簡述戰略管理的作用模板(10篇)

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[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02

     1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義

     連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。

戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。

2.連鎖經營企業戰略管理的作用

結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。

2.1重視對經營環境的研究

由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

2.2重視戰略的實施

由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。

2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

2.4重視戰略的評價與更新

由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。

通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。

3.連鎖經營企業戰略管理的過程

3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略

定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。

3.2分析環境

環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。

3.3發現機會和威脅

分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。

3.4分析組織的資源

這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。

3.5識別優勢和劣勢

優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。

3.6重新評價組織的宗旨和目標

按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。

3.7制定戰略

戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。

3.8實施戰略

無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。

3.9評價結果

戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。

總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。

參考文獻：

[1]韓肅，苗鐘穎連鎖經營管理[M].哈爾濱：哈爾濱工業大學出版社，2004

[2]武亞軍90年代企業戰略管理理論的發展與研究趨勢[J].南開管理評論，1999（2）：4-10.

[3]楊順勇連鎖經營管理[M].上海：復旦大學出版社，2008

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現今市場經濟中使用的戰略成本會計與傳統成本會計相比具有較強的優勢，特別是以目前信息技術為不背景的信息集成平臺系統的研發和應用，為了使成本會計更適應現代企業制定管理制度和企業的發展，應對傳統的成本會計進行升級，在本文中研究的戰略成本會計，應用在企業管理中能打破企業原有的生產和經營順序，將成本會計理念貫穿在整個生產和經營的每個環節中，使現代企業能在社會主義市場經濟中占據優勢地位，進而增強企業的核心競爭力，推動企業的長遠發展。

一、戰略成本會計的基本概念與作用

（一）戰略成本會計概念簡述

戰略成本會計指的是企業通過完成投資決策、研發與設計、原料采購、商品生產、銷售與售后服務予以全面的監管，將監管貫穿于整個經營過程中，從戰略的角度而言，其影響著成本每一個環節，規劃和控制成本使其保持在適當的水平，有助于企業在市場占據更多的市場份額，進而保障企業實現發展的戰略目標。由于現今市場中企業管理制度逐漸完善，企業生產和經營環境不斷變化，以往的成本會計無法滿足新經濟體制下對成本管理的需求，傳統成本會計的缺陷逐漸顯現出來，這嚴重地影響著企業穩定的經營。現代企業經營和者在企業管理中應從自身出發，采用管理理論和方法，改善傳統陳舊的成本會計，予以創新進而形成新的戰略成本會計，使之適應新成本會計環境。隨著經濟不斷發展與企業管理能力的提高，戰略成本會計理論概念不斷豐富，應用范圍逐漸擴張。

（二）戰略成本會計在企業管理中的作用

企業作為現今市場經濟的主體，生產產品的質量和服務應在市場中進行準確的定位，才能為企業存在的價值提供保障。現代企業在對產品生產和提供服務之前，戰略成本會計能收集市場發展趨勢、消費者需求、原材料質量以及價格等信息；然后現代企業會按照內部資源與外部環境，對信息予以篩選和整合，制定出優質的發展方案；最后，現代企業從營利的角度選擇最適合企業目前發展的最佳的方案。基于戰略成本會計通過對商品銷售反饋信息予以分析，明確各個部門的責任所在，協同合作避免了無效的生產環節與資金成本。

二、房地產企業成本管理當中戰略成本會計分析

戰略成本會計在房地產企業中的應用主要是在企業成本管理當中，屬于對傳統成本管理模式進行優化的過程，同時也是企業通過完善對成本管理的模式，來降低企業成本和制定新發展戰略的第一步。其中成本分析和管理能通過成本核算來降低成本因素和與生產經營環節，這樣的發展狀況，對現今房地產企業而言，代銷售的商品是房產企業的存貨。通常情況系企業通過存貨成本核算和管理，通過對采購原材料各方面屬性的了解，來實現對原材料采購環節愛好難的成本管理。在房地產企業中，其商品在建造的過程中，對建筑才來哦的采購的周期、次數和平均采購成本進行計算，從而計算出較為合理的投資方式，尤其是針對不同階段施工的狀況，結合不同時間段的原材料價格，在最大程度上降低采購的成本。另外，在對商品房存貨的營銷階段，應按照房地產市場發展的程度展開相應的銷售活動，進而實現對商品房存貨銷售有節奏的控制，在這樣的過程中能清楚地掌握房地產市場當下存在的問題和影響的因素，進而制定有效的價格策略和促銷的政策，再配合發盤的節奏，實現房地產企業自身存貨待售費用的管理和控制，進而提升房地產企業經營的績效。所以，從這一角度而言戰略成本會計對于房地產企業而言，是將生產經營和全局進行緊密的聯系，在此過程中不僅要將每一個生產環節在房地產企業的經營管理中整個系統中的成本進行優化，同時還對房地產企業自身經營產生的經濟效益進行整合，這樣才能更好地為房地產企業的發展起到促進的作用。基于這樣的狀況，適當的采用的成本核算的方式，將存貨和成本價格分攤到不同的環節中，能發現當中成本改善的因素，以便從單一的環節來上升到全局成本優化的層次，充分地體現了房地產企業管理策略的戰略性高度。從上述的分析得知，將戰略成本會計理念充分的應用到房地產企業中，能在很大程度上提升房地產企業的經濟效益，并為房地產企業制定長遠的發展戰略提供真實和明確指導建議。

三、戰略成本會計在房地產企業管理中的應用分析

（一）在房地產企業房產銷售中的應用

采用戰略成本會計理論銷售前對銷售人員培訓費用的控制，屬于戰略成本控制和管理的適度服務質量控制的關鍵環節，銷售網點的安置則是在開展市場調查后對設計廣告宣傳投放地進行選擇。通過對銷售網絡進行合理的布局，進而實現低成本的資金投入來換取搞銷售業績，這在房產銷售階段具有重要的位置，在對銷售網絡進行合理時，應在人流量較大的地方設置廣告牌，例如在公交站對廣告牌進行設計和安放，這一環節中應用戰略會計能更好地權衡廣告費用和銷售業績間的關系。對于房地產行業而言，房產商品售后的服務對房地產企業的經營和發展具有深遠的影響，通常情況下售后服務在完成房產銷售后，開發商將房產所有物業管理事務移交到相應的物業公司，而房產業主對商品房售后物業管理的滿意度通常不高，這樣就嚴重地影響了房地產開發公司的企業形象。為了給業主提供良好的售后服務，提高物業管理質量實在必行。將戰略成本會計理念應用到房產商品售后的服務環節要求房地產企業對售后提供的服務智力那個進行嚴格的管理，但是在提升售后服務質量時，需要耗費大量的資源和資金成本。因此，應嚴格按照實際的狀況，對物業管理公司和售后服務人員進行培訓，進而有效提升售后服務的質量和水平，這對進一步提升銷售業績和樹立良好的品牌形象具有重大的意義。從銷售的角度進行分析得知，戰略性成本會計理念的應用，能在很大程度上提升房地產企業銷售的業績，同時在保障業績的狀況下，逐漸提升企業的品牌形象，這對房地產企業長遠的發展具有重大的意義。

（二）在房地產決策管理中的應用

戰略成本會計和傳統成本會計最大的差異性是對企業的戰略意義，房地產行業的發展具有較強的實時性，基于這樣的發展狀況，房地產應時刻關注市場環境的變化，特別是房產商品的價格走勢，戰略成本會計在完成市場調研和市場未來發展方向預測之后，能為房地產提供豐富的信息，進而輔助房地產企業制定優質的發展戰略方案，提升房地產企業的核心競爭力。另外，戰略成本會計能夠輔助企業掌握購房者的實際需求，這樣有助于實現企業和消費者雙贏的戰略發展目標。應用戰略成本會計是對企業運營時最直觀的分析，基于這樣的狀況，對項目投資成本有效的控制和分析，能增強戰略成本會計應用后得到的效果，進而更好的輔助房地產管理的工作。另外，對房地產企業生產經營的過程中，經營戰略性成本會計會計信息的應用方面，若要充分的發揮其應有的效能，無論是企業經營決策管理人員，或是房地產企業的投資者，是企業在展開自身經營活動過程中其經營狀況能直觀的描述出經營戰略的有效性，合理的成本分析和管控能在極大程度上提升該方面信息的使用效率，進而輔助房地產企業的管理工作。從這一角度進行分析得知，戰略性成本會計方面管理理念的應用，能輔助房地產企業的穩定經營和長遠的發展，尤其是在經濟體制逐漸轉型的環境下，凸顯出戰略性成本會計管理的優勢。

四、結論

通過本文的論述中得知，戰略成本會計的應用貫穿于企業整個運營的環節中，其對市場環境、消費者需求和價格等市場信息的搜集，對房地產企業的經營和發展而言具有重要的作用。在對房產商品進行銷售之前，應根據戰略成本會計采集的市場信息和房產商品銷售后的反饋信息，對銷售的價格和銷售模式進行調整，能更好地輔助房地產企業提升其核心競爭力。

作者:張忠艷 單位:太原工業學院

參考文獻：

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前言

全面預算管理自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序，并逐漸的發展成為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

一、現代企業實行全面預算管理的必要性

現代企業內部分工和管理層級日趨繁雜，企業整體目標與內部各部門和各層次或各業務單元的目標之間，存在著產生沖突和偏差的空間，企業戰略目標并不能想當然地成為各內部主體的目標。因此，需要有一個系統的工具，將抽象的、中遠期的企業戰略目標，轉換為近期的、具體的行動目標，并按照內部組織分工，將這些子目標設計成為指標，落實到具體的人和事上，即責任化過程。全面預算管理作為一個完整的目標任務管控流程，對由企業戰略目標衍生出的中短期目標進行內部細分，以企業的戰略為導向，在預測和決策的基礎上，對未來一定時期內企業各項收入與支出，經營成果及其分配、資金的取得和投放等經營活動所作的具體安排，是圍繞預算的編制、執行、分析、調整、考核、獎罰等關鍵環節所進行的計劃、協調、控制等一系列管理活動，是一種系統性、綜合性很強的現代企業管理模式。

二、對于全面預算管理中的“全面性”的解讀

全面預算，是對企業未來一定時期預計所有經營活動的數量說明。預算制定者只有在充分了解全面預算全面性的情況下，才能充分的發揮預算管理的功效。防止出現企業部門間預算數據發生沖突，預算與實施嚴重脫節，各部門的預算目標混亂、不清晰，預算的定制嚴重違背科學性等問題。預算制定者應科學、全面地設計預算指標體系，在會計核算系統無法支撐多維度分析的情況下，通過管理會計學原理等分析措施，建立綜合性預算體系，增加預算的完整性及正確性。

對于全面預算的全面性可以分為以下兩個方面：一方面，全面預算包含一個完整的周期，全面預算從預算編制到預算控制、預算分析、預算調整、預算考核是個完整的周期，周期中的每個環節都會影響全面預算實施的成效。全面預算的周期是周而復始，頭尾銜接，企業對上一預算周期的預算考核亦是新一周期預算制定的基礎，為企業持續穩定經營提供有力保障,另一方面，全面預算涵蓋企業的人、財、物、供、產、銷各個環節。全面預算涉及經營預算(如開發、銷售、管理費用等方面預算)和財務預算(如投融資、預計利潤等方面預算)兩個最重要的內容。需要管理者從不同方面對企業進行分析，建立預算對象。全面預算按預算對象可分為：生產經營預算、作業基礎預算、成本費用預算、資本投資預算、現金流量預算、目標利潤預算以及戰略預算等。企業在編制全面預算時盡量涵蓋企業經營所涉及的方方面面，防止出現片面、簡單，沒有實際意義的形式預算體系。

三、企業全面預算管理三級組織體系的建立

第一級：預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監以上人員和產業集團副總以上人員組成，對董事會負責。各產業集團設置各產業集團的預算管理委員會。

第二級：預算管理辦公室。在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、調整、考核、監督、分析和報告。主任由分管財務的副總兼任，集團財務管理部財務總監兼任執行主任，集團各部門和各產業集團作為成員單位。同時各產業集團也要設立預算管理辦公室。

第三級：各部門的預算管理網絡體系。各總公司要成立本公司的預算管理委員會和預算管理辦公室，各分公司建立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執行、調整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析。

同時需要注意劃分好預算責任單位 把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產業集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預算責任中心的內部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。

四、當前我們企業在實現全面預算管理過程中所應注意的重點

1、樹立全面預算管理戰略性地位的理念

全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式，通過全面預算管理，可以統一經營理念，明確奮斗目標，激發管理的動力，增強管理的適應能力，確保企業核心競爭力的提升，通過全面預算管理，可以指導和協助企業相關監管部門對企業的運行風險進行有效的監控，對潛在的危機進行預警，確保企業現金流的安全、高效運轉，實現企業所要求達到的財務運行效果，因此，企業及其監管部門都應通過全面預算管理來規劃企業的未來發展，進一步提高資金利用效率。

2、嚴格執行全面預算審批制度

通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規則、各類目標要求對企業的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，在這種約束力的影響下，企業的經營行為、管理行為以及職工的個人行為的規范也勢必會相應形成，這樣全面預算管理的要求才能在企業日常經營管理中得到體現，成為規范企業日常管理的準繩，從而提高企業全面預算的嚴肅性和約束性。因此，企業及其相關監管部門都要根據企業財務制度要求對預算草案進行綜合審批。

3、將全面預算管理引入到業績考評體系當中來

沒有考核，全面預算管理將變得毫無意義，企業全面預算管理的目的就是通過預算控制來掌握企業的發展方向。完善全面預算控制方案，重構預算管理流程，制定科學的預算考評制度，根據年初預算與年終預算執行結果的差異水平對各預算責任部門的執行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業績考核的重要依據。一般來說，企業全面預算控制方案一般由三項主要的預算構成：經營預算，包括業務收入預算、工資、薪金預算和非工資和薪金預算；資本支出預算；現金流量預算。

五、結語

全面預算管理幫助管理者對企業進行計劃管理、協調控制和業績評價，是建立現代企業制度，促進企業經營決策科學化的有效途徑之一，在實踐中對企業集團的發展起著舉足輕重的作用。在現代企業全面預算管理的實施過程中一方面應重視對面預算管理三級組織體系的建立，另一方面注意樹立全面預算管理戰略性地位的理念，嚴格執行全面預算審批制度，并將全面預算管理引入到業績考評體系當中來，以此來充分的發揮全面預算管理的效用，降低企業運行風險，提升企業綜合競爭力。

參考文獻：

[1]方淑麗.中小企業推行全面預算管理的困境及其破解[J].財務與會計,2007年06期