產業鏈分析方法模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇產業鏈分析方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

眾所周知，房地產業同其他行業相比，具有典型的高投資、高風險、高收益的特點，并逐步發展成為國民經濟的支柱產業，其發展好壞也直接影響相關產業的發展，對整個國民經濟都影響深遠。然而從當前的經濟形勢來看，房地產企業的發展前景面臨著很大的不確定性。自08年金融危機造成的房價下降局面結束后，面對從09年開始迅速上漲的房價，國家出臺了很多針對房地產業的政策，力度之大前所未有。如果房價久居高位，企業很有可能面臨資本周轉的問題，陷入財務危機。于是對房地產業財務風險的控制研究顯得尤為重要。

財務風險是企業在經營過程中必然要面對的風險，其在企業的融資、投資、資金流轉等財務活動中普遍存在，并深刻影響企業財務目標的實現。對企業來說，財務風險作為一種必然存在的風險，如果其積累到一定程度而無法采取及時的化解措施，或采取了效果較差的化解措施，企業就會陷入財務危機。因此必須在了解企業財務風險的特點和產生原因的基礎上，進行合理地分析評價、根據財務風險的變動趨勢，識別可能存在的問題，并在此基礎上采取適當的控制和防范措施，使損失降至最低，實現最大收益，追求企業長久的創新和發展。

當前房地產業發展迅速，國內外相關學者也對房地產企業財務風險控制進行了相關研究。李薇在《我國企業財務風險的成因及其防范研究》一文中提出要進行市場調研，防范外部環境帶來的風險；謝志華在《內部控制、公司治理、風險管理：關系與整合》一文中提出要加強企業內部控制，處理好內控、公司治理和風險管理的關系，有效防范財務風險等。

二、構建灰關聯分析法的風險控制模型

灰關聯分析屬于灰色系統分析方法中的一種，其基本思想主要是根據系統動態過程的發展態勢，即以前有關統計數據的幾何關系及相似的程度，來判斷其聯系是否緊密，曲線越接近，各比較序列與參考序列之間的關聯度就越大，反之則越小。灰色關聯度的計算是灰色關聯分析法的核心，對灰色關聯度的分析主要是通過比較幾種曲線間幾何形狀的相似程度進行的。在對企業財務風險進行分析評價時，選取一個理想化的最佳樣本作為參考序列是至關重要的，通過計算樣本序列與參考序列的關聯度，來衡量某一房地產企業各項財務風險度量指標與參考序列的關聯度及其動態變化趨勢。關聯度下降，說明其與參考序列的偏離度增大，財務風險上升；關聯度上升，說明其與參考序列的偏離度減小，財務風險下降。

1.灰關聯分析法的計算原理

（1）按照時間順序生成參考數列和比較數列。參考數列是反映系統行為特征的因素組成的數列，比較數列則是影響系統行為特征的因素組成的數列。

（2）對參考數列和比較數列進行同向化和無量綱化處理。無量綱化的方法一般有初值法、均值法、標準化法等，本文主要采用初值法來處理。

（3）求參考數列與比較數列的灰色關聯系數，并計算灰色關聯度r，即對采取求平均值的方法來計算得到r值，最后對關聯度進行排序來比較優劣。

2.財務風險控制模型的構建

本文根據房地產企業的特點，從償債能力、營運能力、盈利能力、成長能力以及現金能力這五個方面，來重點選取十個財務比率進行灰色關聯分析。在參考序列的選取上，選取了40個房地產上市公司相對應的十個財務比率的均值作為行業參考值，與所要分析的代表企業進行灰色關聯度的計算，其中，選取的十個財務指標分別為流動比率（F1）、速動比率（F2）、現金流動負債比（F3）、股東權益比率（F4）、存貨周轉率（F5）、 總資產周轉率（F6）、經營凈利率（F7）、凈資產收益率（F8）、凈利潤增長率（F9）和現金主營業務收入比（F10）。

三、案例應用

本文根據2011年在滬深兩市上市的房地產企業的綜合實力排名情況，選取了45個A股上市房地產企業，將其分成非常好、較好、中等、較差和非常差五個等級，從每一等級中選出一個代表企業，最后選定的代表企業的股票簡稱分別為萬科A（SZ，000002）、濱江集團（SZ，002244）、華發股份（SH，600325）、中糧地產（SZ，000031）和泛海建設（SZ，000046）。另外，由于房地產行業的發展受宏觀經濟形勢和國家宏觀調控的影響較大，本文在時期選擇上，選定較近的2008年到2011年4個會計年度，現以選定的五家上市公司2008年～2011年的年度財務會計報告及2012年季度財務會計報告中部分數據為依據進行分析。

首先需要確定參考數列的具體數值。本文根據這40家企業2007到2010年的財務報告，把計算所需原始數據選取出來，求40家企業的平均數，然后帶入相對指標計算公式求出這十個指標每一年的行業指標值，再進行4年的平均即可。具體計算過程主要通過Excel表格計算得出，由于數據量較大且計算過程比較繁瑣，在此直接將計算結果列出，如表1所示。

表1 行業均值的計算與確定

行業 2008年 2009年 2010年 2011年 均值

F1 1.6141 2.7847 1.8525 1.8501 2.0253

F2 0.5333 1.6628 0.6187 0.5800 0.8487

F3 -13.31% -13.08% 10.49% -15.93% -7.96%

F4 37.17% 37.23% 33.75% 26.01% 33.54%

F5 0.4395 0.3343 0.3184 0.3324 0.3562

F6 0.3526 0.2996 0.2928 0.3338 0.3197

F7 17.48% 16.15% 18.61% 15.29% 16.88%

F8 12.93% 11.68% 13.51% 17.05% 13.79%

F9 108.10% 13.50% 55.53% 31.76% 48.33%

F10 -0.2289 -0.2571 0.1924 -0.2499 -0.1359

其次，根據灰色關聯度的計算原理，本文對所需原始數據進行初值化處理和相應計算，分別得出了5個樣本公司在2008年～2011年各年每一個財務指標相對應的灰色關聯系數，根據前面所述灰色關聯度的計算公式，便可以得到5個樣本公司2008年～2011年各年的灰色關聯度，如表2所示。

表2 五個樣本公司各年的灰關聯度

關聯度 萬科A 濱江集團 華發股份 中糧地產 泛海建設

2008年 0.7667 0.7805 0.8147 0.9224 0.8277

2009年 0.7901 0.8100 0.9066 0.8486 0.8965

2010年 0.8040 0.8555 0.8658 0.9416 0.8441

2011年 0.8097 0.8484 0.8582 0.8998 0.7917

為了進一步進行房地產企業財務風險的分析，本文將在灰色分析的基礎上，對5個樣本公司灰色關聯度的計算結果做深入地分析，并且引入風險值的概念，來揭示企業財務風險的變化態勢，通過對樣本公司的分析結果，來驗證基于房地產企業財務報表提取的評價指標與上市公司經營過程中面臨的財務風險水平之間的相關性，說明了本文所建立的風險評價指標體系的有效性。

為了更清晰直觀地反映出5個樣本公司這4年財務風險水平的變化趨勢，本文引入下列定義，令：各年的風險值=1/各年的關聯度（即取關聯度的倒數），據此分別得到這4年每年相應的風險值，風險值越大，與行業標準偏離度越大，風險越高，如表3所示。

表3 五個樣本公司各年的風險值

風險 萬科A 濱江集團 華發股份 中糧地產 泛海建設

2008年 1.3042 1.2813 1.2274 1.0841 1.2082

2009年 1.2657 1.2346 1.1031 1.1784 1.1155

2010年 1.2438 1.1689 1.1550 1.0620 1.1847

2011年 1.2350 1.1787 1.1653 1.1114 1.2631

與此同時，依據表格中所列示的各年風險值的相應數據，選擇年份作為橫軸，風險值作為縱軸，畫出5個樣本公司2008年～2011年各年的風險變化趨勢圖，得到圖1。

圖1 5個樣本公司2008年～2011年的風險趨勢圖

從圖1可以清晰地看到，在行業中屬于綜合實力最強的萬科A（SZ，000002）和較強的濱江集團（SZ，002244）在這4年里風險水平整體上都呈下降趨勢，其對風險的控制能力較強。而實力相對較差的中糧地產（SZ，000031）和泛海建設（SZ，000046）在4年里風險水平波動較大，且整體上成上升趨勢，特別是泛海建設，從2009年開始其風險上升幅度較快，2011年甚至超過了實力強大的萬科A，說明其對風險的控制能力較低，且沒有很好地控制企業在發展過程中出現的財務風險。屬于綜合實力中等的華發股份（SH，600325）在4年里的風險水平雖然有所波動，但其整體趨勢是下降的，結合該公司經營現金流量持續為正且呈上升趨勢的情況，說明其有一定的風險控制能力，能根據企業在發展中出現的問題及時調險水平。

通過以上論述我們可以看出，建立財務分析模型對房地產企業進行控制財務風險有很重要的作用，它可以定期了解企業的財務狀況及盈利能力，及時發現問題，并采取有效地措施降低企業的財務風險。

參考文獻：

[1]張彩霞.房地產企業財務風險控制方法研究[J].西部財會，2007（9）.

[2]張艷平 張康.淺談我國房地產企業的財務風險控制[J].中國商界，2009（3）.

[3]李薇.我國企業財務風險的成因及其防范研究[J].現代商貿工業，2008（12）.

篇2

一、糧食產業價值鏈概念的提出

價值鏈分析是美國著名戰略管理學家邁克爾?波特最早提出的方法。價值鏈是一個行業或企業的各項生產活動相互連接構成的一個動態的運動系統。而所謂價值鏈分析就是以價值鏈為研究對象，分析價值鏈的構成、價值鏈上每項價值活動的地位及相互關系、價值鏈上每項價值活動的成本及其成本動因、占用的資產、盈利狀況等，以期發現企業價值鏈及價值活動存在的問題，進而提出優化價值鏈的途徑，從而使企業擁有競爭優勢。糧食安全保障水平的提高產生于糧食生產、收購、儲備、銷售等一系列的活動之中，我們可以將這些活動稱之為糧食安全價值增值活動。這一系列互不相同但又互相關聯的經濟活動即構成糧食產業價值鏈，每一項活動就是這一價值鏈上的一個環節。這些活動可以劃分為基本增值活動和輔增值活動兩大類。糧食產業價值鏈的構成可以用圖1來表示。

從圖1可以看出，糧食產業價值鏈可以分為兩個部分，下半部分為糧食安全保障的基本增值活動，包括糧食產能建設、糧食生產、糧食收購、糧食儲備、糧食運輸、糧食加工、糧食銷售等。這些活動都與糧食商品實體的生產和流通直接相關。上半部是糧食安全保障的輔助增值活動，包括產業政策的制定、市場體系建設、糧食科學研究、糧食對外貿易、政府行政干預等。價值鏈的各個環節之間相互關聯、相互影響。一個環節保障水平的高低可以影響其他環節的成本和效益。比如，增加糧食綜合產能建設投入可以降低糧食生產成本，從而降低糧食收購價格。雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈上的位置有很大關系。根據糧食商品實體在價值鏈的各個環節的流轉程序，我們可以將糧食產業價值活動劃分為“上游環節”和“下游環節”兩類。

二、糧食產業價值鏈的分析方法

1、識別糧食產業價值鏈

識別糧食產業價值鏈的主要內容是劃分糧食產業的主要價值活動，在縱向上構成糧食產業活動的價值傳遞系統。在識別糧食產業價值鏈的過程中，既不能分得過細，也不能過于籠統。比如對于圖1中“糧食銷售”活動可以進一步分解為營銷組織、廣告宣傳、銷售業務、促銷等價值活動。我們既不可能、也沒有必要將所有這些活動都直接作為價值鏈分析過程中的單獨價值活動來展開分析。在識別糧食產業價值鏈時我們遵循以下原則：如果有關價值活動具有以下特征之一，則將有關活動作為一項單獨的價值活動：其一，在糧食安全成本中所占比例較大；其二，該活動的成本動因與其他活動有顯著差異；其三，該活動的成本功能與他活動有顯著差異。根據上述原則，將糧食產業價值鏈分為糧食產能建設、糧食生產、收購、儲存、運輸、加工、銷售七個環節。糧食產能建設是起點，銷售是終點，其他環節是連接產銷的中間環節。

2、識別成本動因

通過成本動因分析，可以從根本上挖掘降低和優化糧食安全成本的途徑。成本動因也稱成本驅動因素，是影響成本結構的決定性因素，它可以是一個事項，一項活動或者作業。糧食安全成本動因支配成本行為，決定成本的產生，并可作為成本優化的依據。成本動因可以分為宏觀成本動因和微觀成本動因。所謂微觀成本動因是指與農戶、糧食流通企業等市場主體的生產經營活動相聯系的成本動因，如生產經營規模、生產經營組織形式、科技水平、運輸距離等。這些成本動因主要涉及農戶和企業生產經營過程中影響產生成本的有關因素。宏觀成本動因是與糧食產業價值鏈中的價值活動相聯系的成：本動因，它具有以下基本特點：其一，這些因素的形成需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，因此對糧食安全成本的影響是持久和深遠的；其二，這些因素往往發生在經濟活動開始之前，其支出屬資本性支出，構成以后的糧食安全活動的約束成本；其三，這些成本動因多屬于非量化的成本動因，在具體分析時難以量化；其四，這些因素決定了糧食安全成本水平的高低，也對保障糧食安全的方式產生十分重要的影響。

3、識別戰略環節

價值鏈理論的基本思想是，在一個有許多環節構成的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈上的某特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。把價值鏈理論的這一思想應用到糧食產業價值活動的分析上來，我們把必須由政府控制關鍵環節稱為“戰略環節”，這些環節決定了糧食安全保障水平的高低和糧食安全目標的實現。一些非戰略性的活動則可以盡量利用市場以降低成本。以下四個方面是糧食安全的戰略環節。其一，糧食綜合生產能力建設；其二，糧食收購環節糧農利益的保障；其三，糧食專項儲備的豐吞欠吐；其四，糧食運輸環節的緊急調運等。

三、糧食產業價值鏈的優化路徑

1、整合物流鏈

整合糧食物流鏈應重視做好以下三方面工作。第一，突出整鏈協調運作意識。只有整個糧食產業價值鏈協作互動，每個環節的作用才能有效發揮。因此，要強化整鏈運作意識，產業鏈的各行為主體應相互協調、相互合作，確保糧食產業鏈的整體利益大于各參與者的局部利益，使上下游各環節利益與整個產業鏈的利益緊聯結起來。應根據客觀形成的糧食產銷布局，科學籌劃主要糧食品種(小麥、水稻、玉米)的基本物流走向和產銷平衡體系。通過運用現代科學技術和先進管理手段，不斷優化糧食物流、商流、資金流、信息流，實現從原糧收購到成品銷售全過程相關的運輸、庫存、包裝、裝卸、銷售一體化運行的管理模式。第二，不斷完善糧食現代物流網絡。中國從1998年開始的大規模國家儲備糧庫建設任務已經基本完成，全國糧食總倉容已基本滿足需要。今后糧食流通設施建設的重點應放在完善現代糧食物流網絡上。糧食流通設施建設的重點應放在“四散”上，在國家儲備糧庫和流通中轉庫之間，糧食流通要相互銜接，理順流向；在儲備庫和流通中轉庫之間，在糧庫鐵路、水路之間，加強符合散裝運輸作業的設施建設，加快鐵路專用線、散裝車輛、碼頭及糧食接發散糧設施建設，做到中轉庫與儲備庫之間，鐵路、公路、水路運輸方式之間散糧運輸的無縫連接，實現三種運輸方式的連接和互動，為實現糧食流通“四散”作業提供設施保證。第三，提高糧食加工增值水平。糧食加工增值是糧食物流環節的內容，也是實現糧食物流現代化、科學化的重要體現。應積極引進國外先進技術和設備，提高糧食加工水平，向多層次精深加工發展。要制定鼓勵政策，扶持加工企業、飼料企業和糧食購銷企業向生產領域延伸，以企業為龍頭，以農戶家庭

生產為基礎，建立利益共享、風險共擔的共同體，通過“企業+農戶”、“訂單農業”等形式，把糧食產前、產中、產后各環節連接起來，形成產加銷“一條龍”、貿工農一體化的組織形式。

2、貫通組織鏈

(1)在糧食生產環節，應改變分散的農戶為糧食產業鏈起點的現狀，提高農戶的組織化程度，擴大農村合作經濟組織對農戶的覆蓋范圍，從起點上消除糧食物流的雜亂無序狀態。政府應通過政策引導、組織規劃、協調溝通等手段將分散的農戶、專業協會、合作社、企業等組成糧食產業鏈組織，實現糧食生產與市場的有效鏈接，這種產業鏈組織可以是緊密的，也可以是松散的。

(2)在糧食流通環節，著力培育大型糧食物流企業。在有條件的地方建立集倉儲、裝卸、搬運、加工和信息服務為一體的現代化糧食物流中心。糧食流通組織的創新應致力于在規模和功能上的突破，糧食流通企業應積極謀求與上下游交易伙伴的合作，按照建立現代企業制度的要求，對目前“小而散”的糧食企業進行必要的改組、改制、兼并和調整，形成“大而強”與“小而專”并存的糧食組織結構模式，組建具有一定規模的糧食企業集團，逐步形成糧食產業聯盟。

篇3

二、企業戰略、財務戰略和價值鏈理論三者關系研究

企業戰略是企業管理者為實現長期競爭優勢，在對外部環境綜合調研的基礎上，對企業中長期目標和方向作出的系統描述。它是企業各種職能部門戰略的統稱，涉及營銷部門、財務部門、技術開發部門、人才資源部門等。財務戰略是企業戰略的重要組成部分，由企業財務部門根據總體戰略制訂，主要包括資金的來源與運用、企業并購和企業利潤分配等方面內容。價值鏈理論是美國學者波特于1985年提出，它的主要思想是：企業通過一系列運營行為實現企業價值的增值，這些企業運營行為分為基礎企業運營行為和輔助企業運營行為兩類，基礎企業運營行為包括輸入物流、生產作業、輸出物流、市場營銷和服務等，輔助企業運營行為包括基礎設施、人力資源、技術和采購等。波特的價值鏈理論被人稱為傳統價值鏈，后來有學者對其理論進行了創新和發展，形成了虛擬價值鏈、價值網理論、全球價值鏈、附加價值鏈、知識價值鏈等理論。虛擬價值鏈把信息引入傳統價值鏈理論中，是實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈，虛擬價值鏈主要研究企業信息資源的增值活動，它是實物價值鏈的信息化反映。虛擬價值鏈理論更加注重顧客價值的創造，提高了企業競爭內涵，符合信息經濟時代企業的發展需要。價值網理論是把互聯網引入到價值鏈理論中，它是由顧客、供貨商、協作企業和它們之間的信息流構成的動態網絡。價值網理論突破了傳統價值鏈的范疇，它借助互聯網等工具，根據顧客需求觸發形成一個由各個協作企業組成的虛擬網絡體系。傳統價值鏈、虛擬價值鏈和價值網理論構成了全面系統的價值鏈理論體系，它的發展對企業戰略、財務戰略研究提供了新的理念和分析工具。

三、價值鏈管理模式下的企業財務戰略的內涵

傳統的企業財務戰略，是指企業在一定時期內，根據內外部環境分析和企業總體戰略部署，對企業所有財務活動進行的系統性謀劃。傳統財務戰略的特點是以資金運作為目標，關注企業個體的利潤高低，其出發點是自身企業的資產報酬率最大化，沒有考慮到整個企業價值鏈的價值增值，在這種企業個體利益至上的導向下，企業價值鏈關聯企業群的總價值不可能增加，也就無法保證單個企業的長期盈利和長期價值增值。價值鏈管理模式下的企業財務戰略，以企業整體價值鏈的價值創造和價值最大化為目標，制定對價值鏈企業群具有整體性、長期性、系統性影響的財務綱領、原則和計劃。這就要求企業必須重視整體價值鏈，以價值鏈企業群的價值管理為核心，認真分析價值鏈上所有關聯企業的價值創造活動，努力構建一條聯接供應商到顧客的物流鏈、信息鏈和資金鏈，通過對信息流、物流、資金流的合理規劃和統籌實施，實現整個價值鏈企業群的價值增值。價值鏈管理模式下的財務戰略是一種以價值鏈企業群價值創造為目標的財務戰略，其關注的重點是整個價值鏈關聯企業的價值創造，不是單個企業的利潤率最大化，只有在這種戰略思想指導下，企業才能實現長期盈利和長期價值增值，實現最終的企業價值最大化目標。

四、價值鏈管理模式下的企業財務戰略目標分析

企業財務戰略是為企業總體戰略服務的，財務戰略目標是企業總體戰略目標在財務職能部門的體現，它確定了企業財務管理活動的指導思想，是企業財務管理工作的行動大綱。同時，財務戰略目標是企業總體戰略目標的一部分，它是企業進行財務活動所要達到的根本目的，也是企業經營目標在財務上的集中和概括。企業財務戰略目標具有穩定性、可操作性和層次性的特征，企業應根據外部環境和自身資源的SWOT分析，合理制定企業財務戰略目標。傳統的企業財務戰略目標主要有四類：企業長期盈利目標、企業長期NPV目標、企業資產保值增值目標和企業EVA最大化目標，其中EVA最大化目標得到廣泛認可。進入21世紀以來，價值創造、實現企業價值最大化逐漸被企業管理者所接受，財務戰略目標的選擇應當以價值鏈理論為基礎，分析整個企業價值鏈體系中的增值環節和增值因素，設計衡量企業價值增值效率的評價體系和具體指標。從長期看，在整個價值鏈企業群價值體系中，單個企業的價值最大化必須通過整個價值鏈企業群價值增值來實現，在現代競爭環境中，沒有企業能夠獨自生存和長期盈利，而在整個價值鏈企業群價值體系中，最核心的是顧客價值，為顧客創造價值是整個價值鏈企業群生存的根本。現代營銷理論認為，為顧客創造價值是通過增加顧客讓渡價值來實現的，顧客讓渡價值是指企業轉移的、顧客感受得到的實際價值，它表現為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。因此，價值鏈管理模式下的企業財務戰略目標應該是在顧客讓渡價值增值前提下的企業價值最大化。

五、價值鏈管理模式下的企業財務戰略分析與選擇

企業財務戰略的內容主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略，企業價值鏈分析的方法有縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內部價值鏈分析，如果用這三種價值鏈分析方法對企業財務戰略的四個部分進行研究，情況比較復雜，文章重點選取縱向價值鏈下和橫向價值鏈下的并購戰略、內部價值鏈下的財務戰略進行分析。

（一）縱向價值鏈下的企業并購戰略

縱向價值鏈是指企業從最早的物料采購到最終渠道商銷售產品之間的價值變化環節所構成的連鎖鏈條。企業主要通過調整分配企業與上游供應商、下游營銷商的利益關系來優化整體價值鏈。主要的戰略是縱向并購，分為下游并購和上游并購，下游并購是將企業經營范圍向價值鏈的下游延伸，企業通過并購部分零售企業，也可以控股和參股其渠道終端系統，實現自產自銷，這通常是制造商企業采用的戰略；上游并購是將企業經營范圍向價值鏈的上游延伸，企業通過并購部分原材料供應商，或者控股和參股部分供應商企業，保障原材料的穩定供應。通過縱向價值鏈的企業并購，能夠使企業完成供應、生產、銷售構成的整條價值鏈所需要素的合理匹配，切實提高生產效率和資產利用率，實現企業價值增值。中糧集團通過企業縱向價值鏈下的并購戰略，使企業成為一家全球布局的國際化糧油企業，居中國食品工業百強之首。中糧集團是由計劃經濟時代的中國糧食局改制而成，剛成立時集團業務只有糧油食品的生產加工和貿易，隨著企業的不斷發展，中糧沿著企業價值鏈的上游、下游拓展業務范圍，業務逐漸發展到種植養殖、交通物流、原材料生產、生物質能源、品牌食品生產、酒類生產、商業地產開發、百貨超市等領域，通過價值鏈上游、下游并購戰略，完成了價值鏈各個環節資源的科學分配，打造了中糧集團的核心競爭力。全產業鏈是指以消費者為導向，從產業鏈源頭做起，包括種植與采購、貿易（物流）、食品原料（飼料原料）及生化、養殖與屠宰、食品加工、分銷（物流）、品牌推廣、食品銷售等多個環節構成的完整的產業鏈系統。中糧同時深化“全產業鏈”商業模式的內涵成長，一方面加強對種植養殖源頭、倉儲物流、加工、“出口”端的構建；一方面加強對各個鏈條與環節的管理與創新，產業布局更加完善，產業鏈協同與匹配度不斷提高，產業效率明顯提升。為實現企業的全產業鏈戰略，中糧集團采用縱向價值鏈下并購戰略，先后并購的企業有：中國土畜、新疆屯河、豐原生化、五谷道場、蒙牛乳業、萬威客等。2012年中糧集團總資產2668億元，實現利潤總額72億元，納稅總額95億元，成功晉級世界500強企業，擁有中糧包裝、中糧地產、中糧生化、蒙牛乳業等7家上市公司。1.縱向價值鏈下的企業并購戰略實施步驟第一步，確定和剖析企業所在行業的縱向價值鏈，分析價值鏈上的每個環節和節點企業，擬定可供選擇方案；第二步，計算整條縱向價值鏈的各環節應分攤成本和資產，包括兩部分，一是縱向價值鏈環節中企業自身所占的部分，二是縱向價值鏈環節中企業自身以外環節的部分；第三步，估計和確定縱向價值鏈中各環節的中間產品轉移價格；第四步，計算出縱向價值鏈上每個環節的資產回報率和價值增長率；第五步，根據前面的計算結果，結合非財務信息做出并購決策，一般情況下，選擇資產回報率和價值增長率高的環節或企業。2.縱向價值鏈下的企業并購戰略適用范圍縱向價值鏈下的下游并購戰略，適用以下條件：企業現有經銷商的利潤較高而企業銷售成本過高；企業可利用的高質量經銷商數量有限或現有銷售商不可靠，不能滿足企業銷售需要；企業具備掌控銷售渠道所需要的人力資源和資金。縱向價值鏈下的上游并購戰略，適用以下條件：企業現有供應商的利潤較高而企業供貨成本過高；企業供應商數量少而需方競爭者數量多；企業生產規模迅速擴張，對原材料需求將不斷加強；企業現有供應商不可靠，價格不穩定，不能滿足企業長期生產需要。3.縱向價值鏈下的企業并購戰略優勢（1）降低企業的成本、交易費用。縱向價值鏈下的并購戰略擴大了企業成本下降空間，特別是銷售和原材料環節的成本降低。交易費用是企業正常經營過程發生的必不可少的成本支出，主要體現在產品招商、價格談判、合同簽訂、合同執行等環節，隨著市場競爭的加劇，交易費用占企業收入的比例越來越高，很多企業深受困擾。由于縱向價值鏈的并購戰略打通了企業供、產、銷環節，大大降低了企業中間產品交易次數，減少了相關交易費用。2012年，中糧集團消費品業務的資產、營收、利潤總額在糧油食品業務中的占比分別達33.0%、33.9%、42.0%，其中，利潤占比同比提升了13.1個百分點。（2）為企業提供一個較穩定的經營環境，保障企業正常的生產和銷售。縱向價值鏈下的并購戰略使企業掌控了價值鏈的上游、下游環節，特別是全價值鏈環節的貫通，能夠使企業實現自供、自產、自銷，大大提高企業的競爭實力。縱向價值鏈下的并購戰略打造的全產業鏈使中糧集團成為中國食品工業百強之首。（3）在技術經濟方面可以節約成本。通過縱向價值鏈下的并購戰略，企業可以達到規模效應，同時，在企業所處行業形成價值鏈環節全貫通，可以大大節約技術成本，形成技術上的經濟性。2012年，中糧集團進口農產品1,548萬噸，綜合市場份額達19%，居國內首位；國內糧食貿易流通總量超過1,800萬噸，占我國糧食跨省流通量的30%以上；糧油商品年經營量穩定在2,000萬噸以上，占全國流通總量的8%左右。

（二）橫向價值鏈下的企業并購戰略

橫向價值鏈是從橫向角度分析企業，每個企業都有屬于自己的一條縱向價值鏈，這些縱向價值鏈互相平行，這些平行縱向價值鏈中處于同一水平層次的不同企業之間所構成的鏈條就是橫向價值鏈。橫向價值鏈的企業都是處于縱向價值鏈的同一水平層次，也就是同一價值鏈環節，比如：原材料環節、生產環節、銷售終端環節等，橫向價值鏈的企業都是業務類型相同的企業，也是競爭程度最高的企業，每個企業都有相對的差異化優勢，有的企業盈利高，有的企業盈利低。通過橫向并購戰略，企業可以取長補短，實現協同效應，增強企業核心競爭力。

1.橫向價值鏈下的企業并購戰略方向選擇

根據企業在價值鏈中所處位置的層次不同，橫向價值鏈下的企業并購對象可考慮以下不同價值鏈層次的企業群，分別是：產品層面可協同的企業群、技術開發層面可協同的企業群、采購層面可協同的企業群、銷售層面可協同的企業群、服務層面可協同的企業群。

2.橫向價值鏈下的企業并購戰略優勢分析

橫向價值鏈下的企業并購戰略能夠使企業發揮經營管理上的協同效應，主要體現在效率的改進上，表現為管理協同效應和營運協同效應的提高。具體表現為：通過并購同等地位的競爭對手，能夠獲得現成的生產線，迅速擴大企業產能，提高市場份額，增強企業競爭力；加大企業生產規模，提高行業集中度，增加企業的經濟效益。

（三）基于內部價值鏈分析的企業財務戰略

企業內部價值鏈是企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。企業的內部價值鏈分析包括基礎企業運營行為分析和輔助企業運營行為分析。內部價值鏈分析從原材料采購開始，結束于消費者購買產品—顧客價值的實現，目標是找出最關鍵的價值鏈環節，通過產品生產各環節成本分析及企業與競爭對手的成本差異分析，識別增值與非增值的環節和作業，探索降低成本、提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及計劃、領導、組織和控制各個方面，基于內部價值鏈分析的企業財務戰略是指企業為了提高核心競爭力，采取內部價值鏈分析的方法和思路，合理布局本企業的財務資源和財務能力的策略。主要包括：

1.基于內部價值鏈分析的籌資戰略

籌資戰略主要解決企業資金來源問題，是企業在內外環境分析基礎上，對企業整體運營所需資金的統籌和規劃。企業籌集資金時要考慮做到資金成本低、資金來源穩定、資金容易獲得。在內部價值鏈分析方法下，企業應在籌資上實施資本結構優化戰略，分析內部價值鏈各環節對整體的依存度，然后確定融資戰略。

2.基于內部價值鏈分析的投資戰略

投資戰略主要解決企業資金投向問題，是對企業資金投放和相關投資活動的系統籌劃。企業投資項目時要做到：項目選擇相對集中，投資規模適度，投資進度與外部環境變化相適應，投資項目具有協同效應。在內部價值鏈分析方法下，企業應實施價值增值投資戰略，通過剖析整體價值鏈，識別出關鍵環節和價值增值大的環節，然后進行重點投資。

篇4

在業內,英國學者肯尼斯?西蒙德關于“戰略成本管理”一詞的定義比較權威:“通過企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析,為管理者提供戰略決策所需的信息”。

20世紀80年代末90年代初,國際上開始了對“戰略成本管理”的研究,在國內,對“戰略成本管理”雖然還沒有統一的定論,但以發展持續競爭優勢為主要目標、企業外部和內部信息收集為競爭手段,通過分析企業自身、行業市場以及競爭對手的財務和非財務、數量和非數量信息來發展和實施企業戰略的現代成本管理體系已經被絕大多數企業所接受。

一、價值鏈分析與戰略成本管理的關系

(一)戰略成本管理中價值鏈分析的作用

企業的戰略目標是取得持久的競爭力,而“戰略成本管理”的核心價值就在于滿足企業的持久競爭優勢。“戰略成本管理”的兩個基本因素包括價值鏈分析和作業成本管理,兩者相互作用,在企業的戰略決策中發揮著不可替代的相互依存的作用。

(二)價值在價值鏈與戰略成本管理中的意義

企業的目標是為顧客創造價值,而幫助企業提高競爭優勢又是戰略管理要做的工作,他們的關系是一種遞進、一種類推。價值鏈分析就是在分析價值鏈的構成的每項價值活動的地位以及相互關系的基礎上,對價值鏈上每項價值活動的成本及動因、占用的資產和盈利狀況進行分析,發現并改進問題從而優化價值鏈。實際上就是“增加價值”的觀念,以戰略成本管理為基礎的價值鏈分析方法,有助于提升企業的整體的競爭優勢和核心價值。

(三)以企業的全局為對象

通常“戰略成本管理” 把企業內部結構和外部環境綜合起來,根據企業總體發展戰略,以企業的全局為對象制定企業的發展規劃。企業的“戰略成本管理”一定要從企業所處的競爭環境出發,而價值鏈分析的基礎就是對企業內部、企業所處行業和競爭對手的價值鏈進行分析。在實際運用中,企業的價值鏈分析與戰略成本管理都應該注重全面性,價值鏈分析有助于企業洞察全局,從而制定企業的戰略規劃。

二、價值鏈分析的方法

(一)根據戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍、調整,以降低成本、增加價值

價值鏈分析的前提是將企業分解成獨立的價值活動。企業內部價值鏈分析的步驟包括:(1)確認單項價值活動應分攤的成本;(2)確認價值鏈中的單項價值活動;(3)找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系,評估單元價值鏈之間聯系的協調性;(4)評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻;(5)采取改進活動。

(二)企業價值鏈和供應商價值鏈之間的聯系

分析的目的在于降低成本、確立競爭優勢、同供應商建立長期友好的戰略合作伙伴關系。在產業價值鏈的整個分析過程中,企業不但要對供應商也要對自身價值鏈之間聯合的合理性進行分析,同時還要了解供應商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企業才能采取戰略改進活動。另外,對企業價值鏈與購買商價值鏈之間的分析可以幫助企業與購買商建立起一種長期的戰略關系,從而擴展企業產品在市場上的占有份額,不斷增強企業的市場競爭力,同時形成穩定的銷售渠道。在分析過程中,企業還要了解最終消費者整體的購買能力、支付能力,并對購買商的盈利水平進行分析,評估購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的合理性,并采取戰略改進行動。

(三)競爭對手價值鏈

對競爭對手的價值鏈進行分析可以測算出企業同行對手的成本水平、構成、支出情況等,與自己進行全面比較,從而分析出自己與對手的競爭優勢的優劣,達到利用不同的優勢選擇不同的戰略,揚長避短爭取更大的發展。

三、價值鏈分析法在企業戰略成本管理中的應用

(一)價值鏈分析法的運用

企業的價值活動主要包括五種主要活動:外部后勤、市場營銷、生產經營、內部后勤、服務。四種輔助活動:人力資源、采購、技術開發、基礎設施。

(二)優化內部價值鏈活動

通過企業內部的價值鏈分析,找出企業內部不增值作業和成本與價值不適配的作業而予以刪除和改進,從而降低成本的過程簡稱內部價值鏈優化。大體包括:(1)價值鏈的確定。企業通過對自身價值鏈的全面分析,了解優勢環節和薄弱環節,優選、整合價值鏈。(2)資源消耗的降低。當企業確定自己的核心競爭力以后,就必須考慮如何降低企業總的成本,減少企業價值鏈的資源消耗。(3)再造業務流程。要求企業打破原有部門職能的界限,盡量去掉企業經營中一些繁瑣的業務流程,將分工過細的職務、工作,根據業務流程的性質重新組合,以精簡機構提高效率,使企業各個業務流程的各個步驟按其自然的順序來進行。

(三)企業的價值活動即成本行為,是從企業價值鏈來歸集和分攤成本

以成本管理的視角看。管理者抓住企業成本的主要組成部分,那些目前所占比例較小,正處于增長狀態且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視,把價值鏈分析方法應用于成本管理,可能克服這一點。

(四)建立戰略聯盟,重構企業間價值鏈

篇5

當今世界，創意產業已經由理念逐漸演變成具有自主知識產權的高附加值產業，隱藏著巨大的經濟效益。近年來，我國也逐漸認識到文化創意產業發展的重要性，并將創意產業發展提升到區域快速發展的戰略層面。但是，我國創意產業仍處于市場尚不成熟、需求尚不穩定、產業鏈尚不完整的時期，文化創意產業價值鏈仍處于割裂狀態，主要環節增值能力不足，各環節聯動協作能力不夠，相關配套產業體系不完善，亟須構建產業鏈各環節的銜接機制，整合優化產業價值鏈。

一、創意產業概念

1998年英國創意產業特別工作小組在《英國產業專題報告》中首次對創意產業進行了定義，定義為：“源于個人創造性、技能與才干，通過開發和運用知識產權，具有創造財富和增加就業潛力的產業。”厲無畏在《創意產業導論》中，提出“文化產業的內涵的關鍵是強調創意和創新，從廣義上講，凡是由創意推動的產業均屬于創意產業，通常我們把以創意為核心增長要素的產業或缺少創意就無法生存的相關產業稱為創意產業”。

縱觀國內外學者對創意產業的定義，均強調創意產業的創新性、文化性及高科技性等。文章基于價值鏈理論，將文化創意產業定義為：以內容為核心，人才為依托，文化產品為載體，各節點企業、關聯環節圍繞原創企業相互協作完成創意價值創造、傳遞及增值的過程，從而形成網狀產業價值鏈的有機結合體。因此，創意產業價值鏈分析對創意產業發展尤為重要。

二、創意產業價值鏈分析

邁克爾·波特提出的“價值鏈分析方法”中指出：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合”，即單個企業由特定方式的五種基本活動和四種輔助活動構成，基本活動包括內部活動、生產經營、外部后勤、市場和銷售；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。波特的價值鏈分析同樣適用于文化創意產業，文化創意產業價值鏈管理主要研究的是各創意主體圍繞原創知識對價值鏈各環節的運作，使得相關價值活動環節無縫整合，進而實現價值增值的目標，如圖1所示。

（一）創意產業價值鏈主要環節

創意價值鏈是產業發展的生產經營鏈，即通過創意的開發，生產制造，以產品及服務為載體，利用市場營銷和渠道銷售進入消費環節，消費者直接進行消費體驗，或者進入衍生創意產品市場進行消費交易。創意產品由內容創意—生產制造——營銷推廣——傳播分銷——消費交換的路徑形成過程中，完成了創意產品價值創造——價值開發——價值捕捉——價值挖掘——價值實現——價值增值——價值實現整個價值傳遞過程。

（二）創意產業價值鏈運作支持條件

1.文化支持。內容創意強調創意產業文化性，即創意產業以一定的文化為產業支撐。2009年《文化產業振興規劃》中將“文化創意”作為文化產業發展重點之一，首次明確“文化創意”歸屬于文化產業，因此創意產業具有文化產業最基本的文化特征。

創意產品是文化內容的載體，不僅具有商業價值，還具有知識、觀念價值，即為產品和服務注入新的文化要素，為消費者提供與眾不同的新體驗，提高產品與服務的觀念價值。

2.技術支持。創意產業是以高科技手段為支撐條件的產業，是創意、人才與技術相互融合的產物。目前對創意產業開發主要表現在技術內容的創新，體現在信息技術及網絡技術在制造環節及分銷環節的滲透帶動作用，將高科技融入消費體驗過程，增加創意產品科技含量及服務水平，從而吸引消費者。

3.資金支持。資金是支持創意產業發展的基礎條件，同時也成為創意產業發展的制約性因素。創意產業處在發展初期，投資收益不確定性較強，創意企業中小企業居多，抗風險能力較弱，融資渠道狹窄，難度較大，亟須完善創意產業投融資機制。

4.產業支持。創意產業與相關產業具有較強的多向關聯性，即創意產業與前向產業及后向產業間投入和產出聯系密切。創意產業是對同類別行業運作過程中產生的知識、技能及經驗等的運用，同時，作為處在價值鏈高端的產業，為下游產品制造行業及產業等提供中間創意元素的投入，而制造產業正是創意思想得以物化的經濟載體。因此，創意產業的發展需要相關產業的支持。

三、創意產業價值鏈運作模式

創意產業價值鏈運作模式是基本價值鏈條的構建基礎上，對價值增值核心環節的挖掘，進而對價值鏈進行延伸及整合，完善價值鏈銜接機制，優化價值實現路徑，形成產業良性循環，如圖2所示。

（一）創意產業價值核心增值環節

1.內容創意。內容創意處在價值鏈前端，是整個產業的關鍵環節，同時是整個產業運作的核心環節。創意產業強調“內容為王”，利用個人智慧和創造力對文化、信息進行深度挖掘，形成創意理念，進而對理念內容的獨創性進行開發，形成知識運作機制，保證創意產品的原創性，滿足消費者的個性需求。

篇6

1.1戰略成本管理的含義

戰略成本管理是指企業管理人員運用專門方法提供企業自身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者決策和評價企業戰略，創造競爭優勢，以達到企業可持續發展的目的。其核心思想就是通過關注成本空間、過程、業績，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程中，通過對企業行為環境、競爭對手、價值鏈的全面了解、控制和改善，將企業自身的管理同供應商和客戶管理連成一體，以增強企業的核心競爭能力。

    1.2戰略成本管理的內容

（1）企業價值鏈分析。價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列價值活動的集合。企業的價值活動包括釆購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，前者是創造價值的基本活動,后者是輔助活動。各環節連接成企業的價值鏈條,企業價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

（2）戰略定位分析。戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略,從而明確成本管理的方向，建立企業戰略相適應的成本管理戰略。企業的競爭優勢最終將體現為在同等的成本下提供更多的價值或在較低成本下提供同等的價值。企業在市場戰略定位上可以分為成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。

（3）戰略成本動因分析。成本動因是指引起產品成本改變的原因。每個創造價值活動都具有相應的成本動因，它用來解釋創造價值活動的成本。戰略成本動因可以分為結構性成本動因、執行性成本動因。

2戰略成本管理在煤炭企業中的應用

2.1價值鏈分析

    2.1.1內部價值鏈分析

（1）過程價值鏈。從生產過程來看，可以將煤礦的價值鏈劃分為采區設計、開拓掘進、準備過程、機電維檢、回采過程、排灑通風及配套保障等,并將各作業劃分為增值與不增值兩種。對于不增值作業,可通過減少或消除該作業來降低生產成本。例如設計人員對采區進行設計時，根據地質條件,盡可能使回采工作面的長度增加,以此減少搬家次數,節約經費;準確測算所用材料，可在后續生產中避免材料的超支或浪費現象，設計工作就為增值作業。

（2）輔助活動價值鏈。如各輔助單位及機關科室的活動、人力資源管理、庫存管理、安全管理、質量管理等，此類作業要看其增值與否進行減少、改進或消除，進而從源頭上對成本進行控制。如某礦曾出現因批料手續繁雜導致生產單位急需的材料無法入井,致使生產無法正常進行。那么此種批料作業就屬于不增值作業，需進行改進。

2.1.2行業價值鏈分析

（1）供應商的價值鏈分析。煤炭企業的管理屬于集權管理體制，為實現煤炭企業整體利益最大化,煤業集團將其下屬煤礦的采購權和銷售權集中控制在自己手中,使各下屬煤礦成為集團的成本中心。因此要分析供應商價值鏈需從內部和外部兩個角度進行分析。①內部供應商價值鏈。指集團下屬各煤礦與集團配貨中心的關系。盡管下屬煤礦僅是一個成本中心，生產經營與一般的企業有所不同,但也可模擬成一個具有供、產、運輸(銷)基本活動的完整的企業。集團公司向下屬煤礦下達生產任務和成本目標,煤礦可依此制定計劃，將任務下派到生產區隊，由區隊根據生產計劃確定所需材料上報到礦，再由礦物管中心向集團配貨中心進行購買,組織生產后再將原煤經運銷部門到銷售價值鏈。在此行業價值鏈中,上游的供應商相當于集團內部的配貨中心。②外部供應商價值鏈。指煤業集團同集團外供應商的關系。企業應及時向供應商提供需求信息，使供應商能在恰當時機提供適當數量的材料，避免供應數量太多或太少而造成的存貨成本增加或停工、怠工。對于內部供應鏈,集團公司應注意對內部轉讓價值的合理制定,使集團的整體利益得到保證。

（2）客戶價值鏈分析。煤炭企業客戶價值鏈分析不能單純以提髙產品質量來進行衡量。不同的礦區有不同的地質條件,煤炭企業要依據自己現有的資源條件,對所采原煤成分進行準確分析后,尋找相應的客戶,并制定相應的客戶關系管理制度。另外,煤炭企業還可利用其自然資源條件，通過采取新工藝、新技術進行原煤深加工,延長產業鏈的煤種優勢,促進資源轉換價值增加,提高綜合利用水平。

（3）競爭對手價值鏈分析。煤炭企業面臨國內外同行業間的技術、環保、產權、效益以及職工權益保護等方面的競爭。企業要通過對國內外競爭對手實力、成本狀況、市場份額的客觀分析比較,制定自身競爭優勢的戰略。如對地質條件不同，原煤含量不同但實力相等的企業,可以采取適當差異化戰略,或目標集中戰略,開辟或占領某一消費領域;若本企業比同類企業擁有更多的煤種資源,就可制定多元化發展戰略，充分發揮原煤深加工、產業鏈延伸的優勢。

2.2戰略成本定位分析

現代經濟發展過程中，越來越強調人與自然的和諧，企業對資源、環境的保護和合理利用負有責任。煤炭企業應根據價值鏈的分析結果，通過戰略成本動因分析,減少或消除不增值作業，重構部分作業，優化企業生產過程，實現流程再造、降低企業的整體成本水平的戰略。如淮北礦業集團利用其豐富的煤炭資源和石灰巖資源，確立了“做精做強做大煤炭主業，調整鞏固發展非煤產業”的發展戰略,按照“大投入、大開發、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一電產業鏈，走出了一條立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的發展道路。

2.3戰略成本動因分析

（1）采購成本動因分析。以往煤炭企業采購,影響最終采購成本的是價格因素。但在戰略成本管理中采購成本動因還包括數量動因、質量動因、交貨及時性動因、創利動因等。在材料購買和成本分配中不能單純以價格或數量為主要衡量標準,還要看其材料在使用中的創利能力。若價格略髙的特殊零件的使用可以使其最終產品的售價增長額超過采購成本增加額,那么就應提髙對特殊零件的采購。如煤礦支護材料的采購盡可能采購那些成本略髙、重復使用率髙的支護材料,通過修復使用來降低成本。

（2）銷售成本動因分析。煤礦企業傳統的成本管理是將銷售費用作為期間成本列入損益表，無法區分每種產品的不同獲利能力，無法對客戶進行有效管理,無法進行最有利的客戶組合。實施戰略成本管理可將銷售成本動因劃分為定單、是否預定、批量大小等。對于無預定、批量小的客戶，應承擔較高的銷售成本。反之則降低其承擔的銷售費用。另外,通過銷售動因分析,找出獲利髙的“精品”客戶，努力提髙對其的服務水平,增加客戶的滿意程度，通過增加獲利率髙的客戶所占的比重來提髙企業的戰略地位。

篇7

【中圖分類號】F045.3【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）02-0174-01

1 產業價值鏈的概念

1985﹒年，美國哈佛商學院的邁克爾波特Michael E. Porter提出了價值鏈的概念：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。”一方面，所有現代企業的價值鏈都由貫穿于原材料獲取到產品消費的各個相互聯系、相互影響的環節創造價值的活動。基于此，波特提出了價值鏈分析方法，通過研究活動環節及其相互之間的關系挖掘企業的競爭優勢。此外，波特認為價值鏈不是孤立的，它存在于整個價值鏈系統（供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈）之中。價值鏈并不是一成不變的：它反映著企業的發展歷史、戰略和實施戰略的方式。后來學者的研究重點轉移到技術發展（信息技術、因特網以及電子商務）對價值鏈的影響，進一步提出了虛擬價值鏈和價值網的概念。但是另一方面，不管價值鏈的形式怎樣變化，他的本質不變——價值鏈是由一系列滿足顧客需求的價值創造活動組成，這些活動通過信息流、物流和資金流聯結在一起。隨著產業分工不斷向縱深發展，傳統產業內不同類型的價值創造活動逐漸由以一個企業為主導變成多個企業共同的活動，這樣企業之間形成了上下游關系，彼此合作，共同創造價值。

從現代工業的角度看，一個完整的產業鏈包括原材料加工、產品生產、成品組裝、銷售和服務等多個環節，并且各個環節發揮著不同的作用。目前還有相當部分較大規模的企業，尤其是跨國大公司，參與了多環節的價值創造活動，產業鏈上各環節相互影響，每個環節包含多個相似的企業，因而這種價值創造活動具有相似性。當價值鏈理論的分析對象由一個特定的企業變成某個產業時，便形成了產業價值鏈——企業內部和企業之間為滿足用戶特定需求或進行特定產品生產或者提供服務。它從全局角度分析了產業鏈中各個環節的價值創造活動以及影響價值創造的主要因素。產業價值鏈與產業鏈、價值鏈的關系表現在從價值鏈的角度或者利用價值鏈分析方法來考察產業鏈。電子信息產業價值鏈是針對電子信息行業，根據該產業的特性而形成的，其產業鏈構成一般處于動態變化發展之中。

2 產業價值鏈的特征

（1）各個環節技術關聯強、且具有層次性。從系統方面看，標準制定（或設備開發）終端產品有不同的技術層次。從環節方面看，存在著芯片、組件、整機組裝的技術層次：芯片技術是核心，組件需根據芯片的性能和參數開發，而整機組裝環節技術含量較低，主要解決器件篩選和零組件匹配問題。

（2）各個環節增加值和盈利水平有較大差異性。例如一臺PC：元件生產35%，產品設計5%，組裝15%，市場開發10%，銷售30%，售后服務5%，由此可知盡管產品設計的增加值不大，但卻是最重要的贏利環節。

（3）其各個組成部分是一個有機的整體，相互聯結、相互制約、相互依存。每個環節都有許多同類企業構成， 產業上游和下游有著大量的物質、信息和資金方面的關系，是一個價值傳遞的過程。此外，產業價值鏈之間相互交織，往往呈現出多層次的網絡結構。電子信息產業價值鏈具備上述搜有特點。

3 電子信息產業價值鏈的構成

電子信息產業內容豐富， 涉及了制造業和服務業兩大領域，包括微電子、光電子、電子元器件、計算機、軟件、網絡、消費電子、通信以及信息服務業等眾多行業。電子信息產業基本分為三大類：第一，基礎產業：微電子、光電子和其他電子器件產業；第二，核心產業：計算機和軟件產業；第三，信息應用產業：通信和網絡產業以及消費類信息產品、信息咨詢業以及與各行各業相結合的信息服務業。

4 全球電子信息產業價值鏈的發展現狀及趨勢

4.1 電子信息產業價值鏈的發展現狀

第一，軟件，集成電路和新型元器件正在成為電子信息產業價值鏈的核心競爭領域。雖然集成電路和新型元器件作為電子信息產業鏈的基礎，軟件是電子信息產品的靈魂，但它們都有技術含量高、附加值高的特點，在電子信息產業價值鏈上都處于較高的地位。從某種意義上來說，美日等發達國家在電子信息產業上居于領先地位的原因就是他們掌握并控制著核心軟件以及關鍵元器件的標準和技術。目前，世界各國相繼重視這些領域的發展，并加大了對這些領域的投資，以期減少對發達國家核心產品的依賴程度。

第二，組織模式趨向扁平化。目前，企業間協同發展的虛擬生產網絡正逐漸形成。大小企業之間的合作變多，使電子信息產業的組織模式發生了巨大變化，又由于電子信息產業對技術創新依賴程度高、研發成本投資高、風險難度大，各環節企業增強合作。

第三，構成電子信息產業價值鏈的主體企業的專業化與綜合化發展并存。一方面，更多的企業立足于產業鏈某個具體環節，并在該環節發展突出，走環節專業化道路，另一方面， 整合后的產業鏈上下游環節，形成了集研發、生產、銷售、服務等價值創造活動于一體的綜合化現狀。

4.2 全球電子信息產業價值鏈的主要發展趨勢

（1）制造與服務環節融合發展的趨勢明顯，表現出制造產品服務化和服務內容產品化的雙重發展趨勢；

（2）產品本土化設計產銷服務的趨勢加強。為了優先占領國際市場、準確掌握本地需求、快速反應以節省成本，很多跨國公司都大力推行本地化戰略即在發展中國家和地區建立生產基地，并配備相應的產品設計中心；

（3）技術影響減弱，市場成為電子信息產業價值鏈發展的新增動力。在電子信息產業發展的最初階段，技術在電子信息產業鏈上處于主導地位。但隨著時代的變化，技術發展相對穩定發展，技術對產業價值鏈的推動作用減弱，市場即挖掘并滿足客戶需求成為推動產業鏈發展的主力。

（4）電子信息產業價值鏈呈現出全球化和區域化趨勢。全球化進程加速使產業內國際分工得到深入發展，為了獲得最大利潤，產業鏈各個環節上的企業在全球范圍內尋找最優地區。電子信息產業尤其如此：全球采購、全球生產、全球經銷。例如，一臺電腦的CPU產于美國英特爾公司，硅片產于日本，主板來自中國臺灣地區，顯示器來自韓國，產品組裝在中國， 銷售在香港。另一方面，由于企業間的依賴關系，使得電子信息產業價值鏈上的各環節在某些地區集聚發展，呈現出區域化趨勢。如：21世紀初，美國和日本是計算機的標準制訂中心、研發設計中心，臺灣主要是新產品和核心部件的生產中心，而我國的珠三角地區則是零部件的生產基地和部分整機的組裝基地。

結束語：

電子信息產業是一個全球化程度較高的產業，是在電子科學技術發展和應用的基礎上發展起來的，電子信息產業在現代戰爭中越來越重要。電子信息產業鏈中核心企業差異化戰略的驅動因素，電子信息產業的發展面臨的動態競爭環境，且區域化和全球化發展趨勢明顯。

參考文獻

[1] ﹒〔美〕邁克爾波特.競爭優勢[M].陳小悅譯.北京：華夏出版社， 2007

[2] 遲曉英，宣國良.價值鏈研究發展綜述[J].外國經濟與管理， 2009

[3] 魏民.用產業價值鏈分析法來確定商業批發企業的競爭戰略[J].現代管理科學，2008

[4] 王秉科.世界電子信息產業發展與產業分工趨勢[N].中國電子報， 2011

篇8

隨著科學技術的不斷進步和經濟的迅猛發展，世界經濟出現全球化的發展趨勢，使得世界范圍內的每一個企業都面臨著國內和國外競爭對手的巨大挑戰。競爭成為企業成敗的關鍵。競爭戰略就是要在競爭發生的產業宏觀舞臺上，針對決定產業競爭的各作用力，建立或尋求企業持之以恒的競爭優勢。論文百事通競爭優勢歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值。如果企業所得到的價值超過創造產品所花費的各種成本，那么企業就有盈利。因此，成本是競爭戰略的一個關鍵，而競爭戰略則促成了戰略成本管理的形成。

一、競爭優勢與價值鏈

競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成，一是產業的吸引力，二是產業內的相對競爭力。這兩個問題都是動態的。隨著時間的推移，產業吸引力或增或減，競爭地位的變化此起彼伏。企業要在長時間內保持優于產業平均水平的經營業績，根本問題就是要獲得持久性的競爭優勢。決定競爭優勢的因素有五種，即潛在進入者，供方，買方，產業競爭者和替代品。企業若具有比它的競爭對手更有效地處理這五種作用力的能力，便獲得了競爭優勢。兩種基本的競爭優勢為低成本和歧異性。相應地，基于這兩種競爭優勢，企業可以制定三個基本戰略，即成本領先、標歧立異和目標積聚。目標積聚戰略又包括成本積聚和歧異積聚兩種。然而無論是上述哪一種基本戰略，其目標都是努力為買方創造更多的價值。具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標新立異戰略；二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領先戰略。

將企業作為一個整體來看是無法識別出競爭優勢的。每個企業都是在從基本原材料采購到最終產品的使用，從上游供應商到企業再到下游產品使用者、客戶這個過程中所進行的產品開發設計、生產營銷、交貨以及對產品起輔助作用的一系列作業的集合。這些獨立而又相互聯系的作業形成企業價值鏈。價值鏈的載體是作業鏈，隨著作業的轉移，價值在企業內部積累與轉移，形成價值傳遞系統，最后通過顧客的認識活動實現顧客價值，完成價值鏈的循環過程。在這一過程中，企業方面要創造顧客認為有價值的產品或服務，另一方面也要承擔各項價值活動所產生的成本，顧客對產品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結合在一定程度上決定著一個企業在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業眾多的價值活動中，并不是每一個環節都創造價值，企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，就是價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢說到底是企業在價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。

價值作業和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業現有和潛在成本行為及經營歧異性的源泉，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理與有機結合。

二、傳統成本管理與戰略成本管理

傳統成本管理將成本空間集中在企業內部，關注產品的生產制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結束于產品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰略導向下的戰略成本管理就是運用一系列專門的提供企業本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化環境的目的。戰略成本管理和傳統成本管理相比具有如下特征：

1.戰略成本管理以建立長期競爭優勢為目標，具有競爭性。戰略成本管理的目的不僅僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說這里的成本降低不是絕對的成本降低，而是相對的成本降低，即站在成本效益相對平衡的角度上。一項成本的降低如果減少了企業價值，削弱了企業的戰略地位，則棄之不用；反之，如果某項成本的增加提高了企業價值，有助于企業競爭優勢的增強，那么這種成本的增加不僅不是需要加以避免的，反而是值得鼓勵的。

2.戰略成本管理能夠對外部環境變化做出積極反應，具有外向性。外部環境的變化往往對企業的成本有決定性的影響，因此許多外部環境因素不是企業內部可以完全控制的。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，把企業放在整個市場的環境中予以全面考慮。比如由于市場供求的變化，供應商提高價格可能會導致企業的采購成本提高，銷售商壓低價格可能導致企業銷售收入的減少。由于戰略成本管理范圍不局限于企業內部，而是跨越企業邊界進行跨組織的成本管理，通過與上游（供應商）與下游（分銷商）企業之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環境變化做出積極反應。

3.戰略成本管理是貫穿企業經營全過程的成本管理，具有全面性。戰略成本管理不僅對生產部門的生產成本進行分析，還把視野擴展到產品的研發、設計、試制和售后服務以及企業各項經營籌劃的全過程。不僅管理已經發生的歷史成本，而且注重尚未發生的成本，在進行企業籌劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列成本動因進行全面分析，從源頭上控制成本的發生。此外戰略成本管理不僅關注企業內部成本信息，而且還應對競爭對手的成本信息進行推測與分析，通過比較找出差距，重塑企業的成本與競爭優勢。

三、基于價值鏈分析的戰略成本管理框架

戰略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業戰略相結合。不同的戰略需要不同的管理控制系統與之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《創造競爭優勢的新工具——戰略成本管理》一書中，將戰略成本管理定義為：服務于企業戰略的開發與實施，從戰略高度對企業成本結果和成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。同時指出戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

（一）戰略定位分析

波特在其《競爭優勢》（1985年）一書中提出企業通用的競爭戰略有成本領先戰略、標新立異戰略和目標積聚戰略。

1.成本領先戰略。成本領先戰略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業成為產業中的低成本生產廠商，以成本優勢獲得競爭優勢。如果企業能夠維持全面的成本領先局面，那么它只要將產品價格控制在產業平均（或接均）水平，就能獲得優于平均水平的經營業績。

2.標新立異戰略。標新立異戰略的目標是在產品本身的性能、銷售交貨體系、營銷渠道、特殊的服務及一系列其他因素的基礎上，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，以其獨特的地位獲得溢價報酬，建立其競爭優勢。有時企業為了獲取經營歧異性可能會有意抬高成本，然而，如果其產品溢價超過了為產品獨特性而附加的額外成本，它就成為產業中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.積聚戰略。積聚戰略的實質是通過細分市場，根據某一特定的消費需求，量體裁衣，滿足他們的特定需求，從而排斥其他競爭者，使企業在某一特定領域獲得競爭優勢。采取積聚戰略有兩種形式：成本積聚和差異積聚。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場的成本優勢；后者是開發細分市場上客戶的特殊需求，尋求目標市場上的差異優勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析把企業戰略同成本管理有機地結合起來，使其成為貫穿企業成本戰略和成本管理方法的一條主線。通過企業外部價值鏈分析確定企業的競爭優勢，并據此制定企業的成本戰略；通過企業內部價值鏈分析，進行企業內部業務流程的改造，清除不增值的作業，改進作業鏈，減少作業耗費，降低成本，提高效益。

基于戰略成本管理，對價值鏈可進行以下三個層次的分析：

1.企業內部價值鏈分析。企業內部的產品設計、生產、市場籌劃、分配和售后服務構成了企業內部的價值鏈。競爭優勢的來源主要包括兩個方面：一是價值活動本身，二是價值活動之間的聯系。企業內部的價值鏈往往不止一條，進行內部價值鏈分析時，一方面要發現企業內部到底有哪些價值鏈以及它們是如何分布的，然后從中找出一條最基本的價值鏈重點對其分析，將基本價值鏈分成若干單元作業，分析每個單元作業的成本、效益情況以及各單元作業價值占總價值的比例，從中找出一些重點增值作業、一般增值作業以及非增值作業，努力提高增值作業的效率，盡量剔除一些非增值作業，或考慮重構作業鏈，以達到降低成本的目標。另一方面，要注意把握這些內部作業之間的聯系，有時一些非增值作業是為另一些增值作業服務的，剔除非增值作業可能會導致增值作業的成本增加。因此，企業要權衡利弊，本著協調和最優化兩個原則來達到降低成本和提高企業整體效益的目的。

2.產業價值鏈分析。任何企業都不可能超越其所在的產業價值鏈而單獨存在，要么處在產業鏈中的一個環節，要么處在產業鏈中的多個環節。企業要把自身置于整個產業價值鏈中，考慮是否可以利用上游（如供應商）、下游（顧客）價值鏈進一步降低成本或調整企業在產業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。供應商的產品設計特性、服務質量、產品運輸程序等會影響企業的成本結構，下游渠道企業的倉儲位置以及顧客的聯系方式同樣也會影響企業的成本結構。企業應加強同上下游之間的聯系，尋找最佳合作方式，努力實現雙贏。此外，企業應將視角延伸至供應商的供應商以及顧客的顧客，分析供應商價值鏈和買方價值鏈，以提高企業自身的效益，爭取長久的競爭優勢。

3.競爭對手價值鏈分析。產業中往往存在著生產同一產品的競爭者。企業應對競爭對手的情況進行調查，在識別競爭對手的價值作業和價值鏈的基礎上，測算其產品成本，分析其成本結構和成本水平，并與之相比較，找出自己的優勢和劣勢，結合自身的實際確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。

（三）成本動因分析

成本動因是指導致總成本變化的任何原因，它是構成成本結構的決定性因素，企業在進行各項價值活動時都會產生各種成本。成本動因分析就是針對每一項價值活動考察其成本的驅動因素，盡量將成本動因與特定的價值作業之間的關系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰略上的權衡與控制。EdwardBlocher在其《成本管理——戰略與概論》（1999年）一書中將成本動因分為四類：作業基礎的成本動因、數量基礎的成本動因、結構性的成本動因和執行性的成本動因。傳統成本管理往往只強調數量基礎的成本動因而忽略其他成本動因。戰略成本管理以價值鏈理論為核心，更注意對其他幾種成本動因的分析。

1.作業基礎的成本動因是通過作業分析來識別，對產品生產過程中的每一項作業都建立一個成本動因，以解釋由作業引起的成本如何變化。通過對作業的詳細描述幫助企業制定更精確的產品成本以使企業實現戰略目標。

篇9

競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成，一是產業的吸引力，二是產業內的相對競爭力。這兩個問題都是動態的。隨著時間的推移，產業吸引力或增或減，競爭地位的變化此起彼伏。企業要在長時間內保持優于產業平均水平的經營業績，根本問題就是要獲得持久性的競爭優勢。決定競爭優勢的因素有五種，即潛在進入者，供方，買方，產業競爭者和替代品。企業若具有比它的競爭對手更有效地處理這五種作用力的能力，便獲得了競爭優勢。兩種基本的競爭優勢為低成本和歧異性。相應地，基于這兩種競爭優勢，企業可以制定三個基本戰略，即成本領先、標歧立異和目標積聚。目標積聚戰略又包括成本積聚和歧異積聚兩種。然而無論是上述哪一種基本戰略，其目標都是努力為買方創造更多的價值。具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標新立異戰略；二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領先戰略。

將企業作為一個整體來看是無法識別出競爭優勢的。每個企業都是在從基本原材料采購到最終產品的使用，從上游供應商到企業再到下游產品使用者、客戶這個過程中所進行的產品開發設計、生產營銷、交貨以及對產品起輔助作用的一系列作業的集合。這些獨立而又相互聯系的作業形成企業價值鏈。價值鏈的載體是作業鏈，隨著作業的轉移，價值在企業內部積累與轉移，形成價值傳遞系統，最后通過顧客的認識活動實現顧客價值，完成價值鏈的循環過程。在這一過程中，企業方面要創造顧客認為有價值的產品或服務，另一方面也要承擔各項價值活動所產生的成本，顧客對產品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結合在一定程度上決定著一個企業在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業眾多的價值活動中，并不是每一個環節都創造價值，企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，就是價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢說到底是企業在價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。

價值作業和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業現有和潛在成本行為及經營歧異性的源泉，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理與有機結合。

二、傳統成本管理與戰略成本管理

傳統成本管理將成本空間集中在企業內部，關注產品的生產制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結束于產品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰略導向下的戰略成本管理就是運用一系列專門的提供企業本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化環境的目的。戰略成本管理和傳統成本管理相比具有如下特征：

1.戰略成本管理以建立長期競爭優勢為目標，具有競爭性。戰略成本管理的目的不僅僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說這里的成本降低不是絕對的成本降低，而是相對的成本降低，即站在成本效益相對平衡的角度上。一項成本的降低如果減少了企業價值，削弱了企業的戰略地位，則棄之不用；反之，如果某項成本的增加提高了企業價值，有助于企業競爭優勢的增強，那么這種成本的增加不僅不是需要加以避免的，反而是值得鼓勵的。

2.戰略成本管理能夠對外部環境變化做出積極反應，具有外向性。外部環境的變化往往對企業的成本有決定性的影響，因此許多外部環境因素不是企業內部可以完全控制的。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，把企業放在整個市場的環境中予以全面考慮。比如由于市場供求的變化，供應商提高價格可能會導致企業的采購成本提高，銷售商壓低價格可能導致企業銷售收入的減少。由于戰略成本管理范圍不局限于企業內部，而是跨越企業邊界進行跨組織的成本管理，通過與上游（供應商）與下游（分銷商）企業之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環境變化做出積極反應。

3.戰略成本管理是貫穿企業經營全過程的成本管理，具有全面性。戰略成本管理不僅對生產部門的生產成本進行分析，還把視野擴展到產品的研發、設計、試制和售后服務以及企業各項經營籌劃的全過程。不僅管理已經發生的歷史成本，而且注重尚未發生的成本，在進行企業籌劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列成本動因進行全面分析，從源頭上控制成本的發生。此外戰略成本管理不僅關注企業內部成本信息，而且還應對競爭對手的成本信息進行推測與分析，通過比較找出差距，重塑企業的成本與競爭優勢。

三、基于價值鏈分析的戰略成本管理框架

戰略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業戰略相結合。不同的戰略需要不同的管理控制系統與之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《創造競爭優勢的新工具——戰略成本管理》一書中，將戰略成本管理定義為：服務于企業戰略的開發與實施，從戰略高度對企業成本結果和成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。同時指出戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

（一）戰略定位分析

波特在其《競爭優勢》（1985年）一書中提出企業通用的競爭戰略有成本領先戰略、標新立異戰略和目標積聚戰略。

1.成本領先戰略。成本領先戰略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業成為產業中的低成本生產廠商，以成本優勢獲得競爭優勢。如果企業能夠維持全面的成本領先局面，那么它只要將產品價格控制在產業平均（或接均）水平，就能獲得優于平均水平的經營業績。

2.標新立異戰略。標新立異戰略的目標是在產品本身的性能、銷售交貨體系、營銷渠道、特殊的服務及一系列其他因素的基礎上，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，以其獨特的地位獲得溢價報酬，建立其競爭優勢。有時企業為了獲取經營歧異性可能會有意抬高成本，然而，如果其產品溢價超過了為產品獨特性而附加的額外成本，它就成為產業中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.積聚戰略。積聚戰略的實質是通過細分市場，根據某一特定的消費需求，量體裁衣，滿足他們的特定需求，從而排斥其他競爭者，使企業在某一特定領域獲得競爭優勢。采取積聚戰略有兩種形式：成本積聚和差異積聚。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場的成本優勢；后者是開發細分市場上客戶的特殊需求，尋求目標市場上的差異優勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析把企業戰略同成本管理有機地結合起來，使其成為貫穿企業成本戰略和成本管理方法的一條主線。通過企業外部價值鏈分析確定企業的競爭優勢，并據此制定企業的成本戰略；通過企業內部價值鏈分析，進行企業內部業務流程的改造，清除不增值的作業，改進作業鏈，減少作業耗費，降低成本，提高效益。

基于戰略成本管理，對價值鏈可進行以下三個層次的分析：

1.企業內部價值鏈分析。企業內部的產品設計、生產、市場籌劃、分配和售后服務構成了企業內部的價值鏈。競爭優勢的來源主要包括兩個方面：一是價值活動本身，二是價值活動之間的聯系。企業內部的價值鏈往往不止一條，進行內部價值鏈分析時，一方面要發現企業內部到底有哪些價值鏈以及它們是如何分布的，然后從中找出一條最基本的價值鏈重點對其分析，將基本價值鏈分成若干單元作業，分析每個單元作業的成本、效益情況以及各單元作業價值占總價值的比例，從中找出一些重點增值作業、一般增值作業以及非增值作業，努力提高增值作業的效率，盡量剔除一些非增值作業，或考慮重構作業鏈，以達到降低成本的目標。另一方面，要注意把握這些內部作業之間的聯系，有時一些非增值作業是為另一些增值作業服務的，剔除非增值作業可能會導致增值作業的成本增加。因此，企業要權衡利弊，本著協調和最優化兩個原則來達到降低成本和提高企業整體效益的目的。

2.產業價值鏈分析。任何企業都不可能超越其所在的產業價值鏈而單獨存在，要么處在產業鏈中的一個環節，要么處在產業鏈中的多個環節。企業要把自身置于整個產業價值鏈中，考慮是否可以利用上游（如供應商）、下游（顧客）價值鏈進一步降低成本或調整企業在產業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。供應商的產品設計特性、服務質量、產品運輸程序等會影響企業的成本結構，下游渠道企業的倉儲位置以及顧客的聯系方式同樣也會影響企業的成本結構。企業應加強同上下游之間的聯系，尋找最佳合作方式，努力實現雙贏。此外，企業應將視角延伸至供應商的供應商以及顧客的顧客，分析供應商價值鏈和買方價值鏈，以提高企業自身的效益，爭取長久的競爭優勢。

3.競爭對手價值鏈分析。產業中往往存在著生產同一產品的競爭者。企業應對競爭對手的情況進行調查，在識別競爭對手的價值作業和價值鏈的基礎上，測算其產品成本，分析其成本結構和成本水平，并與之相比較，找出自己的優勢和劣勢，結合自身的實際確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。

（三）成本動因分析

成本動因是指導致總成本變化的任何原因，它是構成成本結構的決定性因素，企業在進行各項價值活動時都會產生各種成本。成本動因分析就是針對每一項價值活動考察其成本的驅動因素，盡量將成本動因與特定的價值作業之間的關系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰略上的權衡與控制。EdwardBlocher在其《成本管理——戰略與概論》（1999年）一書中將成本動因分為四類：作業基礎的成本動因、數量基礎的成本動因、結構性的成本動因和執行性的成本動因。傳統成本管理往往只強調數量基礎的成本動因而忽略其他成本動因。戰略成本管理以價值鏈理論為核心，更注意對其他幾種成本動因的分析。

1.作業基礎的成本動因是通過作業分析來識別，對產品生產過程中的每一項作業都建立一個成本動因，以解釋由作業引起的成本如何變化。通過對作業的詳細描述幫助企業制定更精確的產品成本以使企業實現戰略目標。

篇10

傳統企業間的競爭模式在全球經濟一體化、現代用戶需求個性化、企業更注重合作的環境下，已經發生了變化。企業不再僅僅局限于產品或服務方面的價格戰，而是逐漸演變為企業競爭優勢之爭。價值鏈在企業戰略成本管理中的有效應用能夠為企業創造出成本優勢，這種成本優勢主要來源于企業內部價值鏈活動的整合管理，以及企業內部資源與外部環境的相互協調。由此，基于價值鏈的戰略成本管理方法在企業中的應用日益廣泛。

一、戰略成本管理理論

（一）戰略成本管理理論的主要思想

為維持企業長期健康發展，傳統的成本管理手段因為其固有的局限性，已不能滿足企業的發展需要。所以此時便產生了與傳統理論相比更具有指導作用的戰略成本管理理論。企業實施和制定成本管理戰略主要是以企業能夠長時間可持續發展為目的。戰略成本管理理論不單單只是重視如何將企業生產成本降低的問題，而且還深入研究企業內外部行為與環境之間互相影響的關系，并科學合理地控制企業每個環節投入的比重從而達到使企業能夠創造更多效益的目的。

（二）戰略成本管理理論的特點

戰略成本管理理論的特點主要體現為戰略成本管理的全局性。戰略成本管理不再過于強調企業產品在生產制造過程中的顯性成本，而是對所有利益相關者的信息進行全面掌握，更加深入認識不可量化的隱性成本和機會成本，實現對產品設計、研發、試驗等前期投入以及銷售、售后服務、客戶關系維護等后期成本進行全面控制，進而實現對企業內部各個環節產生的所有成本進行充分全面的管控與調整，以便研究成本的降低會對企業整體效益及日常運行活動的影響。

二、價值鏈分析在戰略成本管理中的應用

（一）運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈

傳統的價值鏈一般是指企業內部的價值鏈，內部價值鏈是以波特提出的價值鏈理論作為其主要理論基礎。內部價值鏈認為企業內部的各個運行環節與每一個職能部門所具有的價值目標是相同的，都是為企業創造價值而服務的。

企業在運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈時應首先對價值鏈中的單項價值活動進行識別，并對增值作業和非增值作業進行區分，然后將非增值作業去除以便確認企業待優化的價值鏈，最后對增值活動的有效性進行分析并建立數學模型優化價值鏈。

（二）運用縱向價值鏈分析發現新的利潤源

縱向價值鏈是指將企業的終端產品看成企業系列生產的集合目標。企業產業鏈中的每一個上下游企業都是產業鏈中必不可少的環節。縱向價值鏈的分析，主要是將戰略管理的目標轉移到企業的外部。

新利潤源實際上是指通過運用縱向價值鏈分析方法發現的能夠提高企業整體利潤水平的一些價值活動，因為價值鏈上的不同價值活動其資產利潤率也不同。確定縱向價值鏈的價值活動并確定實際從事這些活動的企業，是運用縱向價值鏈分析發現新利潤源的主要思路。其中對于特殊的混合型企業要科學地利用一些計算方法，根據企業實際從事的價值活動對企業的資產和利潤進行分解。最后對行業內每一項價值活動的利潤和資產進行匯總，并在此的基礎上將各價值活動的資產利潤率計算出來。這樣一來，行業價值鏈內各價值活動的相對成本信息對企業來說就一目了然了，能夠幫助企業更好更準確地發現新的利潤源。

（三）運用橫向價值鏈分析明確企業的競爭成本地位

橫向價值鏈關注的是企業在本行業中所處的地位和擁有的影響力，認為企業在實施戰略決策和進行管理時，應當將目光投向企業外部，時刻關注本行業競爭對手的信息和市場變化。通過掌握競爭對手的價值鏈信息并與企業自身的價值鏈信息進行對比分析，來確定企業實際競爭成本地位的方法在理論上雖然可行，但無法將其運用到實際中，因為企業不可能完全得到競爭對手的全部成本信息。因此，企業在實際運用橫向價值鏈分析方法時，應首先確定出企業的具體競爭對手并對其進行分類，確認出企業真正的核心競爭對手，然后收集核心競爭對手的有關信息并進行信息處理，確定出重點，最后對其關鍵環節進行重點分析并編寫出對比分析表。這樣，本企業相對于核心競爭對手的優勢、劣勢，成本地位一目了然。

三、基于價值鏈的企業戰略成本管理的SWOT分析方法

本文以作者所在的正泰電氣股份有限公司作為案例企業，來研究價值鏈在企業戰略成本管理中的應用。根據SWOT分析的最終結果，來判斷出企業中現存的威脅，并采取相關措施將其消除，再來考慮并選擇能夠讓企業具有成本優勢的管理戰略。正泰電氣股份有限公司的SWOT分析如表所示。

四、基于價值鏈的企業戰略成本管理在正泰電氣股份有限公司中的應用

以正泰電氣股份有限公司在西北咸陽設立的區域工廠為例來分析正泰公司基于價值鏈的戰略成本管理的各種效果。

（一）稅收上的優惠

企業所得稅率按15%計征：咸陽市與秦都區兩級留成的增值稅、企業所得稅、土地使用稅、房產稅四項稅種享受“兩免三減半”的優惠政策：咸陽市與秦都區為支持項目建設，扶持企業技術研發，助推企業快速發展，承諾筆者所在公司享受市、區兩級地方留成部分“兩免三減半”的優惠政策。即：企業自繳納稅收年度起前2年按實際上繳稅收市、區兩級留成部分全部給予獎勵，后3年按50%給予獎勵。

（二）人力成本上的節約

上海一線員工的基本薪酬、社保及加班費等，高于類似咸陽地區32.6%-34.8%，基于地方薪酬的計件定額標準也會大幅下降。在咸陽建立廠區招收工人產生的人力成本明顯低于一線城市的人力成本。人力成本是企業成本的主要組成部分，能夠科學合理地控制企業人力成本對企業日后經濟效益的提高具有重要作用。企業想要能夠在市場的激烈競爭中占有一定的地位就必須對企業成本的控制加強力度，人力成本的節約也是降低企業勞動消耗的重要途徑。

（三）物流成本上的節約

建立總部、區域工廠立體式物流發運調度，實現就地化、短路徑發運，減少物流費用。西北區域及以咸陽為中心500公里左右物流半徑的省份以咸陽區域工廠生產為主，物流成本相比上海松江總部發運可節約0.7個百分點。大散件運輸在當地組裝的物流成本與成品運輸相比物流成本可以下降45.5%。在西北區域咸陽當地進行建廠能夠大幅度地降低企業的物流成本，從而使企業整體成本都能夠有明顯的降低。

（四）就地采購及售后服務優勢

就地采購對企業在控制和節約成本上具有重大意義，原材料、零部件及在產品、產成品等的流動資金占用上平均約110天，OEM/ODM如果按預付30%，剩余三個月支付的話，可節約資金15萬元。企業選擇在咸陽本地建設廠區能夠突出企業的售后服務優勢。一方面正常發運后的安裝、調試實現就地化，另一方面一旦出現售后問題，區域工廠可在第一時間上門檢查、維修，及時響應用戶需求，迅速解決實際問題，大大降低售后物流成本的同時，售后服務的實效性也更強。

參考文獻：

[1]悼瑞淵.基于價值鏈的企業戰略成本管理研究[D].蘭州商學院.2014：29-34.

[2]管冬梅.基于價值鏈的企業戰略成本管理研究[D].蘇州大學，2011：12-20.