標和創新發展潛力指標等幾個方面，從而構建起相應的績效評價體系，從而從多個方面對醫護人員的工作進行綜合考量，從而不斷激發其內部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫院的服務質量。由于該評價體系中指標較多，筆者這里就不一一介紹，只針對其中的三個指標進行介紹說明。

(一)醫院的創新發展潛力

在醫院的創新發展潛力指標中，主要是指公立醫院所具有發展潛力，更加具體就是指醫院在參與國家重點科研課題、整個醫院職工收入的年增長機制和醫療收入的年增長機制等，以此更加具體的評價內容來對醫院的創新發展潛力進行評估。

(二)公立醫院的公益性

公立醫院的公益性是其中的一個重點評價指標，由于公立醫院的特殊性，其是絕對不能喪失其公益性質的，而對其公益性質的的評價主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標相一致。公立醫院在整個醫療體系中占據著重要位置，有政府撥款支持的它應當充分發揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對其公益性的評價中，主要包括社會急救、處理公共性的突發醫療事件的比例等諸多方面。

(三)醫療質量

醫療質量是整個醫院重點需要關注的內容，這主要是指醫院的預防機構的工作質量，這是衡量醫院內部的醫護人員的專業技術水平的重要標準。醫療質量主要是醫院內的醫療技術、管理方法和經濟效益的綜合體現，一般需要具體的從醫護人員的工作質量和醫療效果等多個方面進行體現。

四、基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系

基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系的建立，對激發公立醫院人員的工作積極性具有重要意義，對提升公立醫院的服務質量和醫療水平也能形成有效助力，而在其績效管理體系的建立中，需要從以下幾個方面進行：

(一)優化績效指標

基于平衡計分卡下的公立醫院的績效評價指標需要根據醫院的實際發展情況，像是腫瘤醫院、婦幼醫院和傳染病醫院等其主要發展方向的不一樣，根據其具體的發展，建立更加細化的評價指標，形成科學合理并且具有操作性的績效指標評價體系，再進行醫院的績效管理。在建立其績效評價指標體系的過程中，可以根據醫院內部的各個科室和各個崗位的不同工作職責和工作特征，制定較為細化的評價指標，讓該指標體系對醫院內的絕大部分人都能產生激勵作用，讓各個崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結果。指標體系的設置應當盡可能的量化并方便考核，通過績效考核指標體系的不斷完善，促進整個醫院的醫護人員的工作積極性的提升，從而提升患者對整個醫院工作的滿意度，提升醫院的經濟效益和社會效益。此外，在指標體系的實際運用過程中可以根據相應的實行情況，積極的調整相關評價指標，從而不斷完善其績效評價指標體系，為績效管理工作的開展提供良好的支持。

(二)促進醫院的公益事業和經濟效益的協調發展

公立醫院的公益性質是必須保持的，而在基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系中，需要其堅持公益事業和經濟效益的協調發展。公立醫院的公益性質主要體現在提高其醫療服務水平、承擔社會公益責任和降低患者的醫療費用等多個方面。所以公立醫院需要在保證其公益性的發揮的基礎上充分激發工作人員的工作積極性，讓公立醫院能夠保證公益性，實現公益效益的同時促進其不斷發展，獲得更大的經濟效益。

(三)獎懲等績效配套措施的實施

在公立醫院中只實行績效考核機制是不能有效保證醫院的醫療服務水平的，還需要其建立與績效管理機制相對應的獎懲機制，加快對公立醫院的人事分配制度的改革，讓績效考評的結果和相關的獎懲進行結合，從而讓醫院內的工作人員能積極開展服務工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應的懲罰。從另一個角度來說，這也是在激勵醫院的內部員工積極進行工作---接受獎勵而避免懲罰。

五、結語

在公立醫院中實行績效工資的改革，建立基于平衡計分卡的績效管理體系，對整個公立醫院的發展具有重要意義，能有效激發其內部的醫護人員的工作積極性，從而不斷提升醫院的服務質量和醫療水平，促進醫院的可持續發展。

參考文獻：

[1]郭瑩.運用平衡計分卡加強公立醫院績效評價的探討[J].財會學習，2018(10)：184.

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市場經濟的發展以及全球化的深入使得各企業所面臨的壓力開始越來越大。在企業的發展過程中，人才屬于關鍵性因素，這是當前各企業人才需求不斷提高的主要原因。績效管理體系屬于對員工進行管理的主要體系，其是否完善決定著企業員工的積極性能否被充分的調動。當前，鋼鐵集團公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯系，因此對其進行優化設計很有必要。

一、績效管理概述

績效管理屬于企業管理中的重要部分。績效一詞與員工的行為以及結果均存在聯系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現，而結果指的則是員工為企業創造的價值。在對績效進行評價的過程中，不應僅僅看到結果，還應對其行為進行分析。績效管理指的是對員工的績效進行評價，并將評價結果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認識到自身在工作當中存在的優勢以及不足，從而使其能夠充分發揮其優勢，并對不足之處加以改正，以為企業帶來更大的價值。對員工績效進行評價的過程稱為績效考核。考核的方法包括360度考核法以及關鍵績效指標法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。

二、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計原則

隨著時代的發展，鋼鐵集團公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現出來，其中管理過程缺乏科學性、對經驗的依賴嚴重以及管理目標不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進行優化設計。優化設計過程中需要堅持的原則如下：

1.管理目標與企業戰略目標保持一致

績效管理的目標應與企業的戰略目標相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結果是否滿足企業的發展需要為主要出發點去完成，在這一基礎上，員工的考核結果便自然能夠反映出企業戰略目標達到的程度。

2.具體問題具體分析

在對員工進行考核的過程中，鑒于不同部門的所發揮的職能也不盡相同，因此考核標準以及管理標準均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學化。3.員工參與績效管理不應僅僅由管理人員以及領導者參與完成，為使管理手段以及績效考核結果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調整，而企業也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。

三、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計思路

為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結果的應用五個角度出發去對整個管理工作進行優化設計。

1.績效計劃的優化

績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優化，首先必須明確鋼鐵集團企業在一一定階段內以及長遠的發展目標，要將兩個目標相結合，去對績效計劃進行制定，并在計劃內容中重點體現與企業發展目標有關的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進行總結，并制定出計劃書，通過領導層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團企業整體的認可，從而保證其能夠充分發揮其效力。

2.績效實施的優化

績效實施過程需要根據績效計劃書的規定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中。績效實施工作的優化需要將其分為不同的階段來實現，即要以周為單位，去對員工的行為以及結果進行初步的總結，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結果，去對員工進行整體性的總結，這樣的總結方式相對而言更加科學。

3.績效評估的優化

績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結合其平時的工作表現對其進行判斷，這樣才能使評估結果更加合理。除此之外，績效評估還應嚴格按照具體的程序分周期性的進行，且要將評估主體擴大到包括管理者在內的整個企業的范圍。

4.績效反饋的優化

在評估完成之后，管理者以及領導者需要通過面對面的方式將評估結果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。

5.績效結果應用優化

績效結果能夠在一定程度上反應出當前企業的經營水平以及需要改進的問題，根據對績效結果的分析，如員工表現普遍較差，則需要從企業的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業必須對績效表現一直存在問題的員工進行處理，以保證企業內部的員工均能夠最大程度的發揮其價值。

四、結論

在鋼鐵集團公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結果應用四個角度實現優化過程，這對于企業的長遠發展具有重要價值。

參考文獻

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1績效管理體系概述

進行績效管理體系的優化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數量、質量和效率等方面的執行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：第一是要對員工進行多維的評價，結合多個側面，并要按照實際的情況進行權重的分析；第二是要進行多因性的分析。績效的好壞受到多方面的影響，包括環境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調整；第三是績效評價是動態的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。績效管理主要有三個方面的內容：一是把績效管理當作一個整體的系統，通過對組織結構、生產工藝和業務流程的調整，實現組織的價值和目標；二是把績效管理當成一個員工的績效系統，主要對員工的工作效果和發展潛力進行評價和獎懲；三是把前兩者結合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業的戰略目標相統一，實現公司整體績效的提高。這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程。績效管理的目的就是使企業的戰略目標和員工的工作行為結合起來，并在這一過程中為企業的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現工作水平和個人能力的提高[2]。

2城司績效管理體系現狀分析

城司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規律，滿足企業自身的發展。這使得城投企業對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執行相應的政府職能，實現整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現。城司的績效管理流程大致如下：首先，制定績效計劃，根據公司的戰略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；其次，進行績效的執行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監督工作，并對績效計劃進行相應的調整；再次，進行績效的考核，根據既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執行情況進行考核。考核者要與員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優勢，進行工作的改進；最后，進行績效結果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結合績效管理對整體的人力資源開發進行計劃的制定[3]。但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優化，主要的問題包括以下幾個方面：首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權重沒有分配好，缺少合理的評價。最后，績效管理與企業的運行與人力資源開發結合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結合績效管理進行人力資源開發的調整，僅作為獎金發放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。這些問題對整個公司的發展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優化。

3企業績效管理體系的改進

明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優化，建立明確的績效目標。先建立規范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關鍵的指標，結合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經理、總監、副經理、員工等不同的指標評價系統，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結構，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發展目標以及對人民群眾的服務相聯系起來。在績效計劃的執行過程中要爭取全員進行參與，協調各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。然后要進行績效執行的輔導和優化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內外部環境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數據支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優化。績效考核后，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結，然后找出績效的優點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發放和崗位調整上，也要用于員工的培訓和發展上，根據績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質的提高。

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一、BL公司績效管理存在的問題

1、中層管理者實行目標責任制，績效評估的標準不科學；績效評估的過程不當；缺乏績效面談和反饋的過程；績效評估的周期設置不合理。

2、公司實行勞動定額制度，但與生產實際情況脫節，考核流于形式；實際操作過程中追求數量，質量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費；生產計劃階段、生產準備、組織生產、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理等環節，若任何一個流程出現問題，導致生產任務不能在規定的期間內完成，因此團隊的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點指標考察在內。

二、BL公司生產團隊績效管理體系的構建

1、 BL公司戰略分析。建立生產團隊績效管理體系，首先明確公司的戰略目標，目標的確立將對分解指標起著關鍵作用。

2、提煉公司關鍵績效指標。在遵循戰略導向原則、SMART原則、系統性原則下，依據平衡記分卡（BSC）的思想，從財務、客戶、生產流程、成長與學習幾個維度將自身的戰略目標轉化為可被量化指標。

3、通過層次分析法確定指標權重。層次分析法（AHP）作為一種實用的決策工具，把復雜問題分解成有序的遞階層次結構，計算各層元素的組合權重。

（1）對各維度進行重要性判斷。

三、基于平衡記分卡的生產團隊績效管理體系的運作

生產團隊績效管理是一個完整的系統，經過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋面談與績效結果的運用五個環節的不斷循環，改善員工績效，進而提高整個生產團隊的績效管理水平。BL公司生產團隊績效管理的優化設計方案，在原有考核團隊個人基礎上加入團隊考核，優化原有績效管理體系，通過該體系的運行，有效地解決了所發現的問題，幫助公司管理進一步規范。對存在的不足之處，因為時間尚短，目前公司新的團隊績效管理并沒有經過有效的驗證，其缺點還暴露不全面，還有待于在日后保持持續的跟蹤，不斷進行改進。

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“大智移云”即大數據、智能化、移動互聯網、云計算等新技術的統稱。大智移云時代的到來對傳統管理會計人才的培養帶來了沖擊與挑戰。目前企業不僅需要具備熟練專業知識的管理會計人員，更需要具備數據整合、處理以及云計算等信息技術的復合型管理會計人才，從而為企業戰略管理目標的實現進行預測、分析、控制、決策，為企業的可持續發展及價值增值奠定基礎。為了培養復合型管理會計人才，高校會計專業應該與時俱進，不斷優化管理會計人才培養方案并付諸于實踐，及時反饋實踐效果，不斷完善，從而滿足大智移云時代對管理會計人才的需求。

一、加強復合型管理會計人才培養教學

體系頂層設計加強復合型管理會計人才培養教學體系頂層設計是優化管理會計教學體系的第一步，也是站在戰略的高度，重新確定管理會計人才培養目標、培養方式以及具體實現的過程，是優化管理會計人才培養方案的基礎。頂層設計是從一定的高度進行的整體規劃與設計，其考慮了培養復合型管理會計人才的各個影響因素與環節，將“大智移云”的大數據、互聯網+以及云計算等技術貫穿始終，無論是在教學實施環境、教學模式及手段、教學實施設備等方面都注重培養學生信息數據處理能力，并且能夠運用有用的數據信息，為企業的財務策略提供基礎信息，進一步幫助經營管理者做出正確的預測、決策。管理會計人才培養教學體系頂層設計在大智移云背景下，必須以云計算等先進的信息處理技術為指引，進一步優化管理會計人才培養理論、實踐等教學體系，從宏觀到微觀，加強管理會計人才復合能力的培養。高校會計專業為了培養出符合社會需求的復合型管理會計人才，首先應該進一步優化教學環境，引進先進的教學軟件及硬件，滿足云計算、大數據處理等先進技術的實施與運用。并且應該改進教學內容，增加預算管理、資金內部控制管理。財務預測與決策等專業管理會計課程比例，并加大實踐教學環節，增強學生利用互聯網+、云計算等技術進行成本管理、財務分析、預測及決策的能力。在此基礎上，高校應該充分利用互聯網+這樣的信息共享平臺，實施校企遠程合作，在嵌入式校企合作的基礎上，開闊學生的眼界，了解各行各業所處的宏觀和微觀環境以及典型企業的財務數據的處理流程，將所學管理會計理論知識應用于具體實踐，培養學生收集數據信息，處理數據信息以及利用信息數據進行財務分析、預測、決策的能力。具體復合型管理會計人才培養教學體系頂層設計如圖1所示：

二、加快構建體現信息化的復合型管理會計人才培養教學理論體系

在大智移云背景下，信息化的管理會計人才培養教學理論體系是實現頂層設計的關鍵，是頂層設計實施的具體構建復合型管理會計人才培養理論體系應在管理會計人才培養教學體系頂層設計的基礎上，建立以成本管理、戰略管理、資金內部控制管理、風險管理、預測與決策、全面預算管理等基本理論為核心，以平衡計分卡、本量利分析等方法為手段，以互聯網+、大數據、云計算等為載體的信息化理論課程體系。信息化的復合型管理會計人才培養教學理論體系的構建為滿足社會需求的管理會計人才的培養奠定了基礎。優化的管理會計人才培養教學理論體系可以進一步提高學生專業分析、整合及判斷的能力以及運用現代信息技術解決問題的能力，從而加強了學生畢業即就業的競爭力，真正實現學生從學校到企業的完美鏈接。

三、構建“全方位、全過程、模塊化、循環式”的管理會計實踐教學體系

“全方位、全過程、模塊化、循環式”的實踐教學體系，應以嵌入式為主導，以“VBSE管理會計實踐教學”為指引，以互聯網+、云計算等先進技術為手段，在管理會計理論教授期間，配有與理論知識相一致的課內管理會計實訓教學，以保證實踐教學與理論教學在內容、時間上的銜接與配合，滿足能力素質培養的需要，并在大三、大四開設集中管理會計實訓，使學生在畢業前進一步掌握企業實際管理會計崗位的具體工作，以提升學生就業的競爭力。該實踐教學體系開創了會計學科教學中課程內部有章節實訓，課程間有整合實訓，畢業前有綜合實訓，實訓教學活動貫穿于管理會計人才培養全程的系統性實踐教學，并與相關企業進行鏈接。該實踐教學體系設置在教學的內容上、教學的形式和環境上實現知識與能力培養的全面對接，克服傳統教學體系專注理論教學、缺乏能力培養的弊端，融入執業能力教學，提高學生的就業競爭力，體現出該方案人才培養與社會需求的緊密結合。

參考文獻：

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中圖分類號：U8 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）31-0373-01

一、航班計劃執行中的蝴蝶效應

眾所周知，民航航班的運行是一個復雜的涉及廣泛的大系統運行過程。涉及的模塊和具體執行部門多于其他任何一個主流運輸手段。在這樣一個運輸體系中存在一個十分典型的現象，既當系統中某一小的位置出現問題，就會不同程度的影響系統的運行，甚至蔓延擴散到其他位置，導致航班不正常運行成片發生。我們可以形象的稱之為計劃執行中的蝴蝶效應。

線性接續式的擴散：例如，在某個機場因旅客或機務延誤一架航班的起飛，此架飛機緊接著后續的n架班次接連收到影響，如果航班上有重要航材，或飛行過程中影響到其他航班的正點起降，那么就會產生多方向多航班延續擴散的現象。

區域片狀式的擴散：例如，特殊天氣對飛行有很嚴重的影響，我國地域遼闊，不可能所有地方的天氣都適宜。民航里有句老話：“哪里天氣不好，也不要北京天氣不好”。重要的空中樞紐地域一旦出現復雜天氣，即使是短時的也會影響大量航班，加之飽和性的返航、備降和飽和性的空域指揮，區域流量控制，影響很快蔓延至全國的航班。整個系統的航班計劃大都處于不正常狀態！

出現上述情況，多為執行航班過程中出現的各種客觀事件。但我們強調的前期計劃預警和前期流量管理，等一系列行之有效的手段，在日常管理工作中涉及很少。缺乏的是一個行之有效的前期計劃管理系統。比如，一個人要做一件事，不管怎么復雜，不但要提前想好怎么做，還要想好怎么做合理，出現突發事件如何應對，特別是已經預料到問題，一定要先行的考慮如何解決。所以，我們迫切需要一個航班執行前，規劃航班計劃，提前控制和預警航班執行的前置指揮運行大腦。這就是設想中的全國飛行計劃管理中心。

二、飛行計劃管理單位應該在航空管理中的位置

我們把飛行計劃管理看成是航班運行前的思考大腦，那么這個大腦就應該具備比航班運行時指揮系統更發達的神經，更全面的信息量和控制力。其位置應高于任何民航運行單位。并且部分擁有民航中最重要的權利----航權。

它具有的能力是全面模擬未來航班飛行情況，對即將執行的航班計劃、天氣情況、特殊任務區域、保障單元的能力，進行全面的整合和模擬，并掌握未來數日內航班實際將要運行的各種信息。

它的職能可以概括為以下幾點：

第一、要模擬全局航班運行情況，掌握即將執行的航班飛行計劃。

第二、掌握全國各機場保障能力信息、空域保障能力信息、設備信息、氣象信息、空域限制信息及其變化信息。

第三、具有審批和調整航班計劃的能力，且保障各機場、空管、油料、設備等運行單位合理有序的執行未來計劃。

第四、提前對航班的執行控制指令，滿足對未來可能發生的各種事件的預警，并責令各民航單位切實執行其調整航班計劃指令。

第五、監控航班執行情況，通過反饋調整和進化前期計劃控制方法。

第六、發報運行問題預警，督促執行單位提高薄弱環節，彌補整個系統中運行瓶頸。

各地方運行單位，即可在最高大腦發報信息后，通過統一的系統和統一的運行方式，調整后續航班運行保障，滿足系統運行要求。

三、行業系統運行理論的建立和大統一的飛行計劃管理系統

過去，我們做了很多實際運行上工作的改進，得到了大量經驗和技術數據，但上升成為理論的東西不多，成為數學模型的更是少見。

舉例，針對某一機場的起降架次，如當日航班量在260時，其保障正點率高達90%，但當日航班量在280時，保障正點率就會急劇下降為70%以下。為什么會出現這樣的情況呢？難道僅僅增加20架次的航班就會造成如此大的影響。因其航班量超過了承受臨近點，正常率極度下行，原因是多方面的。

在我們工作中同樣有類似的容量和余富量，其來源是否為運算就不得而知了。

我們急切需要的系統運行理論有如下幾點：

1、民航系統內各資源影響所能提供的航班容量的量化變化模型（非線性的）。

2、空域指揮中各資源所能提供的空域容量的量化變化模型。

3、天氣預報中各種天氣可能影響的空域流量變化的量化模型。

4、特殊任務和突發事件影響航班流量變化的量化模型。

5、自動調整計劃的優化量化模型。

在上述理論建立的基礎上，我們就可以通過計算機自動化的形式模擬出航班運行情況。它的過程應該是：

1、在給定的航班計劃時間下，通過天氣對空中風速預報和飛機性能的計算，模擬出類似于互聯網中的航班在空中和地面某一時刻所在的位置。

2、滾轉時間軸下，可預測某一時間或時間段下，機場或空域內飛機的具體數量。

3、滾轉時間軸下，可預測一定時間內通過某一固定導航點航班架次。

4、比對各資源，可得到可能在某一位置出現的容量飽和的現象。

5、特殊事件或任務的要求，改變機場和空域的保障變化，加入計算。

6、天氣預報中可能造成的空域或機場變化，參與運算。

7、重新生成變化后的模擬航班運行情況。

8、通過優化程序，和人工干預的程序，調整航班計劃運行時間，重新運算。

9、給出航班計劃預警和對相關運行單位下達控制指令。

上述運行在計算機的控制下進行的，計算機可在提出航班計劃更改要求后即時進行調整，并給出合理化建議。

四、系統應具有國家特色運行要求和自我完善機制

系統的建立必須本著實事求是的原則，既按照我國的行業運行和行業規范的實際情況執行。這樣才能更好的為我們的工作進行服務。

例如，在民航管理局所發的針對航班計劃虛占問題的文件中，要求航空公司切實保障航班正點率，在數月中，平均正點率達不到某一標準的情況下，進行處罰或停航。從這一點上可以看出民航局對于航空公司申報計劃的監督能力。

通過統一計劃管理系統，我們可以很輕松的解決此類問題的。比如我們可以將航班分為兩類（或三類），甲類航班，正點率高，在優化調整邏輯中，保護其原有航班計劃時間。乙類航班，為新審批的航班，航班在運行初期，即可得到系統的優化照顧，逐漸找到其正確的運行時刻，并加以固定。職能部們不但起到了監督而且提供了幫助，為航空公司的業務拓展提供了可靠的意見。從此我們不再用大機場推算時間的方式調整計劃，而是用一種全面客觀的理論進行調整。

計算機系統具有的功能，系統建立后可比對實際運行情況，對其中的運算邏輯進行調整。其調整的過程可能需要的時間較長，過程如下：

1，找出按照規定時間（可能是幾種時間）提前模擬的航班運行計劃情況。

2，按照指定的比對方式與實際運行情況進行比對。

3，找出存在差距的具體影響位置，或具體單位。

4，提出更改邏輯建議或更改量化模型的建議，或對某一位置的相關單位提出管理提示。

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目前，中國經濟增速放緩，在未來很長一段時期內將保持7%左右的增長速度，實體經濟成本費用持續提高，利潤率不斷下降。企業要持續發展、保持盈利增長，應當大力發展管理會計，調整經營結構，加強創新，降低成本費用。2014，財政部了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，作為全面推進管理會計體系建設的綱領性文件，其中明確了管理會計信息化建設的重要性。

一、信息化是管理會計落地的重要支撐

隨著近年來云計算、大數據、移動互聯網等新興技術的快速發展，信息資源進一步開放和共享，全球已進入信息化時代。在信息化時代，企業如何從海量的信息資源中獲取有效的信息，是在激烈的競爭環境占領“制高點”的關鍵所在，可以說信息化對企業既是一個機遇也是一個挑戰。而管理會計作為企業的對內會計，是為企業的經營管理活動所服務的。為了應對當前宏觀經濟環境所帶來的壓力，管理會計與信息化必須有效地結合起來，幫助企業捕捉到隱形的機會以及避開潛在的危險，從而建立起本企業長久的競爭優勢，企業就必須大力推進信息化與管理會計的有效融合。

在信息化時代，一方面，企業內部各部門之間以及企業與外部環境，相互作用的次數更加頻繁，業務信息與會計信息之間的融合次數更多，信息溝通的范圍更廣，促使信息化與管理會計的進一步融合。另一方面，企業要想讓管理會計真正發揮作用，幫助企業在激烈的競爭環境中持續生存，就必須在海量的信息資源中及時、高效的提取有效信息，整合大量的業務信息和會計信息，抓住企業面臨的機會和規避潛在的危險。在這一過程中，就必須借助信息化才能有效實現。

二、信息化在管理會計中的應用現狀

信息化在管理會計中的應用情況相比于在財務會計領域，在國內發展較晚。21世紀初，國內少數企業開始在成本核算和預算管理等領域應用管理會計軟件，并逐步認識到信息化在管理會計推廣工作中的重要性。與此同時，國外一些管理會計軟件廠商入駐國內市場客觀上也推動了信息化對國內管理會計的發展。

近幾年來，在國內經濟轉型的背景下，以及大數據、云計算和移動互聯網等新技術對會計領域的沖擊，尤其對管理會計的發展起到了極大的推動作用，越來越多的企業開始有意識的在管理會計領域推廣信息化建設。在這一期間，一些管理會計軟件如作業成本軟件、預算管理軟件、管理會計報告和分析軟件開始逐步應用到管理會計領域。同時一部分企業開始將管理會計信息化納入企業信息化規劃中，試圖借助大數據、云計算和移動互聯網等新技術促進信息化與管理會計的有效融合，建立本企業的管理會計信息化體系，支持企業管理者在經營活動、投資活動和籌資活動等領域利用整合的信息做出更加有效的決策。雖然，信息化在管理會計領域有一定的應用，但融合度不高，產生的協同效應有限。大部分企業只是單一的采用了管理會計軟件，而且采用的軟件性能單一，基本上只擁有核算功能，管理性能缺乏。同時，多數企業由于管理會計信息化建設的人才缺乏、費用較大等原因，對建立和完善管理信息系統的主動性不強，管理會計信息化亟需大力推進。

三、信息化與管理會計有效融合的建議

第一，制定企業管理會計信息化建設的目標。企業必須將管理會計信息化提高到與財務會計信息化同等重要的位置，并作為重點工作予以推進。企業應當評估信息化在管理會計領域的發展現狀，在企業長期發展戰略的框架內，吸收其他企業在信息化促進管理會計發展的優秀經驗，切實提出本企業管理會計信息化建設的目標，并將這一目標納入到企業的長期發展戰略和對管理者的業績考核中，充分提高信息化在管理會計發展中的重要性。在這過程中，企業的高層管理者應當親自參與目標的制定，并積極推動目標自上而下的落實。

第二，做好管理信息系統的整合、構建。管理會計信息系統包括預算系統、經濟增加值系統、平衡計分卡系統、作業成本管理系統等。目前各個系統工具已經在不同程度上應用于企業，尤其是具有一定規模企業的實際管理之中。但是，多數企業仍處于各個管理會計工具方法單獨信息化階段，信息平臺之間在信息上不共享互換，信息與業務流程和應用相互脫節，導致企業無法及時獲得和整合相關信息，決策支持功能難以得到有效發揮。為此，要以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有效融合。對于在不同管理會計領域已經建立的，且已在實際領域有效發揮作用的管理會計信息系統，應當加強各信息系統之間的互聯互通和數據共享，實現信息系統的整合應用。

第三，加大對管理會計信息系統軟件的投入和相關人才的培養。當前，國內企業應用的管理會計軟件仍以國外軟件居多。市場上流行的國外管理會計信息軟件是根據國外企業的實踐經驗總結設計的，使得國內企業難以根據自身情況進行調整，而且成本較高。為此，應當鼓勵國內的會計軟件公司和有關的中介服務機構，加強與軟件需求企業的溝通，深入了解企業的經營結構、運營模式等，同時借鑒國外成熟會計軟件的經驗，設計出切合需要的管理會計軟件。另外，鼓勵企業做好組織和人力保障，加強對使用管理會計信息系統人員的培訓，提高業務能力，推動管理會計在本企業的有效應用。

第四，充分利用大數據促進信息化與管理會計的有效融合。21世紀是大數據的時代，大數據伴隨著云計算、移動互聯網的發展，正在對全球經濟社會產生巨大的影響。據麥肯錫公司預測，預計到2020年，全球數據使用量將達到約40ZB（1ZB=10億TB），海量數據的產生與流轉成為常態，將涵蓋經濟社會發展各個領域，成為經濟發展新的重要驅動力。在會計領域，大數據給現代會計提供了新的技術和方法，要求人們變革會計思維和方法。一方面，企業可以收集和處理整體所有數據，從中捕捉數據與數據之間的關聯信息，降低抽樣數據所造成的誤差，提高信息的使用效率。另一方面，企業可以以大數據為基礎，加強管理會計信息系統建設，促使企業的業務流、資金流、信息流的三流合一，并基于此建立企業內部的管控平臺，充分釋放大數據在管理會計信息化發展中的能量。

綜上所述，面對當前國內宏觀經濟持續下行的壓力，企業為了持續、健康發展，提高經營效率，必須大力發展管理會計。而信息化作為管理會計落地的重要支撐，是會計職能從核算性向管理性轉變的重要手段。企業應當從自身實際情況出發，加強面向管理會計的信息系統建設，充分利用大數據、互聯網等技術，大力推動信息化與管理會計的有效融合，有效提升企業管理效率和價值創造能力。

參考文獻：

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[2]韓向東.管理會計信息化的應用現狀和成功實踐[J].會計之友，2014（32）.

[3]耿云江，趙曉曉.大數據時代管理會計的機遇、挑戰與應對[J].會計之友，2015（01）.

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一、前言

近年來，受國際油價持續低位震蕩，中小型油服企業處境更加艱難，而同時影響企業的穩定不僅僅取決于外部環境的沖擊，同時來源于內部的穩定，因此，實施精細化管理提升質量效益愈加重要。

二、中小型油服企業管理現狀

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。

新疆某中小型油服企業2004年實施改制，歷時21年的改革與發展，在原國有企業建設的基礎上已經初步形成了一套具有企業自身特色的管理模式，基礎管理建設根基牢固。公司主要從事油田地面工程中污水處理、采油工程、集輸系統原油處理等系列技術研發與技術服務的企業。中小型油服企業多年來始終堅持管理優化提升的理念，著力采取了5個方面的措施，初步形成了目前的精細化管理模式，保證了公司近年來業務的快速發展，具體如下：

（1）對公司業務進行了職能分工，明確了各部門的職責；

（2）初步確定了各部門業務流程；

（3）建立了相應較為完整的質量管理體系、技術規范和崗位職責；

（4）明確每一年度管理及經營目標；

（5）依據年度管理及經營目標制定了對應績效考核措施，以促進管理水平的不斷提高，滿足企業的日益發展。

為確保企業的可持續發展，必須持續不斷地進行管理優化提升，而精細化管理是建立在常規管理的基礎上，將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度減少管理占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。而與此同時，原國有企業管理的冗余性、局限性與現有企業性質和業務發展產生一定的矛盾。在克拉瑪依化工行業競爭日趨激烈的大環境下，如何提高公司競爭力，保障公司現有的增長速度，順利實現未來的規劃目標，保持公司的可持續發展是亟待思考和解決的問題。

三、中小型油服企業精細化管理存在問題

縱觀精細化管理研究過程，有關精細化管理，并非是對中國企業進行深入研究后提出的全新理論，而是在豐田生產方式基礎上的擴展和本地化而已，研究過程中針對中國企業粗放化管理與精細化管理的界限并沒有明確劃分。在市場競爭日趨激烈、而國際油價不斷下調的今天，石油服務企業推行精細化管理既符合國情，也是石油服務企業提升自身競爭力的需要，精細化管理作為企業管理發展的必然趨勢，成為我國石油服務企業管理實踐的必由之路。目前，中小型油服企業在推行精細化管理的過程中還存在著許多問題，企業要想達到良好的精細化管理效果，必須結合企業內外的實際情況。

（一）基礎工作中規章制度體系建設的嚴重缺失

部門的無序行動都可能導致公司整體運行效率的下降，在這種情況下，企業成員共同遵守管理規則和操作流程成為不可或缺的高效管理前提。規章制度體系正是通過對管理規則和操作流程的梳理與確定，在整個企業范圍內傳播統一的規則信息，并將其固化在企業成員的思想意識和工作行為中。在對中小型油服企業規章制度的調查與清理中，發現規章制度的建設工作基本未開展。

（二）業務流程管理體系的完善與細化有待進一步加強

在對中小型油服企業業務流程梳理過程中發現，公司整體經營過程中各環節業務流程較為明晰，但缺乏統一的以規范化業務流程為核心，業務流程執行指南為配套的流程管理體系文件作為“基礎保證”。主要表現在除OA系統確定的相應業務流程，其他各部門各崗位業務流程基本局限于日積月累的經驗主義與習慣性工作流程，因此跨部門協作時時常出現業務流程模糊，管理混亂的狀況。

（三）目標管理有待全面落實并建立健全相應考核機制

在對中小型油服企業目標設立、分解、執行及考核過程中發現以下幾點問題，首先公司與部門目標分解工作開展情況良好，但員工崗位責任制落實情況相對較弱，即部門到員工的目標分解沒有得到全面落實；其次部門目標階段考核與調整性工作未開展；再次由于績效考核制度的不完善，導致通過績效達到獎懲分明，鼓勵先進，鞭策后進的目標作用不顯著。

（四）基礎工作的各部分需加強整合并持之以恒

從基礎工作整體來看，中小型油服企業目前現有的以質量、標準化管理、流程管理和目標管理為主的基礎管理工作各部分存在條塊分割現象，各項基礎工作之間在一定程度上缺乏協調，未能形成公司管理制度統一領導下的完整體系，覆蓋重合與遺漏盲點同時存在，對公司管理的最終落實產生一定影響。

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演示實驗，就是教師利用實驗器材、儀表向學生做表演示范實驗，或創設必要條件將自然現象及其變化規律等再現出來。這是物理教學中將理論與實際相結合的重要方法，是提高學生學習興趣、啟發學生積極思維的重要手段，是認識事物規律的起點，也是物理實驗教學中的一個重要組成部分。學生通過觀察演示實驗，思考總結，從而找出規律性的東西，得出正確結論。但是，有的演示實驗觀察目標不同，現象細微，且由于條件的限制，教師只能在講桌上進行演示。后排學生看不清楚實驗現象，這就增加了學生在理解過程中的難度，直接影響教學效果。利用投影器將演示現象放大，使其在銀幕上清晰地顯示出來。這樣既有利于學生觀察思考，又縮短了觀察時間，從而增強了演示實驗的效果。

二、利用實驗錄像，提高學生實驗操作技能

大多數物理實驗，對于初中學生來說，都是第一次接觸該實驗所用的儀器。學生在進入實驗室之前，學生對儀器的使用和實驗操作方法了解甚少。靠教師的演示講解，許多學生很難一下子看得清楚，等到他們自己動手做實驗的時候，仍有無從下手或不得要領的感覺。

因此學生在做實驗之前，先觀看一段所做實驗的操作錄像，在看實驗操作錄像的同時，教師利用慢放、暫停、回看等方法，向學生講清楚實驗需要注意的問題和實驗成功的關鍵是什么。經過形象直觀的開導，能夠給學生做這個實驗指出一條正確的操作方法。這樣必然有效地激發學生的實驗積極性，從而使學生在輕松愉快的教學環境中進行正確地操作、觀察、思考和探索。例如，“用天平測物體的質量”這個實驗，這是學生第一次實際操作天平。由于實驗報告中所列的“注意事項”較多，調節天平的步驟較多，學生往往對天平無從下手或者干脆就不敢動它。面對以前出現的這種情況，現在上這節實驗課，就首先放一遍《用天平測物體的質量》的錄像，讓學生仔細觀看，同時適時提示注意事項和操作方法。在讀數時，把標尺的特寫鏡頭定格，讓學生學會正確讀數，教師提示每個格代表多少克，被測物體質量等于砝碼總質量加標尺讀數，做完實驗之后如何收拾天平等問題。學生用幾分鐘時間看完錄像之后再去動手操作，就感到做起來得心應手。學生在不太熟悉實驗步驟的情況下，操作起來往往用的時間較長，實驗誤差較大，因此在做實驗之前應先看一遍該實驗的錄像，熟悉實驗步驟和各種儀器的使用注意事項。

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一、引言

隨著企業的競爭越來越演變為人才的競爭，作為企業人才重要組成部分的高層管理人員的地位不斷突顯。企業高層管理人員的績效決定著企業的整體績效，而要提升高層管理人員的績效，必須有科學的績效考核。對企業高層管理人員的績效考核不僅為企業戰略目標的實現提供了巨大支持，而且也加深了高層管理人員對自身職責和目標的了解，有助于促進他們的成長和發展。但由于企業高層管理人員所處的崗位和承擔的職責無論在數量上還是質量上都存在著不可比性，許多工作甚至無法直接量化，工作涉及的因素多且復雜，因此其績效具有多層性、多因性、多變性和模糊性等特點。而且判斷式績效考核必然會有考核者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差也隨之產生，使得對高層管理人員的績效考核難以設計和操作，考核結果的可信度和說服力也令人質疑。因此，對企業高層管理人員的績效考核既重要又困難。績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。本文以江西電信下屬的市級分公司高層管理者為研究對象，通過目標管理法、平衡記分卡（BSC）法、關鍵業績指標（KPI）法和360度績效考核法的綜合運用，提出了江西電信市級分公司高層管理者績效考核體系優化思路。

二、相關理論

所謂績效考核方法，是指企業對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的考核方法。目前，國內大部分企業常用的績效考核評價的方法有四種：目標管理法、關鍵績效指標法、360度績效考核法、平衡計分卡方法。以下對這四種方法進行簡單介紹。

1、目標管理法

目標管理法由管理大師彼得·德魯克于1957年提出，是一種被廣泛接受的管理理念和應用成熟的績效考核模式，已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應用于各個行業。目標管理法的實施可通過首先設定目標績效，然后明確完成此項目標的時間，之后將實際績效與目標績效進行對比，對其差距進行彌補后再重新設計新的績效目標這一過程來完成。目標績效考核指標必須遵循SMART原則。S：（Specific）——明確具體。指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確地理解目標。M：（Measurable）——可量化。目標、考核指標要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定要數字化。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。A：（Attainable）——可實現。目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。指標的目標值設定應結合個人情況、崗位情況、過往歷史情況來設定。R：（Relevant）——現實性。考核指標是實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在。T：（Time bound）——有時限性。目標、指標都要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。

2、關鍵績效指標法

關鍵績效指標法也稱KPI法，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化指標考核方法，是一種把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的績效考核工具。建立明確的切實可行的關鍵績效指標法體系，是做好績效管理的關鍵。建立KPI體系應遵循以下幾點：一是來自于對公司戰略目標的分解，二是關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量，三是關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映，四是關鍵績效指標是組織上下的共同認識。

此外，關鍵績效指標法符合 “八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“八二”的規律，即20%的骨干人員創造了企業80%的價值，在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，并對其進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

3、360度績效考核法

“360度績效考核法”又稱為“全方位考核法”，最早是由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的。360度績效考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種考核方法，通過360度績效考核法的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。

360度績效反饋法的優點。一是打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，可以使管理層獲得的信息更準確。三是可以防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。四是較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了員工參與管理的力度，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

4、平衡計分卡方法

平衡計分卡，源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的David Norton教授于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”的績效評價體系，該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉變為行動；經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮著非常重要的作用。

平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。

平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以其能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。

三、優化思路

1、通過目標管理法確保績效考核的正確性

在江西電信市級分公司高層管理者績效考核中通過目標管理法，落實公司的戰略導向，確保績效考核方向的正確性。在進行江西電信市級分公司高層管理者績效考核體系設計時，首先應明確該考核體系是為實現江西電信市級分公司整體戰略而服務的。績效考核如果不能和江西電信市級分公司的戰略發展方向保持一致，將使得考核的應用和結果難以對江西電信市級分公司的發展起到促進和保障作用。為了實現這個目標，在設計考核指標時，需要將江西電信市級分公司的戰略目標進行分解，并落實到市級分公司高層管理者的績效考核指標上。這樣才能保障績效考核的達標，使公司朝戰略目標又近一步。

在具體考核指標的設計過程中，需要結合江西電信市級分公司的戰略目標來進行分解設置，這樣可以避免指標設計過于短視。考核時只考慮短期的財務或者業務完成指標，會導致考核指標和公司戰略發展相脫離，使得被考核的市級分公司高層過于關注眼前的指標，嚴重的會使得市級分公司高層的目標偏離公司的總體戰略目標，導致公司的戰略發展目標被架空，將大大影響江西電信市級分公司戰略目標的實現。為了合理的建立能充分體現戰略目標的考核指標，必須從自身的戰略目標出發，結合具體的業務流程和組織管理結構，將江西電信市級分公司戰略發展目標分解到每個市級分公司高層管理者的考核指標中去。

與此同時，從江西電信市級分公司的戰略發展目標出發，某些當前不能產生較好效益但是符合公司長期發展目標的業務，需要將其指標的權重設得高些，以使它們能得到市級分公司高層管理者更多的重視，通過績效指標的導向，使江西電信市級分公司的戰略目標得到更好的貫徹。在江西電信市級分公司高層管理者績效考核指標的制定和規劃上，首先要確保其與江西電信市級分公司戰略目標一致，在對江西電信市級分公司發展戰略進行全面分析的基礎上，按照績效計劃制定流程，明確江西電信市級分公司的年度總體目標，并以此為基礎設計市級分公司高層管理者的績效考核指標。

2、綜合運用BSC與KPI方法提高績效考核的科學性

為了使績效考核指標的設置科學準確，在江西電信市級分公司高層管理者績效考核指標的設計中，采用以平衡記分卡（BSC）為主要手段，結合關鍵業績指標（KPI）方法來開展指標的設計。平衡計分卡的核心思想是通過分析企業的戰略發展目標，設計和企業戰略發展目標直接相關的考核指標。這些指標主要包含財務和非財務指標兩類。平衡計分卡在戰略管理上可以起到闡釋企業戰略、連接企業的戰略目標和指標、制定目標值、反饋與改進等作用。對于企業績效考核來說，平衡記分卡可使企業更加合理地調動和配置企業的資源來為企業的整體戰略目標服務。據了解，江西電信市級分公司在未來幾年的主要戰略目標是“努力實現企業戰略轉型目標，成為移動互聯網業務領先的區域綜合信息服務提供商。未來三年，江西電信市級分公司的經營收入要實現穩步增長，年增長率保持在10%以上。收入市場份額將穩步提升，各項經營收入指標逐漸好轉”。在設計江西電信市級分公司BSC的考核指標時，我們要以這個中長期戰略目標為核心，從財務績效、客戶業績、內部運營及學習成長四個方面著手設計。

在采用平衡記分卡對江西電信市級分公司戰略目標分解的基礎上，我們同時應用關鍵業績指標方法（KPI）來對關鍵指標進行篩選和確認，關鍵業績指標方法使上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保大家的努力方向的一致性。同時關鍵業績指標方法為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎，幫助被考核者集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面。通過定期計算和回顧關鍵業績指標執行結果，市級分公司高層管理者能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

3、借助360度法提高考核的客觀性

在江西電信市級分公司高層管理者績效考核中，通過借助360度績效考核法可提高考核的客觀性，可以避免上級考核下屬的傳統考核制度中考核者極容易發生的個人偏見和考核盲點等現象，可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，可以較為全面地反映被考核者的真實業績結果和行為表現，較好地提高了績效考核的客觀性。江西電信市級分公司高層管理者360度績效考核考核者有：省公司領導、省公司部門負責人、本市分公司領導班子成員、本市分公司中層干部和員工代表。

四、結論及展望

績效考核一直是眾多企業關心的一個話題，管理者如何通過這個風向標、這根指揮棒來調動員工的積極性，使員工能夠緊緊圍繞企業既定戰略目標努力工作，在成就自身價值的同時實現企業價值，對于企業的健康發展有著重要意義。績效考核是一個復雜的系統工程，一是要圍繞企業戰略和現狀來制定具體考核指標體系，只有這樣才能充分發揮績效考核的作用，促進企業目標的實現。二是績效考核不僅需要管理者與被管理者的共同參與，而且要求兩者之間相互溝通，只有通過溝通，才能確保績效考核設計者與員工思想產生交點，從而使員工個人目標與企業戰略目標實現完美統一。績效考核沒有絕對的公平、公正，它需要企業在發展過程中不斷總結、不斷摸索、不斷完善。無論績效考核怎樣制訂、如何修改，核心只有一個，就是充分調動員工的積極性，提升績效考核效率，最終實現企業的戰略目標。

【參考文獻】

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