銀行網點發展趨勢模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銀行網點發展趨勢，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

網點貴、網點少，讓商業銀行把目光投向了可以替代柜臺網點的VTM上，以VTM上的客戶自助服務和遠程客服協助替代傳統柜臺服務。而長遠來看，智能IT設備和移動互聯網將掀起一輪對銀行柜面業務替代的風潮。乘著IT技術大發展的東風，智能銀行也自然成為各大商業銀行不愿缺席的一場盛大賽事，它也被視為商業銀行在寒冬中挑戰工農中建四大國有銀行、搶占市場份額的絕佳的、甚至是惟一的機會。

讓VTM變成微網點

柜臺網點少是商業銀行最顯而易見的短板。光大銀行電子銀行總經理李堅告訴記者：“像工農中建這四大國有銀行，它們的網點非常之多，所以用戶不會覺得去網點辦理業務很麻煩。但光大銀行在全國只有700多個網點，雖然在北京有50多家網點，但你抬眼望去，基本看不見光大銀行網點。就算我們發力建網點，也不可能超過工農中建。”那在這種局面下，商業銀行又憑什么去挑戰國有銀行？

此時，智能銀行就成為商業銀行的決戰利器。智能銀行最核心的應用就體現在VTM上。其有效彌補了商業銀行網點少的短板，成為商業銀行擴大市場份額的新機遇。

李堅認為：“給用戶最好的服務方式就是面對面，而不是只通過電話交流，所以我們就在VTM機上提供了自助視頻服務，讓用戶感覺到我是在跟一個人說話，而不是跟一個機器說話，這樣溝通會更順暢，用戶體驗也才最好。我們已經在武漢、海口等城市進行了試點，提供給首都國際機場的VTM設備也將在一個月內投產。接下來計劃先在重點城市部署200～300臺。”

李堅透露，目前光大銀行正在和監管部門溝通，如果政策上允許，光大銀行在北京市的6000多臺ATM機都將逐步實現具有網點服務功能的可視化VTM機功能，可以同時滿足更多用戶的業務需求，免去了運維柜臺網點的高成本。如此算來，成本不升反降，給用戶提供的服務也更高效便捷了。

全天候“金融便利店”

IT技術的大發展也給智能銀行的迅速生長提供了肥沃的土壤。伴隨著遠程協助技術的日益成熟和網絡安全技術的不斷加強，智能銀行在經濟不景氣的今年呈現出爆發態勢。廣發銀行、招商銀行、交通銀行等也紛紛布局這一領域，IT智能應用猶如一股旋風席卷全國，這股旋風的引領者當屬廣發銀行。

2011年5月25日，廣發銀行率先在廣州推出了由國內銀行全面打造的智能終端網點，從此，可視化的一對一服務不再是VIP的專享特權。2012年7月5日，廣發銀行又在北京金融街支行推出了24小時智能銀行，可以提供全天候的遠程人工服務：自助開戶、自助申領儲蓄卡和信用卡，未來還可以實現以往只能在銀行柜臺辦理的大部分傳統業務和銀行產品的咨詢和銷售。

據廣發銀行電子銀行部副總經理關鐵軍介紹，目前廣發銀行的電子渠道替代率已超過80%，預計明年將在重點一線城市布放一批VTM。

關鐵軍在接受記者采訪時表示：“在廣發銀行5年戰略規劃中，我們將在環渤海灣、長三角、珠三角、成渝地區等重點發展區域，按照客戶需求和戰略部署，有序拓展智能銀行的鋪設數量。”在她看來，未來智能銀行的發展趨勢是更好地融合本地客戶自助操作和遠程座席協助服務，給予客戶更加舒適的用戶體驗，增加與客戶的互動環節，不斷擴展功能范圍，以替代傳統柜臺的大部分業務，實現24小時全天候處理業務。智能銀行的推廣，不僅在于推出一臺智能設備，還需要銀行后臺整體性變革的全面配合與保障，必須涵蓋組織架構、管理規范、業務流程、風控合規等多方面。

“簡而言之，就是以客戶為中心，逐步建立起‘一點接觸、多點服務’的立體式、現代化金融服務體系。通過產品的一步步升級和優化，廣發銀行正逐步將智能銀行打造為體驗更佳、更加人性化的7×24小時‘金融便利店’。”關鐵軍說道。

拋棄“銀行本位”

被問及智能銀行進展時，李堅反問記者：“什么是智能銀行？我現在給不出一個確切的定義，但是我會把我認為智能的東西放到我們的產品和服務中，讓用戶體驗更完美。”智能銀行應用正在引領國內銀行服務進入一個“客戶體驗為王”的階段。

目前，中國銀行業的發展已經經歷了以中國工商銀行和中國農業銀行為代表在城鄉兩條線大規模新建服務網點的“網點為王”階段；以及以招商銀行為代表的新崛起的一批股份制商業銀行所推崇的“標準化服務”理念的“服務為王”階段。如今，智能網點真正做到了把國內銀行業由“銀行本位”的服務，轉變為“客戶本位”的體驗。

“我對電子銀行的要求是，我們必須在每一項功能上都要比其他銀行更好、更貼心，別的銀行三個步驟能做完，那我們必須兩個步驟做完；如果大家都只能做到三步，那么光大銀行的展現方式要更符合用戶的習慣、體驗更好；即使不能樣樣都比其他銀行好，起碼也要做得和其他銀行一樣好。”李堅說。

在各大銀行，電子銀行部作為智能銀行的先行軍，一方面要時時體察銀行用戶習慣的細微變化，另一方面，又要根據這些習慣和智能銀行發展的趨勢對研發部門提出具體的業務要求和技術要求，其在銀行中所發揮的作用，正在日益凸顯。

什么是VTM

提起ATM，我們都知道這是用來存錢、取錢的。而提起從ATM發展而來的VTM，很多人卻都會感到陌生。作為ATM功能的延伸，VTM不僅能夠查詢、存錢、取錢和轉賬，而且還能夠進行發卡、銷戶、掛失、存款證明開具等傳統的銀行柜面業務。同時，通過VTM上的視頻會議系統，用戶能夠和銀行客服人員進行對話溝通。銀行客服人員也能藉此對用戶的身份進行判定，并為用戶提供貼身一對一的可視化服務。

篇2

關鍵詞 對公業務 客戶基礎 銀行發展

在建總行2011年夏季工作座談會上，董事長、行長、監事長都將客戶基礎薄弱作為經營管理中的突出問題進行了強調，認為當前的客戶基礎難以支撐對公業務的持續快速發展，難以鞏固建行行業第二的市場地位。

要改變對公客戶基礎薄弱的現狀，夯實和壯大對公客戶群體，提升當前和長遠的市場競爭力與價值創造力，核心是要建立以客戶為中心的流程銀行管理模式，針對不同類型的客戶明確管理職責劃分、激勵約束機制、營銷服務方式和渠道產品運用。

根據對公客戶的特點和需求，結合銀行經營的現狀和趨勢，本文將對公客戶分為四大類（特大型、大型和中型信貸客戶，中小型、小型和微小型信貸客戶，大額無貸客戶，小額無貸客戶），并從職責劃分、激勵約束、服務策略、產品運用和渠道選擇五個方面闡述銀行如何拓展與維護不同類型的客戶。

一、健全體制，理順流程

客戶管理體制是客戶經營的基礎，只有責、權、利劃分清晰，才能為客戶的拓展維護奠定根基、開辟通道。目前亟待規范的是大額無貸戶的管理職責，鑒于大額無貸戶對存款的貢獻較為可觀，在結算和投行等產品方面大有可為，是信貸及相關業務的潛力軍，建議按客戶屬性明確由公司、機構和國際等對公業務部門主管，會計結算部門僅負責小額無貸戶的管理。

健全體制另一個很重要的方面是建立以客戶為中心的業務辦理流程，簡化繁瑣和不必要的環節，提供高效優質的服務，改善客戶體驗，涉及銀行經營管理體系的各個流程和環節。

二、完善機制，有效激勵

激勵約束機制是指揮棒，是實現客戶拓展目標和服務策略的助推器。建議從以下三個方面完善對公客戶的激勵考核機制：第一，加大對客戶的激勵考核力度，繼續增加客戶在資源配置和績效考核中所占的比重。第二，對規模越大、發展越成熟的客戶，激勵考核主要與客戶的價值貢獻掛鉤，同時兼顧產品覆蓋和發展潛力；對規模較小、處于發展期的客戶，激勵考核主要與客戶的產品覆蓋和發展潛力掛鉤，同時兼顧價值創造。第三，建立對客戶激勵考核政策的檢查通報制度，避免相關政策在傳導過程中出現歪曲或偏差，使基層機構充分認識客戶基礎的重要性，準確理解管理意圖，確保激勵考核機制有效運轉、落實到位。

三、分類服務，保質保效

不同類型的客戶有其各自的特點和需求。銀行既要為客戶提供優質高效的服務，又要考慮成本投入、產出效率和可持續發展，因而需要對不同類型的客戶采取差異化、有針對性的服務策略，分為以下幾個方面：

對特大型、大型和中型信貸客戶采取“一戶一策”的服務方式。為每個大中型客戶量身定制符合其需求、包括多種產品的一攬子金融服務方案，提高客戶的滿意度、產品覆蓋度和綜合貢獻度。

對中小型、小型和微小型信貸客戶采取批量發展的服務方式。為產業集群、經濟園區、集貿市場和龍頭企業的上下游企業提供批量化鏈條式的服務，提高服務效率。

對大額無貸戶采取挖潛關注的服務方式。關注客戶的業務特點和資金流向，挖掘客戶發展潛力，著力提高大額無貸戶的產品覆蓋和價值貢獻。

對小額無貸戶采取培育發展的服務方式。了解客戶的經營狀況和金融需求，為客戶提供適宜的產品和理財建議，培育客戶成長壯大，提升產品覆蓋和發展潛力。

四、優選產品，實現雙贏

產品是銀行營銷維護客戶的手段和工具，“工欲善其事，必先利其器”，只有擁有具有競爭力又能實現雙贏的產品，才能永遠留住客戶并持續創造價值。因而產品的設計、創新和運用尤為重要。

對四大類對公客戶的產品運用主要考慮以下三個方面：第一，在市場競爭越發充分，利差不斷縮小，利率市場化漸行漸近的形勢下，銀行要優先發展低資本消耗和高投資回報的產品。因而除了存款和結算兩項基礎產品外，對大中型、小型信貸客戶以及大額無貸戶都應安排投資銀行、供應鏈融資等作為重點發展產品。這類產品是既能降低銀行資本消耗，又能提高客戶收益的雙贏產品。第二，應充分利用優質對公客戶資源，積極拓展公私聯動類產品，如工資、企業年金、聯名卡、公務卡等。這類產品對銀行而言能擴大客戶群、增加收入、提高產品覆蓋；對客戶而言能方便員工、降低財務成本，雙方受益。第三，應大力營銷電子銀行，占領未來發展的制高點，對各類對公客戶都安排現金管理或企業網銀作為重點發展產品。對客戶而言，電子銀行方便快捷并且能節約大量財務成本；對銀行而言，電子銀行不僅節約投入、提高效率，而且大大延伸了銀行業務的觸角和外延，是真正的雙贏和發展趨勢。

篇3

隨著新一代信息科學技術的迅速發展和廣泛應用，世界正在醞釀著重大變革和新的突破，向著更高層次的智慧化發展已成為必然。

一、智慧銀行的概念

銀行基于網點提供服務的模式已維持了上百年，物理網點對滿足客戶個性化、差異化的服務需求仍發揮著十分重要的作用。但傳統銀行網點的服務模式與當今客戶需求、技術發展等不相匹配，造成大部分客戶被電子渠道分流。在新的競爭時代，金融業競爭的基礎不再是占有金融資源的多少，信息資源將取代金融資源的根本地位。銀行作為傳統的金融機構，在新形式的沖擊面前，做出迅速的戰略整改，開始全面實施網點智慧化建設。

所謂智慧銀行，是指充分運用先進科技成果和銀行經營管理經驗，高效配置資源，敏銳洞察客戶需求，并做出靈活快速反應的一種高度智能化的金融商業形態。“智慧銀行”的主要特征是開放、聚合、互聯與智能，目標是推動商業銀行信息技術與業務發展的深度融合，促進業務、產品、服務、流程與管理的創新，增強可持續發展能力。因此，商業銀行建設“智慧銀行”，必須以智慧化的手段和全新的思維方式審視并順應客戶需求，利用現代信息技術重塑新的服務、產品、運營和業務模式，在為廣大客戶提供高品質金融服務的同時，實現規模經濟，提升服務效率，達到有效的客戶管理和高效的營銷績效的目的。

二、銀行物理網點存在有必要性

從全國情況來看，互聯網金融的發展雖然對傳統網點的經營造成了很大程度的沖擊，但實際情況是物理網點的數量并沒有下降，反而略有增多。根據中國銀行協會《2015年度中國銀行服務改進情況報告》，截至2015年底，銀行業金融機構營業網點總數達22.4萬個，新增營業網點6900多個，同比增長3.18%。

1.滿足客戶的差異化需求。

當前用戶需求日益呈現多樣化，一些用戶需要的不僅是簡單的存取款業務，而是綜合的金融服務，這時物理網點的優勢隨之體現出來，由于人們對于新技術、新設備的接受程度是漸進的、不均衡的、區域性的，對并不熟悉網絡技術的客戶來說，更傾向于人文服務的物理網點。盡管電子設備日益普及，但出于認知、安全、體驗等方面的考慮，人們對直接接觸型的社會交往方式仍存在較大需求，因此與移動終端相比，物理網點仍具有不可替代的優勢。

2.滿足用戶直接接觸型消費需求。

金融服務的基礎是信任，消費者需面對面的溝通服務。雖然可通過人機互動的形式完成金融業務，但人與人之間交流卻是溝通效率最高的。通過與銀行工作人員的直接溝通，更容易地理解金融服務信息，也更容易產生信任感，更容易為用戶所接受。

然而由于國內人工成本、土地成本的上升，物理網點的缺陷正在逐漸顯露。而隨著互聯網技術不斷進步，移動終端設備進一步普及，“互聯網+”和智能網點的優勢凸顯。

三、智慧銀行的主要優勢

1.渠道建設智能化

隨著客戶消費習慣的改變、移動金融、在線支付等第三方支付工具的出現，客戶對傳統商業銀行網點的依賴越來越少。豐富、方便、快捷，尤其是“互聯網 + 電子金融”服務，受到廣大客戶歡迎。智慧銀行的建設，可以真正實現以客戶為中心，整合線上線下的服務渠道，在現有服務渠道基礎上，整合物理網點、手機銀行、電話銀行、網上銀行等渠道以服務客戶，建設家居銀行等系統使客戶享受到更智慧、更快捷、更高效的優質服務。

2.客戶管理智慧化

在大數據時代，信息大爆炸使得客戶資料的優質管理顯得尤為重要。首先，智慧銀行可以建立完備的客戶數據庫。利用大數據，獲得廣泛的客戶信息及其消費習慣以及信用水平，并建立起自己的客戶數據庫。其次，利用數據庫的資料分析，可以了解客戶偏好，根據趨勢制定出更加市場化的產品，在客戶受益的同時，使銀行賺取利潤。再次，數據庫的管理可以使銀行了解客戶間的差異化，從而提供更多的定制服務，使客戶獲得最舒適的用戶體驗。

3.數據處理精細化

通過建設智慧銀行，使銀行獲取的數據不僅僅局限在結構性數據上面，已細化為更為人性、更為便捷的非結構化數據。在互聯網金融背景下，商業銀行可以通過移動金融、網購平臺等渠道獲取關于客戶職業偏好、購物傾向、興趣愛好等非結構性數據，運用云計算等現代化技術對這些“大數據”進行數據的提取、篩選、分析，使銀行能夠隨時隨地跟蹤客戶喜好等的變化，并展開針對性的營銷以及服務。

四、智慧銀行建設成果

1.建設銀行：打造金融服務新平臺 加快智慧網點建設

2014年，建設銀行了轉型發展規劃，明確將“智慧銀行”作為未來轉型的主要方向，即強調發揮移動互聯、大數據應用、等技術在經營管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造適應未來發展需要的金融服務新模式。

針對目前柜面憑證種類多、通用性不足、客戶填寫繁瑣等現狀，從源頭優化流程，并逐步將原有客戶手工填寫流程優化為電子填單流程，減少客戶重復填單。開發多渠道協同服務預約，支持客戶通過網銀、手機銀行等多種渠道預約，減少數據輸入，從而顯著提高了業務處理效率，減少客戶到網點排隊時間。

在建設銀行深圳前海分行營業部，客戶能夠充分感受到智慧銀行的魅力。智能機器人取代大堂經理，在門口迎接客戶、解決問題；旁邊的智能預處理終端集業務分流、客戶識別、排隊叫號為一體，通過身份證掃描，把個人信息傳輸到柜員的操作系統，還可以打印客戶手機上的預填單據。而網點中存取款一體機、多媒體自助終端、自助發卡機、VTM等多種設備進一步提高了物理渠道的覆蓋面。極大的滿足客戶交易需求。

2.農業銀行：創新服務模式 推進網點智能化建設

高效服務。智慧網點將網點排隊機與掌上銀行、網上銀行綁定，客戶只需通過手機登陸掌上銀行，輸入身份證號和手機號，即可預約當天至一周之內的辦理業務時間。當客戶在按照“預約排隊系統”約好的時間到達農業銀行網點時，只要在排隊機上輸入身份證號或刷卡，就可以優先辦理業務。

智能服務。農業銀行智慧網點通過自助發卡機等設備實現了客戶服務的自助化。自助發卡機能夠自動讀取客戶二代身份證信息，發起聯網核查，并受理普通借記卡開卡、IC借記卡開卡和電子渠道簽約等業務，使銀行卡的開卡業務一下子變得十分簡單。減小柜面壓力。

遠程服務。智慧網點的VTM使客戶可以通過視頻與遠程柜員進行無障礙交流，辦理和咨詢相關業務。使客戶能夠在智慧網點內享受更加貼心、更具人性化的服務。

五、智慧銀行建設存在問題和誤區

1.智慧銀行建設存在的主要問題

（1）銀行軟硬件不配套

商業銀行普遍重視門面建設，改進網點環境，設立便民設施。硬件條件進步的同時，軟件條件卻沒有做到同步，表現為網點服務粗放、流程設計繁瑣、員工技能不到位。銀行排隊現象、手續不夠簡捷仍然是客戶抱怨的中心問題。

（2）營銷與售后服務不匹配

商業銀行的客戶經理隊伍建設卓有成效，營銷方式不斷改進，產品營銷取得了較好效果，但是與客戶要求仍有差距。銀行的售后服務數量與質量均與客戶期待有差距，尤其表現為電子銀行等產品的售后維護力度不夠。

2.智慧銀行建設的誤區

第一，“智慧網點”并非硬件設備、多媒體內容與產品展示的簡單組合。智慧網點作為渠道建設的一部分，其建設應基于目標客戶群分析，通過合適的渠道，為目標客戶群提供所需的產品和服務，如流程、體驗、機制的優化，而單純通過硬件設備的升級或網點重新裝潢也難以速成的。

第二，智慧網點本身沒有固定的模式，但現在某些網點過于強調“高大上”，或者太偏重于基礎性網點、偏重于單一客戶群。網點的模式應基于各銀行的網點發展戰略，建設符合自身特點的智慧網點。

第三，智慧網點從規劃到試點，再到推廣，需要一個漸進的過程來實現整體渠道的有效性和業務效能的提升。但國內銀行更多的是將其作為單一試點，沒有考慮成功經驗在其他網點進一步推廣，也沒有進一步進行整體的中后臺整合。

六、智慧銀行建設的創新策略

金融創新視域下的智慧，就是要能夠及時甚至提前感知客戶需求的變化，使得金融產品的供給與客戶需求保持動態一致，通過及時便捷的渠道給客戶提供差異化、個性化的金融產品與服務。

1.注重客戶體驗

客戶體驗的洞察是銀行改進該方面服務的起點。客戶體驗一般可以劃分為幾個不同的層次，其中涉及到的客戶體驗類型包括：方便、信任、尊重、自主、時尚、身份等。對于不同層級的體驗，客戶的反饋是不同的。商業銀行應當在保持基本和績效體驗的基礎上，做強激勵體驗，重視交流、協助、顧問、榮耀、回報這些體驗服務內容，讓客戶形成價值認同感。

2.強調產品創新

互聯網金融迅猛發展的時代，商業銀行想與之競爭，其前進步伐必須跟上互聯網企業的創新速度。銀行應當建立互聯網思維，建立基于互聯網的金融服務模式，準確把握各個細分市場的客戶需求，確定重點發展的客戶群、創新發展的先后順序。高效、敏銳地進行新產品開發，靈活、迅速地進行產品優化，持續、有序地進行售后追蹤服務，產品要做到差異化、系列化、品牌化。

3.優化業務整合

智慧技術的應用，在很多方面實現了用最少的人工干預為客戶提供便捷周到的服務。商業銀行應當以業務流程為研究對象，以系統工程視角，分析現有流程的缺陷與不足，有針對性地進行業務流程再造，改善客戶體驗。其落腳點仍然是海量數據的處理，要在短時間內整合分散信息，協調前臺后臺多個部門，優化銀行系統功能，壓縮內部審批程序，提高辦事效率。

4.強化風險管理

金融始終離不開風險與收益的權衡。信息化時代的網絡安全本來就潛藏著較大的隱患，以此類技術為支撐的智慧銀行金融服務體系，面臨著比以往任何時代更大的風險。與產品、業務、流程的全行內部協同一致，智慧銀行的風險管理也應當是在全行內部打破地域、部門限制，全面協同。應當是以風險管理部門為核心，信息技術部門為基礎，各個業務部門為主體，對智慧銀行基礎架構、合規情況、交易安全、客戶信息等嚴密監控，建立事前預防、事中控制、事后處理的整套方案。

參考文獻：

[1] 李力.商業銀行創建智慧銀行的思路[J].國際金融，2012（11）.

[2] 汪文潔.客戶體驗視角的智慧銀行建設路徑選擇[J].經營管理，2014（7）.

篇4

隨著我國金融體制改革的不斷深入，信息技術的飛速發展，以及入世后金融市場的進一步開放，中國銀行業面臨著日益激烈的市場競爭。客戶是銀行效益的源泉，是現代市場競爭的焦點。他們選擇空間不斷擴大、購買渠道不斷擴寬、消費心態和購買行為也趨于成熟，因此客戶再不會對某一銀行或產品盲目地保持絕對忠誠，客戶要求銀行更多地尊重他們，并對服務及產品提出了更高的個性化的需求。為適應這一發展趨勢，應對激烈的市場競爭，越來越多的銀行由過去關注“產品”，逐漸轉移到“客戶”上。客戶關系管理正是在這個理念的驅動下形成的一整套的經營理念、管理方法和技術。

濱江商業銀行股份有限公司是一家地方性商業銀行，隨著業務的不斷擴大，該行在管理客戶關系上出現了越來越多的、各種各樣的問題。本文正是通過對濱江商業銀行進行客戶關系管理的研究，試圖找出上述各種問題的答案。

一、濱江商業銀行客戶關系管理現狀分析

1、成立新的支行：2010年以來，濱江商業銀行為了進一步擴大市場份額，申請并成立了唐區路分理處、泰山路分理處等分理處。2年多以來，新網點業務迅速發展，客戶存款占全行總數的近10%，濱江商業銀行正計劃逐步開立新的支行，增加營業網點，滿足客戶不斷增長的需求。

2、擴大了營業空間：鑒于目前過少的營業網點和有限的營業空間，客戶在認知銀行的渠道上受到限制，濱江商業銀行在這個方面也做出了努力。采取了“走出去、請進來”的服務方式，通過市場分析，在海風地產售樓部、城西、城中、城東、高新區等若干濱江市內人流量大的擺攤設點，為客戶提供理財咨詢，并向客戶宣傳銀行的品牌、服務，增加了與潛在客戶面對面交流的機會，有效地擴大了銀行在濱江市民中的認知度，并廣泛地收集了市場信息。

3、實行了外部交叉營銷策略：客戶在濱江商業銀行中請貸款、存款和辦理中間業務時，必須向銀行提交真實的企業/個人資料，這些數據一方面可以用來進一步分析客戶的需求，作為市場調研的基石出，從而為客戶提供更多更好的服務，另一方面也可以在保護用戶個人隱私的前提下將這些用戶資源與其他具有互補型的企業互為開展營銷。

二、濱江商業銀行客戶關系管理存在的問題

1、客戶分析落后于環境的要求：濱江商業銀行是省內唯一的城市商業銀行，享受省內一些政策的傾斜，尤其是近三年的連續盈利，使濱江商業銀行的工作重心仍集中在存款、貸款等傳統業務上，而對于服務廣大市民還沒有列為工作的重點，因此沒有開展系統的客戶細分工作。客戶的信息分布在各個分支機構及部門，沒有指定的部門進行收集整理，沒有對客戶全像的清晰認識，沒有進行科學的客戶分類，不了解各類客戶對銀行的價值，因此在推出產品及服務時，沒有明確的目標市場定位，針對性不強，不僅造成一定時間、精力的浪費，也沒有達到預期的目的。

2、服務渠道單一：在競爭激烈的金融市場中，服務渠道是否暢通和覆蓋面是否廣，直接影響銀行的競爭能力和市場份額。濱江商業銀行的服務渠道單一，主要依靠遍布全市的120多個營業網點，雖然在數量上占有一定的優勢，但分布不合理，在網點布局上，由于各支行及營業網點由原來的城市信用社轉變而來，城市信用社網點分布是按行政區域而不是按經濟區域劃分的，因此存在著一定區域內支行及營業網點密集度過大，甚至出現“鄰居式”的不合理網點布局，而有的區域卻沒有營業網點的現象，難以形成規模效益。

3、營銷工作有待完善：濱江商業銀行成立五年來，其營銷觀念還停留在產品的推銷階段，沒有建立起以營銷管理為核心的業務管理機制，沒有形成統一的營銷機制，各行、處營銷觀念淡泊，基層行之間不能形成共同的營銷理念，各自為政，致使濱江商業銀行的綜合優勢難以發揮。雖然也采取了一系列的廣告促銷手段，開展了一系列優質服務活動，如微笑服務、限時服務、承諾服務等，但由于落后營銷觀念的制約，在沒有充分調研的基礎上推出產品然后進行大范圍的營銷宣傳，造成產品及服務的針對性不強，既增加營銷工作的成本，又增加了產品失敗的風險。

三、濱江商業銀行客戶關系管理的對策措施

1、極開展市場營銷工作

（1）樹立品牌形象 在金融服務行業，響亮的品牌不僅代表雄厚的經濟實力，也代表能夠提供優質和個性化的服務。[24]因此濱江商業銀行在從事客戶服務時，在以標準化服務為基礎的同時，要根據客戶的需求偏好，進一步豐富服務的形式和內涵，凸顯服務特色，打造品牌形象。

（2）建立客戶檔案，做好客戶分析工作 通過各種渠道收集客戶信息、建立客戶檔案，并在此基礎上進行客戶細分。開展以各網點為陣地的"走千家、進萬戶"活動，由各管轄行市場營銷人員及其它員工，利用工作或業余時間對各網點周圍300米范圍內的常住居民、個體工商戶等展開走訪活動。準確掌握客戶的基本情況，掌握其經濟實力和金融需求，建立客戶檔案及客戶分類圖。并在此基礎上對客戶的行為進行分析，制定差異化的營銷策略，突出服務特色。

2、創新產品及服務

濱江商業銀行國際業務的總體策略是確定重點行，抓點帶面；確定重點客戶，抓大戶帶一般客戶；確定重點發展業務，抓重點帶整體。以構建本外幣一體化的體系，實現本外幣聯動為目的：一方面把在濱江商業銀行辦理人民幣存、貸款業務且擁有外匯經營權的現有客戶群的外匯業務盡可能納入濱江商業銀行辦理，全面挖掘客戶的綜合金融資源，然后再開發潛在客戶資源，通過為其提供快速高效的“綠色服務通道”，使其成為濱江商業銀行的忠誠客戶群體；另一方面借助濱江商業銀行外匯資金快捷、高速的匯劃速度的優勢，打造“外匯資金清算快車”的品牌形象，起到了立體式全方位宣傳作用，反過來以外幣業務帶動本幣存貸款業務的增長。

參考文獻

篇5

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.070

[中圖分類號]F832.33；F272.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-0-02

1 交易銀行渠道業務發展的背景

交易銀行渠道平臺主要作用在于堅持以客戶為中心，通過創新渠道產品、優化渠道功能、提高風險控制等方面更好的滿足客戶需求，吸引、留住客戶，增加資金沉淀，促進客戶資金在農行體系內的循h。在發展公司類交易客戶時，通過發揮網點、農行掌上銀行、POS、智付通、ATM、商e付（B2C）、e商e農管家等線上線下渠道作用，解決企業在交易過程中的金融問題，提高客戶的忠誠度，降低成本，并從每一個賬戶持有人處獲得更多的收入和利潤。

2 交易銀行渠道業務發展瓶頸的分析

當前交易銀行渠道業務發展當前面臨的主要問題是渠道產品頂層設計缺乏統一規劃，部分渠道產品功能同質化；渠道管理部門分散，缺乏統一規劃和協調；自助設備投放欠科學；三農渠道市場渠道覆蓋模式需要創新；移動渠道發展力度不夠。

2.1 渠道產品頂層設計缺乏統一規劃，部分渠道產品功能同質化

對于中國農業銀行湖南省分行提供的交易銀行產品，在某些方面缺乏統一的頂層規劃，使產品設計和創新帶有部門痕跡。渠道集成發展機制尚未建立，各渠道之間各自為政的現象突出，渠道間信息共享、業務轉接、協同服務、交叉營銷等難度較大。一是渠道定位不清晰。渠道產品為各部門分割把持，非但未能實現功能。

2.2 渠道管理部門分散，缺乏統一規劃和協調

各渠道分別屬于零售、運營、電銀、卡中心與農戶等部門管理，各渠道間利益協調機制不暢，客戶、產品、渠道部門利益協調困難，還無法適應渠道定制化和產品、渠道融合發展的趨勢。一是由于考核指標設置不合理，利益分成、成本分攤不到位，渠道部門與客戶、產品部門利益不一致，在產品定價和收入考核上矛盾較多。二是線上線下渠道多頭管理，信息集成、資源整合、規則一致與順暢轉接的一體化運營服務缺乏統籌。三是渠道部門對客戶需求和體驗考慮較少，導致渠道差異化服務和客戶需求響應較差。四是線上運營體系建設滯后，相應的業務流程、制度辦法、交互方式和規則引擎急需梳理。五是電子渠道風險防控體系有待進一步完善，電子銀行反欺詐系統、風險案件快速認定和小額資金損失協商賠償機制尚未建立。

2.3 自助設備投放欠科學

一是自助設備布局欠科學。離行式自助銀行選址由支行各自為政，缺乏統一規劃和科學論證，繁華地段布設率和網點自助設備配備數量較同業偏低。二是自助設備結構不合理。以自動存取款、查詢、繳費機為主，高速存款機、票據設備、業務預處理機等智能機和多功能機的配備數量不足，相應的引導服務及遠程協同人員亟待配齊。

2.4 三農渠道市場渠道覆蓋模式需要創新

中國農業銀行“金穗惠農通”工程等三農電子渠道建設的先發優勢，正在逐步被其他銀行新設網點、新布機具和新興的三農移動服務所蠶食，對農村市場渠道覆蓋模式需要創新。一是渠道投入產出效率不高。惠農卡放和電子機具布放盲目追求數量和位次排名，無效卡、睡眠機具不斷增多。缺乏高品質的“精品服務點”和“星級服務區”，低質低效服務店也沒有及時退出，資源浪費嚴重。二是渠道服務功能有待提升。惠農通僅具備小額取現功能，現金繳存、跨行應用、商業應用等功能尚未開通。三是代表未來發展方向的三農移動金融服務未提上議事日程，掌上消費、投資、理財等三農專屬移動產品尚待開發。

2.5 移動渠道發展力度不夠

移動渠道創新發展步伐，明顯慢于同業，特別是掌上銀行市場份額與領先的建行有較大差距。一是產品創新能力不強。掌上銀行開發性、通用性不足，支持二維碼掃碼等形態的移動支付產品缺乏。二是增值服務體系不健全。掌上生活、社交、移動辦公等增值服務仍是空白，移動商圈建設步伐緩慢，短信客服等咨詢互動功能不強。三是宣傳推廣力度不夠。掌上銀行系列產品市場知名度不高，掌上質押、掌上理財、網點定位等功能雖然已經開通，但客戶無從獲悉。四是微信銀行發展滯后。微營銷、微查詢、微客服及微支付等微信銀行建設剛剛起步，界面缺乏引導性標識和功能介紹，主動及營銷功能欠缺。

3 發展渠道交易銀行業務的主要模式和路徑

3.1 創新渠道考核機制

把渠道交易銀行業務作為一項戰略性安排，納入二級分行綜合績效考核和班子考核，以及省分行相關部門和個人的平衡計分卡考核，發揮績效考核的“指揮棒“作用。把網點轉型、金穗惠農通工程、掌銀業務等作為渠道交易銀行業務發展轉型的重點；同時，還要從網點建設規劃、設備選型采購、人員配備、營銷費用等方面科學配置渠道交易銀行建設所需的資源，確保工作有效推動實施，落到實處。

3.2 加快移動渠道建設

隨著移動互聯網的快速普及、人類生產生活方式的轉變，要以優化客戶體驗和交互方式為核心，實施移動主渠道戰略，積極拓展互聯網金融業務。4G時代的來臨、智能終端的普及，迫使銀行必須把移動渠道作為突破口，開展移動金融“掌贏行動”。

3.2.1 創新移動金融產品功能，為客戶提供方便快捷的交易銀行業務

隨著掌上銀行系統改版優化和軟Token免介質支付功能的投產上線，在個人支付業務領域取得了重大突破與進步，為交易銀行個人業務發展創造了有利條件。但是，與第三方支付移動支付體驗相比，掌上銀行產品功能有待創新。一是要將掃碼支付功能加載至農行掌銀APP，可以采取自主營銷商戶和與銀聯合作的形式，將線下商戶變成線上商戶，滿易銀行客戶的需求，創造新的利潤增長點。二是豐富掌上銀行金融功能。除了傳統的理財結算業務外，要通過開發貸款申請和放貸查詢功能，特別是小額貸款功能，提升客戶辦理貸款業務的便利性，提升相應融資方式的競爭能力；三是要加大移動金融繳費項目的拓展。重點推動掌銀端電力、話費代繳，“兩險一補”項目，以購買機票、旅游景點門票為突破口，拓展黃花機場機票購買、張家界景區植入農行掌上銀行系統。三是上線對私業務的各種線上資產質押自助融資產品，將客戶自己的存定期單、理財產品、按揭已還款額等作為質押品或用信額，由客戶操作在電子渠道上自助辦理抵押貸款，并且在一定額度內免人工審批，做到客戶隨時申請，平臺自動審批，允許隨借隨還。四是研發對公移動互聯網金融業務。移動金融在零售業務領域已經得到應用，并且取得了一定成績，而在銀行對公服務領域，受到企業賬戶管理復雜性的約束，尚未發揮作用。要布局移動金融的交易銀行系統，基于智能手機、平板電腦、移動POS終端，研發對公掌上銀行、移動端進行整合創新，為客戶提供各類查詢、交易、審核等便捷、安全的移動金融服務。

3.2.2 加大營銷宣傳力度，搶占移動金融市場份額

一是加大掌上銀行新功能的宣傳推廣，實現掌上銀行在全行客戶的全面滲透。新版掌銀上線以來，逐月都在更新功能，用戶體驗很好，要借此契機，大力推廣12306掌銀快e付購票、掌銀端無卡取款、理財、貴金屬交易、質押貸與網捷貸等。二是全年開展掌銀專項營銷活動。開展“周六掌上銀行9.9元觀影”、本地化生活繳費抽獎、掌銀金融易抽獎活動、新功能繳費體驗等。通過掌上銀行等發起線下活動，發放產品體驗、活動邀請、商戶優惠券等，將線上客戶流量轉化為線下流量，實現客戶營銷服務線上線下全渠道整合，最終通過產品服務銷售來實現流量變現。三是加大資源投入和宣傳力度，各行向重點金融易傾斜營銷資源，支持掌銀全年繳費返話費營銷活動、支持創新營銷手段，加強互聯網H5、社區電梯廣告位、高鐵、地鐵掌銀廣告的投入。

3.3 保持自助業務的穩步發展

3.3.1 拓寬渠道，挖潛創收

一是試點高速大額存取款一體機。高速大額存取款一體機是一款具備大額存款、取款、兌零等功能，并支持存折交易的高速自助現金終端，可以支持不同面額人民幣紙幣混合高速存款、取款及現金循環功能，存款可連續不間斷入鈔。深圳分行于2016年5月在系統內率先推出了該產品，取得了良好效果，基層行及客戶均反響極佳。

3.3.2 優化布局，提質增效

一是科學選址，確保新投放設備的有效性。一方面指導各行在交通樞紐、商業中心、高檔社區、各大高校等黃金碼頭及城郊結合部，大力營銷，搶先設立離行式自助銀行或銀亭；在星級酒店、高檔社區及高校有人24小時值守區營銷安裝離行大堂式自助設備，以方便客戶存取款、轉賬、繳費等；緊隨服務三農的農行使命，做到社保卡發到哪里，自助設備服務配套到哪里。在網點服務空白的鄉鎮，設立以自助服務為主、人工咨詢服務為輔的惠農綜合服務站。另一方面指導存量高效設備的自助銀行增加自助機具，無法增加的要想方設法在附近新增離行式自助銀行或自助銀亭；對臺月均收入較高、點均設備偏低或設備市場占有率偏低的地區，要重點發展，擴大市場份額。在自助銀行具體選址時考慮發展趨勢，選擇方便停車的地域，同時留足機位，方便以后逐步增加機具。

3.3.3 科學引導，提高分流

一是加強自助設備分流引導。要求各行落實人員責任，加大考核力度，逐旬下載分析轄內支行、網點來行業務自助設備分流率情況并進行通報，督促各支行、網點加強大堂分流引導，將2萬元以內取款、10萬元以內存款、5萬元以內轉賬業務，話費、電費等繳費業務盡可能分流引導至自助設備辦理。二是優化網點智能服務區。整合原來的咨詢引導區、電子銀行體驗區為智能服務區，設置在大堂入口的顯著位置，與自助服務區相連，便于大堂人員集中管理、引導分流、輔導授權。

3.4 發展新型智能支付終端

3.4.1 加快機具功能創新

篇6

    銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。

    一、我國商業銀行零售業務的現狀

    零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:

    1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。

    2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。

    3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。

    4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。

    5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

    二、我國商業銀行零售業務發展趨勢

    國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:

    1.統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。

    2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。

    3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。

篇7

正是基于資源及業務范圍有限的考慮，外資銀行對客戶群體的選擇也不得不受到影響。

1．外資企業。外資銀行目前最重要的企業客戶多為規模較大的外資企業或外國公司。據調查顯示，現有外資銀行的企業客戶中，年銷售收入在5億元以上的占其全部企業客戶的60%，年銷售收入在5000萬元至5億元之間的占35%。這些企業客戶大都是外資公司或外國公司在國內的分公司或子公司，資金實力雄厚，經營效益良好，加之眾所周知的原因而成為外資銀行穩定的客戶來源。外資企業在選擇銀行時對本國的外資銀行存在較大的傾向性。

2．個人客戶。由于對外資銀行的了解不足，外資銀行的個人客戶主要集中于外資企業員工、有海外經歷的國內人士及家屬。這類人員一方面對外資銀行非常了解，另一方面有海外收支的需求，是外資銀行首先發展的客戶群體。

3．外資銀行所關注的國內客戶群體。一類是具有走向國際市場需求的大型國企。此類客戶管理和風險控制較好，資金透明度較高；第二類是從事進出口貿易的企業。此類企業和外資銀行已有長期往來，業務合作有所深化；第三類是一批新崛起的資信良好的民營企業。第四類是發展集中在城市的富裕個人群體，資產在30萬元至800萬元之間的個人客戶是外資銀行重點發展的客戶。在已成為外資銀行客戶的人群中，時間超過三年的比例不足30%，而近兩年才使用外資銀行業務的人卻超過了70%，這說明已經有越來越多的人接受外資銀行并成為其忠實的客戶源。

作為外資銀行盡管在產品上、服務上具有很強的優勢，然而僅有這樣的優勢，在服務網點上卻具有明顯的劣勢，它直接制約了更多的個人客戶選擇外資銀行作為服務商。為此，銀行卡的優勢顯露無疑，它以其通存通兌，以及網絡銀行的科技優勢，更借助銀聯網絡方便客戶開展業務，還可以以卡為介質，開展商戶收單、持卡繳費、銷售基金和理財產品等利潤不菲的金融業務。銀行卡可以非常有效地解決外資銀行網點不足的劣勢，成為外資銀行吸引并維系忠誠客戶的重要武器，這就是為什么外資銀行一直極力要求發行銀行卡的原因所在；而進一步就是為了開展個人消費信貸而發行信用卡。

篇8

康義：這些年來，建行一直將零售業務視作一項很重要的戰略性業務。郭樹清董事長于2006年就提出要將建行建設成國際一流的零售銀行。在此戰略目標下，建行率先提出了“大零售”概念，并對組織架構進行了創新，成立了由分管副行長擔任主任、零售業務總監及相關部門負責人作為副主任的個人業務委員會，在其下面包括六個業務部門，分別是：個人存款與投資部、財富管理與私人銀行部、住房金融與個人信貸部、小企業業務部、信用卡中心和產品與質量管理部。2009年，個人金融部改名為個人存款與投資部，其業務不僅包括吸收個人存款，還有個人投資。現在回頭來看，特別是在2011年理財市場大爆發的背景下看，建行具有很強的前瞻性和預見性。我們的住房金融與個人信貸部專門做個人零售貸款，包括個人消費類貸款和個人房貸（住房按揭貸款、二手房貸款、轉按揭貸款）。小企業業務部主要負責小企業信貸，這樣建行做零售貸款主要有三個部門：住房金融與個人信貸部、小企業業務部和信用卡中心。作為中后臺的產品與質量管理部主要是做業務流程和產品的創新，還有整個服務質量的管控。

《》：目前建行零售銀行業務已經在金融同業中處于領先位置，請您介紹一下貴行零售業務的基本情況，以及未來的戰略發展規劃。

康義：自1986年開辦儲蓄業務以來，建設銀行零售業務已走過25年的歷史。建行始終堅持“以客戶為中心”、不斷提高服務質量，多項工作開創同業先河，主要業績指標快速增長，正朝著“建設國際一流零售銀行”的目標奮斗。

目前，建行零售銀行條線中間業務產品種類較為齊全，市場競爭力強，能夠較好地涵蓋滿足客戶各類金融需要。主要的產品有：銀行卡支付、結算，如龍卡通、理財卡和各類信用卡等；基金、保險等投資理財產品代銷；自主設計銷售的投資理財產品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，還有網銀、手機銀行等電子銀行支付結算產品。

截至2011年6月末，建行個人存款余額達4.42萬億元，五年時間翻了一番。個人住房貸款1.32萬億元、不良率0.23%，規模和資產質量均同業領先。累計發行銀行卡3.60億張，上半年消費交易額突破1萬億元。高端客戶快速增長，金融資產300萬元以上客戶上半年增長17%。小企業貸款余額8259億元，上半年增長13%，比公司貸款增速高5.8個百分點，服務客戶近7萬戶。

2010年以來，結合國民經濟和社會發展“十二五規劃”，建行開始制訂自身業務發展的“五年規劃”。建行零售業務將緊扣規劃主題，“以客戶為中心、以市場為導向”，改革創新、加快轉型，著力打造零售業務可持續發展能力。具體而言，一是要以客戶為中心提升服務水平，增強建行差別化服務和綜合金融解決能力；二是要加強產品創新和組合營銷，大力發展小企業貸款、消費金融等重點業務；三是要優化布局，加強專業化機構和電子渠道建設，促進各類渠道協調發展。總體而言，要從客戶、產品和渠道等多維度多策并舉，推動建行零售銀行業務健康、可持續發展。

《》：資產業務在零售銀行業務中一直是優質業務，尤其“龍卡汽車卡”業務發展迅速，請問貴行在目前宏觀經濟緊縮下如何開展零售資產業務？如何進行資產結構的合理調整以實現業務效益的最大化？

康義：“龍卡汽車卡”是建設銀行為私家車主量身定制的、國內首張Life Style（生活概念）卡，為客戶提供多項專屬禮遇服務。目前，已有近300萬客戶成為汽車卡的忠實擁有者，被VISA國際組織授予“最佳生活概念獎”。

在當前形勢下，建行零售資產業務發展將重點關注以下幾個方面：首先是積極響應國家有關支持中小企業金融服務的相關要求，加大信貸資源投入；資源要向重點行傾斜，保持貸款定價的合理水平。第二是重點支持居民購買自住房的貸款需求，加快二手房貸款業務發展。第三是以“優質客戶+有效個人資產抵押”為主，加快推進個人助業貸款的發展。第四是穩健發展個人消費類貸款，滿足客戶真實消費融資需求。

《》：消費信貸業務是未來零售業務發展的重要板塊，各家銀行也在這一領域進行了不少嘗試，請問貴行有什么先進做法和戰略部署？

康義：“十二五規劃”提出，未來五年要提升服務業GDP占比，不斷擴大內需，保持居民收入較快增長，持續提升消費率。因此，消費信貸業務將迎來黃金發展時期，建設銀行也在大力推動這項業務發展。

第一是創新信用卡消費信貸功能，發展的重點是分期業務，比如購車、家裝、商場、郵購和賬單的分期。2011年上半年，全國每1000輛家用車中就有近30輛由建行購車分期業務提供支持。下一步還要加快在互聯網、手機支付等新技術平臺的應用，打造信用卡汽車金融和個人消費信貸平臺。

第二是穩步發展個人消費類貸款，要加大信貸資源投入，圍繞優質客戶、重點產品和質量高、效益好區域發展業務。個人助業貸款要依托專業市場、產業集群和行業協會，探索、完善聯保聯貸等擔保模式。要發展個人支農貸款積極支持“三農”事業，選擇農業大省和特色區域，實現經濟效益和社會效益“雙豐收”。

《》：我們注意到貴行最近陸續推出了一系列理財產品，例如“利得盈”、“匯得盈”、“大豐收”、“乾元―日鑫月溢”等。請您談談貴行零售業務的理財產品創新經驗。

康義：零售銀行業務金融需求種類繁多，變化非常快，新技術和經濟趨勢變化很容易延伸出新的產品和服務需求，產品創新的機遇廣闊，難度也很大。

首先要深入研究客戶需求，比如上述理財產品就是建行在不同時期針對不同熱點需求推出的產品，2006年銀行理財開始起步，建行發行“利得盈”滿足客戶固定期限理財需求；“大豐收”有效滿足了2009年以來客戶高流動性理財需求；2010年以來，建行推出“乾元”系列產品滿足客戶不同收益和期限的綜合理財需求。

其次要緊密把握政策導向，比如金融IC卡、消費信貸等產品就要深入研究、大力投入，積極響應國家相關政策，搶抓市場先機，承擔國企社會責任。

最后是要充分借助“外腦”，銀行的客戶和渠道優勢是證券、保險等行業無法比擬的，可以積極引入基金、保險、信托等行外產品，通過代銷滿足客戶需求。

《》：貴行在對私客戶關系管理方面，如何制定戰略措施以培養客戶的忠誠度，如何貫徹差異化策略來提高客戶滿意度？

康義：客戶關系管理，對于零售銀行業務有著重要意義。首先是銀行經營特性決定的，零售銀行提供的產品種類多、風險程度不同，產品選擇對客戶意義重大。與客戶保持密切、穩定、相互信任的關系，將有效推動精細化營銷和客戶維護。其次是零售業務特性決定的，建設銀行個人客戶超過2億人，必須改變過往粗放、被動的關系管理模式，依托先進理念和技術，實施科學、精細管理。最后是市場競爭決定的，當前各家銀行對客戶的競爭日趨白熱化，“同質化”和“價格戰”現象普遍，要提升客戶關系管理水平，打造零售業務可持續競爭力。

通過客戶關系管理培養客戶忠誠度，在戰略上應關注以下三方面：

一是要牢固樹立“以客戶為中心”的理念。要將客戶滿意、客戶放心作為各項工作的出發點和落腳點，客戶服務、產品推出、渠道布放等都要圍繞客戶開展工作。這一理念的樹立不僅要在制度和流程上貫徹、體現，更要在企業文化和員工教育上形成共識。二是要與客戶建立長期、穩定的業務關系。客戶的認可、滿意直至忠誠，必須以一系列產品和服務的有效提供為“載體”。建立長期、穩定的業務關系，一方面，要重視老客戶的維護，將好的產品、優質的服務和優惠的價格優先提供給現有客戶，提高其對銀行的價值貢獻；另一方面，要重視產品交叉組合銷售，為客戶提供綜合解決方案，滿足其結算、理財等個人金融需求。三是要建立強大的科技平臺，零售銀行與批發銀行的一個顯著區別，就是面對海量的個人客戶。要高度重視各類管理、營銷系統的建設，培育客戶數據搜集、挖掘和分析能力，提高精細化和差別化營銷水平，以此提升客戶滿意度和忠誠度。

“貫徹差異化策略提高客戶滿意度”中的“差異化”，應有兩個概念：

與同業相比有獨特、領先的客戶服務能力。所謂與同業相比有獨特、領先的客戶服務能力，就是要擺脫當前銀行服務“同質化”的問題，形成特有的競爭力。就零售銀行業務而言，可以從品牌、產品組合和員工能力等幾個方面入手。品牌是銀行給客戶的“第一印象”，打造有自身特點的品牌十分重要。比如“要買房，找建行”就是建行住房金融業務一個很好的品牌，向廣大老百姓簡單、準確地傳遞了建行住房金融服務的特質。產品組合就是要根據客戶需求，將現有的產品進行有機組合，為客戶提供綜合金融解決方案。把需求從“一個個產品的需求”發展為“不同類型客戶的需求”，并著力滿足。員工能力是銀行服務能力和競爭力的根本基礎，是差異化競爭力的來源。有“獨特”的員工，才會有“獨特”的服務。要加大人員培訓力度，當前重點是要增加具有理財規劃資質的客戶經理和專家等。

為不同客戶群體提供差別化服務。所謂為不同客戶群體提供差別化的服務，就是要根據客戶不同的金融需求，有針對性的提品和服務。比如以結算支付為主要需求的客戶，要重點向他們推廣電子渠道，提高業務辦理效率，為客戶節省時間和交易費用；有投資理財需求的客戶，要運用理財中心、私人銀行等專業渠道，提供滿足其收益風險需求的產品，以及投資理財規劃服務。要在產品和渠道等各方面形成一個全覆蓋、有差別和有階梯的體系，不同需求的客戶都能從中找到適合自己的服務。

《》：新時期發展零售銀行業務對傳統營銷渠道提出了很高的要求，貴行如何處理不同渠道之間的協同發展關系，有何先進經驗？

康義：近年來，建行的物理網點、自助設備和電子銀行三大渠道呈現良好發展勢頭，物理網點傳統渠道實現了由“交易核算型”向“服務銷售型”的轉變，服務效率顯著提升。自助和電子渠道的交易分流效果顯著，2011年上半年全行75.3%的賬務易是通過上述新興渠道完成的，大部分產品均實現了電子渠道的同步布放。

處理不同渠道的協同發展，關鍵是把握信息化、居民理財觀念日趨成熟等新趨勢：

信息化是推動電子渠道快速發展的強大動力。上世紀90年代以來，互聯網、計算機和各類移動設備的發展“一日千里”，其對銀行經營特別是零售業務經營的影響日趨明顯。通過網絡、手機等媒介提供結算、支付等個人金融服務的成本大大降低、效率則幾何式提高。商業銀行要順應并引領這一趨勢，加大電子渠道建設力度，運用電子渠道為客戶提供結算、支付和產品銷售等高效、低價服務，實現銀行與客戶的“共贏”。

居民理財觀念成熟是實現傳統渠道轉型的必然要求。隨著居民收入的快速增長、其投資理財觀念日趨成熟，金融需求已不僅局限于傳統產品。因此，傳統的零售網點要改變過往“存、貸、匯”為主的業務模式，豐富品種、提高附加值，滿足廣大客戶的金融需求，同時也有效控制不斷上升的經營成本。2007年以來，建行零售網點先后實現了兩次轉型。“一代轉型”實現了網點服務的標準化，網點服務效率大為提升。“二代轉型”通過建設理財中心和培養客戶經理，為客戶提供全面理財服務，有效滿足了居民日益增長的理財需求。

《》：貴行如何處理零售產品的貢獻度與資源配置之間的關系，請介紹寶貴經驗。

康義：銀行業經營與經濟社會發展趨勢密切相關，資源配置方式要符合社會經濟資源的流動方向。隨著服務業在GDP中占比的提升，居民收入的穩定增長以及消費業的快速發展，我國社會經濟資源將不斷向零售銀行領域集聚。因此，商業銀行應加大零售銀行的資源配置力度。此外，提升零售業務對銀行經營的利潤和價值貢獻，是樹立零售業務支柱地位的前提。只有業務貢獻提升了，社會各界、銀行經營者才會更加重視、發展零售業務。近年來，建行在零售產品資源配置工作上也做了一些探索：

一是加大信貸資源在零售業務的傾斜力度。2011年上半年，建行零售貸款（含小企業）新增2671億元，占全行客戶貸款新增總額的56.7%，比余額占比高18.1個百分點。小企業、消費金融等業務風險權重低、資本占用少、收益水平穩定，符合當前經濟轉型和銀行監管趨勢，對商業銀行未來經營的貢獻將愈發顯著，應加大資源配置力度。

二是不斷優化銷售激勵模式。2007年以來，建行加大了重點產品銷售的激勵力度，一方面“按勞分配”，為廣大辛苦工作、業務貢獻大的一線員工適當提高了收入；另一方面，有效推動了銀行卡、代銷基金等收入貢獻大的零售產品銷售，全行收入貢獻穩步提升。2010年以來，建行根據新形勢對這一資源配置方式進行優化，加大客戶和賬戶發展等基礎工作的激勵力度，促進業務可持續發展。

三是重視未來貢獻潛力大的戰略性業務。資源投入不僅應著眼于當前貢獻水平，還要樹立戰略眼光，保持對未來貢獻潛力大的產品的資源投入。例如信用卡、網上銀行、手機銀行客戶，建行近年來的資源投入力度都在不斷加大。

《》：我們知道貴行已推出“中小企業助保金貸款”創新業務，而銀監會不久前了推動商業銀行支持和改進小企業金融服務的有關文件，允許滿足條件的銀行將單戶500萬元以下的小企業貸款視為零售貸款。請問該文件對于貴行發展小企業零售業務有何啟示？

康義：2011年5月，銀監會了《關于支持商業銀行進一步改進小企業金融服務的通知》，提出將單戶500萬元(含)以下的小企業貸款視同零售貸款處理，這一創新舉措還原了小企業零售業務的特征。

建設銀行十分重視小企業業務的發展，積極落實監管部門的各項要求。2011年年初，將小企業業務納入零售業務條線管理，從戰略上進一步明確管理模式和經營定位，確立了其零售化和社區化的發展策略，具體的舉措有：

首先，積極服務微小企業客戶。逐步建立、完善適應零售業務特征的管理機制，建立以城市為中心的經營體系，將營銷終端落腳到網點。重點發展500萬元以下的小額貸款和期限一年以內的短期貸款。小企業經營要實現“六個轉變”：從各區域同步發展向重點地區優先發展轉變，從單一經營信貸向綜合經營客戶轉變，從單戶分散營銷向圍繞“社區”批量營銷轉變，從主要服務中小型客戶向小型、微小型客戶轉變，從傳統渠道向電子渠道轉變，從注重增量和有貸戶向“增量與存量并重、有貸戶與無貸戶并舉”轉變。

其次，優化資源配置。加大增量資源配置，對公貸款新增規模的40%用于小企業業務；優化存量資源管理，主動釋放存量貸款資源，從中長期貸款存量中拿出一部分規模用于支持小企業業務發展；新增資源的70%～80%投向重點行，確保小企業貸款增速不低于各項貸款平均增速。

篇9

中國銀行業近年業務規模也迅速擴大，在凈利差收窄增速放緩情況下，銀行正在處于轉型發展的拐點期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非銀金融機構的挑戰加大，如余額寶2015年余額達6207億元資金，超過四大行大多數省分行的存款。因此銀行業必須充分運用現有資源，進行業務及產品設計的轉型。

一、我國商業銀行金融產品創新現狀分析

（一）現有金融產品種類多，但對于對客戶的需求差距仍然很大

目前四大行的金融產品種類均超過千種，單看數字已經相當龐大，但實際上產品與客戶個性需求對接的程度低，各行某一時間段主推產品偏少，并受制于風險控制、監管要求等因素制約，大多數金融產品創新僅是圍繞原有產品改進和完善，真正實現突破的金融產品種類少，而且由于產品效益創造能力和人員素質差異，各產品在銀行內部地位仍有存較多不平衡。

（二）現有金融產品支撐下的業務發展模式，對資本形成的損耗和占有較大

目前，中國銀行業金融資產量已超200萬億元大關，國有四大行均排進全球前10，并且近年各行更強調表外業務發展，發債、租賃融資、理財投資等產品規模不斷擴大。如浦發行2016年上半年表外融資已占到傳統貸款的33.68%，成為非息收入提高主渠道。但同時，中國銀行業凈利潤增速不斷下降，從2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE從2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，國內大行主要受益于國內經濟發展和體量擴大，與國外的先進同業相比輕資本經營道路仍然任重道遠。

（三）商業銀行對支持中小企業業務發展上的產品創新仍需加強

雖然銀監對銀行業監管制定了“三個不低于”的主要考核指標但在實際操作過程中，中小企業融資難、融資貴的問題仍然較突出，而中小企業正是國家提出的創新型社會發展的最主要動力之一，在融資脫媒現象日趨廣泛的情況下，大型企業融資需求正在開始遠離銀行，中小企業業務尚未成為我國商業銀行信貸結構調整重點方面和內在發展動力。

（四）商業銀行主流的理財產品與市場的發展變化有脫節

以產業基金的發展為例，我國越來越多的產業基金開始以市場化方式運作，為切實形成帶動效應很多產業基金不再約定固定收益，但是銀行用以對接的理財產品固定利率、剛性兌付的局面沒有根本的改變；另外，大多數銀行對產業基金投資的評審機制相對落后，評審仍以類信貸評審為標準，基本不參與劣后級投資；其次，隊伍專業性要進一步提高，產業基金運作基本上跳出了傳統銀行范疇，對實操水平和風控能力要求更高，但目前各商業銀行特別是在省分行層面及地市分行層面，該類人才缺乏。

（五）商業銀行提供互聯網融資的能力和業務規模還要進一步擴大

國內各行在互聯融資實踐中形成了兩大模式一類是線下信貸線上化模式；另一類是P2P模式。第一類以建行的“善融商務”和中行的“網絡通寶”為代表，通過核心企業打通上下游信息流、物流和現金流，以提供高效的授信支持；第二類以平安銀行“陸金所”和招商銀行“小企業e家”為代表，但主要是以第三方機構的名義進行管理和運營，以便進行風險隔離。國內商業銀行鑒于信息處理、風險管控、客戶維護能力所限，開展的互聯網融資活動仍處于起步階段，通過互聯網進行融資的產品一般集中在供應鏈產品上，規模小。

二、我國商業銀行金融產品創新存在的問題分析

（一）新常態下銀行面臨更復雜的金融產品創新路徑選擇

在2008年金融危機之后商業銀行為加強風險控制不得不向傳統業務回歸；同時，又由于凈利差持續收窄，贏利空間受到進一步擠壓，傳統擴張模式挑戰加大。由于近年我國的銀行業受益于新興市場快速增長的驅動，銀行實力大幅增強，但考慮全球跨國銀行這幾年的戰略變動具有的不確定性和復雜性，國內銀行如何在穩定性與靈活性、在專業性和多元化之間做好平衡是一個頗具挑戰的工作。

（二）各銀行之間的產品趨同、業務趨同，核心競爭力不突出

對“大而全”的追求仍是國內大行的主要方向，雖然銀監不允許單獨設立市場份額指標考核，但各大行對市場份額考核仍然較看重；另外，國內行吃“大魚”、做大項目的熱情仍然不減，重點業務高度相似；其次，近年各行在運營上求全，多數行已經持有證券、保險、基金、租賃等牌照。但也可看到，我國銀行在多元化、國際化經營方面仍不突出，如五大行海外機構較大一部份凈潤貢獻來自“外存內貸”的內部收入。

（三）I務全面但不夠強大，導致投入產生效率不高

我國銀行業凈利潤平均增速在2017年度預計會出現負增長，投入產出效率在降低，重要產品競爭力尚不突出，表外產品與全球先進同業差距明顯，如證券承銷、債券承銷、并購財務顧問等業務未有行進入全球十強，而且從大型銀行多數附屬子公司的資產回報率低于集團平均水平，多元化經營競爭力不強，效益創造能力有限。

（四）大型銀行網點資源豐富但高價值產品和復雜產品的網點覆蓋率低

在經歷了一段時間撤并潮后，各大銀行網點數已趨于穩定，但網點經營效率并沒有得到根本性提升，工、農、中、建、交五行網均利潤2015年末分別為1689萬元、768萬元、1705萬元、1608萬元、2112萬元，遠低于招行的3379萬元。并且網點的服務職能單一，基層網點獨立發起授信業務、理財資產端業務、提供綜合服務的能力欠缺，而且人員出現老齡化趨勢，網點人力投入對利潤拉動作用不明顯。

（五）監管環境趨嚴對商業銀行產品設計和合規經營提出更嚴格要求

2015年全國共有268家銀行業金融機構遭到處罰，罰金超2.5億元，被罰金額部分行超過1.6億元，涉及的問題業務和產品種類多。監管處罰加重暴露出業務管理和產品設計流程上的一些共性問題。如在反洗錢工作中，由于系統缺陷商業銀行在辦理業務過程中無法對洗錢情形進行有效的識別可能帶來極高的監管處罰。

三、我國商業銀行金融產品創新對策

（一）在業務及產品創新設計上回歸客戶第一的理念

國有大銀基本上以建設國際一流銀行、最好的銀行為最終目標，這就需要有為國際一流客戶服務的能力。只有圍繞客戶的需求進行產品創新，伴客成長，才能走向卓越。國際一些先進行如富國銀行長期奉行“滿足客戶的所有金融需求，并幫助他們取得財務上的成功”的思路；花旗銀行把集團的基本戰略定為“致力于提供簡單、創新及負責任的金融解決方案，為客戶創造最佳效益”。

（二）認真選好零售對公業務的組合發展策略，降低資本消耗

合理選擇好業務發展組合至關重要，以三菱日聯銀行為例，在零售業務上其通過收購和參股東南亞的泰國、越南、菲律賓等銀行發展零售和中小企業業務帶來了豐厚回報，近年其海外業務貢獻達45%，海外非日客戶超75%。同時，該行又大力發展“輕量化”公司業務，目前其國際融資業務，市場份額全球領先，在全美排名前5。我國大型銀行特別具有國際化發展經驗的大行，在國際上建立一定的市場地位以及品牌之后，更應該在構建好零售業務網絡、大力發展輕資本公司業務方面下功夫。

（三）保持差異化的領先的產品戰略

一是做好產品設計場景化方案。在設計出標準化的產品的同時又要保持產品變動的靈活性。比如，目前國內的以房貸產品較為標準化，對客戶經濟條件的差異化和資金流的動態變化跟蹤不夠，在場景細分方面還有大的改善空間；二是做好精細化產品定價。在利率完全市場化的背景下，建立精細化的價格體系，主動適應多變的市場經營環境，因時因事而變；三是做好產品營銷組合化。以公司產品為突破高效整合零售產品，以個金和公司的綜合貢獻評價整體收益率；四是打造移動銀行，實施科技“云戰略”。重點發展“基礎平臺+多應用”模式拓展增值服務外延，對一些較復雜但有標準模式的傳統授信類業務進行電子化；客戶個性化的問題也可利用云平臺進行溝通，形成專業服務便捷通道。

（四）緊跟國家戰略方向，服務好實體經濟發展

國家政策選擇在目前情況下對于經濟發展的影響更深遠，國家通過強化產業政策、區域政策、投資政策等宏觀調控政策協調配合，綜合運用財政政策、貨幣政策、監管政策杠桿和工具的情況下，大型商業銀行更有必要針對性的優化機構布局，積極開拓綠色金融、普惠金融、綜合金融、“互聯網+金融”等新興金融領域，落實“一帶一路”等重大國家戰略，支持產業轉型升級和重點工程項目建設。

四、結束語

由于我國各大商業銀行的發展軌跡，企業文化、人才結構、經營管理理念不盡相同，形成差異化發展格局不論對單一機構還是國內金融行業的健康發展都不可或缺。因此，國內銀行業的發展不應只注重大而全，而是要形成比較優勢并持續鞏固，這樣才能在世界的競爭舞臺上以專業而非規模取勝。

參考文獻：

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銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。

1我國商業銀行零售業務的現狀

零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:

（1）零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。

（2）零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。

（3）零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。

（4）單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。

（5）商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

2我國商業銀行零售業務發展趨勢

國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:

（1）統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。

（2）做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。轉（3）加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善；二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。