財務管控體系建設模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務管控體系建設，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、集團財務管控的模式：集權還是分權

集團財務管控要體現集權與分權相結合的原則。為推動企業集團的快速健康發展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調動。集團總部的戰略制定、資源配置能力，下屬公司的生產、營銷及創新意識都必須得到充分的發揮。因此，在財務管控上要適時地運用集權與分權的方法。

在集權方面，集團總部要根據宏觀經濟形勢、國家財政金融政策法規的變化、行業景氣度等，靈活而又審慎的調整集團財務管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調整優化資本結構，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業財務風險，提上企業價值，以更好的實現企業集團制定的戰略目標。以下幾個方面的財務管控權應全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權，包括產能擴張、固定資產更新改造和重大股權投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務事項管理、資產減值及會計政策會計估計變更等。

在分權方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰術性的問題做出及時科學的決策。集團總部要給予下屬企業適當的運營自主權，并在適當的時候給予宏觀指導。這樣做，既充分尊重了各下屬企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結構、財務資源配置、預算管理、風險控制等重大事項。

二、集團財務管控的層次

企業集團內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產權交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務管控的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，企業集團內部的財務管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業集團的母公司、全資子公司應采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應采用間接管理方式；對只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴格按照集團財務管控要求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管控，應該允許他們自行擬訂財務管控制度，但不能出現與企業集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由企業集團的董事會或總經理審查批準后方可執行。

第三層，對參股公司的財務管控要比較松散一些。企業集團財務管控部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過企業集團派到參股公司的董事，對期重大經營事項、重大投融資決策、重大人事調整等事項，按照法定程序發表意見。

第四層，對于托管公司的財務管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內部程序和外部程序

在集團公司資質結構中，控股公司為多為按照公司法設立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權力機構為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。

對控股公司，集團財務管控要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業來說，目前較為可行的方式就是內部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經營權、投資收益權、人事管理權等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內部核準程序。子公司的重大事項在通過母公司核準認可后，再按照公司法的有關規定，走相關的法定程序。通過內部核準程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統企業的管理方式，實現了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關程序。

四、集團財務管控體系建設建議

（一）預警指標的設置，應結合行業特點，企業特點及領導偏好，以財務指標為主，如凈利潤，EVA，將資產收益率等，同時應設置非財務指標，如訂單完成率、投資進度、重大安全質量或認識變動、重大資產處置等。

（二）會計信息系統控制重點，統一會計核算制度、統一財務管理制度、統一會計科目，建立集團和權屬企業統一的財務系統等。

（三）全面風險管理要點，風險管理信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施、風險管理解決方案制定和實施、內控體系完善和風險管理監督與改進等。

（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結算中心、內部銀行、財務公司、收支兩條線等），運營資金管理（應收賬款、付款政策），融資及擔保控制，重大投資決策支出，大額現金流動監控等

（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務組織的定位、職責；開展財務負責人委派制，財務負責人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務委派人員可以獨立。

（六）內部審計控制要點， 可以充分利用內部審計（內審）和外部審計（外審）相結合的方式。內部審計應該在董事會下設的設計或風險管理委員會的領導下工作；應設立獨立的審計機構，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經濟目標效益審計等各類審計工作；內部審計工作應充分借助于中介機構如注冊會計師事務所等的力量，有效開展工作；內部審計還應該關注會計制度和會計政策執行，會計處理規范性、內部控制、潛在風險、戰略執行等事項。

（七）全面預算與業績考核，全面預算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現全面預算管理制度、流程、表格得統一，把預算考核與子公司年度考核結合起來。

參考文獻：

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中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01

財務管理貫穿在企業的運營的整個過程當中[5]，目前企業內部的財務管理上出現了信息失真等問題，對企業的發展和壯大產生了嚴重的影響。所以在企業內部構建起科學合理的財務內控管理體系是關乎企業發展的重要舉措，也是企業保持健康運營的基礎。

一、企業財務內控的主要內容

（一）內控體系的建立

企業財務內控體系是保證企業各項工作有條不紊向前發展的基礎，而企業內控體系的建立是要根據企業在經營和發展的過程中具體的實際情況進行的[1]，完善的企業財務內控體系能夠從組織和制度兩個層面上對企業的財務情況和發展進行合理的控制。一個科學、有序的財務內部管控體系對財務的各項業務工作做到規范化管理，對財務工作中的業務流程管理更加全面[3]，對企業中的崗位及企業發展的控制點能夠監督到位。

（二）內控的制度化管理

對企業財務內控體系的有效保障需要以財務制度的不斷完善為基礎，所以企業在運行內控管理體系的時候，要在企業內部進行崗位職責的明確、審批制度的完善、現金管理制度等相關制度的建立。并且要建立起相應的控制標準，保證財務的各項工作能夠有據可循。

（三）科學的控制方法

企業的財務管理對企業的發展至關重要，而作為企業財務管理重點的內控制度更是要講究科學化的方法。企業的財務內部控制要將組織規劃進行綜合的運用、對授權批準制度進行系統化管理、對預算制度進行全面化的管理等等。在財務控制的方法上要根據業務的性質不同、工作的特點不同使用合理的控制方法，保證財務內控管理方法的有效性。

二、當前企業財務內控管理現狀

我國企業在財務的內控體系因為內部環境、內部管理手段、監督上沒有做到位，導致了企業財務管理內部控制體系的建設方面與預期不符。

1.企業內部環境成為了財務內部控制有效進行的阻礙性因素：企業在發展和運營中是以追求經濟效益為目標的，基于這樣的目標現在我國的很多企業對利益的追求已經達到了過分重視的程度，沒有意識到這樣過分的追求會對企業內部的控制機制產生巨大的壓力。還有些企業雖然建立起了財務內部控制體系，但是在實際的運行過程當中缺乏專業的人才去管理，加上企業對現有員工在培訓上不夠重視，最后就導致已經建立起的財務內部控制體系不能很好的發揮作用，預期效果不理想。

2.內控管理措施與體系建設不相匹配：企業的內部控制措施實施主要是有兩個方面，第一是企業的決策者過分的干涉財務管理的各項工作，最后導致財務制度和流程處于形式化；第二是由于財務人員專業性不強，建立起的財務內部控制體系不夠全面，這樣就導致措施無法有效的實施。

3.企業財務審計部門建立不全，缺乏對財務部門的監督：我國現在的企業基本上都只有財務部門，這樣企業在整個生產經營中就缺少監督的機制，而這樣企業的財務管理在進行的時候就會出現問題，而出現的問題也是做不到及時解決，甚至是找不到問題的原因的。

三、如何完善企業財務管理體系建設的措施

上面說到目前我國企業的財務管理體系建設方面存在的三個問題，那么我國企業的財務管理體系建設也要從這三個方面著手進行有效的改善。

1.企業財務管理內控制度的建立和健全：作為企業，要想在財務內控體系上加強建設必須建立起與企業相適應和匹配的內控管理制度，首先企業在建立制度的時候要以國家的法律法規為依據，然后結合企業自身的情況制定出和其想適應的內控目標，對企業與財務相關的各項工作做到規范性，這些制度主要是憑證制度、核對制度等，還需要注意制度建立后要隨著企業的發展進行完善，不斷的充實制度中的內容。

2.企業財務內控管理機構的明確：對財務控制機構中的人員要進行明確的分工，確保財務管理內控工作成為企業經營狀況的真實反映。在職責上要將決策者和執行者進行劃分，在財務活動中要避免一人工作，保證不相容工作的職務分離。

3.加快企業財務審計部門的建設：企業財務內部審計部門的建立是保證企業財務監督工作落地的基礎，能夠隨時發現企業財務管理工作中的問題，也利于企業管理者對企業風險的及時了解，對企業降低風險損失有著積極的作用。同時財務審計部門也能夠對完善企業財務內控體系起到促進和改進的作用。

企業財務控制的終極目標是實現“利潤最大化”[4]，社會主義市場經濟體制更是為我國企業的發展和財務管理提供了更多的發展空間，企業只有建立起和自身發展相適應的財務管理內控體系才能夠對企業發展、對企業運營情況全面的掌握，才能增強企業抵抗風險的能力，才能讓企業在市場的競爭中搶占先機，同時企業財務管理內控體系的建設也對企業的擴大經營有著一定的促進作用。完善的財務管理內控體系是企業發展的必然需求，不斷的在企業的運營當中完善內控體系的不足之處，采取有效的改進措施，對企業的成本控制、經濟效益發展都有著推進作用。

參考文獻：

[1]張麗.論完善財務管理內部控制體系.現代商貿工業，2012（20）.

[2]邱盛柱.完善企業財務管理內部控制體系的若干思考.審計廣角，2012-10.

篇3

引言

在市場經濟不斷深入發展的當下，企業要想能夠在激烈的市場競爭當中脫穎而出，不僅要重視企業經營，還需要關注企業內部控制管理。特別是財務管理工作中要開展更加科學、更加高效的財務管理措施，幫助鞏固其內部控制體系，讓企業內部財務管理水平得到有效的提高。企業在開展財務管理內部控制體系建設時，要盡可能地基于企業現階段發展的各方面因素進行考慮，結合企業財務管理讓企業能夠更加科學高速的發展。

一、現階段企業財務管理內部控制體系存在的問題

（一）缺少行之有效的內控制度

作為企業財務管理工作中最為重要的環節之一，內部控制不但直接影響著企業財務管理的有效性，同時也是企業將資源進行更加合理配置的重要手段。控制活動是企業以風險應對策略為準則，實施控制應對措施，盡可能控制風險，這是開展內部控制的具體方式。基于目前企業財務管理狀況來看，不少企業財務管理沒有建立起行之有效的內部控制制度，導致企業的控制活動缺乏指導依據，無法充分地提升企業管理的有效性和科學性，其主要表現在以下幾個方面。一是落后的企業財務管理內部控制制度。由于企業內控制度相較于落后，導致無法滿足企業在市場當中充分發展的需求[1]。不少企業的財務制度停留在企業創立初期所制定的大綱，沒有隨著業務的發展和擴大進行相應的調整。部分新業務管理不夠完善，管理與制度之間存在空白，甚至可能存在矛盾。這種現象不但會讓企業財務管理制度越來越難以執行，而且會使得企業財務內控體系無法得到完善，影響企業的長遠發展。二是企業內控制度與發展戰略無法形成合力。不少企業雖然對內控制度進行了相應的調整，但是這些調整仍停留在表面，未結合企業戰略規劃進行修訂和調整。甚至有不少企業內控制度照搬其他企業的制度，導致企業內控制度無法實現其科學有效性。三是企業內控制度與財務管理考核制度脫軌。企業內部控制是企業管理的重要內容，企業財務內控制度很大程度上受到財務管理人員的影響，因此更加注重對于財務人員的考核與監督，要把財務人員內控制度的具體執行情況納入績效考核范圍，這樣才能促使財務內控制度得到進一步的完善[2]。

（二）缺乏合理的財務預算管理體系

企業的預算是一個綜合性的財務計劃，財務預算則是在經營預算和資本預算的基礎上所進行的現金流量管理，以及對固定時期內損益表和固定時期內資產負債表的預計。財務預算是企業內控最重要的部分之一，應該結合企業的發展戰略進行制定，以企業戰略目標為前提開展財務預算管理，充分融合企業的短期發展目標與長期發展目標，從而實現企業的健康發展。避免企業的短視行為，加強企業內部資源配置。觀察部分企業，發現不少企業的決策者沒有意識到企業財務預算的重要性，忽視了預算管理組織機構的完善。不少企業受到傳統管理理念的影響，對有無必要開展財務預算管理這一問題未形成足夠的重視，所以財務預算工作大都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理與企業發展戰略不符，無法充分突出財務預算的效用。對預算管理的不當認識使得企業內部財務管理體系更加混亂，造成實際資金安排不當，企業的長遠發展受到影響。

（三）企業內部審計工作不夠完善

企業內部審計是內部控制的重要組成部分，也是企業管理能力的體現。內部審計作為內部控制的方式之一，它的作用在于監督業務活動是否符合內控控制的要求，評價內部控制的有效性。完善內部審計工作可以幫助企業更加穩健地開展內部控制。內部審計不但能夠對財務管理實現有效的監管，還能保障企業財務管理措施的有效性。基于目前絕大多數中小企業的管理水平及對內部審計的認識，主要存在以下幾個方面的問題。第一，不重視內部審計工作。由于企業在經營和發展中側重于企業的經濟效益，所以即便是有不少企業已經認識到了內部審計的重要性，但考慮到實施成本與預期效益的權衡而降低或放棄了內部審計機構的設置和推動。即便是現如今內部審計有不少企業已經開始重視，但沒有構建健全的內部審計體系同樣制約了企業的發展，無法對組織內部的經營活動進行有效的監督和審查，同時也增加了內部審計工作的風險，對企業發展造成深遠的影響。第二，審計方式不夠合理有效。在實際的內部審計工作當中，審計方式能夠影響審計結果。審計結果的準確度和審計效率都會受到審計方式的影響[3]。當前大部分企業所運用的審計方式均有所缺陷，沒有緊跟時展步伐。企業內部審計工作需要持續更新改革，結合企業經營情況與行業特征選擇科學的內部審計方式，以提高企業審計質量與效率。第三，審計項目目的性不強。企業審計過程中的審計目的不夠清晰，無法準確掌握企業內部可能存在的風險。如部分企業在開展內部審計時僅對企業財務數據的完整性與真實性進行了審計，但對企業經濟業務了解不夠清晰，無法知悉企業內部控制狀態。審計職能只能局限于差錯防弊，無法上升到服務管理層次，最終導致了審計出現了偏差，也就無法有效、準確地完成審計工作。第四，內部審計機構和內部審計人員的獨立性較差。由于我國內部審計機構及人員隸屬于經濟組織，對內部控制的有效性的監督檢查結果報告在實際履行過程中會產生一些阻礙和心理影響，缺乏獨立性。第五，內部審計理論滯后。我國的內部審計起步較晚，在內部審計領域以向西方發達國家學習和借鑒為主，基礎理論基本空白，未形成適合我國企業特點的內部審計理論及方法，因此，內部審計工作在法制化、制度化等方面還需要進一步探索。

（四）企業內部對財務管理作用意識不足

隨著我國社會主義經濟市場的不斷完善和發展，企業內部財務管控與時俱進，在廣大中小企業當中逐漸發揮起重要作用。但是就目前情況來看，尤其是在一些中小型企業內部依然存在著員工對于財務管理不夠重視的情況，他們對財務管理的理解仍然停留在一知半解甚至完全不了解的階段。不少中小型企業員工認為財務管理是由專業部門進行負責的，與自身毫無關聯，這樣的想法也嚴重阻礙了企業內部財務控制監督工作的推進。員工不僅僅是企業發展的基石，更是企業各項工作開展的核心。要想建立一套科學完善的財務管理體系，不僅僅需要依靠管理者的力量，更需要員工的配合，讓員工積極參與到財務管理當中，把財務管理視為日常工作的一部分，建立起全方位的內部管控團隊，這樣才能夠形成一個高效的經濟組織，推動企業逐步實現戰略規劃。

二、提升企業財務管理和內部控制實效性的策略

（一）重視內部控制工作

企業管理層通常對經濟效益十分關注，這就代表著要完善內部控制工作需要進一步強化管理層的內部控制意識，從而使得內部控制工作能夠有效執行落實。其次，對于員工來說，可以通過提高相關工作人員的薪酬，采取物質激勵的形式來調動內部控制人員的工作熱情，提升其工作責任心與成就感。同時，要保障內部控制人員工作的獨立性，使得內控工作不受影響，從而第一時間發現企業經營風險，及時采取風險應對措施。同時，強化企業內部部門之間的溝通交流，提升其對內控的重視程度，使內部控制積極有效地開展。

（二）完善企業內部財務管理制度

完善企業內部財務管理制度可以幫助企業更好地實現財務內部控制，因此，要結合企業經營狀況及管理水平來梳理及完善財務內部控制流程和目標，修訂財務相關制度。一是對會計核算體系進行完善、制定績效考評制度，使用量化統一的標準來對會計工作進行考核，進一步加強企業內部的流程化管理，同時還可以根據企業的實際發展需求進行相應的改變和處理，使財務制度促進企業管理的優化，提高經營效益。二是進一步修訂財務職能機構及人員的崗位職責與權限。企業是動態發展的，因此也要根據企業的發展變化對財務體系組織架構進行及時的調整，明確企業內部財務管理人員的崗位職責，按照不同的財務崗位分工來分配對應的職責與權限，這樣才能夠讓企業內部財務人員做到權責分明，利用制度對工作人員進行相應的約束，提高企業財務管理的有效性。三是規范企業財務操作。財務機構及人員處理經濟活動事項要依據財務內部控制手冊規定的作業流程來開展，按照財務內控不相容職務分離原則進行管理，嚴格要求員工按照國家會計準則開展工作，規范化會計憑證、會計報告的處理流程，以保證會計資料真實性與完整性。只有這樣，才能更好地將企業財務狀況客觀地反映出來，幫助企業決策者能夠獲取到真實的財務信息[4]。

（三）實施企業預算控制

首先，要兼顧預算管理的全面性。根據企業制定的發展戰略和年度經營計劃進行相應預算的編制與安排，讓財務人員能夠充分發揮預算管理的監管指導作用。其次，要進一步強化對于企業預算執行情況的考核。制定量化的考核標準來使得各部門預算能夠按照內部控制的流程進行審核，確保資金能夠落到實處[5]。最后，在預算管理方面實現內部統一規劃與控制。對于一些擁有跨地域預算管理業務的公司來說，需要根據統一的標準來對各個地域的公司進行相應的財務管理與預算考核。

（四）平衡內審和內控的關系

作為企業管理人員不僅僅要做好各部門的管理工作，更要調節平衡好部門與部門之間的關系，尤其是審計部門與內部控制部門，內部審計是內部控制的關鍵構成部分之一，兩者是包含與被包含的關系。不論是內部審計還是內部控制都是企業管理的重要手段，其目的均為高質量開展企業內部管理工作。審計部門可以對企業財務情況進行全面監管，內部控制則可以幫助提升審計工作開展時的效率。所以二者之間可以稱得上是相輔相成的，做好審計工作可以幫助完善內部控制，而內部控制的開展可以進一步提高審計工作的效率。兩者是相互影響、相互融合的。內部審計推動內部控制發展，經過分析問題形成的原因以及可能造成的影響，幫助企業管理層完善內部控制工作。相反，內部控制也能推動內部審計發展。完善的內部控制有利于推動內部審計進行，能夠提升審計效率與質量。內部審計與內部控制兩者關系密切，缺一不可。通過科學合理的方式來平衡兩個部門之間的關系，從而實現企業內部財務有效地管理，促進企業更加高效的發展。

（五）加強風險管理

首先，做好企業風險管理工作，提高企業對內部審計的重視程度，明確內部審計工作的重要性，且建立企業風險評估機制。跟企業實際運營情況來健全財務管理制度，以形成高效合理的風險識別體系；其次，風險管理工作中需要從外部環境入手研究可能引發風險的因素，從內部控制入手分析可能出現的風險，以便根據風險實際情況來設定風險防范措施，讓企業更高效的開展風險控制管理[6]。

（六）加強企業財務管理隊伍建設

鑒于財務管理工作專業性較強，因此不僅需要制定完善的財務管理制度，還需要強化財務管理人員的專業技能與綜合素養。企業可以通過定期專業培訓的形式來提高財務管理人員的職業技能與道德素養，讓財務掛了人員形成正確的財務工作觀念。在財務人員培訓過程中，需要對財務員工制定職業晉升計劃，讓財務管理人員能夠進一步提升專業技能，從而打造高素質的財務管理隊伍[8]。在進行財務專業知識培訓的過程中還需要注重強化員工的職業道德和風險意識，以幫助企業做好風險管理和內部控制工作，以實現企業長遠的可持續發展。

結語

總之，當下經濟環境飛速發展，企業置身于變幻莫測的市場中，除了同行激烈的競爭，還會受到外界種種風險的威脅。所以要想企業能夠維持健康的可持續發展，企業財務管理工作是實現企業穩健發展的重要基礎，需要從重視內部控制工作、完善企業內部財務管理制度、實施企業內部預算管理制度、創新內部審計方式、健全內部控制機制、加強企業財務管理隊伍建設等方面進行開展，切實提升企業財務管理工作的有效性和科學性，加強企業風險管理，建立健全內部控制體系，是企業不斷發展和保持競爭力的需求，也是企業面對市場風險與挑戰的需要。

參考文獻

[1]王麟.試論新時期國企財務管理與內部控制體系的建設[J].決策與信息旬刊，2016（04）：96–97.

[2]潘幸衛.新時期國有企業財務管理內部控制體系建設[J].中外企業家，2017（29）：115，117.

[3]鄧.新時期企業財務管理與內部控制體系建設[J].經濟視野，2019（07）：96–96.

[4]韓璞.試論國有企業財務管理與內部控制體系的建設[J].中國商論，2017（29）：90–91.

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企業要想在激烈的市場競爭中提高自身的競爭力，需要做好發展工作，從企企業的內部入手，提高企業的內控管理水平以及風險防范效果，從而確保企業在具體運行過程中能夠得到穩定的發展。現階段，國際上的經濟格局不斷變化，我國的經濟市場也變化莫測，企業要想符合時代的發展需求，必須做好相應的管理工作，規避風險。

一、財務管理與內控機制

企業在經營管理過程中，內部控制的主要作用有以下幾點：（一）使會計、管理、信息的準確性能夠得到進一步提升，確保其真實性能夠滿足企業在經營過程中的實際需求。企業在具體管理過程中，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須全面掌握企業中的各項信息，從而為企業的各項決策提供強有力的支持。（二）維護企業中各項資產的安全性與完整性，企業中的財產是其生存與發展的基礎。因此，在對企進行內部控制過程中，必須要采取合理的方法與方式，處理企業在經營過程中所涉及到的采購與貨幣收支等方面遇到的問題，采取合理的方式進行科學合理控制，避免挪用公款和貪污等情況的發生，最終確保企業中資產的完整性與安全性[1]。（三）確保企業的正常經營，從而為企業的發展提供強有力的支持。在企業的內部部門，需要通過合理的措施，對企業內部部門的權限和職責進行科學劃分，依據企業的具體情況，制定出一套合理的規章制度，對各項手續內容和審批環節進行完善，從而確保企業生產與管理的合理進行，找出解決各項問題的合理措施，使得企業的長遠發展目標能夠得以實現。

二、財務風險管理內控模式的構建

（一）加強對財務制度建設的重視程度，采取財務權限分層配置

構建環境風險控制制度：在企業內部構建一套符合企業實際情況的財務風險管理方法、財務風險控制方法、預算結構，以及職責權限表等。

構建監控風險控制制度：企業在運行過程中需要針對企業在運行過程中涉及到的各項內容建立相應的安全監督方法、企業財務預警指導、效能監察實施方案等各項內容。

與此同時，在企業經營過程中，為了確保各項內容的合理運行，對過度權限財務風險進行有效防范，企業需要對各個財務部門資金的審批及權限進行合理優化。在具體操作過程需要從管理合同、可控費用、審批權限等各項內容入手，依據費用類型、部門的權限、金額的大小等多個方面，采取分層配置的方式，形成與公司實際情況相符的一套制度，并且利用信息化軟件對各項內容進行科學管理，為企業在經營過程中的各項申請資金設定相應的控制范圍，從而確保財務內控工作順利開展。

（二）預控經濟危險點，加強資金管理

企業在經營過程中需要確保企業資金的安全性，企業應當在內部構建經濟危險點預控監督委員會，。以電力企業為例，其組織結構如下：在組長下應當設立營銷信息、違約金、營業資金風險、預收費等多個管理組[2]。濟危險點預控監督委員會，在具體應用過程中起到的最關鍵的作用是，對電力企業在經營過程中涉及到的資金情況進行安全監督，通過查找相應的制度，對于工作中涉及到的薄弱點和危險點進行管理控制，盡早對企業中的資金進行安全管理，避免出現風險，導致企業出現巨大的經濟損失。

（三）加強風險量化管理，提升風險評估的精準性

在企業的內部構建一個預警指標庫，其中應當包括可控成本費用的實際完成情況與竣工項目的按期轉換率，以及多項企業需要關注的指標內容。依據企業在經營過程中的財務風險管理和業績考核指標的需求情況，配置一套合理的風險預警指標，其中主要包含的內容有：指標名、預計區域、指標公式等。

構建實時監測財務風險機制。第一，利用前端風險檢測指標以及對各項風險可能造成影響的因素進行確認，對相關的信息內容進行搜集，在信息的采集過程中，針對不同的指標內容，依據季、月定期采集信息，同時要完成相應的計算工作。第二，通過計算指標，與企業之前設計的預警區間進行詳細對比，從而對風險危險點能夠有一個提前的預判，避免企業在風險處理上出現慌亂。第三，通過對科學內控手段的利用，盡量避免未來各種不同類型風險的發生，或者采取有效的措施，將風險控制在可控范圍內，避免企業無法控制的風險出現。

（四）全員參與，構建標準化內控流程

從企業的日常財務入手，編寫財務業務索引，財務索引需要具有以下特點：1.具有實用性，索引所對常規的財務業務分類，明確各項業務所具備記賬條件、審核要點、憑證規范等多項內容，從而幫助企業業務部門能夠清晰的掌握各項業務的標準與規范，滿足業務部門在具體操作中的各項需求。2.降低財務風險，有效減少由于財務信息不對稱而引發的各項風險，推動企業財務風險管理對企業的全面覆蓋，促進企業的發展。

三、結束語

企業要想提升自身的管理水平，提高自身對風險的防范能力，就必須做好財務風險管理內控體系模式的構建。在模式構建過程中需要從多個方面入手，做好對企業內部情況的分析，掌握企業內部財務管理的具體情況以及在經營過程中所面臨的各項風險，在此基礎上，構建出一套符合企業的財務風險管理內控體系模式。

參考文獻：

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隨著經濟的飛速發展，先進的、富有成效的管理體制、管理方法和管理理念對于企業日趨重要，已經成為科研單位能否在日益激烈的競爭中立于不敗之地的關鍵。會計作為科研單位管理活動的重要組成部分，具有控制的職能，同時會計能全面反映科研單位的資金流和物資流。能否建立和完善有效的科研單位內部會計控制，直接關系到科研單位經濟目標能否實現。因此，對科研單位會計控制進行系統化的研究就顯得尤為迫切。

一、科研單位內部控制和財務管理的存在問題

1、管理體制不合理，內部會計控制機制不健全

一般來說。科研單位管理層次雖然不多，一般只有兩到四層管理機構，但是層次間的部門科室之間的信息有時候缺乏溝通，不利于整個科研單位在發展方向上保持一致，既影響了工作效率，也影響了內部控制制度作用的發揮。領導將決策與管理集于一身，同時扮演戰略管理、操作管理兩個角色，主要精力用在大量的日常事務協調和平衡工作上，在長遠發展戰略的研究、宏觀層面的資源合理配置及如何保證科研單位的正常運行等方面相對薄弱，對加強內部控制的認識不高，重科研，輕管理的思想依然存在，對建立內部會計控制制度不夠重視，自我防范、自我約束機制尚未建立起來，習慣用一般財經規章制度代替內部會計控制制度，用經驗代替制度，重大事項決策和執行程序有一定隨意性，有章不循和無章可循的現象較為突出，在經濟業務的具體處理過程中，以強調靈活性為理由而不按照規定的程序辦理，已經建立的內部會計制度成了一種形式，使內部會計控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性。同時由于對外部環境和科研項目等業務的變化缺乏預見性，導致管理相對滯后，對某些新業務沒有能夠及時制定出相應的處理程序和制度。也存在無章可循的現象，使內部控制失去健全性。

2、會計信息失真，信息系統失靈

會計信息系統是每個科研單位建立溝通的重要管理系統和控制工具，經營人員和會計人員不但掌握和控制著企業的財務狀況和經營成果的信息源，而且控制著企業內部管理情況的信息源。但是。科研單位的會計信息系統卻沒有有效的保證信息溝通，許多會計信息系統由領導隨意控制，資金有時被無計劃挪用，這樣就等于內部人掌握了“內外控制權”。同時制定的會計制度的可選擇性和不確定性也給領導和會計人員留下余地，成為實施內部人控制的有利條件。

雖然制定了規章制度，但是賬戶、印鑒分別保管制度，重要發票、收據保管使用制度及會計人員之間相互牽制原則等沒有得到真正的落實；沒有嚴格的復核審批制度，有些會計憑證的填制缺乏合理有效的原始附件；為完成上級下達的經濟指標，按照領導意圖人為捏造會計事實、亂擠亂攤成本、隱瞞或虛報收入和利潤；資產不清、債務不實等現象時有發生，造成了會計信息的失真。

3、財產物資管理薄弱。潛在虧損增加

科研單位管理最薄弱、最混亂的環節就是固定資產的管理和處置，其原因是大部分固定資產都是國家撥款購置的，購置的主要用途是為了科研實驗，另外，在核算體制上執行科學事業單位的會計制度，購進后可一次性進入成本費用，不計提折舊，因此，對科研項目所需的固定資產沒有明細核算，也沒有建立固定資產卡片。再加上科研人員對固定資產的管理觀念淡薄，使得帳實不符的現象普遍存在。所以在進行資產處置時，往往會出現無章可循，隨意性較大，資產的安全完整很難得到保證。

二、科研單位內部會計控制框架設計思路

1、制定各類資產管理處置制度

嚴格按照國家規定的各項規章制度，并針對科研單位的具體情況，制定各類資產管理處置制度，明確資產在購進、使用、保管、維護、處置等方面的相關權利責任部門和人員及程序方法，使以會計控制為重點的內部控制管理有章可循，確保單位資產的安全、完整。

建立《資金管理制度》，明確規定現金的使用范圍、最高限額、審批權限等內容。特別是對科研項目中款項已付、發票未到和已開具發票、但款項未到的往來收付項目，應嚴格控制，一賬一清，做到前賬不清，后賬不借。

建立《固定資產管理制度》，由于科研課題實施而購進的儀器設備，雖然有相當一部分的使用價值隨著課題項目的完成而結束，但是也有相當一部分儀器、設備具有通用性。一項課題結束后，由該課題實施時購進的儀器設備其使用價值仍然存在，還可以繼續為其它的課題使用。因此，應該對固定資產進行明細管理。建立固定資產卡片，按照國家規定每月計提固定資產折舊，從而保證最大限度發揮規定資產的使用價值，保護國有資產的安全完整。

2、強化現金預算控制

內部會計控制首先應該關注現金流量，而不是會計利潤。現金預算是企業管理的重要工具，它有利于企業事先對日常現金需要進行有計劃的安排，借助于現金預算，企業就有可能做到對現金進行合理的平衡、調度，避免使企業陷入財務困境。科研單位應該通過現金流量預算管理來做好現金流量控制。現金流量預算的編制應采用“以收定支，與成本費用匹配”的原則，為了使發生的費用真止發揮作用，對科研費用和管理費用有必要采行零基預算方法。就是以零為基礎的進行預算，按收付實現制來反映現金流入流出。它不考慮以往會計期間的費用項目和費用金額，而是一切從零開始。不受以前發生的費用項目和金額的影響，從而杜絕了不合理的費用項目或費用金額在思維定勢的影響下依舊列入費用預算的現象。

經過上下反復匯總、平衡、最終形成年度現金流量預算。同時，根據年度現金流量預算制定出分時段的動態現金流量預算，對日常現金流量進行動態控制。預算的重點在于維持企業現金的收支能力。現金的流轉和現金的支付能力一直是制約企業能否繼續經營甚至存亡的關鍵因素，因此作好現金預算是預算控制的重點。

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財務狀況是衡量每一個經濟實體在發展過程中的即時效益。醫院作為非盈利性獨立核算醫療衛生機構，良好的經濟效益是醫院正常開展醫療業務的重要保證。財務管理制度的建設直接關系到醫院效益好與差。但目前，醫院財務管理制度在建設過程中仍存在著諸多亟待解決的問題：一是醫院財務管理規章制度不夠完善。二是醫院內部控制缺乏相應的科學性體系。三是醫院財務管理人員缺乏管理意識。管理者首先要提高自己的財務管理意識，強化醫院的財務建設，不斷完善財務管理制度，加強醫院的內部控制體系建設，從而全面提升醫院的管理工作。

一、醫院財務管理制度概述

（一）醫院財務管理的涵義

醫院在正常的持續經營發展過程中涉及到許多財務的問題，如醫療器械的招標采購，醫療藥品和耗材的采購以及醫院基礎設施的建設過程的款項支付等，都屬于醫院的財務管理方面問題。面對這些財務問題，必須要有一套完善的財務管理制度對這些支出和收入的資金進行全面合理的管理和控制。

（二）醫院財務管理的重要性

正確的財務管理方法能保障醫院財務的正常運作，明確醫院財務支出的的方向，為年度預算打下基礎。醫院的財務管理人員只有對醫院的財務狀況有清楚的認識，了如指掌，才能為醫院領導提供參考信息，以保障醫院工作的順利開展。明確醫院有多少閑置資金，才能做好醫院的應急準備，為醫院所有工作的順利開展提供保障。

（三）醫院財務管理的目標

醫院財務管理的目標是保證醫院的內部工作順利有序的開展，合理有效的控制成本，保證醫院正常經營，資金往來合法合規，各項資產安全有效，財務報告及相關信息真實完整，有效提高醫院資金使用效率，維護醫院可持續發展，為社會提供良好的醫療服務，在遵守國家醫療衛生相關制度的前提下，取得良好的經濟效益和社會效益。

（四）醫院財務管理的內容

1、醫院財務預算的管理

醫院財務部門要嚴格按照國家的相關規定，對所購醫療器材、醫療物品藥品成本進行預算控制和管理，對于大額資金使用應通過領導班子集體研究，集體決策。

2、醫院財務對醫院收入進行管理

國家對醫院的各項收入都規定有標準和范圍。醫院各項收入要做到收入合法，支出合規。醫院財務部門要引導各個臨床科室做好醫療業務收支的管理工作。

3、醫院財務對醫院固定資產的管理

包括醫院的醫學建筑，綠化建筑，醫療器械，辦公設備等固定資產進行編號和管理，明確責任，確保資產不被侵占、挪用、流失，避免重復購進，重復建設，盡量減少不必要的開支。

二、分析醫院財務管理和內部控制體系中存在的問題

（一）醫院財務管理制度中存在的問題分析

1、醫院財務管理人員缺乏管理意識

醫院是一個專業性和學術性比較強的場所，這里的專業性主要是指臨床醫學醫療方面。醫院領導班子成員也都是由醫生出身轉為行政管理的多。由于領導成員缺欠相關專業知識，醫院的財務管理工作則主要由財務部門負責人負責把關。財務部門負責人不僅要熟悉會計業務知識，還要有相關的經濟學知識和管理學知識。財務部門的工作不能只停留在記帳和出報表這些日常的工作上，還要主動參與醫院管理特別是財務管理工作中去。作為院領導的左右手，要及時向領導匯報醫院財務狀況，對存在問題提出建議和措施，以供領導決策作參考。

2、醫院財務管理規章制度不夠完善

醫院管理者對醫院財務管理工作不夠重視，加上財務管理者缺乏相應的專業知識，缺乏資金管理的科學性，致使醫院的財務管理工作缺乏相應的體系，在制度建設和管理方面不完善，缺少內部控制措施，缺乏監督監察制度，無法保障醫院資產資金的安全高效運轉。

3、醫院財務預算決算問題沒有得到重視

由于受計劃經濟時代的影響，醫院歷來對預算工作不重視。醫院也沒有建立有關預算的規章制度。醫院的財務管理人員對預算工作缺少專業性，所以做不好醫院相關業務的成本預算等工作。

（二）醫院內部控制中出現的問題分析

1、醫院管理者對內部控制重要性認識不足

內部控制制度可以說是近年才出現的新生事物。財政部等五部委于2013年聯合的《行政事業單位內部控制制度》從2014年1月1日起實行。醫院的管理者一般都認為醫院是治病救人，為人民服務的服務行業，往往只重視醫療臨床業務，忽視對醫院的管理特別是財務管理工作。對于內部控制制度在醫院管理中的重要作用更是沒有足夠的認識。

2、內部控制缺乏相應的科學性體系

內部控制對財務工作的運行和管理起著很重要的作用。科學有效的內部控制制度能合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整以及有效防范舞弊和預防腐敗。但是大多數的醫院內部控制體系沒有建立或不夠合理和完善，不能讓內部控制發揮作用。這樣使得醫院的財務管理制度存在漏洞，讓人有機可乘。內部控制體系不夠健全，在一定程度上就缺乏相應的監督監察機制，從總體上影響整個醫院財務管理工作。

三、完善醫院財務管理制度，促進內部控制體系的建設

醫院作為我國醫療衛生事業的服務機構，隨著我國經濟快速發展，人民群眾對健康的期望值大幅度提高，其自身的發展所遇到的問題也日益顯現。在發展過程中會存在一些不成熟的因素是在所難免的，所以醫院管理者要正確認識醫院在財務管理中存在的問題，并積極找出解決對策，尋求醫院的良好經濟效益，保證醫院各項業務的正常運轉。

（一）提高醫院工作人員對財務問題的認識和重視，加強醫院財務部門工作人員的隊伍建設

首先醫院管理者應樹立財務管理意識。隨著醫療衛生事業改革的持續推進，醫院的生存發展擺在了醫療衛生工作者的面前。醫院工作者應逐步并徹底的改變醫院為提高經濟效益和社會效益，而忽視醫院經營管理的觀念。醫院要提高財務管理人員的綜合素質。聘用比較專業的財務管理人員，實行德才兼備，以德為先的用人原則。對會計學、經濟學、法律學等知識有充分的了解，工作起來得心應手。同時在建立制度方面有一定的工作經驗，比較容易得到醫院其他工作人員的認可和肯定。平時也要注意對工作人員進行培訓，學習相關的財務管理規定，學習基本的財務管理知識，鍛煉他們對待業務的科學性和嚴謹性，為財務工作的順利開展打下基礎。

（二）做好醫院財務預算和決策，及時對醫院的財務狀況進行分析返饋

對醫院的醫療器材購進、藥品購進等成本進行科學合理的財務預算，做好數量、質量和價格的預算，預算之后應積極的上報給領導，領導班子對預算進行合理的論證、評定并給出修改性意見。預算成本經過審批之后要嚴格按照預算推進實施。財務管理方面，做到帳、證、表、物相一致。做好收入和支出比例的核算，準確核算凈利潤，而且定期進行比較和總結并提出相應的提高醫院整體經濟效益的對策和措施。

（三）建立科學完整的內部控制體系，加大財務監督監察力度

醫院財務部門應該建立科學嚴格的內部控制體系，做好崗位的職責分工，明確每個崗位的基本職責，做到分工明確，責任到人，使員工各司其職，分工協作，相互制約，相互監督。單位應實行內部控制關鍵崗位工作人員的輪崗制度，明確輪崗周期，確保不相容崗位互相分離，防范舞弊和預防腐敗。

要充分發揮醫院內部控制在財務管理中的作用，保證每一項業務的開展都有章可循，實行不相容崗位分離，加強員工內部的制衡。每個人都要明白自己的職責所在，加強員工的道德建設，嚴厲打擊越權現象，為自己謀取私利的違章行為。做到有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究。加大財務監督監察力度，不定期進行專項審計，對特殊關鍵崗位實行強制休假，經濟審計制度。

四、結束語

我國醫療衛生事業改革正在持續進行中，醫院的財務管理制度也在新的形勢下需要不斷地提高和完善。醫院的管理者要正確認識到醫院財務管理中存在的不足，對癥下藥。對醫院的財務狀況進一步加強管理，同時進行醫院的內部控制體系的建沒。這就要求醫院的財務工作人員熟練掌握財務業務方面的知識，提高自身的財務管理意識和風險控制意識，將專業知識與管理知識有機的結合起來，提高醫院經濟效益，促進醫院的可持續發展，自覺提高醫療服務水平，更好地為人民群眾的醫療保健事業作出貢獻。

參考文獻：

[1]陳秋燕.完善財務管理制度促進醫院內部控制[J].中國經貿，2014，（4）：173-174

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1.前言

隨著我國市場經濟的不斷發展和深化，各級政府和企業都投資重金到房地產、基礎設施等工程中，我國施工企業迎來了黃金發展期。但由于受到全球經濟危機的影響，我國施工企業面臨的形式和問題主要有以下幾個：①建筑市場供需嚴重失衡；②建筑市場秩序較混亂，結構不合理；③施工企業內部人員整體素質偏低。財務管理是企業內部控制體系的核心問題之一，直接關系到企業正常運作甚至生死存亡，作為企業的管理者必須在財務管理中放入大量心血[1]。

2.施工企業內部財務控制現狀

隨著上世紀70年代，國外一些先進的企業管理模式傳入我國，在一定程度上大大優化了我國企業的管理結構和效率。但是畢竟由于政治經濟體制存在差別，西方的管理模式與我國存在些許水土不服的現象，而且我國很多企業在內部財務控制上還存在一些不成熟。經過總結歸納，主要有以下幾個方面。

（1）施工企業在財務控制認識上存在一些錯誤

對于任何施工企業來說，財務管理及控制是一個事前、事中和事后的全過程工作，在很多實例中，很多企業往往對事后控制嚴格把關，投入過多精力，而在事前、事中的控制中手段、效果幾乎可以忽略。例如：企業對結果的核算和分析作為重點工作，發現問題再一步步分析原因及應對策略。然而這樣就會使財務管理和控制失去事前預測和決策參考價值，對事中的監控作用也幾乎消失殆盡。

（2）施工企業內部財務管理控制存在一定的難度

施工企業有著本身特點，例如：很多施工項目復雜，應用到的材料種類多，價格差異大；新技術和新材料的推廣應用速度快；容易出現一些意外情況等。此外，施工企業的活動具有很大的流動性和分散性，生產周期較長，露天和高處作業項目較多，受自然環境影響較大。這對審計工作帶來很大的挑戰，定量分析和預算編制較難統一。

（3）施工企業內部財務管理控制執行力不夠

目前，施工企業一般會將財務管理交由獨立部門控制，但很多管理人員不能達到相關標準。而且企業的管理人員也普遍存在重視是生產和開發，輕視經營和管理的趨勢，將財務管理看作是財務部門自己的事情，而且有些高層領導對財務事件進行越權處理。這樣就大大削弱了內部財務控制制度的作用。更有甚者是一些領導和財務管理部門互相串通，導致內部財務控制體系名存實亡[2]。

3.施工企業內部控制體系的構建原則

（1）相互牽制原則

一項較大的經濟活動一般需要兩個或兩個以上的部門去完成，且這兩個部門能夠相互制約，屬于橫向關系。此外，在縱向關系中，至少也要經過互不隸屬的兩個及以上的崗位或環節，這樣才能形成相互牽制的局面，從而有效減少了錯誤決定的發生率。目前主要分離的職責包括授權、執行、記錄、保管和核對等。

（2）協調配合原則

在構建企業內部控制體系時，需要各個部門人員的通力合作與相互配合，業務流程井然有序和銜接緊密，減少部門之間的矛盾和內耗。在財務管理中，由于涉及到的部門較多，各單位要積極配合，盡可能減少中間環節，因為中間環節越多，辦事效率會越低，出現差錯的幾率也會越大。

（3）成本效益原則

成本效益是企業財務管理的重要工作之一，企業的本質是將利益最大化。由于各個企業在規模、構建、業務等方面存在較大差異，所以其成本效益控制辦法也會有所不同。但是企業的內部成本和企業效益之間要設置一個比例，如果內部控制成本超過該比例，則需對控制體系進行調整。

（4）整體結構原則

企業的內部控制體系包括環境控制、風險評估、活動控制、信息溝通和監督等內容，涵蓋了所有部門，這對其整體性提出了較高的要求。在實際構建中，我們不光要設置每個子控制系統的目標，還要使這些目標具有一致的方向性。

4.施工企業內部財務管理措施優化分析

企業內部控制體系需要有如上圖1所示的主要特征。目前，我國建筑市場秩序不太規范，很多企業采取“低價中標”策略搶占市場，拖欠工程款現象嚴重，企業利潤銳減等，而且施工企業內部諸如管理組織結構不合理、人力資源管理工作發展滯后等問題。這些因素都嚴重制約了施工企業的健康運行及良性發展。現在針對這些問題提出以下幾個施工企業內部財務管理的優化措施。

（1）構建科學的財務管理模式

隨著國企改革步伐的日益加快，作為核心問題之一的企業財務管理也面臨一些需要迫切解決的問題，“自主經營、自負盈虧、自我發展”已成為主流趨勢。面對這種情況，各個企業采取“兩權、三層次”財務管理模式已成為必然，即企業投資者和經營者對財務有直接管理權；股東會、董事會和經理（財務部門負責人）按照不同的管理層次劃分如下表1所示的具體事宜。

（2）健全以資金管理為中心的財務管理制度

目前，我國很多施工企業存在資金不足現象，這也是由多種因素造成的，短期內無法改變。資金充裕量直接影響企業的運行風險，也是財務管理制度的核心。綜合來看，施工企業的資金管理模式有以下幾種：

①統一管理模式。其本質是由企業最高決策機構對資金進行統一的管理、支配和調度，這是一種高度集權的管理模式，有助于降低資金分散問題。該種模式要求企業有著及時通常的信息提供和反饋通道，此外企業規模是一個制約因素，適合中小企業采用[3]。

②內部銀行模式。其本質是將銀行結算與企業管理結合，以內部銀行作為結算中心實行工程定額、目標以及包干的核算。其主要作用包括：明確經濟責任和利益，有利于節約資金；責任會計制度可保證內部結算的順利；加強各部門價值觀念，將事后控制轉化為事前控制。

③財務公司模式。目前市場上存在很多專門為企業集團提供金融服務的財務公司，該類公司具有法人資格，擁有獨立的運營機制，其目標是通過管理企業的資金供應來為企業創造利益。這種模式可以有效避免來自企業內部的很多干擾因素，使資金的使用更加規范化和透明化，也是目前大型企業財務管理模式的發展方向[4]。

（3）建立多樣化的籌資機制

企業籌資主要為了滿足企業發展對資金的需求，傳統的籌資方式主要有吸引直接投資、銀行貸款、發行股票和債券等。由于目前我國金融改革力度不斷加大，企業資金籌資的渠道和方式也在不斷發展完善，這對促進企業的發展是極其有利的。在此背景下，我們應當建立多元化的籌資機制，保證企業資金的充裕。目前較為新穎的籌資手段有以下兩種：

①可轉換公司債券。其本質是兼具股票和債券雙重功能的金融工具，指的是公司債券持有人可以在是適當情況下按照企業的規定將其兌換成公司股票，轉換價格按照公式（4-1）進行。其主要優點是不用資產抵押，企業負擔較小。我國證券市場經過幾年發展目前基本框架已經形成，同時具備了可轉換債券的發行條件[5]。

轉換價格=債券面值轉換率（4-1）

②發展融資租賃。它是一種特殊的籌資形式，其主要有以下優點：1.能使企業較為迅速獲得資產形成生產能力；2.融資租賃方式的限制較少，手續簡單；3.在租賃協議中，規定很多風險由出租人承擔，這就在很大程度上避免了企業風險。但該方式也有缺點，例如租賃成本較高等。

（4）建立全方位的投資機制

投資也是企業籌集資金的重要方式之一，所以積極開拓企業的投資渠道也是財務管理的重要內容。在建立投資機制時，要遵循以下原則：①協調好企業自身條件和宏觀環境的關系，包括政治、經濟、法律、技術環境等的分析，也要正確認識到證券發行者的信用水平、資產實力、發展前景等；②處理好企業內部投資和外部投資的關系[6]。

5.結束語

財務管理是控制企業內部控制體系的核心環節，直接關系到企業的正常運行和發展。由于目前我國乃至全球經濟發展處于低谷期，目前很多施工企業都存在或多或少的資金困難局面。面對這種現實，各類企業更應該重視財務管理，增強應對資金困難的實力，為企業的更好發展打下堅實基礎。

（作者單位：中鐵九局集團電務工程有限公司）

參考文獻：

[1]周鮮華，劉亞臣.大型建筑施工企業內部會計控制案例研究[J].建筑經濟，2010，01（12）：35-36.

[2]梁志堅，蔣華，吳建軍.淺論coso內部控制框架下施工企業內部控制體系的構建[J].現代商業，2008，14（08）：28-29.

[3]吳倩，陳隆宇.建筑施工企業材料采購環節內部控制設計[J].財會通訊，2009，17（20）：14-15.

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成立已130年的開灤（集團）有限責任公司，既有深厚的文化底蘊，也有自己的管理特色，但隨著市場經濟的發展，管理方式由傳統管理向現代管理轉變，其治理與管控模式也應隨之轉變。因此，建立符合開灤特點的、以資金管理為中心，管資金與管人相結合，功能完善、高效運轉的財務集中管控體系是發展需要。以推動財會工作繼續由核算型向管理型轉變為目標，重點實施了對資金預算的精細化管理、完成了會計核算軟件的更新并正式投入使用，建立并實施了財務風險季度分析制度、完善了應收賬款清收管理機制，全面預算管理實現了重大突破，啟動了財務戰略的制定工作，稅收籌劃取得顯著成果，積極參與并推動改革改制工作。以財務戰略制定為契機，擴展了財務管理創造企業價值的能力。

一、財務集中管控體系的基本內容

在多年形成的集團公司財會工作基礎上，經過兩年多的建設，制定了集團公司財務集中管控體系，包含八項內容：

（一）資金集中管理體系

以資金結算中心為平臺，以制度建設為保障，以資金安全并高效運轉為核心，以現代化結算軟件和銀行網銀系統為手段，實現了全集團除上市公司外的所有資金收付的集中管理。

（二）全面預算管理體系

實現了政策清晰且組織順暢，以資金預算為中心統領并有機整合各專項預算，各項預算同步編制下達并突出時效性，建立了預算執行定期分析及偏差調控機制，完善了考核辦法，加大了獎罰力度。

（三）財務風險防范體系

財會內控制度基本健全，財務風險管理的責任體系初步建立，財務風險的信息收集、評估、管理策略、解決方案的制定及管理監督實現了制度化，制定了財務風險防范工作考核辦法，初步開展了風險文化的宣傳和培塑工作。

（四）總會計師組織體系

制發了《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，繼集團公司配備總會計師后，各二級公司基本配齊了總會計師或明確了主管財務工作的副總經理，實行了財務機構負責人下管一級辦法，開展了總會計師述職和評比考核工作。

（五）財會政策制度體系

制定了《開灤集團公司會計制度實施細則》，規范統一了全集團的會計核算及報告工作，按年度頒發集團公司統一的財務政策及預算編制大綱，指導規范財務管理工作的制度辦法基本健全。

（六）會計信息報告體系

會計基礎工作比較規范，會計信息生成及處理有章可循，法定會計報告優質準時，管理會計報告水平快速提升。

（七）財務監督檢查體系

崗位監督及業務監督總體到位，財務專項檢查年年開展，寓監督于會計核算和各項財務管理工作之中。

（八）工作考核評價體系

財會系統的考核評價制度建立、辦法健全、執行到位，專項工作的部署均輔之以考核評價規定，表彰獎勵或處罰與考評結果掛鉤，財會人員對工作的考核評價認知度高。

二、集團公司財務集中管控體系建設的目標

兩年時間，基本建立了“符合開灤特點的、以資金管理為中心、管資金與管人相結合，功能完善、高效運轉的財務集中管控體系”。兩年多實踐的結果是集團公司財務集中管控體系基本形成，兩年多探索的結果是集團公司財務集中管控體系建設的目標已經明朗。

（一）資金集中管理體系建設的目標

資金集中管理體系是集團公司財務集中管控體系的核心，其建設目標是統管到位、運轉安全、利用高效。

（二）全面預算管理體系建設的目標

全面預算管理體系是集團公司財務集中管控體系的平臺，其建設目標是全面覆蓋、現金為王、調控規范。

（三）財務風險防范體系建設的目標

財務風險防范體系是集團公司財務集中管控體系的關鍵，其建設的目標是責任落實、程序科學、防范到位。

（四）總會計師組織體系

總會計師組織體系是集團公司財務集中管控體系的手段，其建設的目標是評價結果與獎懲及使用緊密掛鉤。

（五）財會政策制度體系

財會政策制度體系是集團公司財務集中管控體系的根本，其建設的目標是合法依規、體系完整、助推發展。

（六）會計信息報告體系

會計信息報告體系是集團公司財務集中管控體系的基礎，其建設的目標是真實準確、感應機敏、支撐決策。

（七）財務監督檢查體系

財務監督檢查體系是集團公司財務集中管控體系的保障，其建設的目標是督導執行、查處違規、堵漏補缺。

三、財務集中管控工作效果顯著

隨著集團公司財務集中管控工作的不斷深入和發展，其效果日益顯著，主要體現在：

（一）提高了資金管理效益

資金結算中心與銀行網銀系統無縫鏈接，大大提高了結算效率；資金結算軟件的預算控制功能實現了預算管理由事后分析向過程控制的轉變；各單位每筆收支業務的結算均通過結算中心辦理，實現了對資金周轉的有效監督，確保了資金安全；通過撤銷眾多的銀行賬戶，將沉淀資金全部歸集到集團總部，有效解決了資金分散浪費問題，取得了良好的積極效益。

（二）提高了運營掌控能力

確立了資金預算在全面預算管理中的中心地位，并實現了資金預算對生產經營預算、利潤預算、內部投資預算、對外投資預算、安全費用預算、搬遷補償費預算、投資結構調整及收益預算的資金總額控制及整合；突出了預算的編制時效，在年底前完成下年度預算編制工作；按月分析預算執行情況、按季提交企業運營分析報告、發現并解決問題、調整并控制偏差、確保集團公司生產經營的平穩運行；修訂完善財務政策及制度，建立了諸如財務審批、重大財務事項報告、應收賬款管理、無效資產處置、資產損失認定、工作考核評價、會計信息報告等工作的正常規范秩序；按年制訂財務政策，指導調控集團公司各單位生產經營工作；稅收籌劃成果顯著。

（三）提高了決策支持水平

樹立了集團公司大財務理念，及時主動就集團公司重大決策提出建設性意見和建議；積極參與集團公司的改革、改組、輔業改制工作并盡職盡責；集團公司總部及二級公司均按季向決策層提交企業財務風險分析報告，評價并確認風險，提出風險化解及防范的政策建議；針對集團公司生產經營及財務運營中存在的重大問題、不失時機地分析研究，兩年多來提交專題報告20多篇；深入實際調查研究，組建課題組開展政策研究工作。

（四）提高了財會隊伍素質

加強政治理論學習和廉政教育，強化理想信念和正確的人生觀、價值觀教育；堅持不懈地推動學習型財會隊伍建設，開展了大規模的業務培訓、知識競賽、專題講座；建立并實施人員輪崗制度，培養和鍛煉復合型人才；鼓勵和推動各種任職資格考試，強化崗位任職資格規定；在財會工作向管理型轉變以及財務管理保持和提升企業價值的實踐中，明確方向、下達任務、制訂措施、鍛煉隊伍、提高素質；開展創優爭先、激勵建功立業、發揮榜樣的模范帶頭作用，比、學、趕、幫、超的競賽氛圍日益濃厚。

四、財務集中管控體系的完善

（一）推進監督檢查制度化并突出重點

財務監督檢查制度是財務監督檢查體系的基礎和保障，集團公司財務監督檢查體系完善的重點就是要建立健全相關制度，明確監督檢查的原則、主體、程序、方法以及監督檢查結論的確認，表彰先進、處罰違規；將財務監督檢查工作效果列入年度工作考核評價內容，推動工作效果的持續改進和提高。

（二）重點解決內部欠款問題

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 027

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0051- 02

1 我國新電改內容體系分析

自2002年國務院批準并頒布《電力體制改革方案》以來，電力行逐漸破除了獨家辦電的體制束縛，從根本上改變了指令性計劃體制和政企不分、廠網不分的問題，初步形成了電力市場主體多元化競爭格局，電網規模和發電能力迅速增長，滿足了經濟社會發展和人民生活改善對電力供應的需要。但是面對新形勢、新任務，電力市場交易機制缺失、價格關系沒有理順、國有電力企業活力不強、新能源消納能力不足等問題仍然比較突出。

2015年3月出臺《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，明確了深化電力體制改革的指導思想和總體目標。在進一步完善政企分開、廠網分開、主輔分開的基礎上，按照管住中間、放開兩頭的體制架構，有序放開輸配以外的競爭性環節電價，有序向社會資本開放配售電業務，有序放開公益性和調節性以外的發用電計劃；推進交易機構相對獨立，規范運行；繼續深化對區域電網建設和適合我國國情的輸配體制研究；進一步強化政府監管，進一步強化電力統籌規劃，進一步強化電力安全高效運行和可靠供應。

2 平度供電公司經營發展現狀分析

“十二五”期間，平度供電公司固定資產投資呈現逐年遞增趨勢，2011年開始實行農網改造升級工程，固定資產投資金額大幅增加，公司通過融資借款及自有資金，積極對公司轄區內的供電設施進行新建和改造。截至2015年底，轄區內有500kV變電站1座，220kV變電站4座，110千伏變電站13座，35千伏公用變電站35座；110千伏線路18條，長度313.4千米；35千伏線路70條，長度576.37千米； 10千伏公用線路253條，長度3 565.58千米；10千伏公用配變3 297臺，容量641.9MVA。

隨著2010年、2011年、2012、2013年農網改造升級的進展，公司的供電能力進一步加強，資源配置更加合理，財務管理水平逐步提高，經營能力逐步加強。2010-2015年，平度市單位電網資產供電負荷、售電量比較穩定，單位電網資產供電負荷基本維持在4 kW/萬元上下，單位電網資產售電量基本維持在2 kWh/元上下，單位電網資產售電收入呈逐年升高趨勢，主營業務收入增長率在4%-12%，其中2010、2011年增長率較高，主要是負荷需求增長帶來電量增幅較大。2012-2015年受經濟下行影響，電量增長緩慢，主營業務收入增長率下降。

3 平度供電公司收益風險管控體系建設研究

3.1 收益風險管控體系建設階段分析

首先，完成企業收益風險管理水平和風險狀態挖掘分析，提出收益風險管控建設目標，加強基層建設機制設計及風險意識強化，完成基礎準備工作；然后，開展收益風險管控組織結構建設及內控體系建設，通過試點、推進、完善模式，構建分層管理制度；第三階段進入全面收益風險實施階段，依托具體的管理流程機制，分析企業收益風險特點，構建風險監督及評估機制；最后，完成收益風險總結及機制完善工作，從人才隊伍、文化機制、管理系統等各方面提供系統的管理平臺與管理體系，形成常態化收益風險管控機制。

3.2 收益風險預警報告體系建設研究

企業收益風險預警報告體系是系統信息集成與加工處理的核心，結合企業經營發展診斷指標，構建企業收益風險預警報告指標體系，從內部經營指標、外部風險指標兩個層面進行系統梳理，并提出預警標準，完善收益風險監督報告體系、收益風險預警報告體系、收益風險動態監控體系、收益風險評價體系建設。

3.3 收益風險管控信息平臺建設研究

電網企業收益風險管控需要依托企業大數據分析平臺，集成生產、財務、運營、安全保障及決策層信息，依托現代化信息處理技術，從企業收益風險預警與控制功能實現、收益風險識別與度量功能實現、收益風險評價與反饋功能實現、收益風險決策與控制功能實現等維度強化應用性。

3.4 收益風險管控文化體系建設研究

電網企業收益風險體系建設要實現從戰略層、操作層、業務層等維度集成管理，實現全面參與、提升全面風險防范意識的整體目標，要加大收益風險防范管控培訓、宣傳教育，形成由上而下、由里而外的系統理念建設，從精神層面、制度層面、物質層面加強文化體系假設。

3.5 收益風險管控組織機構建設研究

組織機構建設是收益風險管控實施的基礎保障，將收益風險主要職能嫁接于企業常態化管理工作，組建承擔企業收益風險管控的主體管理機構和部門，明確職責與規范，以財務及審計、生產與運營為核心，覆蓋企業生產各環節，形成具有較大影響的職能權責劃分架構。

主要參考文獻

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一、專業管理理念和目標

（一）專業管理的理念或策略

通過信息系統提供的各種風險識別與評估工具，準確識別風險，科學量化的風險評估等級，基于關鍵風險影響因素制定有效的應對策略，從而提高風險評估與預控能力。

通過風險工作臺單據的管理模式，把公司財務風險管理融入日常經營活動，加強財務專業領域的風險治理，實現公司財務風險管理目標。

（二）專業管理的范圍和目標

1.專業管理的范圍

風險管控系統涉及公司管理層面和部門執行層面的各崗位。首先班組成員是管理主體，班組成員同時還是系統的使用、維護人員，班組的日常工作內容都要通過他們在系統中體現出來；其次是風險管控領導崗位，發揮職能協同作用，協同系統整體運作，按照“整體設計、前期試點、分步實施、整合運行”，逐步在運行中基礎準備、風險建設、深入實施、整合提升，圍繞風險防控體系建設目標。

2.專業管理的目標

基于公司統一的管控策略，在建立健全公司財務風險管理體系的基礎上，利用信息系統平臺實現財務風險識別、分析、評估、應對、監控、重估全過程的管理，將公司財務風險管理體系靜態信息和動態信息全面納入信息化管理范疇。

二、專業管理的主要做法

（一）專業管理工作的流程圖

詳見圖1。

（二）全面風險管理內部層次框架

詳見圖2。

（三）節點主要做法

1.全面風險管控節點做法

（1）公司風控信息系統分為基礎應用平臺和高級應用平臺，可滿足總部各部門、公司各級單位的管理需要。公司風控信息系統以SAP GRC為基礎，利用NetWeaver、Sotower開發平臺和BPA引擎，完成了流程框架維護、流程分級管理、風險控制關聯、崗位授權固化、制度流程融合、內控在線評價和內控標準落地應用等功能的開發，實現所有管理要素的動態關聯。風險點、控制點與流程步驟、崗位動態關聯，便于各崗位開展風險應對，執行控制措施，實現風險控制關聯。通過流程步驟與崗位匹配，明確崗位職責，固化授權標準，并支持不相容職責自動檢查，實現崗位授權固化。

（2）公司采取以財務專業為試點，從財務風險管理體系建設著手，推動全面風險防控體系建設工作。一是結合ERP系統108項工作流程，全面梳理財務內部控制流程。二是開展財務風險辨識，采集風險信息200余條，形成財務風險事件54項。三是以風險“信息與溝通”為中心設計財務內控管理流程，其中包括風險評估、控制活動、有效性評價等三個核心內容。四是制定財務內部控制及評價細則，采用現場訪談、控制測試、穿行測試等方式開展財務內控自評價。五是制定財務稽核工作規范，建立財務稽核規則庫，對財務數據在線稽核，穩步推進財務風險在線監控。六是建立風險監控預警指標，設定指標標準值和兩級預警區間，對指標趨勢變化動態監控。

（3）構建防控體系，防范全面風險。公司以信息平臺建設為契機，將風險防控體系建設與各業務信息系統有機結合，推進全面風險管理體系建設，幫助執行管理指令的政策和程序。它貫穿各層次和功能，包括各種活動，如批準、授權、證實、調整、經營績效評價、資產保護和職責分離等。

（4）建立企業級風險信息庫。明確了各專業所面臨的主要風險及其表現形式、風險成因、應對措施，為各專業開展日常風險管理工作提供了基礎信息；并且，通過四級風險與內控流程關鍵步驟的匹配，將公司層宏觀風險轉變為與實際崗位相關的具體風險，提高了公司對風險的整體“免疫力”。

2.預算控制信息化節點做法

（1）在業務源頭進行控制。應用信息系統，在業務發生環節在線實時控制，實現預算控制關口前移。采取信息化手段及預算分析手段，信息化手段客觀控制手段，剛性控制，暴露和反映問題，預算控制對象為預算責任中心、預算科目及輔助維度的組合，基于責任中心及預算科目執行年度總額預算控制；對于成本性及資本性支出項目，同時按照項目進行明細預算控制。從業務發起的源頭開始預算控制，如采購業務――提交采購申請時，進行預算控制；員工報銷業務――提報報銷申請單時，進行預算控制。

（2）預算控制的適用性。―是可控費用總額控制，對15項重要科目實行單控嚴控，科目預算控制主要包括“三公”等費用科目、在建工程工程科目，按照年度和進度實施控制。在線反映實際收支情況和指標情況，及時提供具體的信息，實現信息實時反饋。設置預警指標，對差異比較大或臨近超支的，給予提示預警，提示及時結算或控制發生。實現偏差及時預警。對超預算的實施強控制，不得發生。實現指標在線控制。二是嚴格項目創建校驗，確保沒有預算外項目發生。項目預算包括：資本性支出項目和成本性支出項目，均按照支出項目明細預算和年度預算實施雙重管控。三是應用項目預算財務支出強控功能，確保單項工程不超預算。

3.工程核算流程內部控制節點做法

（1）協同信息平臺，促進風控融合。在風險管理信息系統與各業務信息系統建設過程中，將關鍵風險點、內控流程、管控措施等進行固化，實現風險防控與業務管控有機融合。一是將ERP成熟套裝軟件、財務管控、協同平臺、營銷、生產、基建等系統有序銜接，實現業務信息與風險信息同步。二是借助ARIS流程管理平臺，將420項內控流程固化到企業信息系統。三是在財務管控設置15項內控考評點，在ERP中設置17項評價標準，在信息系統中開展風險管理考核評價。四是通過項目儲備庫、標準作業庫、物資價格庫集成，強化標準作業、基建成本的控制與管理。五是開發資產全壽命周期評估決策系統，從資產形成、日常管理、運行維護、報廢退出四個環節對資產成本進行控制、評估與考核。

（2）發揮監督合力，推進依法治企。堅持依法從嚴治企，構建由財務、審計、紀檢等部門組成的內控監督防線。一是加強業務部門溝通協作，重點發揮業務部門的監督合力，拓展稽核監督深度與廣度。二是利用在線稽核系統，對重點業務進行動態監控，利用審計成果，加大重點領域和薄弱環節的現場稽核，利用“聯席會議機制”對稽核結果進行效能監察。三是建立稽核結果、內審外檢、典型案例等信息共享平臺，促進稽核成果轉化應用。四是開展在線稽核，發現疑點87項，監督各單位對問題落實整改。五是加大日常業務稽核力度，對重點領域和關鍵環節進行專項稽核和治理，做好事前、事中、事后的聯合監督。六是推行省公司抽查、省農電公司督查、市公司普查三級稽核方式，實現對縣農電企業稽核的閉環管理。七是強化審計監督，開展“三指定”自查整改、“小金庫”和工程建設領域專項治理等活動。八是制定監督管理辦法，實行聯席會議制度，強化權力運行監督，重大事項監督全部到崗到位，使工作達到閉環管理。

（3）堅持五個“兩率”考核，實現與“五集中”對接。引入獨具特色的、以五個“兩率”為核心的財務評價指標體系，實現與“五集中”對接，強化風險過程管控。基礎工作兩率，即會計憑證“合格率”和“及時率”，推動基礎財務工作向“精細化”和“標準化”轉變，奠定會計集中核算基礎。工程管理兩率，即工程項目“竣工決算完成率”和“項目轉資入賬率”，有效解決了公司超期完工轉固的問題，實現資本集中運作。預算管理兩率，即年度預算“完成率”和進度預算“偏差率”考核，確保預算集約調控。資金管理兩率，即資金“占用率”和資金“歸集率”，確保資金全都集中在可監控的范圍內，做到資金集中管理。財務報表兩率，即報表“及時率”和“正確率”，有效保證了財務報表的及時性和準確性，為經營決策、風險防控提供數據基礎。

4.核算流程內控節點做法

（1）利用管控系統集團對賬平臺進行集團內外單位的往來核對。雙方單位確認往來賬目，在平臺進行核銷，保證報表合并順利。

（2）子公司財務報表經過自查稽核、省公司稽核。查找填報存在問題進行整改。

（3）與網省公司人資部門、營銷部門等業務部門系統核對業務數據，保持嚴格一致。

（4）網省公司報表合并后問題進行整改。

三、評估與改進

國家電網公司在ERP應用方面提出了“完善提升、深化應用、安全運行、再上水平”的信息化工作思路，公司作為省首家通過實用化驗收的地市單位，雖然取得了階段性的成績，但通過與西北電網等在ERP上線和成熟應用中走在了前列的兄弟單位相比，還存在相當的差距。

（一）專業管理存在的問題

（1）全面風險管理信息化新增任務項目需要與各業務部門協同進行，財務協同管控的力度不夠、業務部門提供的業務參數不準確，口徑不統一，缺乏把控和審核，導致標準成本與實際成本有偏差

（2）全面風險管理信息化程度需要進一步加強，出現信息化發展與流程的同步問題，在實現對公司各流程的監督，控制重大事項的過程中，實現有效供應鏈管理中，兩者結合點出現問題，控制點無法落到實處。

（3）內部控制和業務流程中的標準化問題。信息化的標準體系有待于完善建設。管理流程有待于進一步規范，流程不確定化對信息化應用造成阻礙。

（二）今后的改進方向或對策

（1）協同各業務部門，根據公司管理的實際需要新增任務流程，在過程中實現工程項目各節點的風險管控。

（2）資金管理實現審批流程，與銀行聯結，實現電子收付自動生成憑證。