跨文化溝通管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇跨文化溝通管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、跨文化管理溝通概述

1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。

2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個特征：

（1）溝通的主體是人或社會組織。與人—機溝通和機—機溝通這兩類溝通活動更本質的區別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點、態度的交流。在某種場合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。

（2）溝通發生在管理和商務活動中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發生在管理活動或商務活動中。因而溝通的目的性更明確，對對方的反饋期待更高。

（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標性，決定了管理溝通是發生在有著直接或間接利益關系的主體之間的溝通行為。

3、跨文化管理溝通。跨文化管理溝通是處于兩種不同社會文化背景下的企業內部或外部人員間進行的管理性質的信息溝通。對外資企業而言，溝通能力非常關鍵，它要讓全體員工不僅要意識到國家間的差異，同時還要用一種共同的語言交流，在承認差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡單地從單一的世界觀出發處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、外資企業跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達到“雙贏”的結果，這得從認識自己開始，溝通者首先必須要客觀地認知自己，界定自身的溝通地位，依據溝通目標，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們在管理溝通中通常是通過優勢給對方以“我是對你有幫助的”和“我是有價值的”心理暗示，從而贏得對方的肯定，使得溝通順利開展。認識自己的優勢就是為了更好把握溝通的機會和展開溝通。

（2）弱勢通常是我們在管理溝通中導致失敗的致命因素。這里的弱勢是指文化風險，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對文化整合和正常業務經營構成的威脅。所以我們在管理溝通中一方面要較好的發揮優勢，一方面我們還要不斷的規避弱勢和克服弱勢，把弱勢淡化或轉化成優勢。

（3）人的成功主要由知識、技巧、機遇三大因素決定。“機會只給予那些有準備的人。”所以我們除了具備過硬和更多的知識，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發現機會和把握機會。

2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個重要環節，溝通中的障礙一方面來自信息發送者，另外一方面也來自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質是換位思考。如果說主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發”的問題。三、外資企業跨文化管理溝通策略

隨著經濟全球化發展，跨文化的溝通顯得越來越重要。每一個溝通策略的制定包括以上論述過的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時，都必須考慮國家、地區、行業、組織、性別、民族、團隊之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價值觀。進行跨文化管理溝通的策略主要有：

1、正視差異，。大多數研究者認為跨文化沖突的存在是不可避免的，關鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態來尋求發展。沖突往往帶給人不適的心理感覺，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結果不但沖突得不到解決，而且個人目標也難以實現。應對跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問題。隨著國際經營環境的變化以及勞動力多樣化的發展，要做到，首先要能準確地判斷文化沖突產生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來的沖突的表現形態：其三，在明確沖突源、個人偏好和環境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。

2、取長補短，兼收并蓄。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：

（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。

（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化磨擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

在進行跨文化管理溝通的活動中，由于文化的多元化，會導致方法和途徑的多樣化。隨著經濟全球化的加快，文化多元化現象也越來越明顯。在同一企業內部，可能有來自世界各地的員工，在國際商務活動中，一個企業可能會同時與不同國家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機會和公平的意愿，而不考慮他們在性別、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認的規則行事、避免因疏忽法律規定而出現投訴行為和相關損失；第三，也是最重要的，要根據工作地所處的社會主流和非主流文化的特點，考慮雙方的文化偏好，選擇相應的溝通方式和方法。

篇2

隨著全球化的進展，組織與文化背景不同的組織合作的機會越來越多，員工與文化背景不同的員工合作的可能性越來越大，而跨文化溝通與管理的失敗現象一旦發生，就會對組織產生消極的影響，降低組織績效。

一、跨文化溝通與管理失敗案例

2011年12月2日星期五中午，河南財專外經系教師甲把接外教時需要交付外籍教師的資料（課程表、學校班車時刻表、桃李園附近地圖和新校區地圖）交給教師乙，囑咐教師乙在經過老校區時讓司機停下車把班車停車點指給外教看，并囑咐外教班車可能停在家屬院門口也可能停在門后面的路上也可能停在操場里，到賓館后先要讓外教把護照交給前臺掃描后還給外教，跟前臺要上網號，簽下自己的名字，留下自己的電話，要教外教開門、取電、開燈、用上網號上網，并記下房間號告訴教師甲。

2011年12月4日星期天，河南財專外經系中澳合作辦學項目市場營銷課外籍教師Clare Hawkins乘坐CZ3116航班于中午12:00抵達鄭州。外經系派出教師乙與司機丙趕赴機場接機。14:43，教師乙給教師甲發短信：“一切都安排妥當！”教師甲回復：“好，辛苦了啊，在哪個房間？”教師乙回復：“407。”

次日下午1點20分左右，河南財專外經系市場營銷教師丁打電話給教師甲說在班車上沒看到Clare。教師甲打電話給教師乙問是否按要求去做。教師乙說汽車沒走農業路，走的豐產路，他給Clare說了一下出了桃李園往右拐，到路口再往右拐就到了。教師甲給教師戊打電話說明情況，教師戊碰巧帶著維多利亞大學國際項目專業課協調員Rachel Simmons去看老校區和桃李園，正在桃李園呆著。教師甲囑教師戊一會兒走農業路如果碰到Clare把她捎到新校區。過了一會兒教師戊看到有女外賓走進桃李園，便問了一下，果然是Clare。原來Clare不知道到底在哪等車，賓館服務員出于好心，問了一下，認為Clare找公交車站，讓她去了豐產路。Clare上了另一個學校的班車，卻被人家給趕了下來。她只能又回到桃李園。

晚上，外經系招待維多利亞大學國際項目專業課協調員Rachel Simmons、專業課教師Mike Hulks和Clare。結束后教師甲與教師乙送三位外教回住處。教師甲提出帶Clare再看一下班車停車點，Clare說不用了，教師戊已經指給她看了。教師甲堅持要再讓她看一下順路送她回桃李園，Clare說她和Rachel有很多事要談，不便久等。教師甲就要求Clare把桃李園附近的地圖找來在地圖上指給她看。Clare把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒找到地圖。教師甲要求Clare把教師乙給她的資料袋拿過來。四份資料都在資料袋里，Clare只在班車時刻表上做了密密麻麻的標記，其它三份資料上沒做任何標記。

二、案例分析

此次跨文化溝通與管理失敗的原因有六:

一是教師甲事前只是囑咐教師乙如何做。信息的接收者對這種口頭上的囑咐可能會不放在心上，也可能會忘記。從溝通的效果來看，重要的信息，為了讓信息的接收者能夠重視起來并記住，既需要口頭上強調，又需要做好書面的指導。

二是教師乙信息反饋不準確。在教師乙把外籍教師安排到賓館之后，給教師乙的信息反饋是“一切安排妥當！”，并沒有告訴教師甲沒有按他的要求把學校班車停車點指給她看，也沒有按照教師甲的要求把外籍教師的房間號告知教師甲。信息反饋準確與否，對溝通與管理工作中的決策與效果效率影響都很大，對跨文化溝通與管理工作中的決策與效果效率影響也很大。

三是教師乙未按教師甲要求把學校班車停車點指給外籍教師看，而只是口頭上說了一下，而且說的也不清楚。對一個初到異國的人來講，有關地點的事項，最好親自帶她看看，因為一個陌生的城市對她來講是不會那么容易就了解的。

四是語言存在障礙。該外籍教師只會說英語，不會說漢語，而賓館服務員的英語也不夠好，所以就認為她要找公共汽車站，結果就指錯了路。語言不通是跨文化溝通與管理的一大障礙。

五是外籍教師對中方交付的資料不夠重視。外籍教師把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒找到地圖，而地圖就在教師乙交付給外籍教師的資料袋里，而且外籍教師只在學校班車時刻表上做了密密麻麻的標記，而其它三份資料上沒做任何標記。足以看出該外籍教師對中方交付的資料不夠重視。中方交付給她的地圖上清楚地標著班車停車點在哪、桃李園在哪、豐產路在哪、東三街在哪、農業路在哪，如果外籍教師看了地圖，定然不會跑到跟班車停車點所在方向截然相反的豐產路上去。

六是外籍教師第一次坐班車，中方沒派老師專門去接。在第一次坐班車的時候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，也不會出現外教找不著班車停車點的情況。

三、所有可選對策

根據以上分析，筆者提出如下可選對策：

第一，教師甲不但要在口頭上安排工作內容，又要做好書面的指導。可以采取如下表格作為管理工具幫助教師乙更好地完成工作。

第二，教師乙要客觀地匯報自己的工作情況，不要主觀評價自己的工作。教師乙在工作結束后，要把上表交給教師甲，以便讓教師甲知道哪些工作可能做得不到位，從而需要進一步的協調。

第三，提高賓館服務人員的英語水平。如果賓館服務員的英語足夠好的話，就不會把學校班車停車點理解成公共汽車站，就不會指錯路。

第四，外籍教師來中國出差前，外方需對他們進行簡單的漢語培訓。如果外籍教師稍微會一些生活中必需的漢語的話，也不會出現這些問題。

第五，外籍教師需對中方交付的資料重視起來。如果外籍教師對中方交付的資料重視起來的話，她很容易就能找到班車停車點。

第六，外籍教師第一次坐班車，中方派老師專門去接。在第一次坐班車的時候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，外教也能很容易就找著班車停車點。

四、最優對策

結合工作實際，以上可選對策中，對策三、四的可行性不是太大；而對策一、二和對策五可以綜合形成一個完整的工作方案，就是教師乙以外經系專業課外教接待（送行）工作檢查清單作為工具，按照要求去做，對外教強調所交付資料的重要性并如實匯報工作情況。而這一工作方案和對策六不是平行的關系，采用這一工作方案就無需采用對策六，而采用對策六必須有對策一的支持，所以從人力成本考慮，筆者認為由對策一、二和對策五綜合形成的工作方案是最優對策。

五、最優對策應用效果

河南財專外經系2011-2012學年第一學期期末專業課外籍教師行程表如下：

其中Mike Hulks由教師甲接待，教師甲有5年的接待外籍教師的經驗，沒有出錯；案例中的跨文化溝通與管理失敗的現象發生在第二次接待Clare Hawkins的過程中，教師乙沒有很好的接待經驗，是河南財專搬到新校區后第一次接待外教；以后各次接待均由教師甲按照最佳對策安排執行工作，未再出現跨文化溝通與管理的失敗。

參考文獻：

篇3

［中圖分類號］G416 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0217-02

隨著全球經濟一體化的不斷深入,面向世界市場的跨國企業面臨著在其他文化環境中生存與發展的挑戰。這勢必要求管理人才的國際化,世界正步入一個大量需求新型國際化高素質的創新管理人才的時代。管理的國際化趨勢對國際化管理人才的素質與能力要求是極高的。除一般管理人才所必須具備的素質外,還有諸多特殊素質要求。跨文化溝通就是這些特殊素質要求的重要組成部分。跨文化溝通能力是指與來自不同文化背景的人能夠超越其所屬民族文化范疇,有效、快捷地交換信息、表達意愿以及完成任務,實現自身目的的能力。也就是說,跨文化溝通不僅是通過語言、肢體等具體動作實現的交流。還包括克服不同文化差異而達到目的的行為。從管理者素質方面來看,就是在不同文化背景下,實現自己的管理任務,達到自己的管理目的而進行的一切管理行為的能力。

跨文化溝通是對國際化管理人才的本質要求。世界上每個民族都有自己的獨特文化。這種文化差異性會嚴重阻礙管理的國際化和世界經濟一體化。這就要求國際化管理人才必須在熟悉本民族文化的基礎上,去熟悉、理解和尊重其他民族的文化和語言。這樣才能相互深入地交流溝通,才能更好地進行國際性管理工作。

1 逾越語言的鴻溝是國際化管理人才具備快捷、有效的跨文化溝通能力的前提

語言是文化構成的基本要素,是不同文化差異最明顯的標志,也是最有效的溝通工具。世界各國語言共3000余種,分屬11個語系,其中超過5000萬人使用的語言就有13種。每種語言都具有其獨特的文化背景。良好的外語素質不僅可以大大增強管理人才的溝通能力,同時也會拉近對方的心理距離,取得事半功倍的效果。據相關統計,55%的有效信息是通過肢體語言傳遞的。而由于同一肢體語言在不同文化中具有不同甚至是截然相反的含義,因此在跨文化溝通中要避免產生非語言歧義。例如,搖頭在世界大部分國家中均表示否定,但在印度卻表示肯定。因此正確理解對方的肢體語言含義,有利于在溝通中作出正確的判斷。更為重要的是,國際化管理者必須認識到,語言上的差異不僅體現在形式上,更體現在文化差異上。換言之,語言差異涉及更深層次的文化差異。有些人在與外國人溝通時,自己覺得表達得已非常清楚,但“藍眼睛”里仍然充滿著困惑。其實道理很簡單。外國人溝通注意“準確”、“嚴謹”,而中國人說話則講究“含蓄”、“意會”。這不是單純的語言溝通習慣問題,而是語言表達所體現出的深層次的文化差異。

熟悉和掌握外語不僅有利于人際溝通和交流,也有利于國際化管理人才對全球信息的收集和處理。21世紀的競爭是信息與人才的競爭。市場競爭者不僅要占領傳統的物質資源所構成的實體市場,還要占領以信息為主導的虛體市場。同時,后者所占比重逐漸擴大。誰占有信息,誰就占有核心資源。但占有信息并不是最終目的,利用占有的信息快速、有效地解決問題,作出科學的決策才是關鍵。具有信息文化水平、收集大量全球信息的途徑與方法、快速處理信息的能力是國際化管理人才必須具備的基本素質。很多跨國公司的管理者都非常重視國際信息的收集與利用。例如,日本日立公司每年所訂閱的國內外報紙、雜志多達3000余種,日獲各類信息多達數千條。日本三菱公司每天用于記錄從國外收集到的各種信息的紙帶可繞地球11圈。可見,建立起強大的、能夠快速處理信息的國際管理人才隊伍是世界知名公司成功的關鍵。北京教育學院教授鐘祖榮曾說過：“21世紀是知識經濟時代,知識經濟時代的一個基本特點是越來越多的人從事知識的生產和傳播,越來越多的人與信息打交道,與物質打交道的人則相對減少。”收集和處理信息的能力應成為國際化管理人才的一個基本能力和素質。而收集和處理信息的前提就是要有過硬的外國語言基礎。

2 掌握世界各國的風俗習慣和法律規范是提高跨文化溝通能力的基礎

風俗習慣是一種沒有法律規定但在一定范圍內大多數人共同遵守的行為規范,表現在飲食、居住、禮節等社會生活各個方面。不同國家的風俗習慣不盡相同,這些差異會嚴重影響跨文化溝通的效果。因此,作為國際化管理人才必須加強學習和努力了解各國的風俗習慣。不同文化背景的人針對同一事物存在著不同觀念,管理者應酌情對待,避免產生不必要的麻煩。例如,日本人認為閑聊是在浪費時間,而英國人則認為從不交談是舉止粗魯的表現；與阿拉伯人進行商務談判時,絕不能問及對方的妻子,而與墨西哥人交往時,問候對方的夫人是必要的禮節。一些跨國公司在打入其他國家市場之前,往往進行目標國人們的生活習慣的調查,從而做到有的放矢。美國人吃蘋果時習慣削果皮,于是美國果品公司要在蘋果上打蠟以防止腐爛。但美國果品公司派人到中國進行市場調查時發現有很多中國人吃蘋果時并不削皮。針對此項調查結果,美國果品公司決定不在蘋果上打蠟以適應中國人的消費習慣,結果取得了巨大的成功。可見,作為國際化管理人才必須要掌握市場開發對象國的風俗習慣。

法律規范是一種強制性的行為規范,它通常是由國家制定或認可,并由國家機關強制實施。由于不同國家所制定法律的理論依據、理念和文化背景是不相同的,因此世界各國的法律規范就存在相互抵觸,甚至是對立的情況。因而在跨文化溝通中,溝通各方除了應遵守世界通行的規范和慣例外,還要遵守投資經營所在國的法律規范。因此,提高對世界各國的風俗習慣和法律規范的認知水平,有利于商業的國際談判與合作,是國際化管理人才所必備的素質。

3 熟悉和掌握世界各國的價值觀念和是國際化管理人才所必備的素質

據美國學者羅基切對價值觀的理解,認為價值觀是人們關于什么是最美好的行為的一套持久的信念,抑或是依重要性而排列的一種信念體系。文化背景迥異的管理者具有不同的價值觀,即使在同一國家和民族文化中,由于管理者個人成長和生活環境的不同,其價值觀也不盡相同。價值觀的差異是世界各國文化差異的根源,是跨文化溝通的核心問題。正如卡西爾所說：“各種語言之間的真正差異并不是語音或記號的差異,而是世界觀的差異。”因此,國際化管理人才在跨文化溝通中,必須認識到價值觀念的差異性對跨文化溝通所產生的重要影響，并努力掌握世界各國的價值觀。

不同的影響著管理者的認知方式、行為準則和價值觀念。包括基督教、伊斯蘭教、佛教等世界三大宗教在內的所有宗教都有自己的戒律和信條。如伊斯蘭教忌食豬肉,印度教忌食牛肉,佛教忌食葷腥等。這就要求國際化管理人才應避免與其相沖突。否則,一旦遭到當地宗教勢力的反對,管理工作將難以順利進行,甚至會產生嚴重的民族對立現象。

4 掌握絕大多數國家所認可的規則、思想和慣例是國際化管理人才所必須具備的素質

被絕大多數國家所認可的規則、思想和慣例是世界一體化過程中逐漸產生、發展起來。作為國際化管理人才必須了解和掌握相關的國際規則,運用和遵守國際規則,才能在世界市場的搏擊中有所作為。中國改革開放之初,在與世界接觸過程中走了不少彎路。其主要原因就是對相關國際規則不熟悉,缺乏精通這方面知識的國際化管理人才。幾年前,當中國某部門向外國公司詢問“中國租賃飛機業務為何讓外國租賃公司壟斷了？”的問題時,得到的回答是“并不是你們民航公司采購能力和水平不行,也不是國內沒有資金和市場,而是你們國內缺乏能夠進行復雜交易的國際管理人才。”可見我國國際化管理人才仍需熟悉國際規則,才能成為具有適應國際競爭的觀念和全球的視野的創新型國際化管理人才。

此外,辨別和順應世界各國的思維方式與溝通風格的差異性是管理者跨文化溝通素質的又一組成部分。世界各國文化的差異性必然會直接導致不同文化背景的管理者在跨文化溝通過程中的思維方式和溝通風格的千差萬別。譬如中國人常以大局觀考慮問題,強調“先談原則,后談細節”,而英美人往往講究務實,將注意力首先放在細節程序和外部因素上。跨文化溝通是一個管理者互動的過程,如果相互之間的溝通風格不同,就極有可能帶來溝通障礙。同時,不同國家對工作、時間、變革和風險的態度也會對其國際管理產生重大影響。

總之,國際化管理人才必須具有快速融入其他文化主流的能力,提高自身跨文化溝通的素質,只有這樣,才能順應管理國際化的歷史趨勢。中國作為新興大國,必須著眼未來,制定發展戰略,建立一支通曉世界各國文化的高素質國際化的管理人才隊伍。

參考文獻:

［1］夏先良,馮雷.中國海外企業的跨文化溝通問題［J］.開放導報,2009(3).

篇4

21世紀人們正逐漸意識到文化多樣性的事實，現代組織正通過一些方式來反映這一事實，包括雇員、顧客、股票持有者、和所有人以及全世界范圍內的經理們，并且正被日益突出的全球貿易、旅游和大量人口遷移所推動，因此全球經理們所面臨的挑戰是如何駕馭創造性的人力資源以適應戰略組織目標和任務的需要，文化多樣性的成本和收益被清楚的闡明和討論，得出的結論是文化多樣性的收益遠遠的大于其成本。在本文中，試圖闡述在文化多樣性管理和在21世紀全球經濟背景下的全球管理中的關鍵因素（指標）。

一、 全球化時代中的文化多樣性管理概述

全球管理中的文化多樣性管理包括創造和保持一個環境以鼓勵個人去達到他的誅求組織目標全部潛力的過程（Jenner，1994；Thomas，1994）。另外文化多樣性管理中的文化多樣性管理主要包括培養特殊技能、創造政策

制定法規以使所有人都能從文化多樣性背景中受益，這離開有效的跨文化溝通管理是不可行的。一般而言，溝通是一個組織有效運行的關鍵，就像Thayer （1990）說過的一樣：“沒有溝通，組織中的什么事情都不可能完成，組織中的任何事情都依賴于溝通”。

調查顯示經理們每天大約花費70%～80%的時間在工作地點進行溝通（Harris & Vloran，1991；Putnis et al.，1996），這包括寫、說和聽，事實上，所有的商業都歸根于交易，很大程度上依賴于經理們如何更好的了解彼此，因此交流溝通加強了所有的經理職能，有效溝通對于在文化多樣性工作地點保持和提高組織運行是必不可少的，不論在國內還是國際。

二、 文化多樣性管理的實證研究

國家研究顯示，大多數的國內和跨國公司顯示出來的文化多樣性是在澳大利亞主導下進行的，突顯了管理溝通和文化多樣性背景下管理的不同觀點，經理們一致認為管理溝通能力包括跨文化交流，是所有經理職能有效運行的核心，比如計劃、工作地點交流、招聘/晉升、就職、培訓、監管、勞資關系、管理變革、顧客服務、財政管理和組織內的市場營銷，然而跨文化溝通能力的不同觀點是通過被調查的經理們表達出來的。

經理們對于跨文化溝通能力詳細檢驗后發現很多觀點：比如，對跨文化溝通中經理的能力認識有明顯不同的觀點；并且一般來講，文化多樣性的管理和他們如何完成11項經歷職能的期望有關，雖然文化多樣性只是組織研究的勞動力、工作地點和工作環境的一個顯著特征核心價值觀或大多數組織主流的道德文化反映出來的文化多樣性沒有什么價值。

總體上來講，參加此次研究的澳大利亞經理們對于跨文化管理有一個有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）觀念上理解一樣，在心理學理論中對于心里適應過程的短期停留著比如國際訪問學者，就像Bocher（1981， 1982），Brislin（1981，1993），Harris和Moran（1979），Lysgaard（1955），Oberg（1960），.Searle和Ward（1990），Ward和Kennedy（1996）所發展的，就像Gudykunst（1983，1986）。這些經理們不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知識的關鍵因素，以及這些知識如何被應用到文化多樣性的工作環境中，經理們對于跨文化交流知識的明顯差距可也用來說明經理們在組織中面臨文化多樣性是遇到的大量挑戰，經理們如何表達如此挑戰比如處理不同文化差異、文化困難、性別地位沖突以及宗教差異，一些經理們視雇員的不同文化背景為巨大挑戰；另外一些經理通過觀察到的因為到的標準集中在一個部門反應出來的問題來表達文化的固定模式。

三、 跨文化溝通能力的主要指標和模型

當澳大利亞國家管理的研究和現行的當代跨文化溝通能力這現存的文化相對比，一般來講，在文化多樣性的管理中，下面的關于跨文化溝通能力模式是概念上的。在表1跨文化溝通能力的新模型中，關鍵的指標已經從相關的國內研究發現中提升，另外每個指標趨向與國際文化相一致。當然，下列的一系列關鍵指標已經被發展到能夠體現和突顯跨文化溝通能力的顯著指標，尤其是對于那些參與全球文化多樣性管理的經理們。因此下面給出了一系列被調查者和參與此次國內研究的參與者精選和鑒別出來的關鍵指標，因此在澳大利亞組織環境下文化多樣性管理有很強的適應性以及對于參與文化多樣性的全球管理有一般的適應性。

四、 全球管理中文化多樣性管理的模型以及跨文化管理的具體指標

最后，基于一系列文化管理和同時在澳大利亞進行的調查研究，本文已經合成了一個新的用于管理文化多樣性的文化多樣性管理模型（全球管理側重于跨文化的廣度和深度）。

當然，這個用于全球管理的文化多樣性管理新模型包括了跨文化溝通能力的11項指標，用于11項經理職能，在表2中表現出來。

為了更好地介紹這些跨文化溝通能力和全球管理的最佳習慣的形式，以適應跨全球的經理人尤其是高層管理者的需要，有必要形成一個團體文化不僅是支持文化多樣性，更重要的是去慶祝和重視文化多樣性，像麥克萊思和馬歇爾引用穆林斯所說：“公司文化是一個公司有效運行的重要特征”。文化多樣性一旦融入組織成為組織核心價值觀的必要部分，管理的職責就是教導勞動力意識到在系統性和一系列行為中跨文化方面的重要性。

管理職員們必須根據跨文化溝通能力模型中的關鍵因素，管理層職員需要進行培訓來發展他們的跨文化溝通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各個方面。總的來說，文化多樣性管理主要是關于創造和掌握一個公司文化，用系統的方式掌握基本的價值觀和文化多樣性勞動力組織工作方法的各個方面。

參考文獻：

1. 鮑升華.論企業的跨文化管理.管理科學，2004，（1）：10-13.

2. 唐炎釗，陸瑋.國外跨文化管理研究及啟示.管理現代化，2005，（5）：25-26.

3. George Benston， Paul Ir- vine， Jim Rosenfeld， and Joseph F.Sinkey， JR.Bank Capital St- ructure， Regulatory Capital， and Securities Innovations.Journal of Money， Credit， and Banking，2003，（35）：301-322.

4. 陳劍平，徐偉軍.跨文化溝通與管理淺析.經濟論壇，2005，（13）：111-113.

篇5

一、跨文化管理溝通概述

1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。

2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個特征：

（1）溝通的主體是人或社會組織。與人—機溝通和機—機溝通這兩類溝通活動更本質的區別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點、態度的交流。在某種場合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。

（2）溝通發生在管理和商務活動中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發生在管理活動或商務活動中。因而溝通的目的性更明確，對對方的反饋期待更高。

（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標性，決定了管理溝通是發生在有著直接或間接利益關系的主體之間的溝通行為。

3、跨文化管理溝通。跨文化管理溝通是處于兩種不同社會文化背景下的企業內部或外部人員間進行的管理性質的信息溝通。對外資企業而言，溝通能力非常關鍵，它要讓全體員工不僅要意識到國家間的差異，同時還要用一種共同的語言交流，在承認差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡單地從單一的世界觀出發處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、外資企業跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達到“雙贏”的結果，這得從認識自己開始，溝通者首先必須要客觀地認知自己，界定自身的溝通地位，依據溝通目標，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們在管理溝通中通常是通過優勢給對方以“我是對你有幫助的”和“我是有價值的”心理暗示，從而贏得對方的肯定，使得溝通順利開展。認識自己的優勢就是為了更好把握溝通的機會和展開溝通。

（2）弱勢通常是我們在管理溝通中導致失敗的致命因素。這里的弱勢是指文化風險，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對文化整合和正常業務經營構成的威脅。所以我們在管理溝通中一方面要較好的發揮優勢，一方面我們還要不斷的規避弱勢和克服弱勢，把弱勢淡化或轉化成優勢。

（3）人的成功主要由知識、技巧、機遇三大因素決定。“機會只給予那些有準備的人。”所以我們除了具備過硬和更多的知識，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發現機會和把握機會。

2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個重要環節，溝通中的障礙一方面來自信息發送者，另外一方面也來自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質是換位思考。如果說主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發”的問題。

三、外資企業跨文化管理溝通策略

隨著經濟全球化發展，跨文化的溝通顯得越來越重要。每一個溝通策略的制定包括以上論述過的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時，都必須考慮國家、地區、行業、組織、性別、民族、團隊之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價值觀。進行跨文化管理溝通的策略主要有：

1、正視差異，。大多數研究者認為跨文化沖突的存在是不可避免的，關鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態來尋求發展。沖突往往帶給人不適的心理感覺，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結果不但沖突得不到解決，而且個人目標也難以實現。應對跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問題。隨著國際經營環境的變化以及勞動力多樣化的發展，要做到，首先要能準確地判斷文化沖突產生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來的沖突的表現形態：其三，在明確沖突源、個人偏好和環境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。

2、取長補短，兼收并蓄。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：

（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。

（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化磨擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

在進行跨文化管理溝通的活動中，由于文化的多元化，會導致方法和途徑的多樣化。隨著經濟全球化的加快，文化多元化現象也越來越明顯。在同一企業內部，可能有來自世界各地的員工，在國際商務活動中，一個企業可能會同時與不同國家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機會和公平的意愿，而不考慮他們在性別、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認的規則行事、避免因疏忽法律規定而出現投訴行為和相關損失；第三，也是最重要的，要根據工作地所處的社會主流和非主流文化的特點，考慮雙方的文化偏好，選擇相應的溝通方式和方法。

篇6

涉外商貿談判中跨文化溝通，是國內企業談判者難以把握的內容。如何處理好涉外談判中的文化溝通，如何避免談判中的誤解……，是國內許多涉外談判者十分關心的問題。論文從談判中常見的中外商務談判的文化沖突分析出發，結合東西方思維方式、商業習慣、社交禁忌與法律等方面的差異，提出了涉外談判中的跨文化溝通的策略

商務活動開展必須依跨文化溝通來實現。跨文化溝通往往會受到不同的文化差異因素的阻礙。這些文化差異包括語言文字、思維方式、價值觀念、法律規范、風俗習慣等因素。要進行有效的跨文化的溝通，應采取適當的溝通途徑，克服文化差異的不利因素，加強理解和融合。

三、選題的學術前史

跨文化溝通是跨國公司管理中的重要方面。文化、文化層次及文化差異在跨國經營中對跨文化管理和談判的語言溝通與非語言溝通的基礎有著重要影響。肩負跨文化溝通任務的跨國管理者們應該認識文化差異、尊重其他文化及努力協同文化差異的重要性和必要性。跨文化溝通指出不同的文化背景下，個體的交際行為、審美觀念、時間觀念和個人成就觀會有所不同

四、選題的重點和難點

重點：

1、商務談判中的跨文化溝通問題的重要意義。

2、商務談判中的文化語言文化差異。

3、商務談判人員的跨文化交通能力。

難點：商務談判人員應該具備的跨文化溝通能力。

五、計劃采用的方法

6月到9月查找資料，10月整理資料，11月完成初稿，12月修改，定稿。

將用夾敘夾議的方法進行論述。既對跨文化交流學進行論述，又結合涉外秘書的具體工作進行分析。把跨文化交流學的理論有效的運用到商務談判的具體工作中去。

六、論文綱要

目錄

第一章商務談判中跨文化溝通的重要意義

第二章關于跨文化交流學

第一節內容

第二節文化交流學研究的目的

第三節跨文化交流學的基礎研究提高跨文化意識

第四節跨文化交際的障礙

第三章商務談判人員應該具有的跨文化語言修養

第一節中國與世界各國間的文化差異

第四章商務談判人員應具備的素質

七、參考文獻

⑴胡文仲，跨文化交際學概論。外語教學與研究出版社，1999-11第1版

⑵胡文仲，跨文化交際面面觀，外語教學與研究出版社

⑶王興孫，陳潔，報道國際貿易方面的理論研究成果和最新信息，介紹國際商務知識。中國政法大學出版社(北京)

⑷王健宜、滑本忠編著：潘雪輝、滑本忠、劉肖云、張季蕓，書中所討論的問題是由三方面的專家共同認為在國際商務溝通方面至關重要的。高等教育出版社2002-10第2版

姓名：

學號：

篇7

跨文化溝通是指在不同的文化單元之間所發生的信息傳遞和交流，是在不同文化背景下的人與人之間的溝通。隨著跨國企業和合資企業的繁榮發展，經濟生活中的跨文化溝通已成為必然。對于跨國企業而言，有效的跨文化溝通是跨國企業管理的出發點，無論是管理者還是員工，都必須了解跨國企業中文化的多樣性和溝通障礙產生的根源，有效處理由文化差異導致的沖突，以有效實現跨文化溝通。

一、跨文化溝通問題產生的根源

1.價值觀差異帶來認知風險的可能性。價值觀是個人或社會接受某種特定的行為和存在，而拒絕與其相反的行為和存在的態度。價值觀是文化的重要內容，它既反映了民族性格的基礎，也體現了一個民族的文化核心。價值觀對人的溝通會產生深刻的影響，不同文化背景的人具有不同的價值觀，即使在同一文化領域內，人的價值觀也不盡相同。在跨文化溝通中，由于擁有不同文化背景的溝通雙方的價值觀迥然不同，因此造成了雙方之間交流難度的加大，有時會使看似簡單的問題變得復雜，當溝通雙方對某一問題的看法和想法涉及到必須表明態度的價值觀時，矛盾就會顯現，溝通失敗的可能性就會增加；如果溝通雙方涉及到的價值觀的兼容性較大，那么雙方實現有效溝通的可能性就會增加。

2.語言差異帶來誤解風險的可能性。語言文字是人們進行交流、傳遞信息和思想必不可少的溝通工具，有著豐富的文化內涵和特殊的文化背景。不同的文化帶來了不同的語言，每種語言都有自己獨特的文化內涵。語言差別是將文化溝通與跨文化溝通區別開來的重要標志之一。在跨國企業中，不同語言的使用主體在進行跨文化溝通時，常常因對語言溝通符號的誤解，在語義和語用兩方面引發歧義，使企業中跨文化溝通產生不必要的誤會。

3.“文化休克”帶來感知風險的可能性。“文化休克”指的是在跨文化溝通中，由于多元文化背景致使人們失去了自己熟悉的社會交流符號而產生深度焦慮的情況。跨國企業中成員由于長期以來形成的母文化與異國文化中的一些價值觀不和諧或相抵觸，極易造成思想和行為上的無所適從。由于文化的差異性，跨國企業中的人員在溝通時難免遭遇“文化休克”，而這必然導致跨文化管理溝通障礙的出現。

二、跨文化溝通的實現路徑

1.樹立共同的價值觀，形成跨文化認同。價值觀反應了人們普遍的思想態度，擁有共同的價值觀有助于跨國企業中員工的深度交流和理解，進而促成在心理，思想和行為方面的認同感。這種認同感不但構成了員工歸屬意識的思想基礎，也將帶來員工積極的自我開發以及發揮自我潛能的欲望。在落實了企業內部教育目標的基礎上，在共同價值觀念的作用下，員工的自我教育熱情也會被激發。

2.了解文化差異，正視文化沖突。多數的研究者都認為，跨文化中的溝通障礙是不可完全消除的，因此，在面對文化差異及跨文化沖突時，要以積極的心態來尋求發展，沖突往往給人的心理帶來不適的感覺，因此，人們往往不愿正視沖突，甚至選擇逃避沖突，結果是沖突得不到解決，個人目標也得不到實現。應對跨文化溝通，我們要正視文化差異和文化沖突的客觀存在，交流雙方不僅需要明確各自的文化特點，還要通過各種途徑了解對方國家的政治、經濟、文化、風俗等特點，然后加以比較，以明確在不同的文化背景下，什么是可以做的，什么是禁忌。通過學習加強自己對文化差異的敏感度，增強化解文化沖突的能力。隨著國際經濟環境的發展變化，要做到正視文化沖突，首先要找到文化沖突產生的原因，其次，要能夠洞悉文化沖突在多元文化背景下的表現形式，在明確這些的前提下，選擇合適的跨文化溝通方式和途徑。

3.加強文化交流，促進溝通親和力。中西方文化差異是客觀存在的，這種差異的淡化需建立在交流雙方的相互理解和互相尊重上。跨國企業如果沒有經常進行文化交流和思想溝通，這種差異帶來的文化沖突將會越發難以解決。企業內部進行一些文化交流，比如節日聚會和文體活動等，都將有助于加強跨國企業中員工之間的交流，有助于疏導員工內心的沖突，因此，跨國企業應盡可能的鼓勵員工參與活動，通過這些活動，有效的避免員工個人行為、個人利益與公司利益產生沖突。但是，文體娛樂活動不能代替思想教育的工作，要使企業中員工真正了解企業的文化，還要從員工自身入手，培養員工獻身于企業的責任意識和價值標準，通過企業有計劃的內訓，使企業文化被大多數員工理解和認同，形成一種自發的動力機制。

三、結論

多元的文化背景必然導致跨文化溝通的障礙，由于文化的根深蒂固，跨文化溝通障礙需要長時間的交流來消除，跨國企業要正確認識跨文化溝通障礙，以包容和開放的心態進行跨文化溝通，只有這樣才能增強跨國企業中的凝聚力，提高跨國企業在國際市場上的競爭力。

參考文獻：

[1]陳亮，林西. 管理溝通理論發展綜述[J]. 中南大學學報，2003，12.

[2]聶春玉. 論跨文化的管理與溝通[J]. 市場周刊，2007，4.

篇8

關鍵詞: 跨文化管理;文化沖突;文化融合

Key words: cross-cultural management;cultural conflict;cultural integration

中圖分類號:G122 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)31-0307-02

0引言

隨著經濟全球化的日趨深入,跨國經營已經成為當今世界經濟中的一個普遍現象。在開展跨國經營企業中,企業的管理者和員工來自不同國家、不同民族,代表著不同文化,使企業成為跨文化企業。這種跨文化企業在實施跨國經營戰略或從事跨國經營活動時,所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價值觀念、生活態度和行為方式。這種來自不同文化背景的人們因其價值取向和行為方式的不同而產生的沖突是國際化企業經營與管理失敗并使其全球戰略陷入困境的根本原因之一。據統計,有75%的國際并購失敗的主要原因是不同文化的沖突。由此,能否克服跨文化差異帶來的文化沖突,實行有效的文化融合,是取得跨國經營成功的關鍵。

1跨國企業中的文化沖突

跨國公司在跨國經營中必然面臨的是一個多種文化共存的復雜環境。不同的文化上的差異難以避免地導致不同的行為方式、風俗習慣和認知差異,當人們試圖彌合這種不可調和的差異時,跨文化的沖突就產生。而且文化之間差距越大,所引起的沖突會越多, 管理難度也越大。

跨國企業中的文化沖突主要來自以下幾個方面:

1.1 價值觀念沖突這是跨文化沖突的主要方面。生活在不同國家的人有著不同的價值觀念,即使是生活在同一個國家的人,所處時代不同,也會有著不同的價值觀念。而人的行為是受價值觀念影響的。以日本電子業巨頭索尼和松下為例,曾分別收購了美國的哥倫比亞公司和MCA公司,從企業戰略角度來講,這兩起并購都是非常完美的交易。但是日本企業講究文化的大統一,絕對服從觀念和美國公司強烈的自我意識所產生的企業文化格格不入,最終致使索尼公司的投資損失高達30億美元,松下更是將MCA轉手賣給了西格拉姆。

1.2 溝通方式沖突溝通語言的差異嚴重地影響了交流。由于高含蓄文化的國家(比如中國、日本)使用的是高情境語言,許多信息的傳遞要通過肢體語言、上下文的聯系、情境才能恰如其分地理解,而其他語種的國家或許就很難在母國語言中找到對應的詞語,這樣就難免產生矛盾和沖突,難以妥善解決。一些合資企業最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路或多或少都有這樣的原因。

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在,人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同,充分溝通往往有一定難度,容易產生溝通誤會。例如:西班牙人想將百威啤酒(BUDWElSER)翻譯成“啤酒國王”,使用了“CERVEZA”這個詞,可是啤酒(CERVEZA)在西班牙語中是一個陰性名詞,因而翻譯的結果是“啤酒女王”。

1.3 生活習慣沖突不同的國家、區域有著區別很大的生活習慣,包括飲食、起居、服飾等,跨國公司在進入一個新領地時,應考慮這些因素對企業經營的影響。一個企業沒有能力也不可能改變一個國家流傳已久的獨特的文化。對于異國文化,我們只能適應,入鄉必須隨俗,這別無選擇。比如:阿拉伯人在齋月里不談工,如果想和阿拉伯人談生意,應趕在這些日子之前或之后,在齋月里與阿拉伯人洽談生意,會引起他們反感。

1.4 不同文化發展階段沖突我國在改革開放的這30年里,三代人的價值觀念已發生了巨大變化。對于像摩托羅拉等很早就進入中國的企業來說,它們逐年聘用的員工與企業的磨合是越接近現在,相對越容易,因為越年輕的員工所接受的現代觀念越多越快。從另一個角度說,每個國家的文化隨著時間的推移,都在不同程度上發生著變化,因此不同國家在不同文化階段的沖突是避免不了的。但有些文化卻在全球經濟發展中逐漸形成共性,例如在過去,日本企業對員工負責,美國企業對股東負責,中國企業對政府負責,而現在殊途同歸,都走向了對客戶負責。過分夸大并購企業之間的文化差異,實際上是否定了企業核心理念、商業模型和內在運作模式上的共性。

除了以上原因,產生文化沖突還有自我優越感、管理理念的不同。跨國文化沖突引起的不良后果有很多,如不同國家員工情緒對立、工作懈怠、組織溝通不暢、信息傳遞不及時甚至錯誤信息被有意傳遞、處理問題感情用事等。要想有效地解決跨文化沖突,就要進行跨文化管理。

2跨國企業中的文化融合

跨文化管理要求企業在跨國經營中,重視不同國家、不同地區的風俗習慣、道德規范等,對來自不同文化背景下的人力資源進行整合管理。跨文化管理的目的是創造一種既能為東道國員工所接受,又有利于跨國公司異國發展的企業文化。跨文化管理的核心是實現文化的融合。

一個企業跨國經營,要實現商業目標必須融合三種文化―本國的文化、目標市場國的文化和企業的文化。在跨文化管理進程中,成功實現文化融合一般要經歷蜜月期、沖突期、適應期和融合期等四個階段(如下圖所示)。

2.1 蜜月期文化融合管理在跨文化進程的初期,文化的差異對組織成員來說更多的是新鮮和好奇,相互之間對差異更多的是觀察和回避。這個時期的人力資源管理主要是培育不同文化相互融合的經營理念、價值觀念和行為準則,形成具有多文化特色的新企業文化,營造適合多元文化背景的工作氛圍。

2.2 沖突期文化融合管理隨著跨文化進程的深入,員工們對于不同文化的新鮮感開始減退,文化、行為習慣和信仰的差異不斷引起摩擦和沖突,也就是進入沖突期。在這個時期,文化的沖突也相應地進入“多元化”,從思想、信仰、觀念、理念到行為等各個方面。不同文化之間相互排斥,以文化背景為的非正式組織(小團體)盛行,工作績效衡量標準多樣化,語言引起的溝通障礙日益明顯,工作協調困難……在這個時期,人力資源管理的重點是加強跨文化的培訓,促進跨文化的融合,并采取有效措施防止矛盾激化,同時盡可能通過制度化建設減少摩擦和沖突,如量化各種考核指標等。跨文化管理人員的挑選和配置是成功渡過沖突期的關鍵,尤其是高層管理人員。外派高層管理人員的跨文化意識、跨文化溝通能力,跨文化適應性和跨文化問題的處理能力,如對跨文化差異的認識、態度和容忍,跨文化溝通能力,跨文化矛盾和沖突的處理能力等,還包括在海外業務動作過程中第三方資源的利用,是與當地政府的溝通和協調,減少、緩和甚至消除不同文化給企業經營帶來的障礙。跟多樣化文化打交道的經理人經常要應對溝通問題和文化誤解。由于每天都要跟世界各地的人們溝通,經常要到國外出差,以及在海外工作,經理人有遭受文化誤解的危險,這會對他們的業務和職業生涯造成嚴重的沖擊。海外任職要求經理人及其家屬更多地了解不同文化,并掌握有效的溝通技能。無論經理人是在公司、地區還是國際范圍內進行跨文化溝通,都必須了解文化差異,以避免犯下錯誤,丟掉訂單、客戶甚至自己的工作。因此,外派人員的選拔、培訓、培養和支持是企業拓展海外業務的一項重保證,是21世紀人力資源管理一項重要的任務。

2.3 適應期文化融合管理適應期又稱為磨合期。在這個時期,不同文化背景的員工通過較長時間的合作共事,對不同文化的了解不斷加深,對不同文化的理解和認同程度不斷提高,進入相互適應的時期。在這個時期,人力資源管理的重點是鞏固跨文化整合的成果,繼續加強跨文化整合的各種努力,其中一個重要的舉措就是不斷完善跨文化培訓體系,包括對文化及原公司文化的認識和了解的培訓、文化敏感性的培訓、跨文化溝通及沖突處理的培訓等。

2.4 融合期文化融合管理融合期是跨文化充分融合后形成新的企業文化的時期。這個時期不同文化之間相互尊重,對文化差異求大同存小異,形成企業特有的、全體成員共享的價值觀念和行為模式。這個時期的人力資源管理相對來說已經進入穩定和正常的時期,文化的差異仍然存在,文化之間的摩擦甚至沖突也還可能發生,但既不會像前幾個時期覆蓋面那么廣,也不會像前幾個時期沖突那么激烈,更重要的是對這些摩擦和沖突的處理也更加程式化。但是,只要跨文化的背景還存在,人力資源的跨文化管理就不能松懈。這種持續努力的一個體現就是鞏固業已形成的文化融合基礎上的企業文化,并將這種企業文化具體化,通過人力資源的管理活動強化這種文化。

由于文化沖突是文化差異造成的,促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解,實現文化的融合是跨文化管理的最終目標。清楚的認識跨文化管理的階段性特征,合理采用管理策略,根據環境的要求和企業戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化,才能保證跨文化經營企業的戰略目標的實現。

參考文獻:

篇9

一、合資企業跨文化管理的特點

在合資企業跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理，設計出切實可行的管理機制，更合理地配置企業資源，其中分為幾個特點。

（一）復雜性

跨文化管理在以往管理的基礎上增加了新的文化維度，擴大了管理的范圍和難度，把管理的復雜性提到一個新的高度。除了個人人格和組織人格以外，還需考慮民族人格（國家人格）。

（二）特殊性

管理是圍繞各項管理職能，如計劃、組織、控制、領導等展開的，管理的內容十分廣泛，包括生產、營銷、人事、財務等許多方面，而跨文化管理主要研究國際企業對來自不同文化環境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一個國家的管理文化進行管理，它是一種最大限度追求人類共同性的管理，或者說盡量按照國際慣例形式的管理。

（四）協商性

跨文化管理在沒有國際慣例參照的情況下，只能采取協商的方式，用“”的原則解決管理中的沖突，任何一方不能把自己的意愿強加給另一方。

二、跨文化管理中存在的問題及其原因――以“華晨寶馬”為例

（一）跨文化管理中存在的問題

1.管理者忽視文化差異。在文化差異中，沖突和和管理上的不足所帶來的負面影響，導致了員工對企業管理方式的重視度和滿意度不夠理想，因此如何利用文化差異來進行對員工的管理，或減少文化差異的所帶來的負面影響，從而避免文化沖突是跨文化合資企業管理必需要企業管理者所考慮的問題，這就對管理者能否全面地掌握員工的文化差異是個不小的難題。對于企業里文化差異的員工，管理者能否甄別出員工文化差異的能力，進而賦予相同的管理，才會在此基礎上更好地指引員工發揮其優勢。

2.跨文化管理方法欠缺。在筆者的調查中，一些員工認為他們所接觸的高層管理者缺乏跨文化管理的技巧，對跨文化理解與溝通不到位。企業雖然通過選拔管理能力優秀員工、設立獨立特殊的部門，或當上高級經理等方式對員工進行計劃性的管理，由于管理者對員工的文化差異不夠了解，對跨文化管理方法的認識之缺乏，導致員工對企業的管理制度與方法的認同感與重視度比較低，甚至比較反感。

3.跨文化溝通存在障礙。溝通是一個過程，由傳達者發出指令，通過一些介質傳達到接收對象，由接收對象接收、領悟、理解，并且有效地回饋給對方，這才構成了一個完整的溝通鏈條。這中間的任何一個環節丟失或失效，就會導致這次溝通失敗。如下圖所示。

跨文化溝通是指具有不同文化背景的人相互之間進行的信息交流，溝通者通過語言和動作來發送和接受信息。不同文化背景的人對于事物的基本假設不同，進而影響個體的感知、態度、情緒的表達方式，并最終影響行為。

4.組織團隊困難。在國際化發展的大環境下，如何組織不同文化差異背景下的員工一起合作、工作，成為組織團隊的一大難題。跨國企業的發展和無邊界組織不斷的擴張等，這種特殊存在的實體所形成的文化差異，會讓企業對員工工作安排、管理調度、組織團隊、布置設計等方面造成很多種原因和矛盾，對于要如何處理團隊成員間的沖突，將成為合資企業要面臨的問題。

（二）跨文化管理中存在的問題的原因分析

1.管理者忽視文化差異的原因分析。第一，忽視文化差異。BMW（中國）公司在國際化進程中以BMW德國總公司為中心主義戰略，實現標準化、統一化，同時也維持BMW德國總公司占統治地位，它忽視文化的差異性，對公司進行文化的整合。第二，員工和公司尚未達成共同目標、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中國）公司雖然有一套自己的規章制度，但基本上沿用BMW德國總公司的管理模式，在許多制度和管理上不符合中國的情況。德方經理與管理人員要求中方經理與管理人員和員工按照德國的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德國總公司企業整體制度文化無法扎根與落實在中方經理和管理者以及全體員工中，形成了管理者文化、員工文化以及企業整體文化相互不關聯的情況。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比較薄弱。跨文化管理是文化差異管理理念的一種，自這種理念產生至今，目前真正把跨文化管理運用到實際管理中，并且取得切實有效的合資企業寥寥無幾。而跨文化管理的理念從整個企業的管理都很少被展現出來。據筆者調查得知，目前市面上有很多企業跨文化管理方面的報告、書籍與文獻，但并沒有引起企業對跨文化管理的足夠重視，管理者在應對文化差異所帶來問題的處理能力不夠，才導致了所謂的文化沖突時有發生。

3.跨文化溝通存在障礙原因分析。一般情況下，兩種不同文化背景下的同事都希望交流，卻不知如何跨越文化障礙進行溝通。其發生的后果是：因沒有溝通過程出錯，沒有達到完全的溝通順序，導致溝通失敗，造成懷疑與猜測。而不能正確對待理解文化之間所發生的沖突，這種相互猜想和懷疑的態度是非理性的，會導致員工之間非理性的不理解和不愉快，從而會導致員工之間矛盾激化。

4.組織困難原因分析。沒有體現出文化差異的特色。組織在整個企業的管理工作系統中舉足輕重，企業的管理結構組織是指企業管理組織的基本結構，是保證企業高效率完成工作目標的基本，也是企業工作宏觀戰略理念的載體，又是企業在管理工作中的動力和基礎理論依據。企業理念與多元化決定了合資企業管理組織結構的特殊性。合資企業的工作結構組織只有符合該企業存在的反映該企業發展的特定條件與特色，才會達到最高限度地發揮效能。在跨國合資企業文化背景下培養出國際化高素質、高效率復合型人才。

三、針對合資企業跨文化管理中存在的問題應采取的對策

（一）管理者要重視文化差異

從以下幾方面著手：工作前，讓團隊做好相應準備工作，建立起信任；共同設立遠景與目標，要求大家有決心和信心實現工作目標；團隊中的每個成員對工作任務都有責任感與參與感，并對其結果負有共同擔當和責任感；明確工作任務中每個人所扮演的角色和組織結構。將各文化均勻化，正視文化中存在的差異，保持一致性。共同建立起一個合資文化體系。

（二）提高高級管理層和管理者的素質

管理者除了具有全面的技術知識與技能、較強的管理能力和良好的敬業精神外，還須因地制宜、因人而異、思想敏捷、靈活，具有靈活多變的手法，不墨守成規；有尊重他人、隨機應變的能力，以及對員工的平等態度，并且能夠容納和接受不同的意見，敢于和不同文化背景的員工一起工作與相處，具有較強適應性和文化差異敏感性。

（三）保證溝通順暢

工作中溝通過程環節不能出問題，溝通原理圖中的任何一個環節出現錯誤，則這次溝通失敗。所以要加深對德國文化與中國文化的了解和認識，可采用語言培訓、培訓學習、討論、開研討會和培訓演練等方式讓員工了解不熟悉的文化領域，加強對不熟悉文化的了解、跨文化之間的溝通，以及發生問題和沖突后的處理對策等。派中國的員工到BMW德國總公司出差或工作，體驗不同的文化之間的差異，與不同文化背景下的同事進行相處、交流和工作，員工可通過出差工作等方式，增加認識了解和應對不同文化的技巧。同時重要的是要加強語言學習，多溝通，通過溝通交流強化語言，這樣不僅提升了員工的業績和整體的業務水平，從而提高了員工的工作效率。這樣也會體現出公司對員工的栽培與重視，增加員工對企業的歸屬感，對公司員工也是一種切實有效的鼓勵。

（四）組織強大的團隊

首先，選用管理人員本土化。雖然BMW德國總公司派選合適的員工來中國做管理層，但還要聘請有能力的中國人才來勝任工作，因為中國人才更加熟知中國的市場、特色、文化、及消費習慣與觀念。其次，人才選擇本土化。BMW（中國）公司從網絡和招聘會上進行的招聘，大部分都是沈陽的員工和應屆大學畢業生。應選拔具有技術知識全面、勇于創新的高素質型人才。

篇10

自從改革開放以來，我國的發展可謂日新月異，綜合國力突飛猛進，同世界各國的經濟往來日益頻繁。大量的外資企業來我國投資建廠，據統計，目前在我國的外資企業有20多萬家。同時，我國越來越多的企業也將其經營領域從國內市場擴展到國外市場，以此擴大自己的經營規模，利用更為廣闊豐富的生產資源，提升企業的綜合競爭力和國際影響力。一大批國內企業蜚聲國際，令世人矚目。

據統計，我國在境外有投資企業6000多家，遍布全球160多個國家和地區，已經成為發展中國家中最大的對外投資國。而且，還有一大批其他國內企業正準備加入國際經營行業。然而，跨國經營是一項極其復雜的工程，要想在國際市場上取得成功絕非易事。因為要面對的是一個擁有諸多差異的經營環境，這些經營環境包括經濟環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化環境對企業運行來說，其影響力是全方位、全系統、全過程的。

如果一個跨國企業在跨國經營過程中不考慮文化差異，而一味地照搬、照抄在自己國內的做法，其結果將是致命的。所以跨國企業在國外從事生產經營活動的過程中，必須了解所投資國的文化差異，實施跨文化管理，完善自己的一套行之有效的跨文化管理體制。

跨文化管理在企業國際化中的重要作用

跨文化管理的內涵

跨文化管理是指管理者在不同的文化里，有效地協同不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。

管理顧問公司羅蘭•貝格曾對我國50家國際化大企業跨國經營進行調查，其中一項調查結果表明：中國企業對經營海外業務人才的培養不夠重視。受訪企業認為，東道國語言和文化是海外經營區位選擇中最次要的因素，這一結果十分令人擔憂。他們覺得文化和外國市場的知識不是很重要，只要其產品好，什么地方都能賣，這種認識一般發生在企業國際化的初始階段。還有一些企業認為，只要有嚴格的紀律和嚴密的制度，國外經營生產過程就能順利進行。這充分說明這些企業的管理者沒有認識到制度只是外在約束，而文化才是內在影響。

當制度沒有形成文化形態時，其成本自然就會很高。而當制度形成文化形態時，員工就會在一種文化環境里自覺工作，制度成本就會大大降低。制度不能代替文化發揮作用，而文化可以部分代替制度發揮作用。

文化的內涵

什么是文化？按照荷蘭文化協作研究所所長G•Hofstede 教授的觀點，文化是同一環境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共同擁有的心理程序。

文化作為一系列觀念、習俗、規范和準則的總和是一個奇特的存在，它有自身的特性和運行規律。不同的國家、地區和民族就有不同的文化，正如哲學家帕斯卡在其《思想錄》中所說的那樣：“在比利牛斯山這邊是真理的東西，在比利牛斯山那邊就成了謬誤。”

企業管理中的文化

美國學者戴維•A•利克斯曾指出：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異這一基本的或微妙的理解所招致的結果。”美國著名管理學家德魯克也認為，國際企業其經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。”

國外管理學家的經驗表明，大約有35％－45％的跨國企業是以失敗而告終的，其中約有30％是由于技術、資金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差異引起的。另有調查顯示：目前有1/3的著名跨國企業因為跨文化管理不利而面臨內部關系緊張的狀況。如1994年投資的廣州標致，由于中法兩國管理人員融合艱難，文化觀念沖突難以消除，到1997年時累積虧損到29億人民幣。

跨文化管理的優勢

美國肯德基公司在我國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。2000年，我國政府評選該年度中國經營最成功的食品公司時，獲得第一名的不是任何中國籍企業，而是來自美國的肯德基公司。雖然中美之間在政治制度、文化傳統、信仰習慣等方面差距很大，然而跨文化優勢在于巨大的文化差異使得兩種不同的文化之間有著極強的互補性，一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其單一性。

跨國經營不可避免地要遇到文化碰撞與文化沖突，但是也存在一種巨大的潛在優勢。在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統、市場狀況、技術水平和人力自然資源都能給國際企業創造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。只要充分重視跨文化管理，便能發揮跨文化優勢，使跨國生產經營步入正確的市場運行軌道，形成良性的循環，取得預期的商業目標。

跨文化管理有效的策略

隨著經濟全球化，跨國經營是企業發展過程中的必然結果。有效分析、利用跨文化優勢是企業跨國經營的動因與前提。跨國經營給企業提供了巨大的機遇，它是全球經濟增長的關鍵因素。要成功地經營跨國企業，實現預期的商業目標，跨國企業應實施以下跨文化管理策略：

識別文化差異，發展文化認同

按照美國人類學家愛德華•郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀、判斷是非的標準，它能抵制來自外部企業改變它的強制力量，同時引起的摩擦不易改變。非正式規范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術規范則可通過人們對技術知識的學習而獲得，很容易改變。

不同規范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的，其被改變的可能性與程度也不一樣。只有首先識別文化差異，才能有的放矢，采取針對性的措施，并尊重對方文化，發展文化認同。

通過跨文化培訓，達成跨文化理解

要在其它文化里建立有效的組織，并不是一味適應本地文化和妥協，更不可能刻意去改變本地人的文化和行為。一個企業跨出國界經營，要實現商業目標必須融合三種文化，即自己國家的文化、目標市場國家的文化和企業文化。所以企業在跨國經營中，在東道國的文化環境里，要面臨兩者不同的適應策略：追隨文化策略（被改變）和創新文化策略（改變人）。世界上大多數跨國公司更多地選擇了追隨文化策略，也叫學習策略。對我國企業的跨國經營而言，其實力和管理經驗遠不能與西方大公司相比擬，學習策略應該是友好而且有效的方式。可以通過對跨文化管理人員進行培訓來實施學習策略，跨文化教育與培訓是跨文化管理的重要內容。

企業跨文化教育與培訓應包括三方面內容：首先，針對本國人員外派任職的培訓；其次，針對東道國人員的培訓；再次，針對多元化文化團隊的組織與訓練。跨文化培訓的主要內容包括對文化的認識、對文化敏感性的訓練、語言學習、地方環境模擬等。文化敏感性訓練是為了加強員工對不同文化環境的反應和適應能力，通過簡短演講、角色扮演、情景對話和實例分析等形式，以便有效地打破每位員工心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間的相同之處，加強每位員工對不同文化環境的適應性，加強不同文化間的協調與融合。

加強文化融合，發展與提高跨文化溝通能力

溝通是管理領導過程中很重要的環節，溝通能力是成功領導者的關鍵能力之一。當團隊中有不同文化的成員時，這種溝通過程就變得更加復雜，更加重要。良好的跨文化溝通有助于企業更好地理解文化差異，化解文化沖突。相反，因不知如何是好而害怕溝通，因為害怕溝通而缺乏溝通，這樣有可能在多元文化的組織成員之間出現溝通中斷、過度保守、員工之間的非理性反應和懷恨心理等諸多不良后果，并形成惡性循環、矛盾加深、對立與沖突加劇，最后因為一系列的誤解而導致企業投資行為的失敗。

因此，在跨國經營中，必須了解東道國的諸多言語與非言語溝通的差異，并建立起各種正式或非正式的、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道，針對既存的文化差異和文化障礙，建立起良好的相互理解與信任的協調機制和溝通機制，以便及時有效地化解文化障礙。

建立共同經營觀，樹立人本主義管理思想

通過對文化差異的識別，通過敏感性的訓練及其它方面的培訓，通過良好、有效的溝通，公司職員提高了對文化的鑒別與適應能力。這時，跨國公司應在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀，建立起以公司價值觀為核心的強有力的企業文化。新興的企業文化既要有足夠的包容性，又要有創新性。要做到這一點，就必須充分了解東道國的文化，同時克服和拋棄“民族文化優越感”，克服自己的偏見，使自身的文化特征具有足夠的包容性和可塑性。這樣，方能減少文化摩擦，使得每個職員能夠主動地把自己的思想與行為同公司的經營業務與經營宗旨結合起來，在企業建立起一種和諧的氛圍。“完美的和諧存在于那些企業與其每一個利益相關者的主要目的一致或至少是相容的地方。”

跨文化管理的主體和客體都是人，所以應樹立人本主義管理思想。人最大的特點就是認同或抗阻。認同，便與管理者合作，企業就能成功，就能取得好的效益；抗阻，便難與管理者合作，企業就難以成功，難以取得較好的效益。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”

因此，只有建設“合金”文化，樹立人本主義管理思想才是跨國經營成功的關鍵所在。

隨著經濟的全球化，企業國際化的序幕早已拉開，國際化的步伐越邁越大，對跨文化的研究在企業國際化過程中起著舉足輕重的作用。掌握跨文化管理藝術與技巧，實施一套行之有效的跨文化管理策略是企業能從容馳騁于國際舞臺、實現成功經營、實現預期目標的有利保證。

參考文獻：

1.董澤文.企業跨文化管理初探[J].現代管理科學，2005（1）

2.胡軍.跨文化管理[M].暨南大學出版社，1995

3.胡慶江，馬麗兵.海外企業跨文化沖突管理[J].商業時代，2005（5）

4.蘇珊C•施奈德，簡－路易斯•巴爾索克斯.跨文化管理[M].經濟管理出版社，2002