品牌策劃的核心模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇品牌策劃的核心，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

近年來，隨著全球經濟的發展，消費者行為發生了很大變化。消費者更多通過品牌商品來張揚自己的個性。針對這種變化，法國學者家卡菲勒提出了“后全球品牌”的觀點，國際品牌要隨不同的目標國消費群體的需求以及目標國法律而變化。國際知名品牌企業紛紛依此進行營銷實踐。可以說，品牌國際化的營銷策略已經從20世紀80年代美國學者萊維特提出的以全球品牌偏好的趨同，實施標準化策略為主要特征的“全球品牌”時期發展到“后全球品牌”時期。這種變化對實施品牌國際化的企業來說提出了新的挑戰。麥卡錫（McCarthy）將市場營銷組合手段歸為四個因素，稱為4Ps營銷組合：產品、價格、渠道和促銷。本文按照4Ps營銷組合理論框架,并結合近年來著名企業實施品牌國際化的營銷實踐，對 “后全球品牌”時期企業品牌國際化的營銷組合策略進行分析。

產品策略

菲利普·科特勒認為，產品是營銷組合中第一個或者是最重要的要素。企業在品牌國際化的經營運作中，由于不同文化、經濟差異的存在，導致產品和技術標準存在差異，因此需要對自身的產品進行適當的修改或調整，以適應當地消費者的需求。

（一）針對不同目標國市場進行定位

品牌定位是為市場確定并塑造品牌內外全部形象，以進入消費者心智并存留特定位置的全過程。品牌定位是品牌運營的前提，也是企業拓展市場的前提。在“全球品牌”時期，企業在進行品牌定位時，通常不過多考慮東道國的文化特征，實施全球統一的品牌定位形象。在“后全球品牌”時期的今天，有些公司如雀巢、IBM等，在全球的市場定位仍然是統一的，但更多的企業已經強調品牌定位隨不同的目標國市場而變化。企業在進行品牌定位時更加重視各個目標國市場之間在民俗風情、生活習慣、消費方式等方面的差異，對它們進行有針對性的品牌定位。例如，可口可樂公司2002年宣布“可口可樂”和“雪碧”在中國的品牌不再由美國亞特蘭大的公司總部設計，而是由中國公司完成，這一行為打破了可口可樂公司長期以來全球統一定位的原則。國際知名服裝企業意大利法利奧集團在美國市場上定位是休閑運動類的國際品牌，而在日本市場定位是正裝國際品牌。

（二）對品牌名稱按不同目標國市場進行調整

“后全球品牌”時期企業在進行品牌國際化運作中，對產品名稱要按不同市場進行調整，以免由于語言、文化上的差異，在名稱上可能產生的歧義。例如，寧波貝發公司在已經樹立了公司品牌地位的海外市場使用“BEIFA”品牌，而對新開發的市場則先運用聯合品牌。即以折扣讓利為代價，與零售商沃爾瑪合作推出聯合品牌，在產品的外包裝上將“WAL-MART”品牌與“BEIFA”品牌并列標注，產品包裝基本保留了沃爾瑪慣有的設計和基調。南京長江機器廠生產的“蝙蝠” 牌電扇，雖然在國內叫得很響，但只因蝙蝠在許多國家被視為邪惡和不潔的同義詞，所以在進入有關市場時，把名稱改為“美佳樂”。

（三）產品在外觀方面要迎合當地消費者審美觀念

不同的地區或國家的消費者其審美觀念可能不同。比如，白色在亞洲一些國家常與死亡有關，成為喪服色，但在歐洲它卻代表著純潔、神圣；黃色在歐美、阿拉伯地區成為禁忌，是絕望和死亡的象征，而在亞洲一些國家它則是一種高貴的顏色，代表著智慧和財富；紅色在阿拉伯地區、非洲一些國家如尼日利亞以及美洲的墨西哥不受歡迎，被認為有晦氣之意，但在亞洲的許多國家紅色則是吉祥色，意味著喜慶和幸福；藍色在阿拉伯地區是死亡的象征，在歐美基督教國家則是天國的象征； 紫色在拉美地區大多數國家不被喜歡，因為它與死亡聯系在一起，但在日本，紫色卻是高貴而莊重的顏色，受到了人們的喜愛。因此，在“后全球品牌”時期，更加強調產品在外觀方面要迎合當地消費者的審美觀念。

（四）核心部件標準化的同時其他部件靈活配置

企業實施國際化經營，最終獲取的是規模經濟效應，為此要最大限度利用自己的核心技術，在核心零部件方面盡可能標準化。但為適應不同目標國市場消費者的需求，有時必須對產品部件進行靈活配置。例如，惠爾浦公司在世界上推出的洗衣機，雖然已是一種標準化的產品，但由于世界各地消費者的偏好和需求不同，仍必須根據當地需求的變化加以調整。根據市場調研，惠爾浦在美國或歐洲市場推出的洗衣機不適合洗印度婦女穿的莎麗服。因此，惠爾浦公司設計了一種小巧、可拆開的自動洗衣機，用于滿足發展中國家如巴西、墨西哥、印度等國的需求。雖然不同市場之間洗衣機的特征、大小、形狀可能會不同，如法國人需要投入口在上部的洗衣機，英國人希望投入口在洗衣機的前面，德國人需要高速洗衣機，而意大利人希望轉速較慢等。但它們所包含的大部分技術和生產過程都是相似的。在機器的核心技術方面并沒有什么本質差別，只需要根據當地消費者的偏好進行適當的調整。

（五）推出適合當地消費者需求偏好的新產品

在“后全球品牌”時期，企業更加注重在不同目標國市場推出不同的產品，以適應當地消費者的口味和獨特的需求。麥當勞很長時期都是向全球各地提供標準化的菜單，但現在已經注意根據不同的地方環境對其萊單加以適當的修改和調整。比如它在巴西供應一種以漿果為主的飲料；在日本推出一種中國式炒米飯；在澳大利亞供應羊肉餡餅；在菲律賓供應麥當勞意大利式細面條；在香港供應椰子、芒果；在中國市場上麥當勞與肯德基的激烈競爭，迫使麥當勞在考慮如何適應中國本土消費者的口味，開發新的品種。

在“后全球品牌”時期，企業更加重視在目標國市場設立研發機構，以便對當地消費者的需求進行快速反應。比如IBM公司積極開發適應各個不同國家的語音識別系統。為了開拓中國市場，它在中國設立研究中心，著重對漢語語音識別和輸入技術進行研究和開發。該中心開發漢語普通話V-Vioce就是適應中國市場的成功產品，目前，該產品已成為中國市場上最具競爭力的語音識別技術，被許多公司采用。

（六）本土化策略

產品生產的本土化可以相對緩解當地消費者對外來品牌的抵觸心理和打破非關稅貿易壁壘，可以獲得更多的商業機會，更好的利用當地各種資源，提高產品競爭力和創新能力。中國已有一些企業在實施本土化戰略方面取得了成效。為了實現在美國的本土化，海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在紐約建立了“海爾營銷中心”，如此一來，海爾在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的本土化經營格局。

價格策略

價格是影響消費者選擇某一品牌產品的重要因素。在“后全球品牌”時期，企業在進行價格決策時，重視根據顧客所處的不同地區和國家來對產品進行定價。在制定價格決策時，著重考慮以下因素。

（一）消費群體的需求因素

品牌在目標國市場的定價不僅與品牌質量有關，還與品牌在當地消費者心中的定位有關。因此，企業在進入一個市場前，必須測定當地消費者對自己產品的需求情況。大多數國際品牌企業都試圖測繪出其在目標國市場的需求表和對自己產品需求的價格彈性。在通常情況下，需求和價格之間是成反方向變化，即價格越高，需求量越低（或反之亦然）。但對于名牌商品來說，需求曲線的斜率有時候大于零。這是因為有些消費者認為價格越高，意味著商品的質量越好或越高貴。當然，如果價格太高，需求量還是會下降的。另外，企業還應當了解自己的產品在目標國市場上是需求缺乏彈性還是需求富有彈性的。只有在需求富有彈性時，才可以考慮降低價格。這樣可以帶來更高的總收入。

（二）競爭對手因素

對于每一個目標國市場，公司需要將自己的成本和當地競爭對手的成本進行比較，分析自己是處于成本優勢還是成本劣勢。同時，公司也需了解競爭對手的質量和價格。公司需要派出相關人員對競爭對手的產品進行調查，獲得競爭對手的價格表，并購買其產品進行拆卸比較；公司還可以詢問購買者對每一種競爭對手產品的質量和價格的看法。一旦公司了解了競爭對手的質量和價格，就可以將它作為自己定價的出發點。按照品牌競爭力與價格的搭配，產品的定價策略有9種：優質優價、優質中價、優質低價、中質高價、中質中價、中質低價、低質高價、低質中價、低質低價。如果公司的產品與主要競爭對手的產品十分相似，則公司制定的價格應與競爭對手的相近，否則就會使銷售量受到損失。如果公司的產品質量較低，那么其定價就不能高于競爭對手的價格。如果公司的產品質量較高，則定價可以高于競爭對手的價格。但公司必須認識到，競爭對手也會根據公司的價格做相應的價格調整。

（三）法律因素

品牌企業產品在目標國市場上的定價必須符合當地法律上的要求。一個國家關于商品定價的公共政策主要集中在對消費者有潛在危害的四個方面：價格操縱、價格歧視、欺騙性價格和掠奪性定價。

價格操縱。在有些國家，通過合謀來操縱價格是非法的，銷售商在制定價格時不得與競爭對手事先協商；價格歧視。即對于不同的零售商制定不同的價格；欺騙性定價。當銷售商的報價或價格下降對于消費者來說不能切實得到時即為欺騙性定價；掠奪性定價，公司為了擊敗競爭對手，故意使售價低于成本。

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論文出處(作者): 營銷渠道策略

從在“后全球品牌”時期建立新的國際渠道路徑來看，企業最需要注意兩個方面的關系：第一是要積極了解每一個目標國市場的渠道特點，借鑒其他企業的好的做法；第二要積極變革自己傳統的經商習慣，以適應不同目標國市場的特定需求。

（一）了解目標國市場渠道的特點

一個國家的渠道組織本身就帶有這一國家的歷史和文化特色。企業進入一個新的市場，首先必須了解目標國的渠道，不僅是現在的情況，還要對其歷史以及經商習慣有深刻的了解。比如，日本的銷售渠道或多或少地與該行業的大企業有著聯系。盡管在新的經濟環境下，日本不少組織也實施了各種改革，加強了對外開放的程度，但是這些渠道組織與大企業還是存在著藕斷絲連的關系，企業進入它的市場可以通過大型綜合商社，也可以直接與某個大企業掛鉤，通過其在本國市場上的銷售網絡，進入日本市場，然后逐步拓展自己的市場。而進入美國市場則可以通過銷售代表。在美國消費品市場上，銷售代表活躍在廠商和批發商之間，或者廠商與零售業者之間。銷售代表的基本職能是銷售，或以自由契約形式獲取訂單，價格或銷售條件由廠商決定，基本上不承擔商品配送或銷售款項的回收責任。銷售代表的組織規模或大或小，小的可能只有一個人，大的可能擁有20-30個人。其行動范圍有所限定，通常是在一個州一個，但像紐約這樣的城市或設南北兩個代表。廠商可以根據交易量決定是否派出代表。一般來說，交易量小時，運用銷售代表這種方式更有效率。

（二）適應目標國市場的要求變革渠道組織

建立國際渠道，歸根到底是建立與不同文化背景的顧客之間的溝通方式。從知名品牌企業在國際市場上運作渠道的成功經驗來看，一般都習慣于把自己擅長的渠道方式擴展到其他國家，或者在其他國家建立與在本國相同的渠道組織。但是，由于國際營銷的特點，不同的國家和地區，有不同的文化、經商習慣，需要根據不同的環境需求，對自己的渠道模式進行調整或變革，這對企業在目標國市場建立自己的品牌取得成功是非常必要的。比如，一些企業在本國擅長網絡營銷這一新型的渠道方式，但是在一些計算機并不普及的國家，或者在一些信息網絡并不完善的國家，網絡營銷成功的可能性并不大。總之，企業需要根據目標國具體的市場環境，對渠道組織進行適當的調整，必要時還需要根據具體的環境對渠道系統進行徹底的變革。只有這樣，才能打通渠道，建立與當地顧客之間的互動關系，才能建立自己的品牌形象，維持自己的競爭優勢。在這方面，安利公司在中國的渠道變革值得借鑒。 （三）與目標國當地著名品牌“聯姻”

中國企業到國外去開拓某一國市場，從零開始自籌渠道十分困難，而且要付出很大的成本和很長時間。而該國企業到中國開拓市場也面臨同樣的難題。因此，兩國同行企業“聯姻”，各自幫助對方開發本國市場，以網絡互借的途徑實行以市場換市場的戰略，使之能更快地融入對方國家的市場體系之中。雅戈爾的大賣場就是這種經營思路的結晶。

（四）建立自己的銷售公司

從一些國際品牌的企業經營實踐來看，不追隨當地的大企業，自己獨立建立銷售公司有時是一個非常有效的做法。其優點在于能接近顧客，及時了解和把握當地市場的動態，使經營活動具有柔性。其不足之處就是這種做法需要相當的成本和時間，一般對剛進入某國市場的新的品牌企業來說，可能會增加額外的負擔，具有相當大的風險。但是著眼于長期發展的觀點，有時企業需要這樣做。

日本企業在美國市場往往采用獨創自營銷售公司的形式，并以此為據點，與大型零售商直接交易。日本企業在美國設立自營銷售公司的，最早的是松下，其后索尼、三洋電機、夏普、日立、東芝、三菱等先后在美國設立了自營銷售公司。當然，這些日本家電企業在剛進入美國市場之際，并不是一蹴而就的。也都經過了與美國渠道企業的合作這個過程，然后逐步形成一定的基礎之后再建立自己的渠道網絡的。

促銷策略

（一）選擇恰當的溝通方式方法

企業在全球營銷溝通活動中，會出現一些障礙，它使得不同文化之間的溝通不能順利進行。學者克根把這些障礙進行整理，具體如下：

信息可能不會被原定的接收者收到。這主要是因為廣告業者不懂得選擇合適的媒體以把信息傳達到特定聽眾那里。例如，電視是一種大眾媒介，但由于有些國家電視普及率低，其傳播效果就會受到影響；信息可能會被目標觀眾所接收，但由于理解程度不同，可能不會被目標觀眾理解或引起他們錯誤的理解；信息可能會被目標觀眾接收，也被他們理解，但仍然不能激勵他們產生購買行為，這可能是因為信息發送者缺乏關于目標觀眾的文化知識；信息的效果會被噪音干擾，或被競爭對手的廣告、其他銷售人員以及在接受端的混淆等外部影響所干擾，這些都可能減弱最終效果。

從上述的問題清單中可以看到，堅持標準化廣告難以實現企業的宣傳目的。這是因為不同文化的溝通能否順利進行跟市場成熟的程度有關；同時，也可能跟傳播方有關，即主客觀的問題都有可能發生。發達國家與發展中國家，市場結構以及各種環境因素等方面存在著不少差異。因此，在發達國家做成功的廣告，原封不動照搬照抄拿到發展中國家，很可能適得其反。企業如何適應不同目標國市場上的消費者，提供不同文化背景的消費者能夠接受的信息，這是“后全球品牌”時期廣告活動中提出的最基本的要求。

篇2

核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的原點，即企業的一切價值活動（直接展現在消費者面前的是營銷傳播活動）都要圍繞品牌核心價值而展開，是對品牌核心價值的體現與演繹，并豐滿和強化品牌核心價值。品牌管理的中心工作就是清晰地規劃勾勒出品牌的核心價值，并且在以后的十年二十年，乃至上百年的品牌建設過程中，始終不渝地要堅持這個核心價值。只有在漫長的歲月中以非凡的定力去做到這一點，不會被風吹草動所干擾，讓品牌的每一次營銷活動、每一分廣告費都為品牌作加法，起到向消費者傳達核心價值或提示消費者聯想到核心價值的作用。久而久之，核心價值就會在消費者大腦中打下深深的烙印，并成為品牌對消費者最有感染力的內涵。

定位并全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。品牌之王P＆G對品牌核心價值的構造與經營可謂處心積慮。P＆G有一個行之全球的信念，那就是一個品牌與產品沒有特質是很難成為贏家的，這里所說的特質就是品牌的核心價值。P＆G一旦通過消費者研究，對品牌的核心價值進行了嚴格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營銷傳播活動都是以核心價值為原點進行演繹。如舒膚佳的核心價值是“有效去除細菌、保持家人健康”，多年來電視廣告帶換了幾個，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原B5”、“擁有健康、當然亮澤”的承諾總是一脈相承。P＆G的許多廣告，就其原創性而言往往是平淡無奇的，大多是比較性廣告。可其強勁的銷售促進力卻令人稱奇！奧秘就在于對品牌核心價值的精確定位和持之以恒的堅持。P＆G在推廣全球性品牌時，也特別注重使品牌在各個國家與地區消費者的心智中有一個清晰且始終如一的資產或識別。從一個國家到另一個國家，品牌核心價值定位是一致的。護舒寶是P＆G在全球范圍內都十分強勁的品牌。護舒寶的價值是“一種更清潔、更干爽的呵護感覺”，在不同國家都堅持這一訴求。只不過根據不同國家的文化調整了廣告表現形式。如在中國采用平鋪直敘式，但日本婦女對此話題很隱秘，就采用悄聲耳語式。

反觀我們國內的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，營銷戰略經常受到戰術目標的左右而偏離對核心價值的追求，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的營銷廣告投入多少也能促進產品銷售，但幾年下來卻發現品牌資產、整體價值感與品牌威望并沒有得到提升。企業產品多樣化后，一般都是通過品牌延伸新老產品共用已打響的品牌。這時，經營品牌核心價值就顯得更為重要了。如1997、1998年，國內家電業出現了“同心或相關多樣化”經營的浪潮，長虹挺進空調、電源行業；TCL進軍冰箱、洗衣機、PC；康佳涉足洗衣機、冰箱、手機；春蘭則有空調、冰箱、彩電等產品相繼問世……但所有企業在為不同產品做廣告時，只知道各講各的優點好處，很少看到各不同產品廣告之間的有機聯系。其實，國際范圍內眾多家電企業麾下的幾百種家電產品都用同一個品牌，主要是因為消費者對冰箱、洗衣機、彩電、音響等產生信賴的原因，都可以歸結為一個共同點，即對這一品牌在技術、品質、服務、親和力上的高度認同。因此，春蘭、長虹空調的廣告就不應只在宣傳空調的質量、功能上做文章，更應在構造綜合電子電器品牌的核心價值上進行努力。海爾則通過傳播“OEC零缺陷管理”、“暢銷對質量要求苛刻的德國”、“海爾，China，中國造”、“國際星級服務”、“真誠到永遠”等對各種電器都有銷售促進力的信息，所有這些信息都是圍繞著“真誠、人性、卓越科技、國際級大品牌（業內領導者）”這一核心價值而展開的，有效提升了綜合家電品牌的含金量。

深入地研討中國企業品牌核心價值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意識地、有針對性地避免犯類似的錯誤。國內企業品牌核心價值月月新、年年變的主要原因為：

維護品牌核心價值

品牌管理是一門博大精深的學問，真正科學透徹地理解長期維護核心價值不變的重要性的企業家、市場總監、品牌策劃家、廣告人，其實少之又少。解決這一矛盾的最好辦法就是培養大批專業品牌管理人才，并且不斷地創造機會向企業界、策劃界、廣告界傳播這一原則。

圍繞核心價值更換廣告

其實也有一些廣告公司明知維護品牌核心價值長期不變是非常重要的，但有時圍繞同一個品牌核心價值與訴求主題，拍更多的影視廣告片，設計新的海報、吊旗等平面作品，企業往往會覺得不理解、不同意。為了多賺錢，廣告公司只好換核心價值。所以企業要清醒地把握品牌戰略的原則，對這種廣告公司有所警惕，用火眼金睛識破它。另外企業認為同一核心價值就沒必要多拍廣告片是不科學的，廣告公司完全可以采用不斷滲透的方式對企業進行洗腦，改變企業的這一錯誤觀念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如舉國際大品牌的例子，百事可樂的核心價值是“年輕、未來一派、緊跟時代步伐的精神特質”，十多年來一直未變，但廣告片換了不下五十個；耐克的核心價值是“超越———強勁有力、生氣勃勃、富有進攻性”，不也是幾乎每隔半年就會有一條新廣告片嗎？長時間不換廣告，消費者會十分厭倦，品牌會給人陳舊、呆板、不時尚、檔次降低的感覺，也會殺傷品牌。只有圍繞核心價值更換廣告，不斷地給消費者視覺聽覺新鮮感，又接收持續一致的信息，品牌才能茁壯成長。用類似的說服方式，肯定能成功地給企業洗腦。如此，廣告公司能多拍片多賺錢，企業的品牌又能不斷增值，何樂而不為。

企業頻繁換廣告公司

這是中國企業的大通病，缺少平常心，整天這山望著那山高，對策劃公司、廣告公司辛勤的智力勞動成果不尊重，策劃與創意稍不滿意就換策劃公司。一換就換出了大問題，新的策劃公司能否吃透原來策劃公司對品牌的戰略規劃就是個問號，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策劃方案，才能體現技高一籌。所以，核心價值往往就得變一變！有時候，即使同一廣告公司和策劃公司，換了一個新的服務小組和一批新的人馬，新的人馬也有為表現"技高一籌"而換一換的沖動。

策劃、廣告人的專業情結

很多異常敬業、專業情結濃郁的策劃人、廣告人，以標新立異和不斷超越出新作品為榮，似乎隔一段時間不出新創意就會被人認為腦子不好使，震不住客戶。這非常可貴。但一出新創意就把核心價值給新掉了。

廣告傳播的效果

其實，要讓消費者知曉并牢牢記住品牌核心價值等信息是十分困難的。即使是舒膚佳在中國花了近十年的時間說同樣一句話“有效去除細菌”，但全中國記住了這句話的人不可能到30％。樂百氏純凈水“足足二十層凈化”，是理性廣告訴求的經典之作，全國紅棉杯廣告大賽金獎。此廣告語簡單、獨特易記，開門見山地傳達了產品的獨特賣點，按大家的想像，廣告一轟炸，全國人民一下子就能記住。事實上，就是這樣很容易讓消費者記住的廣告語，樂百氏于1997年5—月3個月內僅上海地區就花了560萬元高額投入電視廣告后，立即進行調查表明，只有7．2％的人在不提示下能回憶起“二十層凈化”。可見，如果我們不能持久保持核心價值的穩定，品牌是無法在消費者心智中留下一個清晰印記的。

企業缺少體制與人才保證

由于絕大部分中國企業乃至許多大企業都沒有專門的品牌管理機構與人才，往往由銷售總監、廣告經理代替品牌管理的職務，而銷售總監會以年度銷售目標的實現為主要目標、廣告經理易沉溺于具體廣告創意、促銷策劃的創新與執行等戰術工作，從而忽略了品牌戰略的貫徹。企業應該成立以總裁為主的品牌戰略管理委員會，進行品牌戰略的實施與制定，執法檢查，品牌總監或市場總監進行日常的品牌管理。品牌管理工作由企業內部主導進行，企業在換廣告公司時就能確定核心價值不被改頭換面。其實，企業在頻率不是太高的前提下換廣告公司還是有益的。一方面可以保持對廣告公司的壓力；另一方面，不同廣告公司的創意手法上各有特色。即使是在歐美發達國家，廣告公司有較強的品牌管理能力，也有很多著名品牌的品牌管理工作是由企業內部主導的。

篇3

定位并全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。品牌之王p＆g對品牌核心價值的構造與經營可謂處心積慮。p＆g有一個行之全球的信念，那就是一個品牌與產品沒有特質是很難成為贏家的，這里所說的特質就是品牌的核心價值。p＆g一旦通過消費者研究，對品牌的核心價值進行了嚴格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營銷傳播活動都是以核心價值為原點進行演繹。如舒膚佳的核心價值是“有效去除細菌、保持家人健康”，多年來電視廣告帶換了幾個，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原b5”、“擁有健康、當然亮澤”的承諾總是一脈相承。p＆g的許多廣告，就其原創性而言往往是平淡無奇的，大多是比較性廣告。可其強勁的銷售促進力卻令人稱奇！奧秘就在于對品牌核心價值的精確定位和持之以恒的堅持。p＆g在推廣全球性品牌時，也特別注重使品牌在各個國家與地區消費者的心智中有一個清晰且始終如一的資產或識別。從一個國家到另一個國家，品牌核心價值定位是一致的。護舒寶是p＆g在全球范圍內都十分強勁的品牌。護舒寶的價值是“一種更清潔、更干爽的呵護感覺”，在不同國家都堅持這一訴求。只不過根據不同國家的文化調整了廣告表現形式。如在中國采用平鋪直敘式，但日本婦女對此話題很隱秘，就采用悄聲耳語式。

反觀我們國內的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，營銷戰略經常受到戰術目標的左右而偏離對核心價值的追求，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的營銷廣告投入多少也能促進產品銷售，但幾年下來卻發現品牌資產、整體價值感與品牌威望并沒有得到提升。企業產品多樣化后，一般都是通過品牌延伸新老產品共用已打響的品牌。這時，經營品牌核心價值就顯得更為重要了。如1997、1998年，國內家電業出現了“同心或相關多樣化”經營的浪潮，長虹挺進空調、電源行業；tcl進軍冰箱、洗衣機、pc；康佳涉足洗衣機、冰箱、手機；春蘭則有空調、冰箱、彩電等產品相繼問世……但所有企業在為不同產品做廣告時，只知道各講各的優點好處，很少看到各不同產品廣告之間的有機聯系。其實，國際范圍內眾多家電企業麾下的幾百種家電產品都用同一個品牌，主要是因為消費者對冰箱、洗衣機、彩電、音響等產生信賴的原因，都可以歸結為一個共同點，即對這一品牌在技術、品質、服務、親和力上的高度認同。因此，春蘭、長虹空調的廣告就不應只在宣傳空調的質量、功能上做文章，更應在構造綜合電子電器品牌的核心價值上進行努力。海爾則通過傳播“oec零缺陷管理”、“暢銷對質量要求苛刻的德國”、“海爾，china，中國造”、“國際星級服務”、“真誠到永遠”等對各種電器都有銷售促進力的信息，所有這些信息都是圍繞著“真誠、人性、卓越科技、國際級大品牌（業內領導者）”這一核心價值而展開的，有效提升了綜合家電品牌的含金量。

深入地研討中國企業品牌核心價值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意識地、有針對性地避免犯類似的錯誤。國內企業品牌核心價值月月新、年年變的主要原因為：

維護品牌核心價值

品牌管理是一門博大精深的學問，真正科學透徹地理解長期維護核心價值不變的重要性的企業家、市場總監、品牌策劃家、廣告人，其實少之又少。解決這一矛盾的最好辦法就是培養大批專業品牌管理人才，并且不斷地創造機會向企業界、策劃界、廣告界傳播這一原則。圍繞核心價值更換廣告

其實也有一些廣告公司明知維護品牌核心價值長期不變是非常重要的，但有時圍繞同一個品牌核心價值與訴求主題，拍更多的影視廣告片，設計新的海報、吊旗等平面作品，企業往往會覺得不理解、不同意。為了多賺錢，廣告公司只好換核心價值。所以企業要清醒地把握品牌戰略的原則，對這種廣告公司有所警惕，用火眼金睛識破它。另外企業認為同一核心價值就沒必要多拍廣告片是不科學的，廣告公司完全可以采用不斷滲透的方式對企業進行洗腦，改變企業的這一錯誤觀念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如舉國際大品牌的例子，百事可樂的核心價值是“年輕、未來一派、緊跟時代步伐的精神特質”，十多年來一直未變，但廣告片換了不下五十個；耐克的核心價值是“超越———強勁有力、生氣勃勃、富有進攻性”，不也是幾乎每隔半年就會有一條新廣告片嗎？長時間不換廣告，消費者會十分厭倦，品牌會給人陳舊、呆板、不時尚、檔次降低的感覺，也會殺傷品牌。只有圍繞核心價值更換廣告，不斷地給消費者視覺聽覺新鮮感，又接收持續一致的信息，品牌才能茁壯成長。用類似的說服方式，肯定能成功地給企業洗腦。如此，廣告公司能多拍片多賺錢，企業的品牌又能不斷增值，何樂而不為。

企業頻繁換廣告公司

這是中國企業的大通病，缺少平常心，整天這山望著那山高，對策劃公司、廣告公司辛勤的智力勞動成果不尊重，策劃與創意稍不滿意就換策劃公司。一換就換出了大問題，新的策劃公司能否吃透原來策劃公司對品牌的戰略規劃就是個問號，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策劃方案，才能體現技高一籌。所以，核心價值往往就得變一變！有時候，即使同一廣告公司和策劃公司，換了一個新的服務小組和一批新的人馬，新的人馬也有為表現"技高一籌"而換一換的沖動。

策劃、廣告人的專業情結

很多異常敬業、專業情結濃郁的策劃人、廣告人，以標新立異和不斷超越出新作品為榮，似乎隔一段時間不出新創意就會被人認為腦子不好使，震不住客戶。這非常可貴。但一出新創意就把核心價值給新掉了。

廣告傳播的效果

其實，要讓消費者知曉并牢牢記住品牌核心價值等信息是十分困難的。即使是舒膚佳在中國花了近十年的時間說同樣一句話“有效去除細菌”，但全中國記住了這句話的人不可能到30％。樂百氏純凈水“足足二十層凈化”，是理性廣告訴求的經典之作，全國紅棉杯廣告大賽金獎。此廣告語簡單、獨特易記，開門見山地傳達了產品的獨特賣點，按大家的想像，廣告一轟炸，全國人民一下子就能記住。事實上，就是這樣很容易讓消費者記住的廣告語，樂百氏于1997年5—月3個月內僅上海地區就花了560萬元高額投入電視廣告后，立即進行調查表明，只有7．2％的人在不提示下能回憶起“二十層凈化”。可見，如果我們不能持久保持核心價值的穩定，品牌是無法在消費者心智中留下一個清晰印記的。

企業缺少體制與人才保證

篇4

商業模式創新的時代到來了

讓我們告別傳統的產品思維模式

進入“商業模式+營銷模式+品牌模式”的新時代!

沈志勇策劃新思維：

凡是第一的企業都有商業模式。凡有商業模式的企業都可能成為第一!只有商業模式而缺乏營銷和品牌，做不快；只有營銷和品牌而缺乏商業模式。做不大!

身處商業規則急劇轉型的時代。產品思維模式已經過時!

時至公元2010年，在國際國內產業大環境急劇變動的格局下，在國家致力于經濟轉型的戰略倡導下，一個舊的商業時代即將隱退，一個新的商業時代即將拉開大幕!

在經濟轉型期，企業要成功，必須改變舊的商業思維。

毫無疑問，中國企業30年以來，其商業規則基本都是產品思維的模式。

所謂產品思維的模式，其本質特征是中國企業以前的成功，基本是建立在“機會主義”和“低成本競爭”這兩個法寶上，從本質上講，這兩種模式都是以產品為中心時代的競爭規則。產品思維模式的發展路徑往往為：“發現機會――依靠產品切入――打廣告、招商――渠道成型――價格戰――渠道精耕細作――提升運營管理以增效節流……”這種思維模式，將戰略控制環節放在低成本生產和渠道方面，依靠爭取最大的市場份額來取得規模效益，走的是一種以數量擴張為主要特征的粗放型發展道路。

隨著中國逐步進入“供大于求”和“過剩經濟”時代，2006年以來開始的企業原材料成本上升、勞動力成本上升、人民幣升值的壓力以及競爭的不斷加劇，“機會主義+低成本競爭”模式所賴以生存的低成本、供小于求、機會眾多等必要條件已不復存在：中國經濟已經進入一個結構性轉型的新時代，2008年的金融危機讓這一轉型變得更為迫切。

中國企業不能再簡單依靠以前那種“發現機會一招商、建立渠道――向成本和規模要效益”的發展路徑。中國已經進入一個不同于以往經濟模式的新時代：中國經濟必將從產業鏈低端低利潤區向產業鏈高端高利潤區轉型，由以前以生產加工為特征的“硬實力階段”向“軟實力階段”轉型。所謂“軟實力”，即指在產品設計、技術創新、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售、品牌經營等“軟環節”產生競爭力，并在這些“軟實力”環節基礎上，重新調整自己的商業思維，重塑自己的核心競爭力和商業模式，使自己進入高附加值高利潤區。

基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驅動客戶長大，構建核心競爭力”的咨詢策劃服務體系，成為經濟轉型期的新策劃思維的代表。

“三核驅動”：中國企業轉型的三大路徑

一個時代，需要一個時代的商業思想。

無疑，營銷智業公司在提供新的商業思想方面，在幫助企業轉型方面，具備先天性的優勢。但是，面對當今經濟的轉型亟須商業思想轉型的時候，我們大部分的營銷咨詢及策劃類公司還在沿用上一個時代的商業思維來服務客戶，真正打破原有商業智慧而根據時代所需應時而變的智業公司少之又少。

傳統的咨詢策劃類智業公司根據其核心能力的不同，主要分為四類：

第一類，是由廣告公司或傳播公司轉型而來，其核心能力并不在營銷或渠道，而在于傳播。

第二類，是擅長于渠道咨詢的，他們的創始人多從企業的營銷總監或銷售總監轉型而來。他們將公司的服務重點放在渠道的運營與管理上。

第三類，是將重點放在營銷系統的體系打造和管理規范方面的。他們所提出的服務理念，其實更適合于那些發展到一定規模、在主觀上需要從粗放式管理向精細化管理／規范化管理邁進的中大型企業。

第四類，是一些專注于某一個或兩三個細分行業的智業公司，為這些細分行業提供營銷和品牌的全套服務。

傳統的這四類智業公司，其核心服務能力主要集中在品牌傳播、渠道掌控、營銷管理等三個方面，這樣的核心服務能力，在中國企業從前的普遍采用傳統的產品思維的經濟環境下，是能夠符合企業的咨詢需求的。而隨著中國企業自身戰略需要從產品、渠道的核心能力轉型到控制產業鏈核心環節、重塑商業模式的時候，他們的服務顯然就不能緊跟時代的脈搏，緊貼企業的戰略轉型需求了。于是，一種新的咨詢服務業態就該閃亮登場了。

通過近百個不同類型企業的咨詢和實戰經歷，沈志勇深感于中國企業戰略轉型的迫切。他創建了上海超限戰營銷策劃機構，并在近六年的咨詢實踐過程中，逐步把自身打造成為經濟轉型時代的新一代智業公司扛旗者。他們以“舍我其誰”的勇氣，為中國企業提出了從商業模式、營銷模式、品牌模式三個方面轉型的路徑。

沈志勇將上海超限戰策劃機構定位成：采用截取價值鏈關鍵環節的戰略理論，為企業解決戰略轉型與營銷轉型的核心難題，以幫助企業“控制價值鏈核心環節，打造企業核心競爭力”，專門致力于為客戶打造“三核驅動模式(商業模式+營銷模式+品牌模式)”，幫助企業實現做快、做大、做久。

超限戰機構提出“三核驅動客戶長大”的核心服務理念時，我們問到沈志勇：“您覺得你們與傳統的策劃咨詢公司相比，有哪些方面的不同?”

他談到三點：

“第一，我們既是一家戰術咨詢公司，更是一家戰略咨詢公司。我們既把觸角伸向品牌塑造、渠道建設與渠道運營等戰術環節，更把觸角伸向企業商業模式的塑造。幫助企業重望商業模式，這樣的服務內容與戰略實踐，是跟所有傳統類智業公司所不同的。

第二，我們的服務，雖然也包括品牌建設和渠道建設，但是，我們在品牌與渠道這兩個環節的咨詢服務，更加傾向于幫助企業在價值鏈的這兩個核心環節建立起核心的掌控能力，并能夠以這兩個核心能力為抓手，向上或向下延伸產業鏈，構建企業獨特的商業模式。

第三，我們的服務，是‘三核創新模式+可執行運營系統’的組合服務。我們強調發揮在商業模式、品牌模式、營銷模式三個方面的策略創新，我們認為，只有打破常規思維、打破行業游戲規則，提出創造性的、顛覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地發揮‘商業模式+營銷模式+品牌模式’的三核驅動爆發力。另一方面，我們又非常注重策略創新的能否執行，我們要為模式創新構建出適用性的、客制化的、量身定做的、可執行的運營體系結構，以保障三大模式創新的落地執行。”

基于以上的定位和三個方面的不同，超限戰策劃機構將自己的核心能力歸納為研發力、創造力、落地力。

超限戰“三核驅動”之一：商業模式轉型

所謂模式，就是結構。構建結構之道，就是商業元素的重新分化與組合之道。這個分化與組合的切入點，我們的企業界以前是從產品創新切入的，到了經濟轉型期，我們需要采用產業鏈和利潤區的思維模式，去進行結構創新的新探索。

任何產業鏈的利潤都是

分區的，一般分為高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。企業處于哪個利潤區決定了它的利潤狀況和盈利模式。

商業模式，就是企業商業系統的結構，就是強調幫助企業定位于產業鏈的高利潤高附加值環節，然后對企業整個商業系統進行重新設計和塑造(業務范圍、贏利模式、戰略控制手段、運營流程、品牌系統、營銷系統等)，以打造企業長期的持續贏利能力和不可模仿的戰略優勢。

第一，機會主義商業模式類型。有一部分先發企業，會發現市場上有一些全新的消費需求還沒有被滿足，市場一片空白，一個新行業可能會由此誕生，于是，這些企業搶先進入這樣的行業。他們是一群“機會主義者”，因為先發優勢，能夠取得頭啖湯。“機會主義者”所需要的商業模式是“機會主義模式”。超限戰策劃的牧高笛戶外休閑服，就是通過創建戶外休閑服裝新品類，抓住了戶外休閑服裝市場的這個空白點，從而取得了成功。鑒于專業戶外是小眾市場的特性，牧高笛致力于在休閑服裝這個大眾市場分一杯羹，于是創造出一個“戶外元素+休閑運動”的服裝新品類，并將品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休閑”的生活方式，為牧高笛這一服裝新品類塑造出獨特的基因圖譜。

第二，滿足未被滿足的消費需求的商業模式類型。新行業被開發出來后，行業由于剛剛誕生，整個行業處于不成熟的階段，產品或服務的性能不能滿足主要消費群的需求，于是，利潤會留在產品／服務的提供商那里，因為他們會想方設法提高和改善產品與服務的性能。我們把這種利潤產生方式叫做“滿足未被滿足的消費需求”。2009年，中國足浴盆行業出現消費爆發的市場趨勢，在超限戰的策劃下，泰昌足浴盆緊緊圍繞這個還未被完全滿足的消費需求，以“為天下父母洗腳”的品牌口號占領足浴盆行業最核心的孝親市場，以“金泰昌+紅泰昌”的雙品牌架構完美破解批發渠道亂價、企業被批發綁架的渠道困境，以“搶占行業第一”的擴張計劃第一個在足浴盆行業井噴式率先發力渠道擴張和央視投放，2009年實現從1個億到4個億的高速成長，遠遠地拉開了與第二品牌的距離，隱形冠軍成功成長為絕對冠軍。

第三，修補產業鏈薄弱環節的商業模式類型。當所有行業參與者都去不斷完善產品與服務時，行業會出現同質化，利潤會離開產品／服務的制造商，向產業鏈薄弱環節聚集，即可能向產業鏈的上下游或供應鏈的其他環節轉移。此時，修補產業鏈薄弱環節的渠道商和供應鏈控制商會取得最高利潤。這種利潤產生方式叫“修補產業鏈薄弱環節”。

第四，顛覆過分滿足的消費需求的商業模式類型。隨著所有企業都在不斷地提高和改善其產品與服務的性能，企業所提供的產品與服務終有一天會超出消費者的需要，這就成了“過分滿足的消費者需求”。一旦出現這種需求，行業有可能出現“低端破壞性創新的商業模式”和“專業性替代商業模式”。美國西南航空公司、中國春秋航空公司、經濟型酒店、山寨機等，都是低端破壞性創新商業模式的典范。

超限戰“三核驅動”之二：營銷模式轉型

營銷模式就是幫助企業在產品營銷、渠道掌控、終端零售、售后服務等環節建立核心競爭能力的模式。

初級階段――產品力：在行業發展的初級階段，由于整個產業鏈發展不成熟，市場上存在大量未被滿足的消費需求。此時，產品成了一切營銷要素和活動的出發點、造勢點。產品力成為這個階段的核心競爭能力。超限戰機構2007年策劃的和諧本草體通面，就是采用“品類第一+產品力突破”的一個成功案例。和諧本草擁有抗性淀粉和兒茶素兩種功能性原料，他們說服企業改變了原本進軍高風險的保健品市場的規劃，轉而定位于功能性食品市場，并包裝出“抗性淀粉方便面――潤腸通便”和“平衡茶飲料――瘦身美客”兩大產品，在濟南糖酒會上一炮走紅，創造出招商1.5億的佳績。

發展階段――渠道力：在發展階段，產品逐漸成熟和同質化使得還把核心競爭力構建在產品力環節不再適宜。這時候，將核心能力向下游渠道環節擴張，實現企業從產品力拉動到渠道力推動的轉型，就成為制勝市場的利器。超限戰機構策劃的彩翼家紡，就是依靠渠道力的打造，一舉突破行業壁壘的。彩翼家紡是一個家紡業新軍，從“渠道只招不管”這一行業薄弱環節入手，抓住行業結構性調整周期這一契機，第一個在行業內引入渠道下沉模式，以渠道的適度深耕模式及系統工具展開終端的擴張行動，取得了“一步領先，步步領先”的市場優勢。

成熟階段――品牌力：市場發展至4成熟期，企業在產品方面已經不斷細分，在渠道方面已經進入所有細分渠道，于是，產品力和渠道力都可能出現同質化的傾向，品牌力的打造成為新時期核心競爭力的主要來源。

超限戰“三核驅動”之三：品牌模式轉型

品牌模式，就是要打造產品之外的價值，為產品增加附加值。

1　初級階段，打造品牌知名度

初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽度更重要。因為該階段消費者沒有達到品牌消費的層次，名牌就代表品牌。企業的核心任務就是集中資源打造品牌知名度。

泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進行央視品牌傳播的市場現狀，泰昌品牌搶先于所有對手先行一步打造品牌知名度，2009年在央視投入約3000萬元品牌傳播費用，一炮走紅。

2　發展階段，實施品牌占位，打造信譽度

有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費者的信任。下一階段，就是要贏得消費者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個商標或產品在消費者頭腦中的位置，所以我們在發展階段要幫品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“為天下父母洗腳”的品牌核心價值基礎上，在品牌方面提出“足浴盆行業領跑者”的品牌占位策略。

3　成熟階段，打造美譽度

成熟階段，消費者真正成熟到可以進行品牌消費，品牌的精神利益開始變得更重要。這時，品牌的工作，就要為品牌找到打開消費者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽度的兩個基本方法。中國企業在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。

超限戰機構在策劃沃特運動鞋時，讓沃特圍繞運動精神，將品牌核心價值定位于“不斷征服”的運動精神，力求在沃特主打的籃球運動市場，利用“不斷征服”的品牌價值觀凝聚消費人心，利用品牌所倡導的進取、挑戰、征服自我的情感訴求，獲取消費者對品牌的認同。

商業模式創新的時代到來了，打造核心競爭力的時代到來了!

篇5

這就是現代商業競爭新格局的一個縮影：制造商的工作重心，從“客戶開發”轉變為“提升客戶的競爭能力”；制造商之間的競爭，從“決勝終端”轉變為“由各自的核心終端之間決勝”；商戰的主角，日益從制造商轉變為零售商，或以各自的核心終端為龍頭的“企業鏈”。

伊藤、普馬、王府井等之所以品種、品牌結構如此的不同，也就是因為它們各自擁有不同的“核心供應商”(構成零售企業核心競爭能力的那部分供應商)；或者說，不同的供應商在把它們分別視為自己的“核心終端”。

當然，最著名的例子是“寶潔──沃爾瑪”鏈條。 一、原因

為什么會有這一競爭格局的轉變?

1、品牌品類成倍涌現，消費者已經無力使用“制造商品牌”這一購買決策工具；能使用的， 僅僅是“零售商品牌”，如“好又多”意味著低價、中等或合格質量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時尚、中高檔等等。

2、收入提高，“名牌”的“價差效應”不再具備“身份符號”的意義，“在哪兒吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪兒買”日益比“買什么重要”。

3、所以，對“制造商品牌”的忠誠度日益下降，已有大批專家感嘆“品牌將死”。

4、塑造“制造商品牌”的代價越來越高昂。

由于“信息噪音”爆炸式增長，制造商塑造品牌的代價正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到達成本”每年都增長20%以上。于是，“制造商品牌”陷入絕境，成了一門“難煉易破”的武功，沒有真正的價值。

5、競爭殘酷，“價格戰”的誘惑，使制造商給出的任何“價格空間“都沒有實際意義，“高利率”與“低利率”僅僅是“大家站著”與“大家坐著”看電影的區別。只有建立了“核心終端”，制造商的讓利或促銷品發放才有意義，才能起到扶持終端而不為終端提供價格戰的子彈、從而只傷別人不傷自己的作用。 二、 什么是核心終端

“核心終端”有以下特征：

1、一致的“顧客戰略”

終端與供應商產品之間，服務對象是同一的。

2、一致的“形象”追求

終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的。

3、“能力”的匹配

終端的服務能力，能傳遞制造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現寶潔的“專業”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應商”，一起塑造“日本精品中心”形象。

4、延伸空間一致

供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應鏈，這就要求“核心終端”的商品采購戰略，與供貨商的研發戰略，達成一致。 三、 怎樣建設核心終端

1、怎樣把現有終端轉化為“核心終端”。

1) 商圈保護承諾

供應商不以“開發多少終端”為目的，而以“提高終端競爭能力”、“通過扶持核心終端來擠壓競品的終端”的方式提高銷售能力，“商圈保護承諾”是應有之義。品牌號召力不強的中小企業，不可能實現“高覆蓋”戰略，“核心終端”是最切實際的選擇。

2) 共同“吸引眼球”

制造商不以“產品”的名義，而以終端的名義，開展“主題促銷”。由于“核心終端”與目標顧客的心理距離較近，在顧客心目中已有的“記憶積累”可以作為“促銷”的“起點與支點”，所以，以“終端”的名義開展“推廣”，收益往往更大。同時，能提升終端對制造商的“依賴”。

3) 策劃

“終端”成長，依賴于“策劃”，依賴于不斷創新的吸引消費者眼球、適應消費者“心理周期變化”的活動或其它“戰術”。但是，單個的終端不可能有策劃人員；即使大賣場，也難有完整的策劃功能。只有供貨商，能為“核心終端”定期地、適時地推出“策劃”。

4) 培訓

同樣，只有制造商能養活“培訓班子”，針對核心終端的顧客戰略、采購結構等進行培訓。

5) 降低交易成本

一個集裝箱的貨物要進入沃爾瑪倉庫，據說寶潔只需30分鐘，其它企業則要90分鐘。僅此一項，據說雙方節省“交易成本”每年400萬USD。原因是寶潔的配送部門與沃爾瑪的倉儲部門是“無縫對接”的，是按照同一個標準“考核”的。

通過“信息共享”，寶潔適時地知道沃爾瑪即將缺貨的品種、品類，進入倉儲后的擺放位置與先后次序，并在裝車時做“對接”；通過“質保協議”，雙方達成“免檢”，依據條碼判定質量責任人(有至追蹤到原料商)。

交易成本的降低，實際上提高了終端對供貨商的“轉換成本”。

2、怎樣自己建設核心終端

可口可樂、百事可樂等企業，都“自己建立”了核心終端。

1) 選址

依據“商圈”原理，依據“是否有無可整合的終端資源”等狀況，精心選址。麥當勞、肯德基的選址，精確到“米”，方法有“數燈泡”、 “步量”等，盡量讓人們最需要時容易找到它們。

2) 買店

商鋪的難得性將逐步提高；商鋪的升值趨向往往能減少商業風險。

篇6

正基于此，國內不少知名企業居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、海信、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引入外腦，導入了品牌戰略規劃，提煉品牌的核心價值，意圖打造具有競爭力的強勢品牌。

但品牌的核心價值究竟是何物？它的定義？它的屬性？它的特征？它的作用目的？它與品牌識別和品牌定位乃至品牌形象之間的關系如何？……其實這些問題，即使在咨詢業內大多也是蜻蜓點水、語焉不詳的，有的把企業的理念當成品牌的核心價值，有的甚至將廣告口號誤作為核心價值。

“品牌核心價值”在概念名稱上更是魚龍混雜的。如大衛艾克有“品牌精髓”，特勞特有“品牌定位”，奧美有“品牌DNA（基因）”，麥肯光明有“品牌印記”、達彼斯有“品牌精粹”、精信有“品牌性格” ，還有諸如“品牌之根”、“品牌原點”、“品牌特性”、“品牌核心”等說法，真可謂是五花八門，令人眼花繚亂，一頭霧水而不知所終。

所謂“品牌的核心價值”就是品牌的靈魂。如果品牌是一個人的話，品牌的核心價值就是人的本質，所謂“江山易改，本性難移”，它是品牌識別的關鍵中心所在。它讓消費者能明確、清晰地識別并牢記住一個品牌，它是驅動消費者認同、喜歡乃至眷戀一個品牌的主導力量。因此核心價值成為了品牌的終極追求，成為品牌識別與傳播活動的原點，即品牌的所有傳播行為必須圍繞品牌核心價值而展開，對品牌核心價值做具體的體現與演繹，并豐滿和強化品牌核心價值。它是構成品牌資產的主體部分。如沃爾沃的核心價值是“安全”，寶馬的核心價值是“駕駛的樂趣”，海爾的核心價值是“真誠”、廈新的核心價值是“精致”。

其實，“品牌的核心價值”基本等同于大衛艾克的“品牌精髓” 、奧美的“品牌DNA（基因）” 和達彼斯的“品牌精粹”。它并不一定是感性的精神主張，也可能是理性的功能訴求，或是理性與感性的混合體，如品牌之王P&G下屬的舒膚佳的核心價值是“有效除菌”、海飛絲的核心價值是“去屑”，而飄柔的核心價值是“柔順”與“自信”，喜之郎的核心價值是“果凍布丁”加“親情”。

但我們不認同將“品牌定位”等同于“品牌核心價值”的說法，品牌定位只是“品牌核心價值”在不同市場、不同時期的不同表現，它是在細分市場后針對目標消費群的具體主張，它完全是針對競爭品牌的差異化選擇，是競爭導向的東西，是戰術性的、階段性的。而品牌的核心價值，是消費者導向的結果，是以滿足消費者的真實的長期的需求為中心的，是相對永恒的，是相對泛化的，它具有一定的包容性與發展力，猶如“愛情”“夢想”般，是人類跨越歷史性的所始終關注的永恒主題。而定位呢？不過是在不同時期不同社會不同市場的不同人群對待“愛情”“夢想”的不同主張而已。

提煉品牌的核心價值關鍵在于必須反映企業的戰略思想與價值理念，同時，至少有一方面能與競爭品牌造成差異，能與消費者產生共鳴。 健康，能成就未來嗎？

2000年中，作為國內屈指可數的幾家醫藥生物上市公司的深圳海王，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運作后，深刻體悟了“水桶理論”，針對自身在營銷、品牌上的“短板”，痛定思痛，果斷地引入了外腦策劃公司，導入了品牌戰略。

按策劃公司的觀點，品牌戰略首先要解決的是所謂“品牌之根”的問題，“就是解決種下去的是草苗還是樹苗的問題”，即提煉作為品牌精粹的“品牌核心價值”。在完成了初步的品牌診斷與確立了戰略愿景后，策劃公司在通過一個“不是縝密的邏輯思維過程，而是高度發散的形象思維過程”后，創意了一個當時為海王上下激動的深具“觸動力和感染力，震撼人心”的核心價值：“海王，健康成就未來！”。

按策劃公司的思想認為：“海王，健康成就未來。”這句話已被賦予很多內涵。它給海王一個清晰的產業定位：健康產業。它反映了海王的終極目標：推動民族醫藥工業發展，為人類健康謀福利。它也是海王在經歷成功的煩惱后對自身的期望：除了人類有健康需求外，企業也要健康，健康才能成就未來，健康才能成就輝煌。”聽起來的確順理成章，打動人心。

悉不知，我們是在做咨詢，不是在搞藝術創意，我們是在做“品牌戰略”而不是CIS策劃，我們面對的不是海王的員工領導和廣告人而是消費者，品牌最終是消費者的，而不是海王的。完全可以理解，為什么當時“海王，健康成就未來”贏得了海王上下的認同，因為它迎合了海王企業自身的發展期望，迎合了海王人的愿望，但給消費者帶去了健康和未來嗎？

仔細斟酌，我們不難發現海王品牌核心價值存在眾多誤區：

一、誤將企業口號等同于品牌口號

“健康成就未來”是企業口號而不是品牌口號。中國企業包括咨詢策劃界，很多也是誤將企業口號當作品牌口號，將企業的核心理念等同于品牌的核心價值。“健康成就未來”與太陽神訴求的團結、力量精神；汾煌可樂、健力寶的民族情結；格力、科龍高科技訴求；紅塔紅河的實力氣勢訴求等一樣，它們都是在標榜自我的企業使命，均是一種大眾化、普遍性的企業追求。

而以品牌的核心價值為中心的品牌口號，如納愛斯“不買貴的，只買對的”、美特斯幫威的“不走尋常路”等就很經典，它仿佛是消費者自己的語言，自己在說話，而非企業在說話，在灌輸和引導什么，它代表了消費者的選擇與意向，反映了他們的呼聲與追求。而“健康成就未來”則更多象是企業自己的宣言，成就的是誰的未來呢？恐怕是海王自己吧，起碼消費者沒有感受到海王把“健康”與“未來”帶給自己了。這可能是受其大氣磅礴的表現形式影響，“海王，健康成就未來” 似乎是海王自己在說，或是張思明在說，而根本感覺不到是某個或某群消費者的意向。

其實，品牌口號是建立在企業與消費者內外互動的交流過程，企業不僅僅要關心自己 “想說什么？”，也要關注消費者“想聽什么？”，最好自己主動讓位于消費者，讓消費者能以主人的身份說出企業的理念，轉化語言模式。這個時候，企業口號才能與品牌口號統一起來。

二、誤將企業形象等同于品牌形象

“健康成就未來”樹立的是企業形象而不是品牌形象。它完全是企業導向的，是由內而外的企業形象，絕非由外而內的消費者導向。它是海王企業的核心理念，是在企業CIS策劃中的MI既理念識別系統中的企業靈魂（使命/宗旨），它完全是內部導向的，是由內而外的企業導向的。如“讓我們做得更好”“我們一直在努力”“沒有最好，只有更好”等，它們都是企業的自己的追求，或者是自己對自己的要求，它恰恰缺少的是不在意消費者的意見與感受，缺少和消費者之間的互動式的交流溝通，而是我要“說什么”你就“聽什么”。

這種著眼于塑造企業形象而一舉打開市場的做法，在改革開放的初期，可以說是相當有效的，如太陽神就憑借“當太陽升起的時候”而紅遍中國。但在進入了以消費者為中心的90年代后，隨著企業形象的泛濫，CIS卻隕落了。

正如營銷大師米爾頓·科特勒曾經所說的：“中國有遠見的領導者已經成功地營造了令人信任的公司形象，但我們目前宣傳的只是產品代表的公司形象，而產品本身應該擁有自己鮮活的形象。現在也必須由有遠見的領導者來構建令人振奮的產品品牌”。

從現在大量的媒體廣告中不難看出，把自身的企業形象當成品牌形象大加宣傳的為數不少，而且其投放密度和費用支出都相當可觀，當然不能說沒有效果，但對于品牌形象在目標消費者心目中的樹立可以說作用有限，最多只是提高了品牌的知名度。這在中國家電業更為典型，企業的知名度都相差無幾。誰又能說出海爾與長虹、康佳與海信、TCL之間企業形象孰優孰劣呢？

三、錯誤地認為核心價值一定是感性的。

為海王服務的策劃公司認為“品牌的核心價值定位是品牌的精神主張，它決不是陳述某個產品的屬性……核心價值則必須是徹底的精神與文化層面的東西”。這實際上是錯誤地認為品牌的核心價值一定是感性的，不能訴求產品功能等理性因素。

大家都知道，作為“品牌教父”寶潔下屬的海菲絲的核心價值是“去屑”，舒膚佳的核心價值是“除菌”，而重慶奧妮是“植物一派”、舒蕾的飄影則是“去屑不傷發”，難道它們不是在陳述產品的獨特功能嗎？

其實呢，作為品牌的核心價值可以是理性陳訴，也可以是感性陳訴，關鍵是：對于不同的行業和產品，觸動作為品牌擁有者的消費者的核心需求是不同的，同時還必須有別于競爭對手。作為奢侈品，消費者關心的是“尊嚴”與“身份”，作為日用品，消費者在意其“實惠”和“耐用”，對電器是“技術”與“品質”，而作為醫藥保健品，在當今中國的市場環境下，人們可能更注重其“安全”與“功效”。我想，可能不會有某個消費者會因為自己使用的是“輝瑞”和“葛蘭素”而感覺自己“有面子”“有尊嚴”到處宣傳的。

四、錯誤地認為核心價值就是一句品牌口號

從策劃公司為海王提煉品牌的核心價值的方式與過程看，實際上就陷如了將品牌的核心價值等同于一句品牌口號的陷阱。當時，策劃公司圍繞海王品牌的核心價值，展開了“動腦會議”，居然集中了600多條創意的口號，經過篩選，最終確定了“海王，健康成就未來”這句經典口號。

大家知道沃爾沃品牌的核心價值是“安全”，但又有誰能說出其經典的品牌口號呢？還有，沃爾沃的核心價值也不僅僅是“安全”，還包括“對環保的關注、富而不露的精英階層”等元素在歐美，沃爾沃的客戶基本鎖定在所謂律師、醫師、設計師、建筑師的“四師”身上，他們收入富厚，注重生活質量，關心生態環境，做事又不張揚。又如維珍（Virgin）航空的品牌的核心價值就包括以下四點：服務品質、創新精神、富有情趣與物超所值，而不是所謂“做得最好，做得最妙”一句口號。

中國很多企業都有把品牌的核心價值等同于一句品牌口號的錯誤認識，其實，品牌的核心價值常常不是單一的一項，它往往包括了功能性或情感性與自我表現型利益，不是一句口號所能概括的，如海爾的品牌核心價值就不僅僅是“真誠到永遠”，起碼還包括“OEC零缺陷管理”、“對質量要求苛刻的德國”、“國際星級服務”等內容。

只要我們細細思考一下，即使象索尼、松下、麥當勞、肯德基這樣的國際品牌，它們有突出的品牌口號嗎？可以說：沒有！品牌口號固然重要，但我們也千萬不要如此形式主義地把品牌的核心價值體現在一句口號上，而更多地將它貫徹到4P、6P乃至服務、研發上。

五、錯誤地認為核心價值是不變的。

策劃公司認為：品牌的核心價值是品牌的精髓，它代表了一個品牌最中心、且不具時間性的要素，所謂“核心價值是不隨著時間的遷移而改變的……而且1年、2年……10年、20年也要堅持” 。

這實際上是僵化地理解了“核心價值不變論”，所謂堅持20年、30年不變，實際上犯了嚴重的形式主義錯誤，并不是歲歲年年地一定將“健康成就未來”掛在嘴邊的。

我們認為，作為品牌的核心價值不是一層不變的，它往往呈現為與時俱進的遞進式的動態形式，就如同科學技術一般應該是不斷向前發展的，它具有一定的時代性和階段性。如摩托羅拉從早期的“智慧演繹，無處不在”到“飛躍無限”再到當前的“MOTO”，可以說它是梯進的不斷強化的過程，“MOTO”是將“智慧演繹，無處不在” 與“飛躍無限”這些相對抽象的概念化語言轉化為大眾消費性語言的一次創新。又如海信從“海納百川，信誠無限”到“創新科技、立信百年”“創新就是生活”到目前的“做新的，做好的”，實質上體現了海信品牌的核心價值從一種泛哲學化語言向大眾生活化語言的演進。

而“健康成就未來”呢？看似一步到為的“超前先進”與“大氣磅礴”，其實猶如“拔苗助長”，難以觸動消費者的神經，反而拉開了品牌與消費者的距離。

六、形式主義的核心價值表現

從海王的影視傳播作品上，我們可以看出策劃公司在核心價值的表現上的理解是膚淺與生硬的，似乎認為只要在每個廣告后都附上聲色并茂的“健康成就未來”的標版，就可以體現海王的核心價值。

讓我們看看耐克的傳播作品，它一般在廣告之后也存在彰顯其品牌核心價值的“JUST DO IT”（即想做就做），但我們不難發現，其作品所演繹的故事與風格是完全與“JUST DO IT”一脈相承的，實現了天衣無縫的對接，是對所傳播內容在精神意識層面上的高度凝煉與升化。而海王給我們的感覺是何其生硬，整個廣告的前后風格也不統一，情節也是脫節的，“健康成就未來”來得是多么突兀，真有點莫名其妙。如“關鍵時刻”之“生日篇”，在描繪了美妙的吹生日蠟燭時的噴嚏尷尬后，一個快速的箭頭陳述了“治感冒快”的功能，最后是伴著陣陣海浪、海鷗聲聲的“健康成就未來”的海王標板，真所謂“麻雀雖小，五脹俱全”。但究竟傳達了什么？是噴嚏還是“快”，是海鷗還是海浪？是“健康”還是“未來”？是海王還是銀得菲？信息雜亂。

其實，作為品牌的核心價值，并不一定要時時處處掛在嘴上的，我們看到海爾天天在喊“真誠到永遠”嗎？關鍵在于將品牌的核心價值無形地貫徹到沒個細節中，而不是空洞地說教。核心價值是得讓消費者感受到的，而不是企業自己自以為是的。

七、清晰但空洞的“健康”

“健康”的核心價值空而泛，實在太大了，它不僅僅適用于醫藥保健領域，同樣適用于與健康相關的食品、器材、運動等更多的領域。

對比創維電視的“健康”，海王的“健康”是何其空洞的，它僅僅是一個籠統的大概念，而創維的“健康”就落到實處了，它倡導的是“不閃的，才是健康的”的形象生動的“眼睛健康”、“視覺健康” ，極賦針對性；而高博特的“健康”是樸素平實的“平衡”，很容易讓消費者理解并接受。它們都觸動了消費者的基本需求，而不是不著邊際的空洞概念，海王的“健康”恰恰缺少了消費者在情感上的觸動，少了與消費者的交流，仿佛是在自言自語地自我祝福：希望自己在生產、研發、管理、資金等方面是健康的，希望自己未來能成為一個百年大企業，這種健康其實更多的是海王自己的“健康”。

八、良好但遙遠的“健康”

“健康”，它是個名詞，是個結果，是一種狀態，它的表現形式是多樣的，養生堂的朵兒提出“女人什么時候最美”，講究的是“以內而外，補血養顏”的健康，血爾的健康也是“臉色紅潤，我喜歡”，安利與高博特的“健康”是平衡，它們都是消費者能夠接受能夠感受到的“健康”，海王的“健康”僅僅是“三十歲的年齡，六十歲的心臟”“第二天舒服一點”等或間接或遙遠或膚淺的東西嗎？起碼，消費者沒有感受到海王給自己帶來了什么健康。

即使與安利的“有健康，才有未來”比較，安利的簡單告白也很親切樸實，絕對不如海王“健康成就未來”來得高遠空曠。

九、“健康”缺乏競爭導向的定位

對于醫藥保健品而已，“健康”的確是消費者的基本需求，它的確是成就未來、成就人生、成就幸福乃至成就一切事業的基礎，但“健康”業已成為眾多醫藥保健企業（產品）的核心價值，“健康成就未來”固然大氣磅礴，但與“讓生命盡顯健康本色”（太陽神口服液）、“健康是金，金施爾康” 、“有健康，才有未來”（安利）、“平衡就健康”（高博特）以及三九的“天長地久”的“健康”之間的區隔何在？

十、“健康”的核心價值缺少支撐。

“健康成就未來”作為核心價值，也根本沒有得到落實彰顯，在電視廣告中無法表現，在其他的傳播媒介上也沒有得以貫徹。

其實海王的確是相當重視給消費者帶來“健康”的，在這方面海王是絕對誠信的負責的，可供宣傳的題材相當多，如“新西蘭最好的牛乳初”“最好原材料”“ GMP質量管理”“精益求精的零缺陷要求”等等，正如張思民經常說的：“每年3.15都是我最輕松和放心的時刻。因為海王的產品是在GMP質量標準的嚴格掌控下出品的，這就是質量保證。”

可惜海王始終在宣傳諸如“坐如鐘，站如松”的形象，很多賣點沒能充分展示，“健康”與“未來”也就成為“水中花”“鏡中月”了，沒有了支撐。 后緒

篇7

所有的高價茶其實都是“商政禮節茶”，中國所有的正宗名茶都是“商政禮節茶”。“商政禮節茶”的定位，很難說服消費者購買八馬牌大紅袍而不購買武夷星大紅袍、購買八馬牌普洱茶而不購買大益普洱茶、八馬牌金駿眉而不購買正山堂金駿眉來送禮，因為它們“不正宗”。

在“商政禮節茶”領域，所有的名優茶高端品牌或代表某類茶葉的高知名度品牌高端品種都是八馬的競爭對手，這在中國茶葉主產區市場已經得到驗證—對茶葉稍有常識的人都知道，當地人和當地政府送茶，很多都是送當地出產的代表當地特色的高檔茶，比如浙江送出產于傳統產地的正宗龍井、安徽送代表正宗黃山毛峰的謝正安黃山毛峰、河南送代表正宗信陽毛尖的龍潭信陽毛尖、湖北送采花毛尖或蕭氏茗茶、四川送論道竹葉青、云南送高檔大益普洱茶等等。

即便在福建，人們送鐵觀音，也不一定送八馬，可以送鳳山鐵觀音。在其他省市，人們選擇送高檔鐵觀音，很大程度上會選擇天福鐵觀音。這些都是八馬要面對的直接和間接競爭對手，但八馬卻忽略了。

忽略顧客心智

葉茂中策劃機構為什么連這些顯而易見的競爭對手都沒有看到？這是因為葉茂中策劃機構是從市場、物理的角度看競爭對手的。

定位關乎心智而非關乎市場。葉茂中策劃機構看見市場上沒有標明“商政禮節茶”的品牌，就認為顧客心智中也沒有“商政禮節茶”的品牌，認為這是自己的“洞察”，于是給八馬做了這樣一個定位。但是葉茂中策劃機構忽略了人們心智中早已經存在的無數個“商政禮節茶”品牌，這不是一個真的“空缺”。只看到“事實”的一面，而忽視了顧客“心智”的一面；這就是我們看到離開福建什么茶都賣的八馬在福建之外正在面臨或即將面臨諸多問題的根本原因。

差異化：營銷和品牌的基本概念

難道僅僅是“市場”、“事實”蒙住了葉茂中策劃機構的眼睛嗎？當然不是。是葉茂中策劃機構對品牌的基本理解蒙住了他們的眼睛。

什么是品牌？

葉茂中先生認為：“品牌建設的第一個基本工作是明確品牌的核心價值……品牌的核心價值是品牌的精髓，它代表了一個品牌最中心、且不具時間性的要素。一個品牌最獨一無二且最有價值的部分通常會表現在核心價值上。”

那什么是品牌的核心價值呢？在《葉茂中談品牌》一書中，葉茂中先生比較詳細地回答了這個問題。

“品牌的核心價值特指可以兼容多個產品的理念。比如摩托羅拉的核心價值：帶給消費者隨時隨地的通訊方便和自由感，不受地域、時間的約束。”

“品牌是在消費者心中建立的，核心價值其實是消費者對品牌理解的概括，比如旁氏的核心價值：絕對不會對我們說謊，如果有任何東西能使我們更美麗，旁氏就會將它制造出來。”

“海爾的核心價值是"真誠"，品牌口號是"真誠到永遠"，海爾的星級服務、產品研發都是對這一理念的詮釋和延展；諾基亞的核心價值是"科技以人為本"，同樣，諾基亞不斷推出創新產品，以人為本的設計來打造其高科技形象。”

可以很清楚地看出，葉茂中先生對品牌的理解仍然停留在品牌形象時代：強調品牌與顧客的情感聯系，重視品牌的感性利益勝過重視品牌的功能利益，通常借用一種“形象”來表達。

品牌形象時代為什么落后了？因為商業競爭進入心智時代，信息爆炸、媒體爆炸、產品爆炸，顧客沒有時間、沒有精力也沒有能力借助這些完全沒有差異化的形象把這個品牌和那個品牌區分開來。商業競爭已經進入心智時代，而葉茂中先生舉例的大部分品牌衰敗就是證明：摩托羅拉超越無限的核心價值、旁氏對美麗追求的核心價值、諾基亞“科技以人為本”的核心價值等，其實都不是真正的“核心價值”，它們沒有任何差異化，任何同類品牌甚至一些非同類品牌都可以這樣訴求，根本體現不出差異化。差異化其實是營銷和品牌中的一個基本概念，但是因為盲目追求所謂的感性利益和形象，奧美和葉茂中策劃機構等廣告公司和營銷咨詢機構最終把這個最基本的品牌要求都忘記了。

定位其“里”與其“表”

1998年腦白金面世時，首先訴求的是“改善睡眠、潤腸通便”功能，而后才被定位為“禮品”；不管拿腦白金送長輩還是送父母，都是建立在其功能之上的。一直以來，腦白金其實隱藏了一個定位，就是“年輕態健康品”（睡眠、腸胃是老年人普遍存在的兩大問題，解決了這兩大問題，加上腦白金的有效成分褪黑素，老年人服用腦白金后感覺自己輕松了，好像恢復到以前的“年輕狀態”），而“年輕態健康品”定位把腦白金與其他保健品區隔開來。“送長輩、送父母的禮品”定位是在“年輕態健康品”定位的基礎上發展起來的銷售引導，可以說是一個傳播層次的定位。

八馬學習腦白金，將自己定位為“商政禮節茶”，其實是學到了“表”而沒有學到“里”。腦白金是在鮮明的品類定位基礎上演繹而出的禮品，“禮品”是其“表”，“年輕態健康品”是其“里”，而八馬只有“商政禮節茶”之“表”，沒有其“里”，或者說八馬沒有去突出自己的“里”卻直接突出了自己的“表”。“商政禮節茶”沒有回答八馬與其他茶品牌有什么不同。

八馬喪失了未來的發展潛力

雖然八馬沒有找到正確的定位，但是卻得到八馬董事長王文禮的認可。為什么？原因很簡單，因為葉茂中策劃機構此次價值500萬元的策劃，為八馬提供了兩方面的價值：一是統一了形象和說辭，二是啟動大規模推廣。在茶葉這個競爭并不激烈或尚處于低層次競爭的領域，從這兩個方面著手，足以在短期內拉升八馬的業績。

但從長遠看，因為沒有解決八馬品牌定位問題，也就是說沒有從根本上回答八馬品牌生存的理由、解決八馬怎么樣與對手競爭的問題，八馬品牌未來必然面臨巨大的挑戰。而造成八馬未來被動的原因，就是定位錯誤造成的，由于八馬品牌定位錯誤，導致本應該由其占據的定位有可能被競爭對手搶占；由于八馬品牌定位錯誤，導致八馬進入本不該進入的綠茶、普洱茶、紅茶領域，不僅要吐出短期上升的業績和利潤，而且喪失掉八馬品牌的發展潛力。

八馬跟隨天福的錯誤

由于葉茂中策劃機構對品牌概念理解有偏差，進而導致八馬品牌定位錯誤，必然導致八馬品牌跨品類發展。如今八馬品牌覆蓋了幾乎所有的茶類產品，包括茶食品，加上八馬產品品牌茶莊化和跨區域加盟連鎖模式，已然是第二個天福。

熟悉定位理論的人都清楚，八馬不可以做天福第二而打造品牌，八馬只有與天福做得不同才有可能成功。即便是今天的天福也面臨不同領域的巨大挑戰，比如專注于某個茶葉種類的生產商品牌及其專營店的挑戰，比如來自茶葉電子商務的挑戰，就像當初百貨商店面臨專業化連鎖大賣場的挑戰，以及現在天貓面臨許多垂直電子商務網站的挑戰一樣。天福在香港上市后，其股價沒有上漲反而出現一定程度的下跌就是證明，因為投資者不看好它的市場前景。

葉茂中不懂定位理論

由于定位案例不斷出現，如今廣告界、營銷咨詢界人人都用“定位”這個詞，但正如定位大師杰克·特勞特和阿爾·里斯在《定位》一書末尾所說：“我們仍然不太敢肯定，許多廣告人是否真正了解這個詞的真正含義。”

葉茂中先生做的八馬定位案例不談競爭和心智，其品牌概念仍然停留在感性利益和品牌形象時代，卻宣稱八馬是“第一個有定位的茶品牌”，說明葉茂中先生不懂定位。

篇8

為L茶籽油做營銷診斷

L公司的山茶籽油產品價位較高，主要針對的是公司商務、親朋之間的禮品、企事業單位福利消費。由于沒有建立清晰的品牌定位；沒有界定準確的目標消費群體；沒有提煉出品牌廣告語和產品賣點；包裝設計顯得檔次低，沒有創意等綜合營銷缺陷的制約，導致產品滯銷。銷售人員招了一批又一批，都因為銷售業績上不去，待遇不高，所以流失很嚴重，陷入了惡性循環的營銷狀態。

李董和精準企劃從公司的營銷診斷到后期的整合營銷策劃，再到公司未來核心銷售區域的選擇等問題進行了深入、坦誠的溝通。李董覺得漢中市場太小，想一開始就主攻西安市場。精準企劃建議：第一步，在營銷診斷后，為L茶籽油做專業的品牌策劃、市場策劃、產品策劃和銷售策劃。第二步，樣板市場選在漢中而不是西安。西安的市場規模雖然比漢中要大五倍以上，但憑當時公司各方面的條件，有較大的營銷風險。漢中有一區十縣，加上旅游消費，茶籽油的市場容量在2000萬元以上。再加上向其它食用油產品品類的延伸，L公司完全可以以漢中為根據地，建立品牌，檢驗營銷策略，鍛煉營銷隊伍，提升產品銷量，實現企業穩定的盈利。第三步，在西北市場，南方的茶籽油品牌還未有太多的滲透，競爭并不激烈，L公司可以先做漢中，再逐步以西安為代表的西北城市：蘭州、銀川、西寧、呼和浩特、烏魯木齊等區域擴張，成為西北茶籽油市場的第一品牌。我們的營銷策劃思路得到了李董的高度認同，漢中L公司和北京精準企劃為期三年的全案合作協議順利達成。

春節長假為L茶籽油策劃未來

為L茶籽油進行整合營銷策劃的時間非常緊，而且正好趕上春節長假。客戶希望我們過了元宵就去漢中提案，以便盡快實施新的營銷計劃，徹底扭轉L產品銷售不暢的困局。

北京精準企劃項目組成員來自中國的四面八方，大多數春節都需要回老家過年。于是在春節前我們日夜加班，完成了L營銷策略的主體架構和產品包裝設計的核心創意。包括L茶籽油的品牌定位、產品的市場細分、目標消費群體的界定、品牌廣告語、產品系列賣點的提煉、品牌建立和提升方式、產品線規劃、市場推廣策略以及禮盒、瓶貼的核心創意設計等等。為了抓緊時間，元宵節前完成全面營銷策劃工作，項目組的成員各自把筆記本帶回老家，在春節放假期間抽空加班完成營銷策劃的細節、產品包裝設計的調整和產品銷售終端宣傳品的創意設計。大家都提前1-2天回北京碰頭，再進行最后的修改以及提案的校對和打印，按客戶的要求準時前往漢中L公司提案。精準企劃這種把客戶的事情當成自己的事情來做，一旦合作就拼命為食品企業做最好營銷策劃的精神，也進一步加深了客戶對我們的認同感。

打破茶籽油產品的營銷壁壘

茶籽油的產品特點和食用功效決定了它與橄欖油、核桃油、花生油以及調和油的目標消費群體存在明顯差異。漢中L茶籽油沒有發現這種差異；茶籽油知名品牌金浩也沒有在品牌傳播中實現茶籽油與其它食用油品類在目標消費群體上的差異化；其它眾多茶籽油品牌也都未能找出這種差異，這是茶籽油品類至今沒有做大的根本原因。L要做西北茶籽油市場的第一品牌，快速提升茶籽油產品的銷量，首先需要打破茶籽油產品品類的營銷壁壘。

找準L茶籽油核心消費群體

L公司的野生山茶籽油和綠茶籽油來自北緯33度，海拔800米以上高緯度、高海拔，秦嶺巴山無污染林區高品質野生山茶籽油，深受中老年人的喜愛。因此L公司茶籽油與橄欖油、核桃油、花生油以及調和油的目標消費群體存在非常明顯的差異。

L公司茶籽油禮盒產品的消費方式：家庭禮品、公商務禮品、單位福利等；核心購買群體是26-45歲的公務員、白領、上班族和企業老板等；核心消費群體是46-75歲的中老年人。精準企劃對L公司茶籽油的目標購買群體和目標消費群體的個性分別做了準確、細致的描述，以便實現L品牌個性與目標購買、消費群體個性的對接，真正做到人性化的品牌傳播，使L品牌在消費者心中占據清晰、穩固的品牌位置。

L茶籽油“關愛長輩飲食健康”產品賣點的提煉，是目標消費者購買、送禮和食用茶籽油核心利益點的有機結合和統一，讓消費者買的值得，吃的健康。

“L好茶油”這句品牌廣告語看似簡單，實際是L品牌定位的延伸和產品系列賣點的高度提純。與“關愛長輩飲食健康”產品賣點的組合使用，是消費者購買和食用L茶籽油產品理由的最佳詮釋，得到了客戶高管團隊的一致認同。L不需要花費一分錢解釋自己的品牌廣告語和產品利益點，就能夠直接占據好茶籽油的品牌和市場位置，可以起到“好空調，格力造”一樣的品牌傳播效果。

L公司在茶籽油市場首先對產品的目標消費群體進行了深入的細分，找到了茶籽油購買群體與消費群體的差異，提煉出了“關愛長輩飲食健康-L好茶油”的產品核心賣點和品牌廣告語，使茶籽油與橄欖油、核桃油、花生油以及調和油等食用油產品實現有效的市場區隔，在營銷策略和包裝設計等方面已全面超越了茶籽油的第一品牌金浩，為我國其它茶籽油企業進行專業的營銷策劃起到了很好的借鑒作用。

L實現了從推銷到營銷的轉變

推銷指的是自己有什么產品就被動地賣給消費者什么產品；不了解消費者對自己產品的真實需求；沒有品牌力的拉動，因此再好的產品也難賣動。而營銷是在充分了解消費者需求的基礎上，通過專業的營銷策劃和品牌傳播，讓消費者主動來買自己的產品；有品牌力的支撐，這樣產品銷售會變得容易得多。在全面實施精準企劃制定的營銷策劃方案后，L公司成功實現了由推銷向營銷的根本轉變。

漢中是一個城區面積不算太大的地級市。L公司在進行專業品牌策劃、市場策劃、產品策劃和銷售策劃的基礎上，通過在漢中主要街道上的燈箱路牌廣告，重點超市不間斷的促銷活動，各類銷售終端的產品展示、宣傳品發放以及銷售人員的地面跟進等系統的品牌傳播和市場推廣，只用了三個多月的時間，就在漢中逐步建立了自己企業知名品牌的位置，產品銷量大幅提升，L茶籽油在漢中一戰成名。從以前求著單位負責團購的人買L茶籽油產品發福利，基本都遭到拒絕，到現在這些單位的負責人主動打電話上門訂購L茶籽油產品發福利。L公司在產品銷售方面起了翻天覆地的變化。

在競爭對手薄弱的市場成就領先品牌

篇9

2007年，我們專家團隊被華晨汽車聘為品牌顧問，負責華晨汽車未來三年的品牌戰略規劃、2008年品牌整合營銷傳播方案、中華轎車品牌核心價值的提煉和品牌新廣告語的策劃。如果三年的品牌戰略規劃是華晨品牌未來之路、2008年品牌整合營銷傳播方案是華晨品牌眼前之行、中華轎車品牌新廣告語是華晨品牌之聲，而品牌核心價值是華晨汽車品牌之魂，就是重中之重。

我們專家團隊踏上給中華轎車“找魂”之路，經過調研，我們發現華晨汽車已積累了很多的優質資產：

中華工廠涂裝車間實現了與世界著名汽車品牌寶馬的共線生產

擁有完全自主知識產權的中華轎車，由世界著名設計大師喬治·亞羅主持設計，整車性能驗證由國際權威機構英國MIRA公司試驗鑒定，具有大氣、穩重、安全的特點

2005年1月， 中華轎車被評為“遼寧省名牌產品”

2006年，中華駿捷榮獲首屆自主品牌年度大獎

首次搭載1.8T發動機的中華M3則在北京國際車展獲得自主品牌首發新車獎，國內首部“中國芯”1.8T發動機獲中國汽車原始創新獎，2007年，縈繞民族汽車半個世紀的“強心夢”隨著中國“首款自主T車” ——1.8T中華轎車在北京人民大會堂的“激擎”上市成為現實；代表著華晨汽車的一個全新的戰略平臺A級車項目正式奠基

ü 在2007年4月28日的上海國際車展上，首次亮相的“自主品牌首款家庭休旅車”——駿捷FRV摘得“最佳首發新車”桂冠

……

但是，這些科技含量高、榮譽稱號多的資產，猶如一顆顆珍珠，沒有用一根主線串連起來，散如滿天星，沒有聚成一團火。

同時，我們對國內自主品牌和國際競爭對手進行了360°全景掃描，以找到華晨汽車品牌生存的空間、以確定我們品牌的競爭優勢。

競爭對手在訴求什么呢？

廣州本田：品質感動世界。

日本豐田：車到山前必有路，有路必有豐田車；全球品質，信賴如一；創新無處不在。

尼桑：超越時尚。

大眾：汽車價值的典范。

福特：活得精彩。不斷演繹其品牌核心價值：歐洲設計、精準駕控與德國工藝。

雪佛蘭：未來 為我而來。品牌定位于通用旗下大眾化值得信賴的國際品牌，訴求創新和技術革命。

奇瑞：更安全　更節能　更環保

比亞迪：一路共馳騁，定位造世界水平的好車，打造民族的世界級汽車品牌。

吉利：造老百姓買得起的好車，讓吉利汽車走遍全世界

長城：品牌理念：每天進步一點點；品牌目標：民族的驕傲 世界的長城。

而中華轎車之前的廣告定位是什么？

情系中華　聯動世界

很明顯犯了品牌定位的大忌：空、虛、飄。這是嚴重的精準制導不夠。

我們專家團隊經過精心的策劃，把中華轎車品牌使命定位為做世界尊重的中國轎車領航者，品牌戰略目標確定為世界級的轎車品牌。中華轎車品牌使命的內涵：中華轎車以世界的眼光，融匯世界造車科技，并用中國智慧不斷創新超越，給東西方的主流家庭，提供高品質和物超所值的多元轎車產品。

中華轎車品牌定位：“世界級的國民精品轎車，為中堅主流家庭，創造超值的精品轎車”。 對目標顧客群來說，中華轎車是物超所值的精品國民車；中華轎車的法寶就是價格與品質的雙刃劍，兼顧中等收入的中青家庭與年輕家庭，帶來溫暖而快捷的現代新生活。

為此，我們把中華轎車的產品核心利益鎖定為：精品 超值。品牌核心價值確定為：領先創新 價值共享。

中華轎車的“靈魂”找到了。圍繞著品牌核心價值，我們又展開了Slogan（主品牌傳播語）的策劃。品牌廣告語一定源自品牌定位，但絕不等同于品牌定位。后者是定義“我是誰”，前者是向目標市場訴求，給以購買的理由。

按照中國品牌管理研究中心的定位五力模型：

1） 對消費者，要具備吸引力；

2） 對外部，要具備傳播力；

3） 對內部，要具備凝聚力；

4） 對競爭對手，要具備競爭力

5） 從經濟效益角度，要具備溢價力。

篇10

    房地產品牌策劃模式的最大特點是除了抓住品牌內在品質和外在品質外,著重強調項目品牌的推廣。通過工地包裝、現場銷售包裝、電視報紙廣告造勢、樣板房推動、軟性新聞宣傳、公關活動介入等,把不知名的樓盤短時內變得家喻戶曉,吸引客戶購買,從而達到品牌策劃的目的。  品牌策劃模式對一些內外品質稍差的項目來說,效果是很好的,通過“快速推廣”,使項目贏得人們的認同。但是,如果在推廣時片面追求“造勢”、“炒作”,忽視產品品質,雖取得首次開盤成功,后幾期就不一定賣得動了。因此,在“快速推廣”的同時,也不能忘了品牌的品質,因為最終得到客戶信賴的還是項目真正的內在品質。 品牌就是差異,就是個性。品牌標志著商品的特殊身份,將自身與其他類商品區別開來。房地產品牌就是房地產項目具有區別于其他項目的個性,有獨特的目標市場和共同認知的目標客戶群,有較高的知名度、美譽度和忠誠度。房地產品牌策劃是對房地產品牌的內涵進行挖掘、發現和推廣,使房地產項目贏得人們的信賴。

    品牌策劃模式流程和內容如下:

    1、品牌策劃以建立項目品牌為中心。首先要提出品牌的獨特的核心內涵。 2、依據核心品牌內涵在產品上尋找產品支撐。在規劃、設計、景觀、配套、物業服務等各個方面尋求和表現品牌的內涵。品牌策劃就是建立一流的品質和一流的推廣。品質是品牌的基礎,品牌策劃要從品質入手,創建一流的品質。品牌的推廣要推廣一流的附加值,要有一流的戰略戰術,要建立一流的物業管理隊伍。 3、品牌的塑造要尋求公眾的認可,具有社會價值。品牌策劃中的附加值推廣要有側重點。一是要融入自然的和諧環境,二是要社區服務的社會化,三是要家居生活的信息化。 4、品牌策劃推廣有四個階段。一是“人工造雨”階段;二是“筑池蓄水”階段;三是“開閘泄流”階段;四是“持續蓄水”階段。品牌策劃推廣的五種方法。(1)、“筑巢引鳳”法;(2)、“盆景示范”法;(3)、“借花獻佛”法;(4)、“馬良神筆”法;(5)、“巨量廣告”法。 5、品牌的提升,品牌要根據社會的不斷進步,在不同的階段,品牌需要一些細小的創新。要不斷的維護品牌的形象,建立可持續發展的品牌思想。品牌提升要注意六個工程。 (1)、軟性推廣工程;(2)、公關活動工程;(3)、賣場包裝工程;(4)、口碑工程;(5)、公關危機工程。