人力資源人員優化模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源人員優化，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

【中圖分類號】R962【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02

1加強護理人員的法律觀念的重要性

篇2

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力資源是企業的首要資源，一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力，才能創造價值。因此，不解決人力資源問題，其它問題都將無從談起。創新人力資源管理模式，理順精簡管理環節、激發人力資源潛力，降低人工成本是企業發展解決人員供需矛盾的迫切要求，是應對市場壓力，降低人工成本，向管理創新要效益的必然選擇，也是實現高效、經濟性發展戰略的前提和基礎。

二、優化人力資源管理的意義

發揮好人力資源在企業管理中的作用，是企業興旺發達的重要途徑。河鋼宣鋼設備能源部“創新人力資源管理模式，實現人力資源優化配置”其意義在于：改變了原來的人力資源配置方式，打破工種、專業之間的界限，打破班組崗位之間的界限，疏通管理渠道，對崗位設置、人力資源、業務流程進行重新的整合與調配，通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施，優化人力資源，建立系統化、專業化、區域化的人力資源管理模式。

1.區域化。以提高區域內管理的有效性為核心，將各種因素重新整合，包括管理范圍的重新布局，強化車間對所轄設備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守，解決人員數量連年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，將弱勢轉化為優勢。

2.系統化。以理順業務管理流程為核心，將相關緊密的業務流程，按照信息反饋落實最快捷的原則對相關業務單元之間的聯系方式進行重新的規劃設計，去除多余環節，將工作流程簡約化，系統化。

3.專業化。以突出專業的綜合優勢為核心，打破并模糊不同專業之間的界限，將不同的專業整合，形成優勢互補，利用集團效應，強化專業管理，以適應動力廠設備的大型化、專業化、自動化。

三、優化崗位，強化區域管理

區域跨度大，是河鋼宣鋼設備能源部設備、崗位分布的基本特征，如何有效的加強區域管理，增強車間對區域內人、設備的配置管理，增強人力資源配置的有效性是人力資源優化的基本所在。因此，通過推行無人值守、合并班組、管理關系重新劃分等手段，對區域內的人力、設備、生產關系關系等要素進行梳理和重組，優化崗位結構、優化區域結構，解決人力資源短缺，提高人力資源效能，理順車間管理。

1.根據相距較近原則，推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”，15站實施無人值守運行管理。合并后的新站共有人員14人，其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并，“三站合一”為西站，一、三變電站實施無人值守，8名供電運行工轉崗為發電工，補充到TRT發電崗位，解決了煤氣區域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動，3座變電站“無人值守”，贏出了14名職工補充人手緊缺崗位。實現了人力資源“無中生有”。

2.對設備、設施區域相同的班組進行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網，并列分布，管線走向、路由一致，管理區域相同，但機構管理上分屬兩個車間三個班組。在點檢維護上，各自管理，交叉重疊。為充分利用好人力資源，提高效率，將三個班組合成一組，劃歸燃氣車間統一管理，三股線擰成一股繩，集中力量，有利于合理規劃工作分配，充分發揮資源效能。

四、優化業務流程，推行系統管理

系統化管理就是依照生產工藝、業務關系的緊密程度，對人力資源進行優化配置，減少不必要的環節，提高信息反饋落實的效率，提高執行力。

在水系統的管理上，各環水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗班組統一歸檢修車間管理，化驗項目，數據結果要反饋到別的車間后，再協調落實加藥、處理等事項，過程煩瑣，渠道不暢。我廠將化驗班組、制水、環水統一劃歸供水車間管理。保證了化驗數據能夠第一時間上報到各自管轄車間，及時落實加藥處理。

鍋爐、風機、發電是工藝聯系緊密的動力系統，三者任何一方的參數波動都影響到另兩方的操作調節，以前分屬三個車間管理，在操作調節的配合上，需要經過各自車間、廠調等多個環節，往往貽誤時機，且存在相互扯皮現象。針對于此，將鍋爐車間和熱力車間進行了重新布局，成立熱力一車間、熱力二車間，分管2500m3高爐區和8#高爐區的供風發電動力系統，優化了流程，理順了管理。

五、優勢集中，突出專業管理

1.強化管理，突出專業優勢。在人員不增的情況下，抽出部分人員成立了點檢站，整合專業技術人員優勢，強化專業管理。點檢站負責鍋爐、風機、發電機、煤氣加壓機、汽柜、變電站、自動化等系統的廠級專業點檢工作，同時對車間、班組級點檢工作進行督導，

篇3

關鍵詞：

政府機關；人力資源管理；優化策略

隨著社會時代的發展與進步，政府部門的人力資源管理逐步成為社會關注的問題，但是由于政府機關的人力資源管理受傳統理念影響較大，導致了政府機關的工作實效性提升不高，針對這一情況，政府機關需要對人力資源管理進行優化，從而激發政府機關工作人員的工作積極性，使機關工作效率得到提升。

一、政府機關在人力資源管理上出現的問題

（一）政府機關缺乏完善的人力資源管理制度體系。首先，政府機關績效考核制度不是很完善。績效考核是政府機關組織控制以及人事管理的重要依據，但是實際情況中相關部門只是把考核制度當成一種形式存在，考核的內容缺乏量化指標，而且考核與績效在管理上產生了分離的現象，不能使績效考核制度充分發揮出作用。其次，激勵機制不是很完善，激勵是政府機關工作的一項基本內容，是可以調動機關工作人員的工作積極性和主動性的基本手段，但是由于對激勵機制的認識上和制定上存在一些偏差，所以在運用中收到的成效不大。

（二）政府機關缺乏細致的職位分類。職位分類在政府機關的人力資源管理當中發揮著非常關鍵的作用，職位分類是一項基礎性工作，職位分類越嚴密就會對提升工作成效有益，而且職位不但是單位的基本組成部分，也是維護整個政府機關正常運行的重要設置，但是在實際執行中會有職位分類不細化、不明確的情況，沒有對各級職位的職能進行特別具體的劃分，從而導致職責范疇模糊，影響了政府機關工作成效的提升。

（三）政府機關缺乏完善的開發培訓體系。開發培訓體系是政府工作人員綜合素質提升的根本前提，但是開發培訓體系并沒有引起相關部門的高度重視，而且存在更注重政府機關工作人員的實用性而忽視了對工作人員的潛能開發。由于對機關工作人員培訓開發的次數較少，這也間接制約了培訓制度體系的形成。

二、政府機關人力資源管理優化策略探析

（一）完善政府機關人力資源管理制度體系。首先，績效考核是人力資源管理制度當中最關鍵的部分，這就需要引起政府機關領導的重視，根據政府機關的實際情況進行績效考核，并把考核的結果與機關工作人員的績效工資建立必要的聯系，從而使績效考核真正的實現公平公正。其次，要完善激勵機制，把激勵當作政府機關管理工作中的一項長效機制來建設。激勵機制決定了政府機關工作人員對工作的熱情程度，一般激勵機制分為精神激勵與物質激勵，精神激勵更加能夠激發政府機關工作人員的積極性。另外，要利用多樣化的方式充分把正激勵手段與負激勵手段有效的結合，從而最大限度的激發出政府機關工作人員的主動性，有效提高政府機關工作的效率。

（二）合理規劃政府機關職位分類。科學合理的職位分類能夠有效的提升政府機關工作的實效性，而且能夠使政府機關的人力資源得到有效的配置，這就需要把政府機關的實際情況與現代的人力資源管理辦法相互融合起來。首先，要對政府機關當前人力資源，也就是機關工作人員的實有情況進行分析，這樣才能夠有針對性的制定標準和要求，這也是做好人力資源管理的基礎所在。其次，要明確劃分政府機關的職位分類，可以適當的增加職位分類中的基礎性內容或者是職務的層次等，或者根據政府部門的工作性質可以采取政務類公務員以及業務類公務員進行劃分，從而使政府機關工作人員的潛能能得到充分的開發與利用，增強政府機關工作的實效。

（三）優化人力資源管理培訓開發體系。培訓開發體系的完善能夠有效提升政府機關工作人員整體素質水平，但是由于培訓沒有引起足夠的重視，導致無法發揮出開發培訓體系的重要作用。因此相關部門需要認識到人力資源管理中開發培訓的必要性，并要對政府機關工作人員的整體現狀進行評估，然后根據實際評估的結果，制定培訓開發的計劃目標，從而使培訓更具針對性，在培訓之后，還要對培訓的結果進行反饋，才能夠更加準確的了解到培訓中存在缺陷，這就給相關部門提供了更加全面的優化培訓開發體系的依據。相關部門可以通過采取加強培訓師資力量建設、對培訓內容進行及時更新、優化培訓方法等措施來使政府機關的培訓開發體系更加完善。

總之：政府機關的人力資源管理不僅涉及到政府部門的工作成效，而且與政府機關工作人員的切身利益有著非常直接的聯系，因此政府機關改變傳統的管理模式是要思考的方向。根據政府機關人力資源管理的實際情況，完善政府機關人力資源管理制度體系，合理規劃政府機關職位分類并且優化人力資源管理培訓開發體系，從而促使政府機關工作人員隊伍整體素質水平不斷得到提升，達到增加政府機關工作成效的最終目的。

篇4

制度化是人力資源集約化管理的客觀要求，公司建立起統一的內部市場人員配置制度，切實回答企業員工提出的關于“流到哪里、如何流動”等問題，進一步系統化、規范化、流程化各類人員配置方式，建立起內部人力資源市場運作的長效機制。

（1）高度重視制度化建設過程，切實遵循擬定草案、征求意見、出臺制度、搜集反饋的制度制定流程，形成閉環管理。在研究公司內部人力資源現狀和崗位需求基礎上，開展制度建設初期調研，掌握工作流程、提出工作目標、分析工作性質、界定適用范圍，形成初步方案。方案制定后必須征求相關部門和基層單位意見建議，從專業需求和實際使用等方面進行有益補充，剔除不合理成分。如根據崗位需求和管理責任主體的不同，公司將人才幫扶制度細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，滿足公司系統對不同類型的人才幫扶需求。制度實施后，公司統籌規劃人員配置方案細則，通過具體案例搜集問題反饋，彌補試行制度漏洞，為完善優化制度積累實踐材料。

（2）在國網公司內部人力資源市場的整體框架下，從用工環境和用工需要的實際出發，確定了崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、人員借用和員工調動五類人員流動配置方式。這五類制度既相互區別又彼此聯系，與其他人力資源制度一同構成協調統一的管理體系，消除以往在制度制定中缺乏呼應、缺乏配套的問題。為體現擇優選拔的原則，公司在崗位競聘管理辦法中對員工績效考核等級、培訓開發結果做出相關要求：員工必須績效積分、培訓積分達標方能參與競聘。為落實對人才幫扶、崗位鍛煉和生產一線工作等的政策支持，崗位競聘中明確規定具有人才幫扶、崗位鍛煉和一線班組長工作經歷員工同等條件下優先。在制定人才幫扶、崗位鍛煉等制度中，堅持對人才進行考核，并把考核結果作為干部選拔任用、后備干部推薦、崗位競聘、專家人才選拔考核等重要依據，促進人才幫扶、崗位鍛煉人員發揮積極作用。

堅持內部市場建設科學配置

定員管理是人員配置的基礎，科學化的定員管理有助于公司掌握各個崗位應配備的人員數量。公司根據“三定”管理工作要求，不斷建立和完善機構、編制、崗位和定員標準及相關管理制度，供電企業崗位分類標準，初步建立崗位管理制度體系，明確省公司、地市供電公司本部人員數量，規范各層級人財物等核心資源管理人員編制，嚴格定員管理，根據國網公司勞動定員標準下達分解各單位勞動定員數量，從嚴界定公司系統各單位人員數量和結構。“三集五大”體系建設過程中，“三集五大”各項業務在組織模式、生產技術條件、用工水平等方面發生了顯著變化，公司根據變革需要，及時采用科學定員定額方法不斷優化現有定員水平，形成定員標準明細，包括規劃、建設、運行、運維檢修、營銷、鄉鎮及農村配電營業、信息通信、物資、培訓教育、經營管理等10類專業，從而對公司人員配置提供有效定員標準指導。

人力資源需求預測描繪出公司未來一段時間內員工需求數量、用工結構和人員素質藍圖，是合理配置內部人員流動的重要技術手段。公司依據企業發展戰略和“十二五”人力資源規劃，結合“三集五大”體系建設業務調整方向，對用工總量、結構和素質開展人力資源需求預測工作。總量預測研究用工總量與業務指標、經營指標之間的內在聯系，同時兼顧考慮效率提升等因素影響。結構預測將用工總量按專業和單位2個維度進行分解，預測10家直屬單位、11家地市公司、64家縣公司經營、管理、技術、技能、服務崗位的人員需求，并結合規范勞動用工要求，重點預測調控、輸電、運行、檢修、配電、營銷等13個技能專業用工需求。素質預測結合人才當量密度指標計算，對人員的專業、學歷和院校等方面提出需求，鼓勵各單位不斷提高人員素質。

借助勞動定員標準和需求預測結果，公司以實際用工人數為基礎，依托“全口徑管理”的工作要求，全面開展超缺員情況分析，科學制定公司系統人員優化配置方案。對比現有用工與定員標準發現，公司用工呈現出總體缺員和局部超缺員的并存狀態，表現在省公司業務支撐機構和縣公司用工結構不均衡，包括規劃、運行、檢修、營銷、鄉鎮及農村配電營業、信通、物資在內的轉業缺員，而建設、培訓等專業少量超員等方面。借助需求預測技術，公司綜合考慮自然減員、補充企業用工、調整用工結構、規范勞動用工、提升隊伍素質等要素，制定出科學合理的人員配置方案。

堅持內部市場建設目標導向

內部市場建設從根本上要解決公司“在什么崗位上用什么人”的問題，這決定了公司必須從用工目標出發，多方位的運用人員配置手段，創新性地開發員工配置模式。由此確立浙江公司以滿足企業用工需求為目標，培育員工市場觀念，運用市場運作方式，使企業發展目標和員工成長需求相結合，通過合理運用各種內部人力資源市場配置手段，積極推動公司系統人員有序流動。內部人力資源市場中各類人員配置方式都有特定的使用條件和適用范圍，企業可根據自身用工目標選擇合適的人員配置方式，保證企業和員工在市場化的環境下能夠充分表達訴求并最終各取所需，推動雙方互動和諧發展。

（1）崗位競聘，主要解決公司科級以下管理、技術和重要生產技能崗位（班、組長）的人員補充問題，凡由低層級崗位調整到高層級崗位、由基層單位調整到管理機關的，原則上均應以崗位競聘方式通過考試考核擇優錄用。在實際使用中，崗位競聘進一步分為定向招聘和非定向招聘，定向招聘是為超員單位的員工流動問題量身定制，在公司系統某一單位產生招聘需求時，公司首先進行需求崗位條件匹配分析，當超員單位人力資源現狀滿足崗位需求時，優先啟動面向超員單位的定向招聘。此外，公司加強員工崗位培訓、轉崗培訓力度，幫助超員單位員工提升崗位勝任能力，不斷推動公司解決結構性超缺員問題。

（2）掛職（崗）鍛煉，針對公司系統年輕干部的培養鍛煉問題，為專業骨干提供成長舞臺，提高業務管理水平，培養工作大局觀并加強本部與基層單位間的工作交流。按崗位層級，分為掛職鍛煉和掛崗鍛煉，分別面向科級和科級以下人員。按人員流向，分為上掛鍛煉和下派鍛煉。上掛鍛煉安排基層單位的后備干部、優秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到公司本部提高業務管理水平和全局意識，下派鍛煉組織本部的后備干部、優秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到基層單位熟悉基層業務、增加工作經驗。按鍛煉性質，分為培養型鍛煉和任務型鍛煉，因公司重大、階段性任務需要，選拔優秀員工進行任務型鍛煉，保證項目進度和質量。公司按年度定期組織崗位鍛煉工作，強調崗位鍛煉對人員的培養、交流性質，嚴格控制本部掛崗鍛煉人數，崗位鍛煉期滿人員一律返回原單位，并由鍛煉單位、公司部門出具考核鑒定。

（3）人才幫扶，面向公司系統艱苦偏遠地區或重點項目管理、技術崗位和生產一線的技能崗位，通過人才幫扶的方式進行人員補充。公司在實施人才幫扶計劃時，充分考慮幫扶崗位需求，將幫扶工作細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，以實現更有效的幫扶管理。同時，鼓勵各單位后備干部到公司系統艱苦偏遠地區開展幫扶工作，由所在單位保留其后備干部資格。

（4）人員借用，為實現公司本部和各基層單位的人員借用規范化管理，規定了階段性、臨時性（一般不超過1年）工作借用的管理辦法。公司明確界定借用人員、借用崗位、起止時間、人選條件等審批程序，審批同意后，由借用單位（部門）負責臨時人員的工作安排和日常管理。

（5）員工調動，對員工個人申請在公司系統內部調動或調出公司系統進行管理，規范人員流動和配置的管理程序和行為。根據國網公司有關規定，結合公司實際，明確調動的管理職責、基本原則和工作程序。

堅持市場建設配套保障

為保障內部市場一系列制度能夠真正發揮實效、解決實際問題并幫助員工成長，浙江公司著力打造組織管理、計劃管理、培訓開發、考核評估、薪酬激勵、過程監控六大體系，建構起一體化的人力資源管理措施，切實保障內部市場平穩有序運行。

（1）組織管理體系建立起省公司領導下以各單位為主體的分層級管理架構，人力資源部總體組織協調內部人力資源市場工作，統籌配置內部人力資源市場各項資源，確保市場有序運行、各項措施落實到位，各單位制定內部市場運行的細則，負責組織開展本單位內部人力資源市場工作。組織管理體系明確省、市、縣各層級人力資源部門的分工，推動各單位成為內部人力資源市場建設的行為主體，在公司統一領導下用好企業內部人力資源市場大平臺。

（2）計劃管理體系是開展企業內部人員配置工作的先導，公司的計劃管理在勞動定員管理、人力資源需求預測模型、企業超缺員情況分析和高校畢業生招聘計劃編制的基礎上，重點把握企業內部人力資源供給與需求的數量和質量情況，做好人員配置的整體謀劃工作。對于超缺員單位，開展專項人力資源診斷分析，結合員工隊伍素質建設要求，科學匹配需求崗位任職條件和供給人員能力水平，選擇合適的人力資源配置方式，實現好內部人力資源市場的供需平衡問題。

（3）培訓開發體系是內部人力資源市場建設的基礎，公司建設內部市場的目的之一是通過市場化的配置行為實現人崗匹配，激勵員工不斷提升崗位勝任能力。培訓開發為企業員工提供全方位的培訓體系，包括在崗培訓、崗前培訓和轉崗培訓，并結合“三集五大”體系建設要求不斷創新培訓方式和手段，推動員工自我成才。

（4）核評估體系是衡量人員流動實際成效的重要手段，公司在內部人力資源市場建設中緊密結合員工勝任能力提升、績效考核管理等內容，通過考核評估促進員工主動崗位學習，增強個體競爭能力。公司在各類人員配置方式上加強績效考核結果的運用，規定了掛職（崗）人員、幫扶人員和借用人員的考核要求，并將考核結果作為掛職（崗）人員和幫扶人員提拔任用、崗位競聘、后備干部推薦、班組長選拔、專家人才選拔考核等的重要依據。

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每年我所引進人才前，各部門根據崗位需求將本部門人力需求報干部人事處，干部人事處進行分類匯總后交所辦公會討論，通過后制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行優化工作設計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1組織規劃

干部人事處在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內，工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在我所組織不斷發展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領導預先進行準備以應對改變后的相關工作。

1.2工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務和工作間的相互關系，并指出哪一部門應包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評價工作是不可能的。

1.3招聘

各部門說明崗位專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為干部人事處及各部門領導對該崗位新進員工進行考量的標準，而且在招考新進人員時，干部人事處和用人單位可就工作分析當中所得到的職責范圍內所需的專業知識、技能，制作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應聘人員實力，作為錄用的依據。

1.4建立標準

工作分析可提供機構中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重復的工作程序，以發覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據。

1.5員工任用

干部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導，才能了解哪些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排到適當的崗位上。

1.6職業生涯管理

在既定的工作架構及內容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構及內容下，從“橫”的方面去增列相關度較高的不同工作，以達到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓規劃及培訓需求調查的基準，以遴選出需要培訓的員工，再根據各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓發展機會，并作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。

1.7培訓

工作分析說明，列出所需職務、責任與資格，在指導培訓工作上有相當的價值。有效的培訓計劃應該列出培訓所需的準備工作和培訓安排，諸如培訓目標、培訓內容、培訓時間、培訓對象、培訓師資、培訓性質等。

1.8績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績效標準，設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與我所經營總目標、員工個人調薪標準等。

1.9其它

工作經過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權、責、利范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環境、人事經費、轉調與升遷等都有重要意義。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。

2.2面談式

可以采取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

（1）與主管密切配合

（2）與被面談者盡量建立融洽的氣氛

（3）準備完整的問題表格

（4）要求各部門領導依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的資料讓各部門領導閱覽，以利補修。

2.3工作條件法

是研究職工本身的信息，根據工作內容確定工作所需的知識、技能、態度及個人特質。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的培訓有那些。

2.4職位分析問卷

分為六大內容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置；（4）與他人關系：在工作中與他人的關系；（5）工作內容：物質的與社會的內容；（6）其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。

2.5功能性分析

以一個標準化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。

2.6門檻特質分析

第一，需求及工作分析，說明工作任務。第二，標準工作特質，說明所需特質。最后，技術職能分析，說明所需技術。

3工作分析的步驟

3.1決定用途

(1)非計量性-適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮

3.2收集背景資料

就現有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系

3.3選擇代表性的職位

3.4收集各種工作分析的資料

3.5讓職工及部門領導認可收集到的資料

3.6編寫職位（崗位）說明書

通常工作分析會產出兩種信息：崗位說明書、工作規范。

崗位說明書與工作規范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規范是以擔任某工作的“員工”為主角。

（1）崗位說明書：是一個關于工作任務與責任的載體，它描繪出某特定工作的任務、職責、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。

典型的崗位說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)

（2）工作規范：職工在執行工作上所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單，工作規范是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。

崗位說明書是在描述工作，而工作規范則是在描述工作所需的資格，工作規范主要是以指導如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程序，工作崗位說明書與工作規范通常可以合二為一，工作規范就成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項。

從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項人力需求精確預估時，應以明確有效的資料或統計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規格。人力需求應建立在科學化的分析基礎上，而不應植根在憑直覺的經營模式，因為需求人數一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓及其它事務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當然我所的工作分析應隨時空移轉而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應調適自我在策略性人力資源管理與作業性人力資源管理上的比重，以我所政策為導向，以長遠規劃為我所培養接替人才，而不應拘泥于行政作業束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，干部人事處更應做好長期規劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們干部人事處非常重要的使命。

參考文獻

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每年我所引進人才前，各部門根據崗位需求將本部門人力需求報干部人事處，干部人事處進行分類匯總后交所辦公會討論，通過后制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行優化工作設計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1組織規劃

干部人事處在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內，工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在我所組織不斷發展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領導預先進行準備以應對改變后的相關工作。

1.2工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務和工作間的相互關系，并指出哪一部門應包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評價工作是不可能的。

1.3招聘

各部門說明崗位專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為干部人事處及各部門領導對該崗位新進員工進行考量的標準，而且在招考新進人員時，干部人事處和用人單位可就工作分析當中所得到的職責范圍內所需的專業知識、技能，制作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應聘人員實力，作為錄用的依據。

1.4建立標準

工作分析可提供機構中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重復的工作程序，以發覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據。

1.5員工任用

干部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導，才能了解哪些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排到適當的崗位上。

1.6職業生涯管理

在既定的工作架構及內容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構及內容下，從“橫”的方面去增列相關度較高的不同工作，以達到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓規劃及培訓需求調查的基準，以遴選出需要培訓的員工，再根據各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓發展機會，并作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。

1.7培訓

工作分析說明，列出所需職務、責任與資格，在指導培訓工作上有相當的價值。有效的培訓計劃應該列出培訓所需的準備工作和培訓安排，諸如培訓目標、培訓內容、培訓時間、培訓對象、培訓師資、培訓性質等。

1.8績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績效標準，設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與我所經營總目標、員工個人調薪標準等。

1.9其它

工作經過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權、責、利范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環境、人事經費、轉調與升遷等都有重要意義。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。

2.2面談式

可以采取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

（1）與主管密切配合

（2）與被面談者盡量建立融洽的氣氛

（3）準備完整的問題表格

（4）要求各部門領導依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的資料讓各部門領導閱覽，以利補修。

2.3工作條件法

是研究職工本身的信息，根據工作內容確定工作所需的知識、技能、態度及個人特質。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的培訓有那些。

2.4職位分析問卷

分為六大內容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置；（4）與他人關系：在工作中與他人的關系；（5）工作內容：物質的與社會的內容；（6）其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。2.5功能性分析

以一個標準化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。

2.6門檻特質分析

第一，需求及工作分析，說明工作任務。第二，標準工作特質，說明所需特質。最后，技術職能分析，說明所需技術。

3工作分析的步驟

3.1決定用途

(1)非計量性-適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮

3.2收集背景資料

就現有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系

3.3選擇代表性的職位

3.4收集各種工作分析的資料

3.5讓職工及部門領導認可收集到的資料

3.6編寫職位（崗位）說明書

通常工作分析會產出兩種信息：崗位說明書、工作規范。

崗位說明書與工作規范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規范是以擔任某工作的“員工”為主角。

（1）崗位說明書：是一個關于工作任務與責任的載體，它描繪出某特定工作的任務、職責、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。

典型的崗位說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)

（2）工作規范：職工在執行工作上所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單，工作規范是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。

崗位說明書是在描述工作，而工作規范則是在描述工作所需的資格，工作規范主要是以指導如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程序，工作崗位說明書與工作規范通常可以合二為一，工作規范就成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項。

從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項人力需求精確預估時，應以明確有效的資料或統計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規格。人力需求應建立在科學化的分析基礎上，而不應植根在憑直覺的經營模式，因為需求人數一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓及其它事務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當然我所的工作分析應隨時空移轉而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應調適自我在策略性人力資源管理與作業性人力資源管理上的比重，以我所政策為導向，以長遠規劃為我所培養接替人才，而不應拘泥于行政作業束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，干部人事處更應做好長期規劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們干部人事處非常重要的使命。

參考文獻

篇7

以浙江大學與杭州市人民政府聯合創辦浙江大學城市學院為標志產生的獨立學院,如今已經探索發展了17個年頭.獨立學院既不同于普通高等學校,更有別于民辦高校,要想辦出特色、辦出影響,實現健康的可持續發展,人力資源管理的優劣與否尤為關鍵和重要.

1獨立學院的特點與管理模式

獨立學院,是指實施本科以上學歷教育的普通高等學校與國家機構以外的社會組織或者個人合作,利用非國家財政性經費舉辦的實施本科學歷教育的高等學校.獨立學院和公辦大學內部學院、民辦學校有著嚴格的區別,它擁有獨立的法人資格、獨立的校園校舍、獨立的教學和財務管理、獨立招生和頒發文憑的資格.在管理體制上,獨立學院采取民辦機制,它是中國高等教育的重要組成部分,是高校優勢辦學資源與優質社會資本合作模式的產物,屬于公益性事業.截至2016年1月1日,全國共有獨立學院266所.獨立學院設置與管理辦法規定,獨立學院專指由普通本科高校按照新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院,公有民辦.因此獨立學院的管理模式既不同于普通高校,又與民辦高校有所區別,而這一點也決定了獨立學院的人力資源管理有其自身特點和特殊性.它以學院董事會為最高決策機構,由董事會決定設立人事處或者人力資源部,由其代表董事會執行日常的人力資源管理.獨立學院人力資源管理的對象主要有管理人員和師資隊伍.目前,管理人員主要有三部分組成:代表學校行政的最高管理者院長、學校各部門責任人(如系主任或者處長等)、其他行政和后勤管理人員.一般來說,目前獨立學院這三部分管理人員的來源為:(1)院長由退休的公辦高校管理者擔任;或者由公辦高校的校長或副校長擔任(兼任);(2)副院長由公辦高校派遣本校中層干部擔任;或者由獨立學院聘任的教學管理經驗豐富的教師或職業經理人擔任;(3)其他行政和后勤管理人員由招聘的大學畢業生和研究生擔任.大多數獨立學院的師資隊伍來源:(1)公辦高校退休教師返聘;(2)公辦高校教師兼職;(3)公辦高校聘請的兼職代課教師;(4)獨立學院聘請的專職教師;(5)在校未畢業的博士和碩士研究生.

2獨立學院人力資源管理存在的問題

作為中國高等教育體制改革的產物,獨立學院從創辦至今已經發展了近20年,在國家政策支持、民眾對高等教育重視、學生眾多且升學困難等多種因素作用下,獨立學院發展迅猛,快速成長,培養了數以萬計的優秀人才.但在其繁榮發展的背后,獨立學院的發展存在著不容忽視的一系列問題,成為阻礙其發展的“硬傷”.筆者以為,以人力資源管理的探索和創新為突破口,也許能給獨立學院的發展帶來新機遇、新希望.筆者實地調研了河南大學民生學院、中原工學院信息商務學院、河南理工大學萬方科技學院等河南省幾所獨立學院,對目前獨立學院人力資源管理中存在的問題有了更進一步的認識.

(1)照搬母體學校的管理理念.由于過度依賴母體高校的師資力量,以至于模仿照搬母體高校的管理理念、教學管理體系、人才培養模式等辦學思路,而不具備獨立學院應有的管理特色和辦學特色,成了母體學校的“仿制品”,難以得到大的發展和突破.很多獨立學院的院長本來就是從公辦學校退休或者兼職的,毋庸置疑在管理上有豐富的經驗,但是公辦院校管理套路的局限性也不可避免;同時董事會對人力資源的忽視失去了其監督和指導的實際意義,由此造成的獨立學院師資力量薄弱、學科建設滯后、發展水平低等問題一直未得到解決.

(2)管理機制不靈活.從對河南省幾所獨立學院調查了解的情況看,目前,獨立學院人力資源管理缺乏先進人力資源管理理念指導,機制體制不靈活,因深受“母體”高校影響,過于行政化,基礎薄弱,理念落后,不注重培訓開發.學院中層管理者或者聘用的職業經理人的管理水平和能力無法有效施展,隨波逐流成為主要的管理模式,這種相對落后的管理理念難以適應獨立學院快速發展的現實要求.

(3)管理內容老套.目前多數獨立學院人力資源管理工作內容仍然停留在傳統的人事管理,日常工作不外乎人員招聘、日常管理、績效考核、職稱評定、人員調動等服務、協調和管理.管理方式是行政命令式的,以事為本,管理工作強調事而忽視人,忽視因人而開展工作,不注重人才儲備.

(4)體系不完善.獨立學院人力資源管理沿用母體學校的人事管理辦法,考核評估仍然主要以上級對下級的印象進行評價和管理,評估體系簡單粗略,缺乏科學性和嚴謹性,已經嚴重影響到了教職工的工作積極性和學院運轉效率.比如,有的獨立學院在考核教師時,只重視是否完成教學任務而不關注教師教學的質量和教學效果;對管理人員的考核只關注工作的推進程度而不注重工作效率和個人的工作質量等,這種考核指標的設定,層次不清,標準不科學,考核指標體系可操作性差,工作做與不做區別不大,工作認真與否無人監督管理.此外,薪酬結構不合理,薪酬體系不科學等,影響到了職工積極性的發揮.

(5)激勵機制缺乏.激勵機制的本質是運用多種激勵模式、方法、原則、制度和各項措施,調動教職工的主觀能動性和工作積極性,增強教職工責任感、自尊感和成就感,實現管理的人性化和制度化和諧平衡.與公辦高校相比,獨立學院缺少“事業編制”和“鐵飯碗”對人才的吸引力,而靈活、彈性的激勵機制就可以發揮其魅力和魔力,對優秀人才采取公辦院校做不到的獎勵機制,以“待遇吸引人”,以“事業成就人”.

3獨立學院人力資源管理優化策略

獨立學院的申請者為公辦本科院校,而合作者可以是企業、事業單位和社會團體,也可以是其他有合作能力的機構.正因為合作者的多樣性,導致了獨立學院人力資源管理面臨更多問題,有著比一般公辦和民辦學院更多的復雜性.那么,如何提升人力資源管理效能,建立一支與學院發展需求相匹配的教學、科研、管理、服務隊伍,推動獨立學院的良好健康可持續發展呢?

(1)更新觀念,運用現代管理理念.面對獨立學院人力資源管理存在的許多現實問題和嚴峻挑戰,在可持續發展的視野之下,獨立學院必須把人力資源管理放在各項管理的首要位置,擯棄傳統的人事管理觀念,引進現代先進的人力資源管理理念,樹立“以人為本”“人才第一、教師第一”的思想,制定長遠的人力資源發展戰略規劃,建立科學合理的人力資源格局,加大人才儲備開發力度,處理好人力資源配置的諸多關系.

(2)突破創新,健全管理機制.要解決當前獨立學院人力資源管理中存在的問題,至關重要的是建立起科學的人力資源管理機制體制.首先,突破用人制度,建立起科學的人才聘用和流動機制,使人力資源得到合理科學配置;其次,突破分配制度,多勞多得,科學公平,充分調動教職工工作的積極主動性.再次,突破考評機制,變簡單的量化考評為注重質量的過程考評,績效考評達到更好效果.第四,突破職稱職務制度,打破終身制,人才競爭真正做到“能上能下,能進能出”良性循環.

(3)教育培訓,注重人力資源開發.我國高校普遍對教職工重引進、輕培養,重使用、輕開發,重專業、輕技能,影響了人力資源的利用效率,加劇了高層次人才的流失.獨立學院要建立科學的教職工培訓制度,通過崗前培訓、在職進修、留學訪問、學術研討等方式,加強繼續教育培訓,改善師資結構.

(4)激勵機制,促進人力資源升值.激勵是人力資源管理工作中調動員工積極性的常規手段,通過多種激勵模式、措施,激發員工的積極性,以提高學院的教學、科研和服務社會的質量,達到爭創一流的目標.①改革人事分配制度,實行科學、靈活、自主的按勞按生產要素相結合的激勵制度;②遵循市場規律,實行人才動態管理,激活人才選拔聘用機制;③重視人才培養、使用與開發,重視人才的職業發展設計,為人才發展提供足夠空間;④物質與精神激勵相結合,待遇向高層次人才和年輕人傾斜;⑤激勵以滿足職工需求為出發點,既要遵循原則,又要講究藝術,激發職工潛能,助力學院持續發展.獨立學院作為我國高等教育的重要組成部分,為國家培養人才做出了貢獻,而人力資源管理中不盡人意問題的存在束縛了其發展壯大,只有解決問題,建立健康、科學、高效的人力資源管理體系,夯實自身的核心競爭力,獨立學院才能發展的更好更快.

參考文獻

篇8

成本控制是增強企業市場競爭力的主要手段，作為企業成本組成部分之一的人工成本控制水平和勞動生產率的高低制約著企業經濟效益，直接影響職工收入和隊伍的穩定，是影響企業生存與發展的重要因素之一。

近年來，國有企業大力實施“人才強企”戰略，不斷深化勞動用工與分配制度改革，逐步建立和健全人力資源管理體系，人力資源管理水平得到提升。但由于國有老企業體制機制不靈活、創新能力不強等原因，仍存在著“人員總量多、勞動效率低”等問題，制約了國有企業市場競爭力的提升。為應對目前嚴峻的生產經營形勢，必須全面開展人力資源優化工作，深挖內部潛力，加強人工成本控制，不斷提高勞動生產率。而人力資源優化是提高勞動生產率、降低人工成本的重要舉措之一，對國有企業提高核心競爭力具有十分重要的意義。

一、統一思想

統一認識、轉變觀念是國有企業做好人力資源優化工作的前提，要認清只有通過人力資源指標的對標分析，查找與先進企業的差距和原因，學習和借鑒先進經驗，結合本企業實際和當前面臨的嚴峻形勢，轉思路、換做法，解決存在的突出問題和薄弱環節，積極推進管理創新，充分挖掘內部人力資源潛力，降低人工成本，才能促進效益增長、提高職工收入，促進企業持續、穩定、更好發展。

二、確定目標

人力資源優化要按照“系統設計、同步推進、注重實效、確保穩定”原則，有計劃、有步驟地開展，實現人力資源指標“落后變先進、先進變領先，領先有提升”工作目標。

三、宣傳發動

按照加強形勢任務教育、推進變革創新、促進降本增效工作的總體思路，運用多種形式深入宣傳，引導企業職工充分認識當前形勢，提高對開展人力資源優化工作重要性和緊迫性的認識；號召廣大職工充分發揮主人翁精神，進一步增強凝聚力、向心力和責任意識，形成群策群力、共同創效、共克時艱的廣泛共識和良好氛圍。

四、專業對標

以勞動生產率、人工成本、勞務費用、崗位定員作為人力資源對標指標，開展專業對標工作。首先，要對企業現狀進行認真收集和分析，梳理崗位設置和勞務項目，充分掌握自身變化情況及原因；其次，結合企業實際，收集對標企業同口徑數據和對比，查找自身存在的突出問題和薄弱環節，系統剖析原因，提出人力資源對標分析報告。

五、制定方案

在保持自身優勢前提下，學習借鑒同行業先進的管理理念和經驗做法，根據人力資源優化目標和對標分析情況，結合自身實際，研究優化人力資源配置、挖潛人力資源潛力的措施和辦法，制定人力資源優化實施方案，對低于同行業平均水平的，優化目標要實現接近或超過同行業平均水平；對接近或超過同行業平均水平的，優化目標要實現接近或達到同行業先進水平；對已達到先進水平的要有所提升。

在人力資源優化方案的制定過程中，應重點考慮以下工作：

1、創新管理體制機制，壓縮崗位定員

（1）創新管理體制機制。進一步優化組織機構，推行扁平化和專業化集中管理，規范機構設置、壓縮機構數量；研究設備點檢、維檢體制，整合檢修力量，按區域、專業合理配置；實行后勤服務區域化管理，打破現有廠際界限，統籌建設功能齊全的后勤服務設施；推進變革創新，深化輔業改制，引進戰略投資者，實現國有股減持或退出。

（2）調整優化勞動組織。推行巡檢制和操檢合一，通過安裝設備、儀器及遠程集中監控等手段，逐步取消變配電站、泵站、司磅、皮帶等值守性固定崗位；推行維檢人員大工種作業制度，實行兼工作業，打破原有按單一工種劃分班組的勞動組織模式；加大化檢驗設備投入，實現化檢驗、計量全過程自動化、智能化，減少人員配備數量。

（3）精干壓縮崗位定員。借鑒同行業先進定員標準，進一步修訂企業崗位設置和勞動定員定額標準，規范崗位職責，擴大作業范圍，結合實際，按工作量從嚴核定崗位定員，對于平均工時利用率達不到80%、工作量不飽和或工作連續性不高的崗位（如：現場保潔、打字員、通訊員等），通過相鄰相近崗位的兼職合并等方法進行崗位優化。對因機構重組或整合已超過三年的，應取消過渡崗位，并在過渡期結束前轉移安置超編人員。

2、規范用工形式，降低勞務費用

（1）徹底清退混崗臨時用工。推行以合同制為主、勞務外包及勞務派遣為輔的多種用工形式，為降低用工風險，清理在主營崗位作業的混崗臨時用工，實現主營崗位“零勞務”；對非主營崗位按崗位進行清理整頓，避免混崗作業情況，力爭實現非主營崗位 “零混崗”。

（2）清理整頓勞務外包項目。要對勞務外包項目的使用人數、崗位性質、使用背景等進行詳細調研，對可取消的外包勞務崗位無條件清理；對不能取消的勞務作業項目，通過增加正式職工崗位工作范圍和職責，頂替勞務人員。

（3）規范勞務管理，壓縮勞務費用。進一步梳理各類勞務項目，規范勞務用工管理的體制機制，推行業務部門提需求、財務部門定標準、人力資源部門歸口的管理體制。國有企業人力資源部門統籌設計工作范圍、崗位設置和人力資源配置方式，嚴格按勞動定員定額標準核定勞務用工人數，壓縮勞務費用。

3、挖掘內部潛力，精干人員配置

（1）優化人員的安置渠道。對因人力資源優化產生的人員，按以下方式安置：一是補充因取消混崗作業的主營和非主營崗位缺員；二是頂替原勞務外包項目缺員；三是建立和完善內部人力資源市場，接收和管理待安置人員。

（2）缺員崗位的人員補充。對企業內部優化人員轉移后仍缺員的崗位，按以下先后順序予以補充：一是本企業內部人力資源市場中符合轉崗條件的人員；二是相關企業結合業務特點和生產經營實際，組建內部保產協力隊伍，以包保的形式開展保產作業；三是公開招聘或調配；四是上述措施仍不能滿足需求時，對主營崗位可采用引進畢業生的形式補充，對非主營崗位可采用勞務派遣或勞務外包的形式補充。

六、優化實施

國有企業各部門要進一步增強對人力資源優化工作的認識，統籌規劃，周密部署，根據企業調整確定的人力資源優化方案，積極穩妥地推進各項工作。要形成黨委統一領導，行政領導負總責，全體職工廣泛參與、齊抓共管的領導機制和工作格局，做到“思想認識、組織領導、工作措施”三到位，按時保質完成各階段工作任務，要明確工作制度和責任分工，嚴格實施過程監管與評價，確保人力資源優化目標的實現。

為確保人力在資源優化工作落到實處，要制定具體的保障措施：

1、加強組織領導

企業要成立人力資源優化工作組，由企業主要領導任組長親自指揮、協調，分管領導任副組長組織落實相關措施，成員由人力資源部、創新管理部、計劃財務部、紀委等部門組成，并落實相關責任，建立工作制度和考核制度，指導和跟蹤各階段工作，及時研究和解決工作遇到的主要困難和突出問題，提供保障支持，并將此項工作納入企業內部戰略績效考核，對開展人力資源優化工作情況進行評價。

篇9

一、引言

隨著中國經濟社會向“新常態”轉型和過渡，工程勘察設計行業也結束了普遍高增長的“黃金時代”。面對經濟社會變更、技術顛覆革新所帶來的種種挑戰，設計企業紛紛響應內外形勢變化，積極探索革新業務發展模式，主動優化內部人員結構，提高設計質量和生產效率，以期輕裝上陣，立于不敗之地。

本文以HN院的人力資源配置現狀及存在問題分析入手，闡述了HN院人力資源優化工作的總體思路，并進一步提出了人力資源優化的具體措施，旨在為“新常態”背景下工程勘察設計企業實現人力資源的合理有效配置提供參考。

二、HN院人力資源管理現狀

HN院歷史悠久，建院逾60年，為住建部頒發甲級勘察設計和城鄉規劃編制證書、發改委頒發甲級工程咨詢證書、商務部授予對外經營權的勘察設計咨詢單位。現有在職職工1000余人，其中專業技術人員占在職職工總數的85.6%以上。

人才作為第一生產力，如何充分激發并發揮其潛力，適應當前業務轉型、集團化管控和將來上市的需要，是HN院當前人力資源管理迫切需要解決的問題。長期以來，受企業文化影響，除本人主動離職外，HN院各部門員工很少有流出，同時因部門壁壘的存在部門員工的跨部門間流動也受到限制，從而導致不勝任崗位人員無法及時有效退出，也無法實現跨部門間的合理流動。

一直以來，HN院的人力資源管理重心多集中于“選人、育人、用人、留人”上，對如何讓員工“退出”，即如何對員工進行必要的淘汰從未引起足夠重視，導致人員隊伍日益臃腫、員工競爭意識淡薄，甚至出現劣幣驅逐良幣現象。由此可見，優化現有人員整體結構，推動內部人才有效流動，建立員工能進能出常態機制，形成競爭、流動、組合和淘汰的動態格局，保持人才隊伍合理結構、激發人才隊伍活力，無疑應作為HN院人力資源管理工作的重中之重。

三、HN院人力資源優化總體思路

HN院人力資源優化工作的總體思路是以優化人員整體結構為目的，完善員工退出機制為手段：一是以部門為單位進行人力資源盤點，分析部門現有人員結構、確定人員結構合理比例，在此基礎上采取多種措施進行優化，保持人才隊伍結構合理、動態均衡；二是以績效考核制度為根本，將其與其他員工退出管理相關制度實現無縫對接、形成管理閉環，樹立競爭和危機意識，建立能上能下、能進能出的常態機制，激發人才隊伍活力。

1.人員結構優化思路

由各部門根據自身實際情況、當前生產形勢和今后發展需要，進行部門人力資源盤點，確定合理人才結構比例，分層級進行優化。

（1）職能部門優化思路。職能部門應對部門各崗位職責和人崗匹配度進行分析，結合崗位價值、工作飽和度、個人工作能力和發展潛力，對其中人崗不匹配的人員進行崗級調整、崗位調整和內部流動，對不勝任崗位的人員及時優化或退出。

（2）生產部門優化思路。就工程勘察設計行業而言，專業技術人員結構特點可以從職稱、注冊、學歷、專業、行業經驗、項目經驗等多維度進行分析。但由于每個企業自身業務特點和發展階段不同，所需要的人員素質結構往往也存在差異，故難以形成統一的行業標準。通過多年實踐和積累，HN院已基本形成以設計人員等級為核心的技術人員發展通道，并規定一級設計師比例不超過本專業人員基數的20%，一級設計師與二級設計師之和的比例不超過本專業人員基數的60%。

基于以上分析和HN院實際情況，生產部門應以設計人員等級作為主要衡量維度，同時適當結合職稱、注冊等維度來考慮，進行人力資源盤點和人員結構分析，再分層級確定須優化的人員比例、最終名單以及具體優化方式（如降薪、內部流動、崗位調整、脫崗培訓、解除勞動合同等）。

2.退出機制完善思路

目前HN院人力資源管理制度中已有許多關于員工退出管理的條款和規定，但因好人文化存在、內部管理不到位、重獎勵輕責罰等原因，這些制度往往運用非常有限或基本流于形式，沒有真正建立起能上能下、能進能出的常態機制。因此，需要梳理現有員工退出管理相關制度和條款，實現相關制度和條款的無縫對接和配套使用，由重獎勵輕責罰向獎罰嚴明轉變，強化員工競爭和危機意識，真正建立起員工退出管理常態機制。主要由以下幾點：

（1）完善招聘甄選和錄用，從嚴把好人員“進口”。明確規定建立部門、人力資源部和高層領導“層層把關”的招聘需求審批流程，根據實際生產需要和業務發展趨勢動態控制人員招聘規模，對業務下滑嚴重的業務板塊或生產部門以及職能部門原則上從嚴從緊。

（2）完善試用期和見習期管理，嚴格試用期和見習期考核。加強對新員工和見習生的試用期和見習期管理，充分利用試用期和見習期綜合考評其知識、技能及態度，對無法勝任本職工作的員工盡早采取退出措施。

（3）完善績效考核制度，實行強制末位淘汰。明確規定員工年度績效考核結果，針對優秀、合格、基本合格和不合格四個等級要求部門在不同群體和不同層級的人員中進行強制分布，并規定部門強制淘汰比例，同時以此作為部門的績效指標之一。

（4）強化績效考核（含項目考核）結果運用，與其他退出管理相關制度配套使用。明確規定部門對年度績效考核結果為“不合格”或“基本合格”（項目考核為“差”）的員工，分別適用降薪、內部流動、崗位調整、脫崗培訓、解除勞動合同等具體退出措施。

（5）完善考勤和休假制度，強化勞動紀律管理。完善考勤和休假制度，對嚴重違反考勤或休假制度以及嚴重違反企業勞動紀律、給企業造成重大經濟損失或不良聲譽影響，符合解除勞動合同相關情形的，嚴格按相關制度辦理。

四、HN院人力資源優化具體措施

1.實行內部流動或崗位調整

對需要優化或不勝任崗位的人員，優先采用內部流動的方式進行分流，即對原用人部門明確不再留用，有新用人部門愿意接收的，由本人申請辦理內部流動手續進行分流。

對無法通過內部流動找到新用人部門進行分流的，可以實行崗位調整重新安排工作，無法安排其他工作或員工本人不接受重新安排的工作的，由雙方協商解除勞動合同，協商不能達成一致的，強制解除勞動合同。

2.實行脫崗培訓

對內部流動或崗位調整都無法實現優化或退出的人員，可由部門根據實際情況決定進行脫崗培訓，本人做好工作交接后，提交人力資源部組織集中脫崗培訓。對其中未能按要求參加培訓或不遵守培訓紀律的員工，人力資源部根據院考勤制度相關規定及時解除勞動合同；人力資源部定期組織脫崗培訓考核，對其中考核不合格的員工，依據《勞動合同法》相關規定解除勞動合同；對培訓考核合格的員工，由人力資源部組織重新競聘上崗。

該措施的優點在于，對員工進行脫崗培訓可以降低崗位用工成本，從而降低因不遵守培訓紀律或培訓不合格而采取協商解除勞動合同時需要支付的經濟補償金基數，有利于離職成本控制。其缺點在于，需要針對脫崗人員設計相應的培訓內容并組織培訓資源。

3.解除勞動合同

對需要優化或不勝任崗位的人員，采取內部流動、崗位調整、脫崗培訓三種方式都無法有效實現分流的，可以采用解除勞動合同的方式進行分流。

（1）勞動合同未期滿解除勞動合同。一是員工本人提出解除勞動合同：1）員工主動提出辭職，部門同意，人力資源部辦理解除合同相關手續。2）部門勸其主動辭職，人力資源部辦理解除合同相關手續：由部門領導負責約談，人力資源部配合，勸其主動辭職，妥善處理并做好思想工作。二是單位提出解除勞動合同：部門與員工進行面談，說明解除勞動合同的理由，人力資源部辦理解除勞動合同相關手續。

（2）勞動合同期滿終止勞動合同。對于勞動合同將要到期的員工，部門應根據業務發展需要和人員結構特點統籌考慮，原則上從嚴從緊，對專業能力較差、工作態度不好、表現平庸的員工，在其勞動合同期滿時及時終止勞動合同，從而達到退出的目的。

解除勞動合同可以一次性解除勞動合同，達到了徹底退出的目的。但其缺點是除本人提出辭職外，采用解除勞動合同方式分流都要支付經濟補償金或者賠償金，解除成本往往較高。

4.鼓勵內退

完善內退制度，適當放寬范圍，鼓勵老員工根據自身實際情況申請提前退出工作崗位，享受退休待遇。其優點是：相對而言，鼓勵內退是更加雙贏的人員結構調整或不勝任崗位人員退出的方式之一，可以實現服務年限較長、年齡結構較高、且薪酬水平比同技能員工更高人群的有效退出。其缺點是：適用人群有限，同時會增加一定程度上增加院成本。

5.重視相關法律風險預防

篇10

一、優化崗位設計，建立科學的人員結構體系

根據醫院的性質、規模、功能和學科分類，以精簡、高效、經濟為目標，根據按需設崗、因事設崗的原則，按一定的結構比例，把崗位數設置在有效完成工作任務的最低數額之內。同時，按照因事設人、量才使用、用人所長、合理流動、人盡其才、責權利一致等原則，合理地配備工作人員。一是要分析醫院的性質、功能和規模，準確定位，按服務功能、規模大小分類，確定所需要的部門；二是按照部門學科構成和管理要求，設立崗位；三是明確崗位的職能、權利、責任，建立責任制，理清崗位的人員數量和結構要求；四是按照各級主管部門的規定和要求，設計一定的結構比例。例如醫護比例，護理人員比例是按每病床0.4人的標準配備等；五是重點學科的配套要求設計，政策可以適當傾斜，培養有所側重；六是建立各級各類人員的管理體系和制度，包括建立業務主管部門、行政主管部門的管理人員，業務科室的管理人員的崗位，明確責權利，建立相應的管理規章制度。

二、努力發掘潛力，積極培養挑選一線人才

1、競爭上崗選拔人才。醫院里的專業技術人員大多擁有較高的學歷、職稱，素質較高、潛力很大，要鼓勵他們參與到醫院的管理事務之中，發揮他們的聰明才智，為醫院發展出謀獻策、盡心盡力。要提供給他們一個展示的平臺和空間，允許他們自我表現，自我推薦。可以通過群眾推薦民意測評、面試、專業技能測試等方法，挑選出各類出類拔萃的管理人員。特別要注重在一線和基層發現和挑選人才，因為他們掌握足夠的基礎業務知識，有豐富的臨床工作經驗，有對本職崗位工作的熱愛，這為他們日后從事管理工作奠定了堅實的基礎。

2、加強專業技術人員培訓。隨著時代的瞬息萬變，尖端科學的突飛猛進，醫療水平的迅速發展，使衛生專業技術人員的培訓顯得尤為重要。醫療衛生事業作為服務性行業，站在時展的風口浪尖上，是體現國家政府體察民情，關注民生的窗口，是衡量群眾滿意不滿意，改革是否有成效的重要標準。醫療技術的前進變化，人民群眾的健康需求，對醫療衛生技術人員提出更新更高的要求。醫療知識的更新，業務水平的熟悉程度都需要下大功夫去學習、去深造。醫院的業務主管部門必須有計劃、有重點地對一線醫療人員、業務骨干進行全員培養，并與重點提高相結合，即與因工作需要而對重點科室的骨干或專業性強的崗位工作人員進行強化性訓練或深造相結合，為醫院發展做好知識的積累和人員的準備。

3、選拔干部，明確職責，建立強有力的管理隊伍。擁有一支高素質的管理隊伍是一個集體取得成功的關鍵。在衛生單位中，除設立有臨床科室、醫技部門等業務科室外，還配有行政職能部門，一般都設有兩位負責人（一正一副）。對這些部門的負責人，要求必須具有相當的學歷、資歷、職稱和工作經驗才能擔任，還要考慮其職業道德，依法行醫、廉潔從政等方面綜合因素。可以采取外部招聘，內部選拔，重點培養，人才交流等形式產生。信息時代可以多渠道的發現和獲取人才，也可以挖掘和培養骨干。決策者要本著公平、公正的態度，立足當前，兼顧長遠的眼光，架構起科學、合理的梯隊結構，要鼓勵競爭，允許公開，發現真正的管理人才，奠定組織的人員基礎。衛生單位人力資源管理部門對所有的工作人員崗位都規定有職責范圍和工作任務，而對管理人員的職責、權利、任務更加明確，要求也更高，所以更關鍵的是能夠正確使用這些人才。

三、強化績效分析，提高獎懲準確度