對分包單位的管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇對分包單位的管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

安全為天，安全第一，在建筑施工業管理中，安全管理是重中之重。因建筑業中專業分包隊伍的管理水平參差不齊，管理人員的安全管理意識跟不上，不給施工人員進行施工安全技術交底，或是走過場應付一下，更談不上組織進行嚴格的安全教育工作了。施工一線的施工人員因文化水平之限，施工安全意識不強，許多操作工藝流程不標準不規范，不按施工工藝的安全技術要求進行操作施工，這些都給安全生產帶來不小的安全隱患漏洞。總包單位應在承攬項目后根據自身公司的安全管理制度，結合項目本身特點和各個參建分包企業的行業特點，制定符合本項目相應的安全文明施工規章制度和完善的現場管理流程，具體從以下幾方面對分包單位進行安全管理工作。1)分包單位進場時，總包單位應對承攬分包工程的分包單位進行資質、安全生產許可證和相關人員安全生產資格的審查。2)當總包單位與分包單位簽訂分包合同時，應簽訂安全生產協議書，明確雙方的安全責任，并定期檢查執行情況。3)總包單位應加強對分包單位安全生產的管理，監督檢查分包單位安全生產保證體系的建立、運行和安全生產責任制的建立、落實，以及安全生產活動的開展情況。4)嚴格審查各分包單位的安全技術施工組織設計，特別是專項安全技術方案。5)制定對分包單位施工過程中安全生產執行情況檢查制度，并安排總包的專職人員定期檢查執行情況，此外還應隨時對分包單位的安全方案的實施進行現場指導和檢查。6)督促各分包單位應按規定建立現場安全機構，50人以上分包單位應設專(兼)職安全員，并將名單書面報到項目經理部。7)總包單位項目部管理，應將分包隊伍的安全管理納入到施工現場整體的安全體系管理中，對其安全管理資料一并收集歸檔。

2對分包單位質量的管理

百年大計，質量為本。一般的建筑物的使用壽命都在70年～100年，特殊的建筑物使用壽命更長。在使用壽命期間，要保證建筑物結構的安全性、適應性和耐久性。作為建筑工程的總承包單位，對建筑項目的質量具有不可推卸的責任，對分包單位的質量具有連帶責任。分包單位的分包專業工程，往往是實現這棟建筑物諸多必要使用功能，實現建筑物的適應性的關鍵工作。分包單位施工質量好壞直接影響到建筑物的主要功能是否能更好的實現，分包工程的質量控制非常重要，總包單位除做好自身質量控制之余，要認真對待分包單位的質量控制管理。具體控制建議按施工前、施工中和施工完技術資料整理三方面進行控制管理。對分包單位施工前的質量技術管理。在分包單位進場后，總包單位應及時要求其盡快編制專項施工方案，且質量保證體系一定要詳盡、完整、可行。并由分包單位技術負責人編制后報總包單位審核，審核后上報監理公司進行審批，審批通過后方可執行。和總包單位質量控制一樣，應要求分包單位進場后及時進行圖紙會審，及時發現問題并解決。按施工程序，在工人施工前進行詳盡的技術交底，以免施工出錯，從而形成施工質量缺陷。

對分包單位施工過程的質量控制。首先應要求分包單位所使用的物資，包括原材料、成品、半成品、建筑構件和設備等按總包管理要求填寫報驗單和進行驗收記錄，提供相應產品設備的合格證書和檢測報告，從而保證分包單位使用原材料和設備的質量。技術交底寫的比較詳盡，但落不到施工過程中的話，寫的再好也等于零。在要求分包單位進行技術交底實際執行管理的同時，總包單位應進行不定期的抽查管理，讓相關技術真正落到實處，這樣才能保證施工的質量達到最好。要求分包單位總包組織的質量例會和質量聯檢，在分包單位自檢的基礎上進行質量聯檢是非常必要的。往往各分包單位各自為戰，各搞各的質量控制，往往忽略了各個分包企業間以及和總包間的協調合作，作為總承包方，有責任和義務去組織質量例會和聯檢，以便更多的發現問題，把質量隱患消滅在萌芽狀態。對分包單位的資料管理。施工質量是竣工驗收的必需資料，所以對分包單位的質量管理非常重要。分包單位資料整理備案的意識比較差，經常出現遺失后補現象，后補資料往往不真實，給工程竣工驗收帶來麻煩。對分包單位資料的管理及時，要求分包單位配備專職資料員，定期對分包單位技術資料的收集、整理情況進行檢查，要求分包單位的施工技術資料及時歸檔，不可后補，保證技術資料的完整性和真實性。

3對分包單位進度的管理

篇2

Abstract: Objective To explore the rationale of using total flavones of Epimedium (TFE) to prevent and treat aseptic loosening of prothesis. Methods Blood samples obtained from 30 healthy human donors were processed to get the monocytes to perform the present experiment in 4 groups: Group A， contining monocytes only； Group B， monocytes+ultrahigh molecular weight polylethylene（UHMWPE）debris; Group C， monocytes+UHMWPE debris+pamidronate(10 mg/L)； Group D: monocytes+UHMWPE debris+TFE（10 mg/L）. After 48 hours of incubation， the mixtures were tested for osteolytic factors including TNF-α， IL-1 and IL-6. Results The levels of these factors were much higher in group B than in the other 3 groups. There was no significant difference between group C and group D (P＞0.05). Conclusion TFE can effectively inhibit the UHMWPE-stimulated secretions of TNF-α， IL-1 and IL-6 by monocytes. It is quite likely for RFE to become a potential therapeutic candidate for the treatment and prevention of aseptic loosening.

Key words: TFE； bisphosphonate； prosthesis； prosthesis failure; osteolysis

人工關節磨損微粒能刺激溶骨性因子的分泌而引起假體周圍骨溶解，最終導致人工關節無菌性松動［1～3］。本實驗采用人工關節松動的體外生物學模型研究羊藿總黃酮對溶骨性因子分泌的影響，并與已用于臨床研究防治人工關節松動的二磷酸鹽類藥物比較，探討羊藿總黃酮防治人工關節松動的可行性。

1 資料和方法

1.1 樣本采集 30例健康獻血者。其中男15例，女15例，年齡40～67歲，平均52.8歲。每例采集外周血10 ml，肝素抗凝。

1.2 主要試劑 四川產巫山羊藿，上海市醫藥工業研究院提取純度為60%以上羊藿總黃酮;二磷酸鹽類藥物帕米磷酸鈉(商品名為阿可達，瑞士諾華有限公司制造)，超高分子聚乙烯微粒(美國Zimmer 公司制造，微粒直徑為2～3 μm)，腫瘤壞死因子-α（TNF-α）放射免疫藥盒(北京東亞免疫技術研究所)，白細胞介素-1（IL-1）和IL-6酶聯免疫藥盒(德國Diaclone公司)，小牛血清(特級，杭州四季青)。

1.3 實驗方法 無菌采集外周血以Hank′s液稀釋1倍。分層液梯度離心法分離出單核細胞。洗滌3次，加含10%小牛血清的RPMI/1640培養液制成細胞懸液，細胞計數，調整細胞數至4×108/L，錐蟲藍排除法檢測細胞活力均大于95%。4孔培養板中滴加細胞懸液，每孔加3 ml，置37℃、5% CO2恒溫恒濕培養箱培養4 h，使細胞貼壁，洗去非貼壁細胞，留下單核細胞。每板第1孔內加入含10%的小牛血清的RPMI/1640培養液3 ml，其余3孔加入濃度為1012個/L的超高分子聚乙烯微粒懸液3 ml，并于第3孔加入帕米磷酸鈉使其濃度為10 mg/L，于第4孔加入羊藿總黃酮使其濃度為10 mg/L。即第1孔為僅有單核細胞的對照組（A組），第2孔為單核細胞+微粒組（B組），第3孔位單核細胞+微粒+帕米磷酸鈉10 mg/L（C組），第4孔為單核細胞+微粒+羊藿總黃酮10 mg/L（D組）。各組同條件培養48 h，取上清液，分別測定上清液中的TNF-α、IL-1和IL-6的含量。

1.4 統計學處理 數據以x±s表示，數據采用SSPS11.0軟件包行方差分析和q檢驗。 檢驗水準：α=0.05。

2 結 果

不同處理組細胞上清液中TNF-α、IL-1和IL-6含量見表1。B組各因子含量明顯高于A組（P

3 討 論

迄今為止，不管假體設計得多么完美，所有類型人工關節的承重面都產生磨損顆粒［4］。聚乙烯微粒占了70%～90%［5］。磨損微粒激活巨噬細胞分泌大量溶骨性因子，溶骨性因子刺激破骨細胞，產生骨溶解，最終導致人工關節的無菌性松動，TNF-α、IL-1和IL-6是參與其中的主要溶骨性因子［1～3］。干預這些溶骨性因子以尋求防治關節松動的藥物成為當前研究的熱點。二磷酸鹽類藥物因其在防治骨質疏松和腫瘤性骨溶解方面的成功應用，而被用來治療關節無菌性松動。實驗證明，二磷酸鹽類藥物能有效抑制溶骨性因子TNF-α、IL-1和IL-6［6］。臨床研究證明，二磷酸鹽類藥物在防治關節無菌性松動上有不同程度的作用［7~9］，但長期使用二磷酸鹽類藥物會產生各種嚴重的毒副作用，如頜骨壞死、胃腸功能紊亂、全身骨軟化和加重骨質疏松等。可見二磷酸鹽類藥物可能在預防關節無菌性松動方面不會表現出廣泛的有效性。因此，有必要繼續尋找其他的有效藥物。

羊藿總黃酮是我國傳統的補腎壯骨中藥羊藿的主要成分之一。 羊藿不但可誘導破骨細胞凋亡，抑制骨吸收，減少骨量丟失［10］，同時可促進體外成骨細胞增殖及分化成熟［11］。近年來，國外學者先后從豆科植物中提取到了具有抗骨質疏松作用的黃酮類化合物或衍生物［12～14］。研究表明［15～17］，這些化合物的作用機制主要包括以下幾點:①促進成骨細胞增殖，增加骨形成量；②抑制破骨細胞的募集活性，降低骨吸收水平；③作用于骨基質細胞，促進膠原合成和基質的礦化。羊藿總黃酮是從羊藿植物提取的黃酮類化合物，可能與上述黃酮類化合物有類似的作用機制。人工關節無菌性松動的溶骨機制與骨質疏松的骨量丟失有很大的相似性，用來防治骨質疏松的二磷酸類藥物已應用于臨床研究防治關節無菌性松動［7~9］。羊藿總黃酮和二磷酸類藥物一樣在治療骨質疏松方面的作用已得到充分的肯定，而且羊藿來源廣泛，價格低廉，制劑方便，副作用少。因此，羊藿總黃酮有可能用于防治人工關節無菌性松動。

本試驗發現，B組各因子含量明顯高于A組 （P

當然，羊藿總黃酮抑制單核細胞分泌TNF-α、IL-1和IL-6的深層分子生物學機制是什么？是否可抑制其他溶骨性因子？藥物的臨床用量多少？是否可以和二磷酸鹽類藥物臨床上交替使用以減少各自的副作用等一系列問題仍然是我們將繼續研究的課題。

【參考文獻】

［1］ Goodman SB. The effects of micromotion and particulate mate- rials on tissue differentiation. Bone chamber studies in rabbits ［J］. Acta Orthop Scand Suppl，1994，258(6):1-43. ［2］ 范衛民，王 青，陶松年，等.人工關節松動病因的研究［J］.中華骨科雜志，1998，18(9):518-520.

［3］ Dowd JE， Schwendeman L， Macaulay W， et al. Aseptic loosening in uncemented total hip arthroplasty in a canine model［J］. Clin Orthop Relat Res，1995，319(10):106-121.

［4］ Saleh KJ， Thongtrangan I， Schwarz EM. Osteolysis:medical and surgical approaches［J］. Clin Orthop Relat Res，2004，427(10):138-147.

［5］ Bhandari M， Bajammal S， Guyatt GH，et al. Effect of bisphospho-nates on periprosthetic bone mineral density after total joint arthroplasty. A meta-analysis［J］. J Bone Joint Surg Am，2005，87(2):293-301.

［6］ Pennanen N， Lapinjoki S， Urtti A， et al. Effect of liposomal and free bisphosphonates on the IL-1 beta， IL-6 and TNF alpha secretion from RAW 264 cells in vitro［J］. Pharm Res，1995，12 (6):916-922.

［7］ Nehme A， Maalouf G， Tricoire JL， et al. Effect of alendronate on periprosthetic bone loss after cemented primary total hip arth-roplasty: a prospective randomized study［J］. Rev Chir Orthop Repa- ratrice Appar Mot，2003，89(7):593-598.

［8］ Venesmaa PK， Kroger HP， Miettinen HJ， et al. Alendronate reduces eriprosthetic bone loss after uncemented primary total hip arthroplasty: a prospective randomized study［J］. J Bone Miner Res，2001，16(11):2126-2131.

［9］ Wang CJ， Wang JW， Ko JY， et al . Three-year changes in bone mineral density around the knee after a six-month course of oral alendronate following total knee arthroplasty. A prospective， ran- domized study［J］. J Bone Joint Surg Am， 2006，88(2):267-272.

［10］ 鄭洪軍，呂振華，胡有谷，等.羊藿對體外培養破骨細胞的影響［J］.　中華實驗外科雜志，2000，17(5):460-461.

［11］ 雪 原，王 沛，齊清會，等. 羊藿對成骨細胞Smad4mRNA作用的實驗研究［J］. 中華骨科雜志，2005，25(2):119-123.

［12］ Pzcherit C， Chanteranne B， Bennetau P， et al. Dose dependentbone sparing effects of dietary isoflavones in the ovariectomisedrat ［J ］ . Br J Nutr， 2001，85(3):307-316.

［13］ Alekel DL， Germain AS， Peterson CT， et al. Isoflavone-richsoy protein isolate attenuates bone loss in the lumbar spine of perimenopausal women［J］. Am J Clin Nutr， 2000，72(3):844-852.

［14］ Scheiber MD， Rebar RW. Isoflavones and postmenopausal bonehealth: aviable alternative to estrogen therapy？ ［J］. Menopause， 1999，6(3):233-241.

篇3

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）19-0167-02

所謂“分包工程”是指在建筑施工單位簽訂的施工合同中，因為市場原因或工期太緊，或施工單位的資質限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。因為是總包工程的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總承包單位的總體質量、進度和信譽帶來很大的影響。如何有效地控制分包工程的質量和進度，筆者認為可以從以下幾方面著手。

一、嚴格審核分包方的資格，為分包方建立檔案

分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，總包單位開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應做好以下工作。

1.應由總包單位的合同管理部門對分包隊伍實施統一管理，可為每家分包隊伍建立檔案，對首次分包工程的隊伍，應作好以下資格審查。

（1）嚴格審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別。

（2）嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力。

（3）調查分包方以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。

通過以上的調查收集到資料后，應由合同管理人員整理好，并通過合同管理小組會議來分析評價，在合同管理小組作出合格評價后，可登入合格分包方名錄內，供選擇使用。所有資料都應放入分包方檔案并妥善保管。

2.采用模擬招標選擇具體的施工隊伍

在確定了分包項目后，應將工程有關情況同時通知幾家隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，企業擇優選用。

3.加強對分包隊伍的管理，定期考核其履行合同的表現，將考核結果記入其檔案中。并根據考核結果作出好、中、差的分類，對于表現好的，以后可較放心地使用，對于評價為差的，應禁止再使用。

4.建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集。管理分包工作將會產生大量資料，如協議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料，以及索賠資料、會談紀要等，這些資料均是分包合同的組成部分。企業應對這些資料的審查、保存作出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地對付分包方的索賠，并預測分包的法律后果。對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。

5.加強過程控制，確保分包合同認真履行。

分包工作要想按照預期的目標進行，必須對分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。

二、選擇有資質、信譽好的分包隊伍

對分包隊伍的選擇應從以下幾方面考慮：

1.施工資質應滿足分包工程的要求；

2.主要技術、管理人員應有相關的工作經歷或經驗；

3.分包隊伍的以往業績和社會信譽較好；

4.與本單位以往合作的情況良好。

根據以上要求選擇2―3家單位進行比較后確定分包單位；然后，總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。不管分包隊伍與總承包單位的關系怎樣，都不能以口頭協議代替書面分包合同或協議書。而且作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。另外，總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。

三、組織分包單位參加圖紙會審

分包合同或協議書簽訂后，總包單位應及時將分包工程的施工圖紙發放給分包單位，并組織分包單位參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議。分包單位若因故不能參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議，則作為總包單位，應要求分包工程項目的項目經理、技術負責人對分包工程的設計圖紙進行詳細審查，對分包工程的設計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由監理公司或建設單位組織的圖紙會審時，將本單位審查圖紙發現的問題和分包單位審查圖紙提出的問題一同在會審會議上提出，請設計人員、監理人員或建設單位（甲方人員）　給予明確答復或落實。

四、對分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》進行審批

圖紙會審后，總包單位的技術負責人應對分包單位編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。審批時應考慮分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求（特別是工期緊張需要交叉作業的情況下，施工進度安排是否合理并便于實施），是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設計或施工方案重新審查認可后，才能同意分包工程正式開工。

五、核查分包隊伍的實際進場人員和施工設備

分包工程開工前，總包單位的現場項目部應核查分包隊伍的主要進場人員、設備。針對現階段建筑市場仍有一些不規范的地方，為防止分包工程被轉包出去（嚴禁工程轉包），總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。

六、分包工程施工現場管理

分包工程開工后，總包單位的現場管理人員應督促其進行技術交底，并通過質量安全檢查對分包工程的施工情況進行監督檢查。

1.對材料、半成品、設備的監督檢查。材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，會直接影響工程質量甚至造成質量事故。所以，總包單位應要求分包單位選擇信譽良好可靠的供應商，選用有產品合格證、社會信譽好的產品，對國家或合同上有要求復檢的，應進行見證取樣送檢。

2.對施工工序質量的監督檢查。總包單位的質檢人員應對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求，施工工序質量是否滿足現行標準和法律法規要求；對重要的關鍵工序，如樁基礎和混凝土澆灌過程等，總包單位還應派人進行全過程的監控。對隱蔽工程部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。

3.對施工進度管理。總包單位應要求分包單位按照　《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總包單位認可。

4.現場施工人員的監督檢查。總包單位的管理人員應對分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目經理、技術負責人、五大員（施工員、技術員、預算員、質檢員、安全員）、電工、焊工、機械操作工（包括樁機操作工、攪拌機操作工、起重機操作工、空氣壓縮機工）、架子工等，應檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發現有不符合要求的人員，應勒令分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。

5.施工機械設備使用的監督檢查。總包單位的管理人員應對分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，應要求有安裝、拆卸方案，并由有資質的單位安裝驗收后方可使用。

6.安全文明施工的檢查。總包單位的現場安全員應對分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格，做到閉合管理。

七、分包工程竣工驗收

分包工程完工后，總包單位應對分包工程實物質量和技術資料進行檢查驗收。

1.實物質量驗收。當分包單位完成分包合同規定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。

篇4

二、分包成本風險的管理體系建設

為了規范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業分包風險防范條例》等。十七冶集團將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質量、成本控制為主線，建立與之相適應的分包工程管理體系，依法維護企業的經濟利益、市場信譽和發展戰略，規范分包行為，規避經營風險，實現了合作共贏、長久發展。

1.對分包單位的制度管理

分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內部要素單位享有同等權利，培養長期合作關系，構件一體化戰略。公司通過項目綜合管理系統的分包信息管理平臺，廣泛構建外協市場信息系統動態管理數據庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統，實行定期考核篩選；選用分包單位優先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標，由二級板塊公司項目監管部組織有關部門考察評審，考察的內容主要在分包的“三證”資質、財務實力、施工業績、顧客滿意度、工資發放、特種作業人員資質等，既考察其工程業績和資質，也考察其社會貢獻和影響力。對分包價格、資質能力和施工經驗賦予一定的權重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當而增加的成本風險。

2.對工程分包合同的制度管理

分包合同對于規范分包單位行為、維護公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執行過程中閉環管理。未簽訂分包合同和安全協議不得進場，分包合同使用統一格式，簽定合同需經公司項目監管部、經營計劃部、財務部、法務部等相關部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標價分離的基礎上，經公司經營計劃部審核認定。根據工程量的大小和任務劃分，分包單位需交納一定數額的履約保證金，作為對質量、安全和現場管理的控制擔保。項目實施前，項目經理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規劃的重要組成部分，報公司項目監管部備案；分包合同需明確界定分包專業、范圍、價格、支付等，嚴格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規和公司合同管理有關規章制度，由公司經營計劃部審核備案。

3.對分包施工過程的制度管理

對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎層面的保證，而如果要真正將分包成本風險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制。基于這種思想，十七冶集團制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統一管理，落實預算+責任的管理制度，杜絕“以包代管”現場。分包單位必須滿足項目部進度、質量、安全和“三標一體化”體系有效運營。項目經理部總工負責組織相關部門對分包單位進行合同交底和技術交底，編制和落實安全專項方案，界定任務分工、具體工作方式，重點是技術、質量、安全及進度目標控制、農民工管理及工資發放等。嚴格控制現場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現場工程部、經營部、物供部等聯合簽字，施工副經理、項目總工和項目經理簽字后方可納入對分包的批量和決算。

三、規避分包風險方法措施

1.對分包管理行為規范

在具體分包行為實施過程中，公司實行動態管理，定期考察評定顧客滿意度，對優質優秀分包商給予精神和物質性獎勵，評定星級分包商，培養成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進行任務調整和清退，對公司造成經濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網絡信息系統實現集團內共享。對任何類型進入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優惠”的原則，做到一視同仁，企業利益至上。

2.對分包支付流程的控制

篇5

【 abstract 】 construction engineering on the market, the subcontract works as a engineering project construction more common parts, this part of the project quality of high and low will directly affect the whole project quality level, and will also be total construction enterprise credit to cause very negative influence, and it is in practice, related enterprises and units shall strengthen the management of engineering quality control. This paper is how to carry the quality of the subcontract works are discussed, for relevant enterprise and staff to interested readers.

【 key words 】 the subcontract works; Management; control

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

伴隨國內各項產業改革的進一步深化，建筑業內企業資質管理也在不斷深化當中。將工程進行層層分包業已是建筑工程進行建設的正常運作策略，分包工程應運而生。也就是項目承建單位簽訂的施工合同中，由于市場因素、工期原因或者本身的資質問題，常常需要把所承包的部分分包給別的企業，這些分包出去的部分就是分包工程。因其本身是總項目的組成部分，如果在工程質量或者施工進度等方面控制管理不力，就有可能影響到項目整體的質量，還有工程進度以及承建企業的市場信譽。所以說，強化對分包工程的質量管理控制工作是保證工程項目質量的重點環節。筆者認為在具體的施工實踐中，可以做到以下幾點。

一、挑選資質全、素質高的分包單位

筆者認為，承建方對分包單位的選擇很大程度上決定著所建項目的質量以及合同的執行效果。在進行分包隊伍的選擇時，應當對參選單位的營業執照、建設資質、設備情況、資金實力、業內信譽等相關資料進行審查，并在三家以上的單位之間綜合比較之后，最終選定；之后，總承建企業應與所選單位簽訂合法的分包協議，清晰說明分包工程涉及的范圍、工程質量標準、進度計劃、竣工驗收標準以及雙方應當承擔的責任、履行的義務。最后，總承建企業的施工現場管理部門還應當對分包企業的施工過程開展現場的監督與管理，以這種方式對工程質量、施工安全等等進行監督。

二、總承建企業安排分包企業參與設計圖紙的會審工作

在有關的工程分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總承建企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到各個分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審。如果分包企業未能及時參與，那么總承建企業須要求分包工程項目的主要負責人員對所涉及圖紙做謹慎審查，把工程設計圖紙的不合理、不科學或才不清晰、不明確之處，一一列出，在總承建企業取得一致意見的情況下，由總承建企業的要關人員在參與項目設計圖紙會審過程中，向有會議提出，請設計工程師、監理工程師或者建設企業給出明確解釋或者修正。

三、總承建企業須審批分包單位的具體項目施工方案

確定工程設計圖紙清晰、明確、合理之后，總承建企業的專業工程師還須對分包企業制定的具體項目施工方案進行審查批復。在此過程中，除了考察其方案能不能合項目設計圖紙的要求之外，對于分包項目施工方案是否符合建設單位與監理企業的設計圖會審要求、能否在工期緊張的情況下合理調項目進度，實施效叉作業，另外其方案還必須符合相關的法規條款以及專業技術標準。無論哪一項不符合要求，都應要求分包對方案進行修改，等調整結束后再報總承建企業審查，符合要求的情況下方可正式施工。

四、總承建企業須對分包企業相關人員以及設備進行核查

分包工程正式施工之前，總承建單位還必須做的一項就是對分包企業安排進入施工現場的工作人員以及相關設備進行核查。這么做的目的是為了防止當前建筑市場中分包工程被非法轉包的現象發生。相關負責人在進行核查時應以分包企業原先提供的具體施工方案為準，對其施工現場工作人員的數量、設備配置標準是否符合進行核實。如有一致之處，則應及時向分包企業指明核實，要求給予必要說明或者立即著手改正，否則不能開始施工。

五、施工過程中總承建單位需對分包工程施工現場開展有效管理

進入分包工程施工階段之后，總承建企業的施工現場管理單們需要求分包企業進行技術交底，在此基礎上對相關情況合理監督。

首先是對于工程材料、半成品以及施工設備的質量進行監督，因為這三項的質量是否達標或者選用是否恰當直接關系到分包工程的質量，更有甚者有可能導致質量安全隱患。鑒于此，總承建單位需要求分包企業與市場聲譽良好的材料供應商、設備租賃企業進行合作，采選有三證齊全、性能穩定的產品。

其次是對于各個施工工序的質量監督，即總承包企業的質量監督人員需要對分包企業工程施工過程中重點工序開展定期的質量檢查，確認分包企業的每一個施工工序都按照設計圖紙以及原先的施工方案進行施工，檢查其質量與當前施行的質量標準以及相關法規規定是否一致。

再次是對分包企業的施工進度以及現場施工人員的行為進行檢查。總承建企業的現場控制人員應當在總的工程進度基礎上要求分包企業編制單位時間的進度規劃，以保證工程按期完成，而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，至少要求其持有效證件上崗，如果有證件過期或者不符合相關標準的情況，則應要求分包企業予以撤換。

最后是對于現場施工機械設備配置及使用情況的檢查驗收。總承建企業的現場管理單位需要對分包企業在工程施工中所用到的施工設備配置及其使用情況進行隨時抽查，對于有特殊要求的設備，應要求其提前做好安裝、拆卸方案的制定工作。此外，總承建企業的現場安全工程師須對分包企業做好安全技術資料的交底工作，并做好現場的定時監督。

六、施工結束后總承建企業需要進行質量驗收

分包企業施工結束之后，總承建企業首先需要對工程質量進行檢查，也就是在分包企業自我查檢合格的基礎上，對所完程的工程部分進行質檢，同時核實所建部分與設計圖紙是否一致、與原先呈報的施工方案是否有不符之處等等，如果有不足之處，需要求其進行整改或者返工；其次需要驗收相關的技術資料，分包工程完成之后，相關的技術資料、竣工數據以及工程檔案應當由分包企業全部移交于總承建企業，后由總承建企業的專業人員進行審核，如有失實或者不準確之處，則分包企業應予以糾正。

結束語

分包工程的質量控制工作，不僅是分包企業的份內項目，更是總承建企業的責任。建筑工程的總承建企業應與分包企業做好協調，并對分包企業進行合理監督，以共同保證工程的質量安全。

篇6

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-299-02

1 分包工程質量管理存在的問題

目前總承包方對分包單位現場質量管理的監督和檢查存在盲點，施工現場雖然有“三檢制”“三工序”等相關質量制度要求，但是各分包商質量管理人員的素質和專業技術水平及責任心等原因直接影響到工程實體質量的落實，而總包單位專業質檢人員數量有限，面臨點多面廣，多工序交叉作業時，根本無法兼顧，質量監督的缺失或不到位導致工程中存在極大的質量隱患。這就需要總包單位從制度上完善分包質量管理、從監督檢查中落實措施是否到位。

2 分包工程質量控制

2.1 建立分包準入制度

對于初次進入或未連續參與工程分包的分包商，總包單位現場項目部需對擬選用的分包商進行資格初審，并對資信好、能力強的分包商出具推薦意見，經總包單位各部門審核，辦理《分包商施工資格證》，《分包商施工資格證》每年需要審核，各項目部根據分包商現場執行情況給予評級和考核，并建立《合格分包商名單》，對于評級不合格的分包商直接列入《不合格分包商名單》。

2.2 分包商的選擇

工程分包必須依法進行，任何人不得對依法實施的分包活動進行干預。總包單位必須根據分包工程的特點、工程量在總公司《合格分包商名單》選擇合適的分包商。分包單位的選擇必須進行招投標，便于總包方擇優錄取同時與其簽定一份分包合同或協議書，在合同和協議書中，必須明確分包單位的范圍、合同工期、質量標準、合同價款、保修責任等條款，還應對雙方的權利及義務、質量與驗收、安全文明施工、竣工驗收與結算、違約賠償和爭議等問題加以詳細的說明。

2.3 將分包方質量管理納入總包方管理體系

（1）加強開工前的培訓，將分包方的管理人員納入總包方的培訓體系，通過系統培訓，將質量意識和現場質量檢查植入現場每一名管理人員的腦海。

（2）強化開工前的檢查力度，每個分包單位的質量員必須持證上崗且通過總包單位的考核，方可進場施工，同時將分包單位質量員列為不可替換人員，杜絕施工過程中質量員缺位。每一個分包方入場統一考核和檢查，務必“樣板開工”。

（3）過程控制中總包單位技術人員和專業質量員定期巡檢、抽檢，對發現的問題必須通報批評，絕不姑息，同時加強對分包單位日常培訓，在周、月例會中進行相關質量案例分享，提高現場人員的業務能力和責任心。

2.4 組織分包單位參加圖紙會審

施工圖設計的質量或好壞直接影響到工程整體建設的周期的合理性和工程質量。分包合同或協議書簽訂后，總包單位應及時將分包工程的施工圖紙發放給分包單位，并組織分包單位參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議。尤其是專業分包工程，總包單位可能存在專業人員的缺位，分包單位更能從專業角度分析設計圖紙的合理性和缺陷。對工程的設計圖紙中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由總包單位統一列出問題清單，請設計人員、監理人員或建設單位給予明確答復，將設計問題徹底消除在開工前。

2.5 核查分包隊伍的實際進場人員和施工設備

分包工程開工前，總包單位的現場項目部應核查分包隊伍的進場人員、設備，尤其是項目技術負責人、質量員、安全員、特殊工種及關鍵設備。針對現階段建筑市場仍有一些不規范的地方，為防止分包工程被轉包出去，總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。

2.6 分包工程施工現場質量管理

總包單位項目部QHSE部負責對分包工程實施過程的質量管理。在分包工程開工前將項目質量控制表（質量檢驗計劃）向各分承包商交底，明確各個質量控制要點，同時項目部組織對分包工程施工過程及各環節質量進行監控，并對質量關鍵控制點進行嚴密的監控，發現問題限期整改并驗證。

針對分包工程現場出現的問題，項目部組織對分承包商施工質量評審和質量事故調查分析會，并提出切實可行的處理方案，在施工過程中出現不合格品（項），按質量管理體系文件《不合格品控制程序》進行處置。項目部還要組織并監督分承包商做好分包工程質量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。

對工程中需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員必須邀請設計、監理和業主現場代表參與隱蔽工程的驗收，并督促分包單位及時辦理驗收手續。在檢查驗收過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。

當設計單位或建設單位提出的設計變更涉及到分包工程時，設計變更單要及時發放到分承包商，必要時，總包單位需做補充技術交底。

項目工程技術部和質量管理部監督分承包商的工序交接，對于分屬兩個不同合同的分承包商之間的工序交接，由項目部組織進行，確保交接記錄準確、完整。

對分包商現場主要管理人員、特種作業人員、主要施工機具和設備和現場實體質量定期進行檢查，對檢查不符合項要求定期圈畢整改。對分包商施工過程中的自控體系，比如：“三檢制”、“三工序”等均需列入日常巡檢和專項檢查范疇。

2.7 分包工程竣工驗收

分包工程完工后，由分包單位提出申請，總包單位對分包工程實體質量和工程資料進行檢查驗收。

（1）實體質量驗收。當分包單位完成分包合同規定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由總包單位組織，按照設計圖紙、施工驗收規范及施工單位的《施工組織設計》和《施工方案》對分包工程實體質量檢查驗收，對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。

（2）竣工資料驗收。分包單位應按總包單位下發的《項目劃分手冊》、質量驗收規范、設計圖紙及工程所在地檔案館要求，收集和整理分包工程技術資料和質量資料，總包單位技術人員和質量員負責審查、核對，對總包單位提出的問題，分包單位必須及時進行整改，工程資料必須伴隨工程進度同步完成。

（3）項目收尾。工程交工驗收后，項目部督促分承包商進行工程收尾，具體工作主要包括：工程竣工資料移交、剩余設備材料移交、人員和設備撤離、臨時設施拆除和地貌恢復、施工總結提交等。收尾工作完成后，項目部準備分包工程完工證書，證書格式參照總包工程完工證書，并附工程尾項明細表。項目工程技術部、項目合同工程師、項目經理分別在完工證書上簽字確認，作為分包結算依據之一。

2.8 分包商評價

篇7

分包工程的造價是油田施工總工程造價的一個重要組成部分，對整個工程造價的大小有著直接的影響。施工油田企業分包工程的造價管理問題成為了油田施工企業一個必須重視的重要工作，對分包工程的造價管理處理妥當，能夠降低整個油田施工的工程成本，提高油田施工企業的經濟效益。分包工程的造價管理是全過程的動態管理。分包工程造價的全過程管理，就是以合同管理為主線，從合同簽訂到合同實施以及最后竣工驗交結算的全過程進行管理。

一、分包工程前期的本程造價管理

分包工程前期的工程造價管理主要是分為開工前的管理、招標和合同的簽訂。在油田施工企業分包工程的造價管理中簽訂合同是進行造價管理首先要進行的。油田施工企業分包工程前期首先要選擇合適的承包方式。在承包方式選定后，總施工方要選擇那些資質等級合格、信譽良好、價格合理分包商來進行協商。油氣田產的建設有著自已固有的特性，是進行“標準化設計、模塊化建設”。油田建設的過程中那些技術含量較低的工程，例如值班室、圍墻的搭建、管道的挖埋、作業帶的開拓等基礎設備的建設，這些項目的建設往往都有著固定的模式，變化不會很大。對于這些工程可以采取公開競價的方式，確定承包商。

二、分包工程施工階段的造價管理

分包工程造價管理工作中對施工階段的造價管理處理關鍵地位。施工階段的造價管理的好壞對分包工程整個項目的造價的高低都有著至關重要的影響。在分包工程進行施工的過程中，要對分包工程的各方面進行有效的監督與檢查。

1.施工企業的各部門要對分包單位的施工組織過程進行嚴格的審批，只有分包間位的施工組織設計合理，才能夠有效的提高施工的工作效率，減少成本的支出，從而降低整個工程的造價。要準確的計量分包工程的工程量。工程量的準確性影響著工程的造價，對分包工程的造價有著根本的決定性。工程的進度款的支付需要根據工程量的進度來確定。工程進度款的支付對分包工程的管理、質量和進度都有著十分重要的影響，而且影響著整個施工過程的資金的使用。在工程進行的過程中，除了要準確的計算工程的進度，還對工程的質量進行驗收，對于不合格的，不予計量和確認。對于合格的工程。要及時的將分包工程款進行支付，以便使分包單位有足夠的資金進行以后工作的實施。

2.在分包工程的施工過程中，建筑材料的使用是必不可少的。在分包工程施工的過程中材料的費用直接決定著工程造價的大小，而材料的質量也直接影響著總的油田施工的質量。在分包工程施工的過程中總施工方要加強對其的監督檢查，防止分包施工單位在施工過程中偷工減料而使工程的質量不過關，從而影響油田總施工的順利進行。在與分包工程施工單位簽訂合同時，應注明所有的材料由總承包方一并供應，分包單位不得自行進行材料的采購。如果不經總承包商同意而自行的進行材料的采購，費用將不會支付由分包單位自已承擔。

3.總施工單位要加強對分包單位各方面的監督管理。加大協調的管理力度，嚴格控制在施工過程再進行的各方面的變更。分包單位要按前期制訂的合理的施工組織設計進行施工工作，防止造成人工費、材料費等各種費用的不必要的浪費。同時在分包工程施工的過程中要減少現場變更，因為變更工程量的大小對分包工程最后的造價有著直接的影響。

4.單位的工程管理人員要加強自已的業務素質和能力，對工程量的審核要進行嚴格的把關。分包管理工程是采用施工圖預算加簽證的方式，在這其中計算和審核的工程量是十分龐大的，工程量的工作人員不但需要進行嚴格的計算，還要熟悉工程量的計算規則，有效的控制好分包工程款項支付的準確性。

三、分包工程竣工階段的造價管理

分包工程的竣工結算是分包工程造價管理的一個不可或缺的組成部分，是整個分包工程造價管理的驗收階段和收口階段。在這一階段需要對油田施工分包工程的施工單位的工程質量以及物資等各方面進行綜合的評估，來確定此次分包工程最終的成本費用。

1.對分包工程的材料費進行確定。要掌握分包工程單位在整個工程過種中材料的使用情況，是否按照合同的規定，將施工場地進行行清理，有無多領用、剩余的材料是否已經退回給物資管理部門。油田施工分包工程單位將剩余材料退回后，總施工單位應及明對退回材料進行處理，以便更好的降低工程成本。注意對材料的使用量與預算量進行對比，以防發生在施工過程中的偷工減料以及挪做它用，造成質量的的過關。

篇8

1. 勞務分包市場的現狀

勞務分包行為在建筑市場大行其道，總分包制的優勢是合同關系簡單，便于總包統籌考慮，有利于充分發揮總包單位的技術和管理優勢以及分包商的專業特長。但現階段我國工程分包市場混亂、管理無力，分包市場問題很多。勞務分包市場呈現出三個特點：

（1）項目多、大項目多、基礎設施建設項目多，這對總包商的資源調配能力和項目分包管理能力提出了新的要求和挑戰，這就要求總包商必須選擇有資質的專業分包隊伍，決不能用“掛靠”的閑散人員。而且，總承包商也應加快培養各類專業管理人才，才能更好地適應項目管理需要。

（2）在“三多”中，高精尖項目越來越多，如高速鐵路、跨海大橋等等。這對分包企業的專業性和實力要求越來越高，不具備相應的實力，就難以分包高精尖項目。

（3）近年來海外市場的開拓力度不斷加大，海外勞務需求和專業分包也不斷加大。據商務部統計，2009年前11個月，我國對外承包工程完成營業額647.7億美元，同比增長37.5%，新簽合同額1065.1億美元，同比增長20.9%。如此大量的海外承包項目，不僅需要分包企業必須具備海外市場競爭能力，具有相應的海外建筑市場的復合型人才，而且勞務分包企業還要了解當地的風土人情和文化特點，分包隊伍之間還要變“各自為戰”為“抱團取暖”，相互合作，利益共享。

2. 分包管理中存在的問題

2.1 分包商選擇不規范。承包商不重視分包單位的素質是否與分包工程質量要求相適應。例如選擇分包隊伍時沒有詳細調查該單位的資質等級、業績狀況、技術質量管理人員配備及施工機具技術狀態等。分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管、以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。

2.2 分包合同條款不完備或模糊不清。簽訂分包合同不規范，重要條款缺乏斟酌，隨意性大。有的是管理者經驗不足、考慮問題不周所致的，也有多種客觀條件制約的因素，還有個別人受利益驅動，內外勾結，出賣企業利益，謀取個人好處。例如：分包合同中沒有制定詳細的質量條款。對達不到規定質量等級、發生質量問題或質量事故、違反操作規程和施工規范規定以及不執行技術指令而發生返工損失等，沒有相應的處罰或賠償約定。分包合同條款不完備或模糊不清。有關稅費、施工人員各種保險費上交額、領用的材料、使用設備和水電等費用的扣取方法及有關超定額用量的限制條款不明確，易造成資金的浪費和流失。

2.3 缺乏有效的監控手段，工程成本、進度、質量不盡人意。承包商對分包行為的管理不嚴。由于缺乏經驗和足夠的法律法規政策支持，管理人員水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的管理權，對工程的施工造成了很大的影響。有的承包商在施工管理過程中疏于管理，存在嚴重的“以包代管”現象。對分包中出現的問題不懂如何處理，出了問題相互指責、逃避責任。承包商在整個工程進行過程中，自始至終對分包的管理機制不存在或不健全，使工程項目受到損失。

（1） 分包結算程序不嚴格。分包結算的全過程往往由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關業務人員審核。分包結算資料中缺少完整的支持性材料，工程量的簽證主觀性和隨意性較大，易產生操作層的浪費和舞弊現象，使分包成本控制的難度加大。

（2）分包商工程質量不佳。分包隊伍如果技術管理力量不足，缺少各專業技術人員，致使施工措施、規范作業、現場質量控制等方面工作不到位甚至出現問題。由于技術措施不完善不到位而引發的安全事故及質量問題尤其嚴重，由于質量控制不嚴格而影響工程進度及出現質量問題的現象也時有發生。

（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是僅僅有一個工程，而是同時進行幾項工程，分包商為了追求自身利益最大化，只考慮降低自身的施工成本，忽略項目的進度和整體性，常常妨礙到其他分包商的工作。項目經理對現場的協調管理水平不夠，由此而造成工期拖延。

2.4 工人技術素質不高，安全管理不到位，現場組織協調混亂。

（1）分包商方面技術素質不高。有的分包商的現場管理人員和技術工人素質不高，文化素質偏低，大多是農村剩余勞動力，素質普遍偏低，大部分只有初中、小學文化，甚至文盲。他們對施工技術知道甚少甚至不知，有些雖然實踐經驗豐富，但缺少理論指導，很難在技術方面得到全面提高。另一方面分包單位人員的流動性較大，對分包項目沒有長期負責的態度，對于持續推進管理的精細化帶來了較大的困難。

（2）承包商方面管理水平低，逃避自身義務。承包商將分包工程包出去以后，不聞不問或是辦事拖沓，將自己應盡的義務視為分包商的職責。而分包商的合理要求難以得到滿意答復，久而久之，分包商的積極性受到嚴重打擊，以至于不服從管理，對分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人員不重視提高分包隊伍自控能力。對分包隊伍管理組織及人員不固定的問題不干涉，不對分包隊伍操作人員組織崗位技能培訓。不尊重分包隊伍及操作人員的人格，態度簡單粗暴，甚至以辱罵代替管理。不關心分包隊伍職工的生活，不干涉分包隊伍內部勞務工工資拖欠問題等。

3. 分包管理問題的原因分析

分包工程出現以上問題，從承包商的角度上說，原因在于以下幾點：

（1) 質量意識不強，對市場的競爭認識不足。對質量與企業生存和發展的重要關系缺乏足夠的認識，沒有把工程質量與企業的美譽度和生死存亡聯系起來，沒有把對分包商的施工質量管理作為管理核心問題來抓。

（2) 缺乏對合同重要性的認識，沒有認識到合同條款對分包隊伍的約束作用。在分包合同，工程結算的管理、程序和審批權限上不規范，使得出現問題無法有效制約分包商，導致糾紛發生，企業利益受到損害。

（3) 管理力量不足，不重視過程控制。對監管不利可能發生的問題及隱患認識不足，存在僥幸心理，想“以包代管”。或者現場監管人員素質不高、責任心不強，沒有發揮應有的作用。

篇9

中圖分類號：G267 文獻標識碼：A 文章編號：

正文：

隨著基礎設施建設和城市化進程的展開，我國建筑業也進入了快速發展的階段，我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

建筑施工對勞動力的需求與日俱增。與此相伴隨的是大量農村剩余勞動力離鄉進城，與建筑業的人員需求結合，形成了龐大的建筑勞務隊伍，它一方面滿足了日益膨脹的建筑規模需要，另一方面也嚴重地擾亂了建設市場的秩序，產生了大量的糾紛和社會問題。而與此同時，由于配套法律法規嚴重不足以及建筑勞務分包市場培育和監管滯后，使建筑業內及司法領域都常常對建設工程勞務分包陷入誤區。因此，有必要對建設工程勞務分包從法律關系上進行理清和辯析，以幫助我們正確地認識和把握建筑工程勞務分包的特征及要件，才能更好地避免相關糾紛和風險的發生。

一、建筑企業專業化發展是必然趨勢1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。二、現階段我國分包管理常見問題

1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。

3、分包商工期拖延。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。

5、總包商逃避自身義務。

三、解決辦法

在分包單位的選擇方面：

1.嚴格實施項目準入制度，提高分包單位進入項目的門檻。以擬分包項目為載體，對擬分包的單位進行審查，審查內容包括：

（1）分包單位符合法律、行政法規規定的資質、資格條件。為履行擬分包項目而配備的機械、設備以及施工方案等情況。

（2）承擔擬分包項目所配備的人員狀況。包括管理人員和主要人員的名單和簡歷。具體訂立合同能力、履行合同的能力。

（3）財務狀況。包括擬分包單位的近年來的資產負債表、現金流量表、目前可使用資金狀況。

（4）施工經歷。包括以往承擔類似工程的業績，近三年無嚴重違約和重大工程質量問題、安全事故，已完工程情況，在建工程履行合同情況。

2.加強對分包單位的考核，建立分包單位考核檔案。以項目的進展為主線從項目安全管理、質量管理、工期管理、合同履行情況、工人工資支付等諸多方面對分包單位進行全過程、全要素考核。項目結束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核、評價，并將考核、評價結果載入檔案，該結果作為公司是否與該分包單位繼續合作的決定性依據。并且，考核實行安全一票否決制。

3.建立優秀分包單位資源庫。以考核、評價為依據建立優秀分包單位資源庫，保持與這些專業實力強、管理水平高、資金充足的分包單位長期合作，利用優秀分包單位專業優勢，增強企業對承攬總包項目的競爭性，達到雙贏的經濟效果。

四、項目實施階段的分包管理

1.制定項目部的管理制度。將分包單位的組織機構、質量安全文明施工管理體系納入到公司項目部相應的機構和管理體系，對分包單位進行統一管理，以國家法律、法規、公司文件為依據確定項目部的管理制度，要求分包單位共同遵守，如施工例會制度、班前交底制度、質量安全違約罰款制度等

2.加強對分包工程安全文明施工、質量、進度方面的監督和管理，保證工程實體安全、順利進展，堅決杜絕以包代管現象。

項目部以定期檢查、不定期抽查的等方式對分包單位安全生產狀況實行監管，及時制止安全違規、違章現象，對安全不符合現象及時要求整改。必要時啟用安全風險預留金。

從工程材料、工程實體、工序施工等諸多方面加強對分包工程的質量管理，嚴格按照相應施工驗收規范對分包工程進行驗收。對重點部位、關鍵部位，實施24小時旁站式監管，杜絕施工質量通病以及偷工減料現象發生。

以項目部制定的施工進度計劃為依據嚴格控制分包工程進度，做好分包工程進度做出合理預測并跟蹤檢查，及時提醒分包單位調節作業人員安排，必要時，對分包工程范圍進行重新劃分或委托新分包單位進場施工。

3.做好分包工程軟件資料的監督管理，保持與工程實體同步。項目部安排專職資料員對分包工程進行資料管理，要求分包單位及時提供相應的原始記錄、各種檢驗檢測的原件等等。

4.認真做結算工作，控制分包工程付款。按照分包合同中工程款支付和工程量確認相關條款，及時做好分包工程量確認工作。工程進度款支付前，要求分包商提供前期工程款專款專用的相關證明和擬申請工程款用途，并監督分包單位款項使用情況。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

參考文獻：

篇10

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）45-0031-02

1 前 言

在外部市場施工,分包商的管理水平及施工質量就代表著勝利油建。分包商素質有高有低,良莠不齊,要想保質保量的完成建設單位交給我們的施工任務,就需要項目部加強分包單位各個環節的管理。

2 合同管理

與分包商簽訂合同的前提是項目部與甲方簽訂了合同,根據與甲方簽訂的合同特點與分包單位簽訂相應的分包合同。

冀東項目部與分包商簽訂的合同主要有兩種形式：一是年度合同,年度合同的特點就是在年初簽訂的時候,不確定合同價款與工程量,項目部在一年內會有多項單井或小型維修工程,在收到施工任務后,就在簽訂年度合同的分包商中協調分派任務,這樣使任務分配靈活機動,便于管理。二是獨立合同,項目部參加冀東油田石油管理局組織的招投標中標后的承攬的項目,與建設單位簽訂施工合同后,此類工程的分包也是同分包商簽訂針對此項工程相應的合同。

3 施工過程管理

3.1 上傳下達,做好分包商與甲方之間的溝通與協調

筆者這里所說的上傳下達就是及時地把施工現場情況反饋給甲方,同時將甲方的各項規定、通知傳達給分包商施工隊。項目部通常是好幾個工地同時施工,施工現場的信息需要隨時跟監理、甲方等進行溝通,項目部首先要準確及時的掌握這些信息,并向相關部門的管理人員進行匯報。例如線路變更、連頭位置確認、井口及管線試壓、施工進度等,如現場發生的簽證量,尤其是隱蔽工程,監理或相關人員可以到達現場時,最好進行現場確認,無法到達現場的時候,要進行電話通知,以便日后簽認工作進行。要做到現場施工信息準確及時,就要求現場施工負責人員及項目部管理人員進行隨時及時的匯報或詢問,各自承擔相應的責任,加強溝通,共同配合。

3.2 加強自檢

加強對分包商施工現場的監督是項目部的一項重要工作,自檢也是項目管理的必需環節,為此項目部就工地經常出現的安全問題和質量通病進行整理,列出詳細的條款,并打印分發給現場管理人員,要求其每天對照表格逐項清查,如有不符合項馬上進行整改,項目部同樣對應著表格對施工現場進行不定期抽查,并把每次出現的問題及現場拍攝的相片反饋給分包商,對屢次出現的問題進行重點督察,并建立相應的獎罰機制,對分包商起到一個警示、督促作用,從而達到提高工程施工質量的目的。

4 成本控制與結算管理

4.1 成本控制

2011年項目部市場主要分為兩大部分,兩個市場各有其特點,陸上市場主要以單井及小型維修工程為主,施工特點是項目數多但施工歷時短,往往同時進行多項工程的施工,在施工人員、機械的調配上可以以五六個人為一小組,隨機調配,提高人員機械的利用率。在海上的工程以儲罐及其配套流程建設為主,期間穿插單井投產的施工,項目部采用固定管理人員,施工人員輪流交替的形式施工,通過以上形式提高人員機械利用率。

材料方面,就拿領管線來說吧,一項工程按照料表進行報料、實際領管時,必須領取整根管線,而且為防止兩次領管增加運輸臺班,一般都會多領部分管線以保證施工順利進行。在最終結算的時候按圖紙的實際長度結算。其中多領的管線在最終結算時就要按材料價格從施工費中扣除,一口注水井的施工費大約在2.5萬元,其中扣除材料款多則可占到10%左右,為盡量減少此類損失,項目部加強對施工材料的管理,將工程余料進行充分利用,這樣在下個類似的工程中挽回部分損失。

4.2 簽證管理

因工程量簽證直接影響結算,所以分包簽證管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工隊完成現場施工同時,項目部督促其及時上交簽證,項目部技術人員及現場管理人員對分包商上報的簽證量進行確認,不僅要對超出的工作量做出刪減,還要將遺漏的工作量進行補充,最后整理簽字。

分包工程簽證量的確認一直是工程結算的焦點問題,在處理分包簽證時,常常會遇到以下幾種情況：①確實是實際發生的工作量,業主及監理單位也簽字認可的,要給予認定。②確實是實際發生的工作量,業主和監理沒有簽字認可的,對分包簽證不予認定,但對這部分簽證,項目部要清楚無法認定原因,是分包隊伍自身原因,還是項目部工作不到位,簽證措辭、原因不清,或是由于甲方等其他原因。③分包簽證上的工作量實際沒有發生或工作量夸大的部分,業主及監理單位簽字認可的,這部分工作量要綜合考慮,在不損害項目部利益的前提下,盡量保證分包隊伍的利益。④分包簽證上沒有,工作量實際卻發生了,由項目部增加的簽證不予認定。⑤分包簽證上的工作量實際沒有發生,是由項目部進行簽認的工作量,對分包單位不予認定。

4.3 結算管理