工程項目管理基本知識模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目管理基本知識，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

關鍵詞：項目管理；成本管理；成本控制

Key words: project management; cost management; cost control

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）12-0082-01

1 項目施工成本管理的缺陷分析

1.1 缺乏成本競爭意識，市場應變能力差 近年來，隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭也日趨激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目承攬任務，以低于自己成本價不惜血本中標， 使企業陷入越干越虧的境地，有的企業不計成本盲目鋪展，帶資墊資施工，使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。

1.2 項目管理人員經濟觀念不強 目前，國內的項目部普遍存在一種現象，在項目部內部搞技術的只負責技術和質量，搞工程管理的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購和驗收。這樣表面上看來職責明確，分工負責，相互不扯皮，但是在項目管理工作中，當合同價款確定后，唯有成本管理才是創效益的有效途徑，而且項目的效益就是企業員工的利益，企業承擔工程任務，是為了維持企業的生存，謀求企業的發展，員工上班是為了拿工資，養家糊口，過上好日子。而項目的成本管理是靠與工程有關的每一個人的努力來完成的，項目的效益是靠大家的智慧來創造的。

1.3 成本管理在企業中沒有落到實處 一些單位在經營成果的考核兌現中，不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知道盈在何處，虧在何處，不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放，效益低下，潛虧嚴重，發展緩慢，一旦資金鏈斷裂，后果不堪設想。

1.4 成本核算體制不適應市場經濟的需要 傳統的施工企業成本管理，主要是依據財務部門的決算報告，這種核算體制經常因業務人員提出成本報告滯后，而無法發揮成本管理的作用。如果管理者缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”，一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成的事實。這種管理模式，與現在企業管理的要求相差甚遠。

2 項目施工成本管理的對策

2.1 必須樹立新的成本管理理念 建筑施工企業工程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工生產到工程全部竣工，項目部解體為止，整個運行過程都會影響成本的變化。而現代企業成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從傳統管理模式向成本事前預測決策，事中控制調節，事后總結分析，考核兌現的轉變，成本管理范圍的變化，決定著成本管理質的變化，而這種范圍和質的變化則是成本管理創新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營的開拓型成本管理方向發展；向企業的預測決策領域滲透；向技術質量管理等方面擴展。

2.2 必須搞好項目成本的預測評估推行目標責任成本管理 建立工程項目成本預測評估制度，科學合理的確定各項目目標成本指標，是現代施工企業成本管理的又一特征，因此，工程項目開工前，必須由企業、項目經理部按照標準評測，誰干誰評測的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正的進行評測，其主要內容：①測評投標報價的科學性。②合理測定目標成本。③合理測評資金流量。④建立目標責任制管理。

2.3 建立以“成本否決”為核心的成本管理制度 ①模擬市場，實行成本否決制。②強化成本的預測控制。不深入市場調查，不通過科學的成本預測所確定的成本目標就是一個盲目的，脫離現場實際的目標。因此，必須建立生產經營過程中與成本相適應的預測監控和即時信息反饋系統，實施對生產經營全過程、各環節的成本控制調節，及時分析預測企業成本經營中所面臨的困難和機遇，不斷發現問題，采取調整措施，保證成本否決的科學性、權威性。③做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的因素，不論是技術、行政、對外承攬，還是其它方面的管理工作，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質量、成本與規模、成本與市場競爭等可行性論證。

2.4 必須完善內部成本管理體系，走科技創新增效之路 ①要建立法人―項目經理部―作業層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。②建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。③依靠科技創新實現成本率降低，提高效益的目標。科技時代的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術、提高工藝、降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經營效益來促進科技進步。這就需要把科技創新增效的重點放在高、精、難、險的工程項目上，放在新技術、新工藝、新設備的開發應用上，放在制度創新、管理體制的創新上，放在提高現代的管理手段上，從而，為降低成本提高效益打下堅實的基礎。

2.5 規范運作，強化核算，把成本管理貫穿項目實施的全過程 項目成本的形成涉及項目的整個周期。在項目的實施的全過程都要有成本控制意識。在組織施工生產過程中，每個部門、每道工序、經濟活動的每個環節都要緊密銜接，互相制約，把成本管理貫徹于項目實施的全過程。在實施過程中，以月度為核算考核期，對應于月度施工計劃，各分項工程從計劃成本到實際成本，用以檢驗計劃成本的執行效果。

3 結語

工程成本是影響企業競爭力的關鍵要素，因此，成本管理也是項目管理的核心，只有清楚成本發生的每個環節，從細節入手制定成本管理辦法，才能達到控制工程成本的目的。隨著技術和思維方式的改進，工程項目管理還會有許多新的問題涌現，需要我們在管理實踐中不斷總結不斷提高。

參考文獻：

篇2

概述:

施工企業要提高市場競爭力,最重要的就是在施工中采取各種有效手段把人、財、物的消耗控制在合理范圍,合理組織和配置資源,從而控制企業和項目的成本,增強市場競爭力。

一、施工企業的成本控制

1. 成本控制的作用

通過施工企業成本控制,可以使得企業內部人員組織結構合理化,各項工作流程得到優化,各種費用開支按照預算目標實現有效控制,從而提升企業的整體運轉效率和管理水平,最終實現效益的突破,提高員工的收益。

2. 施工企業的成本控制原則。

(1)成本控制要貫穿企業經營管理的全過程

成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上,是一個完整的系統,貫穿于企業的整個經營管理過程,涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備的維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理,而是體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項的各個階段,每一個階段的工作對成本控制的實現都起到重要作用。在企業經營管理的每一個環節,相關的職能部門都要樹立成本控制意識,明確本職工作和成本之間的內在聯系,保證每一個過程的成本控制目標的實現。

(2)成本控制要有科學、全面的內容。

從施工企業的角度看,成本是一個綜合概念,不只是直接的費用支出。成本控制涵蓋的內容包括支出成本、質量安全成本、工期成本、企業無形資產成本(品牌形象)等。有了明確的成本控制內容,在工作中就能夠站在更高的角度,從企業全局利益出發來設置成本控制的目標,安排成本控制的工作。

(3)成本控制必須全員參與。

全員參與是成本控制實現的關鍵,成本控制的計劃和方案最終是需要各個職能部門的員工來完成的,既然成本控制是貫穿經營管理的全過程,包含了所有的職能部門的工作,自然每一個員工也必然要參與到成本控制工作中來。全員參與的實現一方面需要加大宣傳力度,增強全員成本意識;另一方面需要企業制定合理有效的考核和獎懲制度,提高員工的積極性,保證成本控制目標的實現。

3、施工企業成本控制的幾個重點。

(1)制定科學的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向,是企業經過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個職能部門,是對各部門生產經營活動過程中成本控制的具體要求,是各部門進行事前控制的依據。目標制定要結合企業歷史數據,充分聽取有關部門的建議,努力使成本控制目標既具有挑戰性,又具有可行性,通過收集執行過程中的實際資料,與成本控制目標進行計量、對比,及時發現實際脫離預計目標的原因,及時采取措施糾正錯誤,確保成本控制目標的順利實現。期末要對各部門成本控制情況進行考核,并給予獎懲。

(2)降低非生產性的費用開支。所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平,影響到企業經濟效益的提升。應能加強對非生產性費用支出的控制:①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力,精簡重疊職能的部門,合并職能相近部門,弱化附屬非管理部門,有效地控制公司辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程,應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃,這是控制非生產性開支的有效手段。隨著企業規模的擴張,管理職能部門的作用日益重要,其費用也相應增加,所以在編制管理費用計劃時,必須分析企業各職能部門業務范圍和經濟現狀,基本做到費用開支趨于合理化。

(3)加強組織機構和內部制度建設。成本控制最終是通過部門和員工來實現。應根據企業的實際情況,設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員,并通過建立內部的流程和制度來規范成本控制工作,提高成本控制的效率和準確性。

二、施工企業的工程項目成本管理

施工企業的最終效益要通過工程項目來實現,工程項目的成本管理的結果是施工企業整體成本控制的關鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業,也牽涉到生產經營的方方面面,要求站在企業長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規范條件下減少消耗的具體措施,這里不作討論,以下對項目成本管理的幾個重點加以強調。

1、全面看待工程項目成本管理工作。

(1)提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理,但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行,加上施工合同中業主方制定的限制條款越來越多,越來越細,在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視,同時加強供應過程和經營管理成本的控制。

(2)重視成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的傳統成本管理觀念的影響,很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準,片名強調成本管理就是降低消耗和節約開支,忽視與項目緊密相連的企業整體成本效益水平。這種狹隘的成本觀,可能會在項目實施過程中為短期效益而影響企業的品牌形象,為獲取長期效益設置障礙,甚至帶來企業的直接損失,與成本控制的初衷相違背。

(3)做到開源節流,重視工程索賠管理。盡管隨著建設單位管理水平和咨詢單位專業能力的提高,合同條款在競爭條件下日趨苛刻,但是因為建筑工程產品的差別性和單一性,以及設計與施工之間銜接不完善,仍然給項目管理提供了索賠的機會。

2、加強項目的合同管理

(1)加強和建設單位之間的合同管理。與建設單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理一方面是保管和歸檔,另一方面需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀,斟酌每個字眼,合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋,為變更、簽證和索賠工作提供法律依據。

(2)加強施工過程中項目內部各類合同的管理。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同,涉及內容廣,合同簽約方的身份也很復雜,稍有不慎,就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本,因此。必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點:一是印章管理,落實專人保管,做好使用登記。二是合同歸口管理,要建立合同審核會簽制。重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立臺賬,統一保管。三是盡可能使用經公司法務部門認可的統一格式合同,如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同,以確保合同條款的嚴密性和合法性,起到保護自己的作用。

3、加強對項目經理的管理。完善項目經理責任制。項目經理是企業法人在項目上的人, 是項目成本管理的第一責任人。完善項目經理責任制的核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法, 取代企業與項目部簽訂的“工程項目承包合同”, 變企業與項目之間的經營承包關系為經濟責任的監督與執行關系, 維護企業的整體利益和“企業是利潤中心, 項目是成本中心”的地位, 消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現象, 防止項目成本失控和企業效益流失。

4、嚴格執行成本考核制度

企業應加強對項目執行全過程的成本監控。推行項目財會人員委派制,經常組織財務檢查.加大審計監督工作力度,防止項目成本失控和成本信息失真。同時,建立嚴格的企業成本考核制度。按照項目經理部一作業隊一施工班組一個人的目標成本考試制度定期進行考核。做到獎罰分明.才能有效地調動企業每一位員工在各自崗位上努力完成目標成本的積極性,才不會為了一己私利而以數倍的代價去損害集體的利益,才能保障成本管理得以順利地落實。

5、加強成本核算,為成本決策和計劃提供依據和指導

企業經營核算部門要充分發揮其應有職能,挖掘內在潛力。調動工作積極性。在抓進度、質量的同時,嚴抓施工成本核算管理,改革現行的成本核算管理體制,由公司對項目成本核算員實行統一委派。集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學習、交流、考核,激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

結束語

施工企業成本控制是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作,并加強全體員工的成本控制意識,項目成本才會得到有效控制。施工項目成本管理作為施工項目管理中一個極其重要的子系統,是企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的工程產品的關鍵;而企業能否獲得較大的綜合效益,關鍵在于成本的管理,所以現代的企業必須進行成本的控制和項目成本的管理,只有這樣才能增加企業的競爭力,做大企業的可持續發展。

篇3

施工企業要提高市場競爭力，最重要的就是在施工中采取各種有效手段把人、財、物的消耗控制在合理范圍，合理組織和配置資源，從而控制企業和項目的成本，增強市場競爭力。

一、施工企業的成本控制

1. 成本控制的作用

通過施工企業成本控制，可以使得企業內部人員組織結構合理化，各項工作流程得到優化，各種費用開支按照預算目標實現有效控制，從而提升企業的整體運轉效率和管理水平，最終實現效益的突破，提高員工的收益。

2. 施工企業的成本控制原則。

(1)成本控制要貫穿企業經營管理的全過程

成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統，貫穿于企業的整個經營管理過程，涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備的維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理，而是體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項的各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現都起到重要作用。在企業經營管理的每一個環節，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內在聯系，保證每一個過程的成本控制目標的實現。

(2)成本控制要有科學、全面的內容。

從施工企業的角度看，成本是一個綜合概念，不只是直接的費用支出。成本控制涵蓋的內容包括支出成本、質量安全成本、工期成本、企業無形資產成本(品牌形象)等。有了明確的成本控制內容，在工作中就能夠站在更高的角度，從企業全局利益出發來設置成本控制的目標，安排成本控制的工作。

(3)成本控制必須全員參與。

全員參與是成本控制實現的關鍵，成本控制的計劃和方案最終是需要各個職能部門的員工來完成的，既然成本控制是貫穿經營管理的全過程，包含了所有的職能部門的工作，自然每一個員工也必然要參與到成本控制工作中來。全員參與的實現一方面需要加大宣傳力度，增強全員成本意識;另一方面需要企業制定合理有效的考核和獎懲制度，提高員工的積極性，保證成本控制目標的實現。

3、施工企業成本控制的幾個重點。

(1)制定科學的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向，是企業經過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個職能部門，是對各部門生產經營活動過程中成本控制的具體要求，是各部門進行事前控制的依據。目標制定要結合企業歷史數據，充分聽取有關部門的建議，努力使成本控制目標既具有挑戰性，又具有可行性，通過收集執行過程中的實際資料，與成本控制目標進行計量、對比，及時發現實際脫離預計目標的原因，及時采取措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現。期末要對各部門成本控制情況進行考核，并給予獎懲。

(2)降低非生產性的費用開支。所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平，影響到企業經濟效益的提升。應能加強對非生產性費用支出的控制:①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。隨著企業規模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業各職能部門業務范圍和經濟現狀，基本做到費用開支趨于合理化。

(3)加強組織機構和內部制度建設。成本控制最終是通過部門和員工來實現。應根據企業的實際情況，設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員，并通過建立內部的流程和制度來規范成本控制工作，提高成本控制的效率和準確性。

二、施工企業的工程項目成本管理

施工企業的最終效益要通過工程項目來實現，工程項目的成本管理的結果是施工企業整體成本控制的關鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業，也牽涉到生產經營的方方面面，要求站在企業長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規范條件下減少消耗的具體措施，這里不作討論，以下對項目成本管理的幾個重點加以強調。

1、全面看待工程項目成本管理工作。

(1)提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理，但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行，加上施工合同中業主方制定的限制條款越來越多，越來越細，在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視，同時加強供應過程和經營管理成本的控制。

(2)重視成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的傳統成本管理觀念的影響，很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準，片名強調成本管理就是降低消耗和節約開支，忽視與項目緊密相連的企業整體成本效益水平。這種狹隘的成本觀，可能會在項目實施過程中為短期效益而影響企業的品牌形象，為獲取長期效益設置障礙，甚至帶來企業的直接損失，與成本控制的初衷相違背。

(3)做到開源節流，重視工程索賠管理。盡管隨著建設單位管理水平和咨詢單位專業能力的提高，合同條款在競爭條件下日趨苛刻，但是因為建筑工程產品的差別性和單一性，以及設計與施工之間銜接不完善，仍然給項目管理提供了索賠的機會。

2、加強項目的合同管理

(1)加強和建設單位之間的合同管理。與建設單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理一方面是保管和歸檔，另一方面需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀，斟酌每個字眼，合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋，為變更、簽證和索賠工作提供法律依據。

(2)加強施工過程中項目內部各類合同的管理。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及內容廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此。必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點:一是印章管理，落實專人保管，做好使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立臺賬，統一保管。三是盡可能使用經公司法務部門認可的統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

3、加強對項目經理的管理。完善項目經理責任制。項目經理是企業法人在項目上的人， 是項目成本管理的第一責任人。完善項目經理責任制的核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法， 取代企業與項目部簽訂的“工程項目承包合同”， 變企業與項目之間的經營承包關系為經濟責任的監督與執行關系， 維護企業的整體利益和“企業是利潤中心， 項目是成本中心”的地位， 消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現象， 防止項目成本失控和企業效益流失。

4、嚴格執行成本考核制度

企業應加強對項目執行全過程的成本監控。推行項目財會人員委派制，經常組織財務檢查.加大審計監督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。同時，建立嚴格的企業成本考核制度。按照項目經理部一作業隊一施工班組一個人的目標成本考試制度定期進行考核。做到獎罰分明.才能有效地調動企業每一位員工在各自崗位上努力完成目標成本的積極性，才不會為了一己私利而以數倍的代價去損害集體的利益，才能保障成本管理得以順利地落實。

5、加強成本核算，為成本決策和計劃提供依據和指導

企業經營核算部門要充分發揮其應有職能，挖掘內在潛力。調動工作積極性。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，改革現行的成本核算管理體制，由公司對項目成本核算員實行統一委派。集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

結束語

施工企業成本控制是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作，并加強全體員工的成本控制意識，項目成本才會得到有效控制。施工項目成本管理作為施工項目管理中一個極其重要的子系統，是企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的工程產品的關鍵;而企業能否獲得較大的綜合效益，關鍵在于成本的管理，所以現代的企業必須進行成本的控制和項目成本的管理，只有這樣才能增加企業的競爭力，做大企業的可持續發展。

參考文獻

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1.1項目成本管理及控制的條件

項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產生的成本費用支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學管理工作。故其條件應為:

1)首先要求企業管理層、項目管理層和勞務作業層的人員必須具有經濟觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質量達到合同要求,施工成本不超過中標價格。一切工作都應以此為出發點,要具有強烈的“成本意識”。

2)確定項目成本目標和以項目經理為首的目標控制體系。確定項目成本目標要從時間上來確定,包括有事前目標即預測成本、計劃成本:有事中成本目標,即勞務作業層成本目標:還有事后成本目標,即分部分項、單位工程成本。由企業確定項目經理部的目標成本,項目經理部通過編制施工預算確定計劃目標成本,進行目標成本分解,編制“目標成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求,落實到成本控制的責任者。

3)建立項目管理實施規劃制度。在接受“項目管理目標責任書”的基礎上,通過對項目管理的全面、系統、完整的策劃,形成一份規劃文件。該“實施規劃”是在開工之前由項目經理主持編制的,旨在指導施工項目實施階段的管理,該文件應具有較強的實施性和現實性,對項目經理部的項目管理具有指導作用。

1.2項目成本管理主要內容

內容包括:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本檢查等。施工項目經理部在項目施工過程中,對所發生的各種成本信息,通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統內各種要素,按照一定的目標運行,使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。

而成本預測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強工程成本管理的重要六大環節,這些環節是互為條件、互相制約的。成本預測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標:成本控制和核算為成本考核和分析提供依據:成本分析和考核的結果,反饋給成本預測與計劃環節,作為下一階段預測和計劃的參考,以一個環節推動一個環節式的方法不斷加強成本管理工作。

2、施工項目成本控制及考核

2.1采用技術、經濟、組織措施控制法

工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進行成本控制.因此,項目經理部須有一位既懂技術又懂經濟的成本工程師擔任施工項目成本控制者,他既要參與投標報價和簽訂合同,又參與施工方案、施工計劃以及材料、設備供應等多方面工作的討論。

從技術措施來看,項目經理部應對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關技術方面的方案,新工藝、新材料、新技術的采用,提高質量、縮短工期和降低成本的措施,都要進行研究比較,多方面來控制成本。

從經濟措施來看,必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本,實際成本進行比較分析,嚴格審核各項費用的支出,減少開支,相應地建立成本責任制,落實到人,獎罰兌現與經濟利益掛鉤。

從組織措施來看,為了保證施工項目成本計劃的貫徹執行,必須建立和健全項目成本管理機構,明確項目成本責任制,把控制成本的責任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制。

2.2指標偏差對比控制法

在施工過程中,對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發生的問題及早發出警報,并提出改進意見,使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進,這種方法稱從優成本控制法。其過程是:

1)尋找偏差

施工項目成本指標偏差有三個:計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此三種偏差的計算如下:

實際偏差=實際成本－預算成本

計劃偏差=預算成本－計劃成本

目標偏差=實際成本－計劃成本

故在項目施工過程中,定期地計算上述三種偏差,并以目標偏差為目的進行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因:

①設計變更；②資源供應；③價格變動；④現場條件；⑤氣候條件；⑥定額和預算的誤差；⑦質量和安全事故；③管理水平。

此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設備費、材料費、合同費和管理費進行 統計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。

2.3成本分析考核

可采用對比分析法、連環代替法和差額計算法進行考核,并將成本分析的結果形成文件。企業對項目經理部在實施該施工項目時的成本管理進行考核,項目經理部則對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核。考核內容應包括計劃目標成本完成情況及成本管理工作業績。

3、現實中存在主要問題

1)人員素質不高

項目管理是國際上進行建設工程項目管理的慣例,我國自上世紀80年代初引進以來近20年的實踐中,已經取得了豐富的經驗并進行了大量的創新,形成了一套施工項目管理理論和行之有效的科學方法,與項目管理相關的法律、法規、部門規章和標準（規范、規程）等逐步建立,并推動施工項目管理經驗向科學化、規范化、法規化方向發展,這樣又促進我國的項目管理與國際同行業的項目管理接軌。但不能回避的是,建筑施工企業在成本管理水平方面還比較低,這除了體制方面和行業方面的客觀因素外,企業和項目經理部中的成本管理人員的素質不高,沒能更好的將理論同實踐進行有機結合是分不開的。這是影響成本管理水平低的主要原因。

2)沒有真正將責權利落到實處。

項目管理的核心人物是項目經理,它是管理目標的承擔者和實現者,對項目的實施進行控制,既要對項目的成果性目標向建設單位負責,又要對項目管理的效益性目標向企業負責。這樣,若沒有具體、明確其基本責任、權限和利益,則會從根本上影響其對本施工企業和建設單位的負責。另則,由項目經理負責領導下的成員其責職和權利沒有得到落實,沒有按既定的"規劃"實施,其管理程序步驟被打亂、被隨意化,使其成員責職、權利受影響,則也會從根本上影響各個目標的實現,真正挫折他們工作熱情和積極性,從而使應對項目經理負責不能實現。這種現象,不同程度的存在于我們周圍實際工程中。

4、針對項目成本管理中存在問題采取措施

4.l應提高人員業務素質

1)由于在成本管理中,具體負責該項工作的人員,要對成本進行預測、負責編制成本計劃,協助項目經理制訂降低成本的措施,進行成本控制,成本分析和核算等管理工作,這就必須要求在理論基礎知識方面要具有預測學、決策論、價值工程、管理會計及各種數學模式的經濟管理方面的知識。只有用這些理論知識、來充實自己,才能更好地適應科學的成本管理要求,不斷提高施工項目成本管理水平。

2)不但要具有財務和管理方面的理論知識,而且也應具備一定的建筑工程方面的工藝和技術方面的知識,最好還應具有現場施工經驗。只有這樣才能在施工項目成本管理活動中,能夠依據財務成本管理文件,結合施工企業的特點和實際情況,研究施工項目成本管理中的新方法,并通過科學的決策程序,設計出最佳的成本方案。

3)由于項目成本管理在施工項目中處于很重要的地位,這就要求具體人員不僅要不斷從各個管理部門各個工作崗位上獲取信息,并向這些部>！

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1.建筑施工項目的成本管理流程

1.1成本預測

建筑行業施工項目的成本預測是成本計劃的基礎，成本預測對提升成本計劃的優化性和可操作性有著重要意義，也為編制科學、合理的成本控制目標提供強有力的科學依據。

1.1.1預測人工費：主要是工程施工期間當地工人的工資水平以及社會勞務市場的行情，并結合具體工程的實際情況預測項目所需要的人工費用。

1.1.2預測材料費：材料費用占建安費的比重比較大，所以，能夠科學、精細、到位地預測工程的材料費是成本預測環節中的關鍵。主要是對建筑施工所需要的主材、輔材及其它材料進行分析，并逐一根據項目定額中材料損耗量及工程經驗數值，綜合性預測建筑項目所需要材料的損耗量以確定材料預使用量，之后，再全面考慮材料的市場價格以及運輸、保管、儲存等環節方面的費用。

1.1.3預測機械使用費：預測此方面費用不能只立足于投標書中的有關數據，一定要從項目施工的實際狀況出發，測算出實際將要發生的機械使用費。在此基礎上，還必須要預測可能發生的機械租賃費以及需要重新購置的機械設備的費用。

1.2成本控制

施工項目的成本控制對于施工項目成本管理而言是非常重要的，涉及成本預測和成本計劃的具體控制過程，本過程的主要目的就是：科學、規范、合理地使用人力、物力、財力，不斷顯著減少建筑工程項目的成本。

1.3成本核算

施工項目的成本核算主要有財務核算、統計核算、業務核算三個方面。財務核算主要是指施工項目的財務人員通過會計業務在財務帳上反映出的核算；統計核算主要是指施工項目的業務人員通過統計方式在統計報表上反映出的核算；業務核算主要是指施工項目的業務人員通過填寫各種票據進行核算。

2.建筑施工項目的成本控制

2.1項目成本控制原則

2.1.1全面成本控制原則

建筑施工項目的全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。該環節包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，從而確保做到人人肩膀有壓力、人人身上有職責。該環節的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著建筑項目施工進展的各個階段而連續進行，確保做到不能疏漏，也不能一時緊一時松，應該始終確保施工項目成本處于有效、規范、科學的控制之中。

2.1.2成本最低化原則

實施建筑施工項目成本控制的終極目的就是通過各項成本管理的措施，不斷降低施工項目成本，從而確保實現最低的目標成本。施工項目的成本管理在實行成本最低化原則時，必須注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通過各種措施挖掘各種降低成本的渠道，又要真正從實際出發，制定科學、規范的流程來達到合理的最低成本水平。

2.1.3動態控制原則

由于建筑施工項目具有不可逆轉性，所以成本控制更應該強調項目的動態控制，在建筑工程項目時施工準備階段時，其成本控制就是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，從而為施工項目的今后成本控制作打下良好基層；建筑施工項目竣工階段時的成本控制已基本沒有實質性意義，因為成本盈虧都已經成為定局，就是再糾正也無力回天了。

2.2項目成本控制措施

2.2.1組織措施

建筑施工項目實施過程中，作為項目成本管理第一責任人的項目經理，應該多層面、全方位地統籌協調項目部的成本管理工作，必須第一時間掌握和分析盈虧狀況，并且盡快采取有效措施積極解決；工程技術部則應該在保質保量、按期完成工程任務的前提下盡一切可能采取科學手段、先進技術，不斷降低工程成本；財務部應該及時對建筑工程項目的財務收支情況進行分析，合理調度資金。總之，所有部門和班組都應該盡力盡職，強化組織措施，努力為增收節支作出貢獻。

2.2.2技術措施

在技術層面做好成本管理和成本控制重點要抓好以下方面：（1）注重遴選科學、經濟、合理的施工方案。正確遴選施工方案是降低成本的關鍵所在，只有優化的施工方案，才能確保達到提升效率、縮短工期、降低成本的目的（2）注重遴選各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料。在施工過程中科學合理尋低消耗、高效能的新工藝、新技術、新材料是降低成本的重要技術措施。（3）注重把好質量關。只有嚴把質量關，才能杜絕返工，有效縮短驗收時間，從而有效節省費用開支并降低成本。

2.2.3經濟措施

重點要抓好以下方面：（1）強化人工費控制管理。通過不斷改善人力資料管理，切實降低窩工浪費；采取更加硬性的獎懲制度，激發勞動力主觀能動性；進一步壓縮非生產用工和輔助用工，切實控制非生產人員比例。（2）強化材料費控制管理。注重改善施工材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，不斷節約相關采購費用，有效降低上述各個環節的損耗；科學規劃堆置現場材料，從而不斷避免二次搬運；嚴格制定并貫徹材料進場驗收和限額領料制度。（3）強化機械費控制管理。注重科學選配和優化利用建筑施工機械設備，抓好機械設備的保養修理工作，不斷提升建筑施工機械的完好率、利用率和使用效率，不斷減少機械使用費用。

參考文獻：

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Abstract: in water conservancy engineering project construction process, and how to implement the cost of optimization control and management, is a key link in the construction of water conservancy projects. This paper tries to water conservancy project construction cost control and management analysis, the main problems of water conservancy project construction cost optimization control and management measures related to the two aspects, this paper expounds the construction of water conservancy project project cost control and management technology.

Keywords: water conservancy project construction project cost control management technology

中圖分類號：TV文獻標識碼：A 文章編號：

前言:眾所周知，施工成本是維持施工正常運行的血液,也是保證施工企業長久發展的源動力。在水利工程項目施工中,如何加強施工成本的優化控制與管理，是擺在我們面前的重大課題。當前,從水利工程項目施工管理的方式來看,主要實行的粗放式的管理模式,其安全性差、損耗高、成本高。而企業生存的根本目的是最大限度地降低成本,最大可能地獲取效益。所以，施工成本控制就成為水利工程項目成本控制與管理中的關鍵內容。

一、水利工程項目施工成本控制與管理存在的主要問題

1、工程成本控制規范性資料跟不上時代要求

實際發展的需求其主要體現在預算定額編制規定缺乏內部定額標準規范, 施工企業無法科學合理地利用限額領料的方式實現材料使用的控制。其主要原因是缺乏內部定額標準的制度,沒有參照的標準。由于各施工單位、施工工程的具體環境、規模、運營方式等不盡相同,致使各項工程的材料使用的內部定額方面缺乏可比性和參考性。另外, 很多水利工程項目在成本控制的方案制定和執行方面存在模糊性、隨意性、片面性和呆板性等缺點。這導致了有的項目在制定施工成本控制方案時,只規定了成本降低額或是成本降低率,造成施工成本的實際控制與管理中的困難; 很多成本控制的目標難以細化到實際的操作中, 沒有多少實際意義。其次, 成本控制目標的制定沒有很好地聯系實際。在水利工程項目施工成本控制與管理中,在成本控制計劃的制定,沒有將項目進行合理的細化。再次，對成本控制的認識和執行存在著一定的誤區。

2、成本控制執行管理沒有很好做到位

主要體現在: 缺乏成本控制執行的監督機制。在水利工程項目施工成本執行結果的處理過程中, 管理部門缺乏必要的監督機制,有很多問題都不了了之,使制度的嚴肅性、可信度大打折扣。另一方面, 缺乏成本控制與管理的激勵和約束機制。對于成本控制執行得好壞的評價與考核, 沒有與薪資待遇和職位升遷掛鉤。

3、成本控制隊伍建設不滿足

(1)在水利工程項目施工中,對成本控制存在和認識上的片面性。有些施工人員或部門認為, 成本控制是企業領導和財務部門考慮的事情, 與個人和其它部門沒有多大的關系。

(2)沒有很好地將施工行為風險控制與員工的切實利益聯系起來,實施成本控制績效考核。例如,對于嚴格按照規范要求施工,施工成本控制出色的人員應實行施工成本績效獎勵,對于做得不好的,堅決予以處罰。

(3)施工成本管理隊伍建設有待加強。第一沒有把施工成本管理績效與個人的薪酬待遇、福利獎金等聯系起來,沒有很好地利用成本結余的價值,沒有很好地把施工中結余的成本的一部分按照一定的比例獎勵給相關成本管理者,導致成本管理人員的積極性不高,責任心不強;第二施工成本管理人員的監督機制有待健全。對于在成本控制管理中,甚至造成巨大損失的相關責任人的追究不力。主要是因為監督機制不健全,缺乏相關法律法規的支持。

(4)管理人員的施工成本管理人員的專業素質有待提高。有的管理人員缺乏必備的財務知識,對水利工程施工成本控制的途徑和方法不清楚。在工作中,對水利工程成本運營的流程和特點缺乏深入的了解;五是有的施工人員、管理人員缺乏必備的科技應用水平。有的人員應用現代高科技設備的能力較低,例如對工程管理軟件操作不熟悉,致

使工作效率不高,造成了施工成本的浪費。

二、水利工程項目施工成本優化控制與管理的相關措施分析

1、健全工程成本控制規范性資料

(1)根據工程成本控制的實際需要,制度切實可行的內部定額的標準規范, 列出翔實的參照標準。實現材料使用的控制,達到控制材料成本的目的。

(2)水利工程項目成本控制的方案制定和執行應具有清晰性、計劃性、全面性和靈活性。在制定施工成本控制方案時,制定的目標必須細化, 并分解到相應的每一個崗位和每一道工序上,確保成本控制計劃的針對性、可行性。

(3)在成本控制目標的制定時,注重聯系實際。例如將可節約部分和正常消耗部分劃分開來,便于實際操作。

(4)遵循保證質量的成本控制原則,只能節約正常消耗外的成本, 不能壓縮必要的施工成本。嚴防因成本控制過度而導致質量不合格,甚至引發工程事故。

2、降低實際施工過程中的成本

控制水利工程項目施工成本的關鍵是控制實際施工過程中的成本, 那么我們如何有效地控制施工過程中的成本呢？

(1)企業在施工過程中要明確整個項目的難易情況、基本構成以及階段目標等,以便掌控整個施工的工程質。

(2)就是對施工中工程工期的控制。對施工工期的控制實際上是對時間的把握。在項目管理中對時間的控制具有特定的價值,即我們通常所說的工期價值。對一項工程而言, 工程的工期、成本、質量是其三大基礎, 工程是否能夠按期交付會直接對工程的成本與質量產生影響,因此,施工項目的時間管理就顯得尤其重要, 延長工期不僅會產生人工費用、機械費用甚至是市場的材料費用也會出現變化, 在保證質量的前提下, 最大限度地減少工期會給企業帶來直接、可見的經濟效益。

3、控制結算階段性成本

結算階段是整個工程項目的最后一個階段,也是成本控制的最終環節,工程成本是否能夠按計劃控制好, 它關系到整個工程項目的實際收益。總的來說, 結算階段的成本控制主要是對各項索賠費用的控制以及各項變更費用、中標費用的控制,并且在向招標方進行決算前, 應該對各項費用進行一次成本分析,核對原始數據,核對實際發生費用與預算費用直接的差距,找出問題,確保結算成本在可控制范圍內。

結束語：

水利工程項目施工成本優化控制與管理是一項事關企業運行、發展和員工個人待遇的重要問題。我們要加強對成本控制與管理研究,不斷完善成本管理機制,以此來提高施工成本的控制水平, 以便更好地為水利工程建設服務。

參考文獻

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中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A

1、工程項目成本管理的任務

項目成本管理就是在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1)成本預測就是根據成本信息和施工項目情況，對未來的成本水平及其可能的發展趨勢做出科學的估計。通過成本預測可以使項目經理部在滿足業主和施工企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案。

2)成本計劃是建立在施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。是該施工項目降低成本的指導性文件，是設立目標成本的依據。

3)成本控制是對影響施工項目成本的各種因素加強管理，并采取措施將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并反饋，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。施工成本控制應貫穿于施工項目從投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。

4）成本核算是按照規定開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發生額，并通過成本核算對象，采用適當的方法，計算出該施工項的的總成本和單位成本。

成本分析是在成本形成過程中對施工項目成本進行對比評價和總結工作。它主要利用施工項目的成本核算資料，與計劃成本、預算成本及類似施工項目的實際成本進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的原因，檢查成本計劃的合理性，以便有效地進行成本管理。

成本考核是在施工項目完成后，對項目各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關規定將成本實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給出相應的獎勵和處罰。

2、施工項目成本控制的方法

1）采用技術、經濟、組織措施控制法

工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進行成本控制。

從技術措施來看,項目經理部應對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關技術方面的方案,新工藝、新材料、新技術的采用,提高質量、縮短工期和降低成本的措施,都要進行研究比較,多方面來控制成本。

從經濟措施來看,必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本,實際成本進行比較分析,嚴格審核各項費用的支出,減少開支,相應地建立成本責任制,落實到人,獎罰兌現與經濟利益掛鉤。

從組織措施來看,為了保證施工項目成本計劃的貫徹執行,必須建立和健全項目成本管理機構,明確項目成本責任制,把控制成本的責任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制。

2）指標偏差對比控制法在施工過程中,對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發生的問題及早發出警報,并提出改進意見,使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進,這種方法稱從優成本控制法。

造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因:①設計變更；②資源供應；③價格變動；④現場條件；⑤氣候條件；⑥定額和預算的誤差；⑦質量和安全事故；⑧管理水平等。此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設備費、材料費、合同費和管理費進行統計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。

3、施工管理及控制中存在主要問題1)人員素質不高

建筑施工企業在成本管理水平方面還比較低,這除了體制方面和行業方面的客觀因素外,企業和項目經理部中的成本管理人員的素質不高,沒能更好的將理論同實踐進行有機結合是分不開的。這是影響成本管理水平低的主要原因。

2)沒有真正將責權利落到實處。項目管理的核心人物是項目經理,他是管理目標的承擔者和實現者,對項目的實施進行控制,既要對項目的成果性目標向建設單位負責,又要對項目管理的效益性目標向企業負責。這樣,若沒有具體、明確其基本責任、權限和利益,則會從根本上影響其對本施工企業和建設單位的負責。

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中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

一、房地產項目常見的管理模式 1、業主全權管理模式 項目建設方（業主）根據管理人員的數量和素質，委托一個業主代表（項目經理），成立以項目經理為首的項目經理部，以業主的身份全權進行項目的整個管理工作。 2、“設計—施工—采購”的項目總承包管理模式 由項目總承包商負責項目實施過程中的具體管理工作，業主僅承擔項目的宏觀管理和高層決策。 3、監理制度模式 業主將項目管理工作以合同形式委托給監理單位，由監理工程師作為業主的人，在項目實施中行使合同賦予的權力，直接管理項目。業主主要負責項目的宏觀控制和高層決策，一般不與承包商直接接觸。業主也可以限定監理工程師的權力，把部分權力收歸己有，或賦予項目經理。 二、項目施工管理管理中存在的問題

1、 技術質量方面

由于現代建筑的個性化，每一棟建筑都是一件特有的產品，每一條管線、設備都有特定的要求，少有類同，這也增加了技術工作難度，增加了各專業之間出現矛盾和問題的可能性。同時由于新技術、新產品的不斷出現和應用，施工人員未能及時掌握，也會帶來問題。工程建筑過程就是質量控制的過程，要想提高工程質量，首先必須嚴格遵循工程建設程序，堅持把關質量，確保工程質量萬無一失。

2、人員管理方面 目前，國內建筑工程管理人員的職業素養普遍較差，難以滿足現代化工程管理作業的高標準、嚴要求。由于工程管理人員的素質較低，領悟和執行工作任務的能力也普遍較差。

3、安全管理方面 近年來，國內部分地區建筑工程安全生產監督機構人員缺編，沒有經費來源，沒有處罰依據，安監站的安全監督作用未得到充分發揮。個別地區地方保護主義嚴重，為促進當地經濟發展，縱容一部分開發區、工業園區、招商引資項目、個體投資項目及舊村改造工程違法違規，從源頭上給建設工程帶來了事故隱患，對安全監督造成困難。

三、房地產項目施工管理改善措施

1、嚴格按圖施工，實現施工高質量必須嚴格按圖施工程序。甲方必須對施工單位是否在施工時嚴格按照設計圖紙隨時的進行抽查。如果發現問題，及時進行處理。要仔細檢查施工中是否存在以次充好、偷工減料等問題。施工方在項目施工中如果存在偷工減料和在施工中使用不合格的建筑構配件、材料以及設備的，必須及時給予制止并責令其改正，對施工方加以處罰。

2、對項目施工做出詳細的規定，保證工程如期完成 對工程的施工進度，甲方代表對施工單位是否根據合同工期進行施工必須仔細關注，要對是依照施工組織設計施工認真檢查，及時提出所發現的問題。如果按照施工組織設計開展施工，不能在合同約定的工期內完成施工，要及時的根據情況適當對工期進行延長或督促施工方加人加班，保證工期。

3、加強隱蔽工程的驗收和檢查。

在施工中關于隱蔽工程的驗收，必須嚴格按照規范的規定進行現場的確認檢查、檢測。如果對隱蔽工程沒有進行驗收施工單位即進行下一道工序的施工，應及時要求施工方要按規定進行剝露檢查，對質量不合格的地方及時追究施工單位的責任。

4、做好相應風險的處理措施

進行風險轉移途徑有很多，類似用合同或者期貨再或者保險等等形式；再次適當的減輕風險，應準備好在冬天寒冷的雨季下施工開展工作，解決好工作方面上的調整，從而減輕該特殊時期導致質量以及進度的變化；最后對于風險的接受，凡是不能回避或者轉移和減輕的各類風險，就要建立好健全各類型的制度來處理應急的風險。 因為一項房地產項目的開發周期都比較長，最短也要兩到三年左右，一般都是在2到5年之間能完工，而且國家在產業的投資方面是在不斷的變化的，國家政策在宏觀的層面也會隨著不同的區域和不同的企業不同種的因素變動而變動，這些最終都會使房地產在開發過程中存在風險的發生變化；因為在項目的開展過程中，任何事情都存在不可預知性，所以作為項目的管理者就需要做出有效的應急措施。一套周密的的應急方案就至關重要了。

5、挑選高素質的施工人員 施工企業應該提高施工人員的質量意識，提高施工人員對自身的嚴格管理，并且制定相關的規章制度，保證工程質量。

6、預防為主，加強對施工的安全管理 安全管理工作的好壞關系到眾多人員的生命安全，是企業發展的命脈。施工管理人員在安全問題上必須制定詳細的措施，要對所有的進場人員進行全面的安全教育和培訓。堅持預防為主，保證施工的安全。讓所有的施工人員自覺遵守安全守則，落實安全措施。

四、房地產項目成本控制要點分析

1、實行設計方案招投標制度

開發單位在委托設計時應大力引進竟爭機制, 通過設計招投標來選擇優秀的設計單位。在確定中標方案后, 開發單位仍有必要召集前期、造價、工程、營銷等相關部門共同對中標方案再次提出優化意見,從而保證設計的先進性、合理性、準確性, 避免因設計質量問題出現的工程變更。

2、 實行限額設計

限額設計就是按批準的投資估算控制初步設計,按批準的初步設計總概算控制施工圖設計。從開發單位角度看, 限額設計就是利用有限的資金,合理確定工程標準、規模,嚴格按限額設計所分解的投資額和控制工程量進行設計,并以單位工程為考核單元,事先做好專業內部平衡調整,提出節約投資的措施,力求將造價和工程量控制在限額范圍內。3、組織措施

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營預算部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，同時注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金，以降低資金使用成本；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

4、銷售階段控制

一般情況下,房地產銷售費用為房地產商品銷售的2％～4％,費用數額大,對房地產開發利潤的高低有直接影響。如何控制銷售成本的關鍵取決于如何進行銷售策劃,廣告費用如何支出,應根據項目規格大小、檔次及所在地的經濟條件等多種因素確定。21世紀是網絡經濟時代,利用網絡開展房地產營銷是降低銷售成本的有效手段。

5、方案優化

要真正有效的控制造價就應該把工作重點放在前期工作上,在完成市場研究后,結合項目實際情況,進行各種可能擬建方案分析,多方案比選。既要考慮功能布局的實用性、系統性,也要考慮最大限度地節約用地,布置緊湊合理,適當提高密度和容積率,充分利用地形地貌, 以減少單項工程的建設費用。

6、竣工結算階段

增加重復審計環節, 例如將我們的竣工決算審計調整為監理－工程部－預算部－設計部－首次外審－第二次外審的六次擠壓過程, 來取代現在的一次審計完成的做法。單位工程結算的完成后實行相關控制部門會簽制度, 在最終的成本控制環節讓其發揮作用。最后是財務部門的財務決算, 系統的對項目從立項到竣工交接所發生的各項費用進行統計匯總、對比。

結束語

成本控制與施工管理是目前競爭房地產市場的關鍵工作, 應引起企業界內的高度重視, 真正把成本控制這一關鍵性工作落實到行動上,落實在具體的措施上,讓全員提高在行動的意識上, 為企業的競爭與發展做好所應盡的工作, 為企業創造更好的經濟效益。

參考文獻

篇9

施工企業有其明顯的行業特點,施工項目明確,工期長,通常以項目為作業和核算單位,在企業管理中也常以項目為中心。目前,在我國施工企業管理中,存在項目管理薄弱現象。有些項目管理混亂,效益低下;有些項目濫用權限,導致企業內部企業利益小團體化,企業整體生產要素利用率低,企業管理失控。法人企業作為法律主體,在項目發生法律訴訟等管理風險時,企業往往成了項目風險的承擔者,形成利益與風險不均衡、不對等現象,所以企業必須嚴格項目管理,管好項目。企業要管好項目,就要理清企業與項目間的關系,明確各自的責、權、利關系。企業以其出資額對自身承擔責任,以其全部資產對企業債務承擔責任;具有民事權利能力和民事行為能力、依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織,在建筑市場中,施工企業是工程項目的主體,其行為對建設單位負責。項目經理部作為施工企業的生產單位和項目的管理班子,承擔的是內部管理職責,其行為對企業負責。項日經理部的資產歸企業法人所有,項目經理代表企業法人負有經營權、執行權,并沒有所有權。

企業法人和項目經理的權利基礎不同,解決的問題不同。由于企業與項目之間“信息不對稱”等因素,形成施工:企業管理和項目管理中管理重點和內容不盡相同。施工企業管理內容及重點為:(1)制定和健全施工項目管理制度,規范項目管理。(2)加強計劃管理,進行資源調配,保持企業整體資源的合理分布和有序流動,并為項目生產要素的優化配置和動態管理服務。(3)對項目經理部的工作進行全過程指導,監督和檢查,確保項目順利優質完工。(4)處理和決定重大問題,如與勞務作業層(施工隊伍)應簽訂勞務分包合同,明確項目部與勞務作業層(施工隊伍)間勞務分包合同的關系。項目管理的內容及重點為:(1)建立施工項目管理組織,組建職能部門,制定施工項目管理制度。(2)進行施工項目管理規劃,是對施工項目管理內容,方法,步驟,重點進行預測和決策。(3)進行施工項目的目標控制。(4)勞動要素管理和施工現場管理。勞動要素包括:勞動力,材料,機械設備,資金和技術,是施工項目目標得以實現的保證;施工現場的管理是一種動態管理和調度,對于節約材料,保證施工進度,創建文明工地等方面都至關重要。(5)施工項目的組織協調,包含施工中各方配合關系、供給關系的協調。

規范企業管理與項目管理,明確各自責、權、利,有助于解決施工企業與項目之間管理漏洞,提高企業管理效益,就需深入推行項目管理責任制,項目管理責任制是規范項目管理的核心及深化。施工企業為履行合同,處理好企業,項目和勞務作業層(施工隊伍)的關系,規范項目管理,按一定方式選聘項目經理,簽訂“項目管理目標責任書”,明確項目經理的責任,權利和利益,以便于進行項目管理。“項目管理目標責任書”消除了企業與項目之間不明確事項發生,避免項目超越權限行為的發生,同時又是一種經營管理責任考核。通過“項目管理目標責任書”的明確和實施,有效減少和規避了施工風險,可以解決普遍意義存在的項目管理問題。

2項目成本管理

企業的經營目的是為了獲取利潤,也是生產的目標。在當前的行業利潤較低的情況下,企業要獲得利潤,必須降低項目成本。成本管理是個復雜的體系,影響成本的因素是多方面的,首先要進行合同成本分解,制定科學的目標成本,注重過程控制,注重各部門的協調,嚴格成本控制;同時要健全實現目標成本的保障體系,充分發揮監督機制,運用激勵機制,發揮人的主觀能動性。項目管理的核心是成本管理,制定科學的目標成本是成本管理的基礎。項目要制定目標成本,進行成本控制,就要對施工建造合同項目進行分解,成本按屬性劃分為兩大快:一塊是項目直接費用,包括人工費、材料、機械和其他直接費,直接費的控制要依據施工方案和進度計劃,計劃用工工日、材料計劃消耗量、機械臺班消耗量,來確定目標利潤進行施工過程中成本控制的依據。另一塊為項目間接費,為項目管理而發生,在預算控制中要嚴格控制各項管理支出;通過綜合、分析調控,確定項目目標成本。

編制施工成本預算計劃,確定目標成本,一定要以市場價格為導向,即其價格必須以市場動態的即時價格進行測算。只有這樣,目標成本的編制才能夠準確。所以必須加強對工程成本中材料、人工費等隨行就市因素準確測算,大到單項工程,小到每道工序,都必須樹立成本意識,將各項費用進行細化、認真統計、整理和系統分析,找出成本、利潤控制點,逐步建立和健全企業內部的核算價格體系。成本控制圍繞目標成本進行,由于價格是變動的,目標成本也需不斷的調整,在合同價包死的情況下,科學地編制合理的目標成本對利潤合理預測具有現實意義。成本控制是多部門控制事項,項目各部門應各盡其責,做好自己分管事項。技術部門應優化施工方案,改進技術措施,鼓勵開展技術革新和工藝創新,為成本控制提供技術支持;財務部門及時準確反映項目成本運行及實際消耗狀況,對項目施工進行成本核算與成本分析,反映項目盈虧情況,檢查成本控制目標是否實現,造成差異的原因;預算部門編制施工成本的預算計劃,確定目標成本,并負責層層分解、層層落實和負責監督成本執行情況。成本控制需各部門共同努力,齊抓共管。

成本控制強調事中控制,是個過程控制。必須采取事前預算和過程控制,強化過程監督,加強對勞動力、物資材料及設備采購的干預和監督,加強對工藝流程的選用。在事中控制中,項目經理必須協調好“干”和“算”相互關系,改變“管干的不管算”,“管算的不管干”脫節現象的發生,作到事前預算,事中核算,邊干邊算,作到管的及時,算得準確。在成本管理這個復雜的體系中,人的因素至為重要。一個合理的控制目標、一種科學的控制方法,必須要有一群有責任心的項目管理者來實施,才能最終達到降低成本,提高經濟效益的目的。提高管理人員的素質,必須加強對經濟成本管理人員的經常性培訓,以造就一批專業化、職業化項目經理和經濟成本管理人員:通過這些管理人員對項目過程實施的總結、分析、及個人經驗的積累和反饋,使工程的進度、質量、工期和成本都處在受控狀態,實現了由行家進行項目管理,管理向專業化邁進。企業的人事管理對項目也具有重要的現實意義,企業的管理層應該洞悉各項目管理人員的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保證最優化地利用人力資源:通過對項目部人事監控、管理,防止了出現內部小團體現象,避免項目經理的短期行為,避免企業資源的流失。施工企業人才的管理要建立競爭、激勵、約束機制。通過建立競爭機制,實行競爭上崗。在競爭淘汰的同時,不斷引進優秀人才,提高管理和勞動生產積極性,提高效率,節約成本。沒有強有力的約束機制,項目管理將會失去控制而難以為續,更談不上成本節約;在施工生產、經營管理、后勤保障等各個方面,都需要制訂各項規章制度,使各項管理工作有章可循。為了使各項規章制度切實發生效力,還應該建立各項獎懲制度,嚴格兌現獎懲,為規范管理、作業、和成本節約建立一個制度保障的平臺。

3成本管理與合同管理、安全生產、技術質量、管理手段之間的關系

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二 施工項目成本管理及控制的方法路徑

（1）提前統籌，搞好成本預測，科學確定成本控制目標

1）工、料、費用預測

主要是：①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。②材料費占建安費的比重極大，約占工程總投資費用的60～70%，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。

2）對因施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實。施工組織設計應結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。

3）輔助工程費的預測

輔助工程量，是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。

4）大型臨時設施費的預測

大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。

5）小型臨時設施費、工地轉移費的預測

小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。

6）成本失控的風險預測

項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，通常進行分析：（1）對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。（2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。（3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。（4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。（5）對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。

（2）積極找尋有效途徑，實現成本控制目標

1）采取組織措施控制工程成本

（1）要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對整體利益負責，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。（2）要明確成本控制者及任務，從而使成本控制人人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

2）采取技術措施控制工程成本

采取技術措施，是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

3）采取經濟措施管制工程成本

包括：（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在20%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好：第一，對材料用量的控制。首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。第二，對材料價格進行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。（3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過對施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

4）加強質量管理，設法降低返工率

在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我公司“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免因返工造成不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

5）嚴把合同管理，控制工程成本