電子商務公司愿景模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇電子商務公司愿景，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

開設電子商務專業的技工院校，培養的學生今后要立足于什么樣的企業？需要學生具備怎樣的能力和素質？為何電子商務專業畢業生本應搶手，但是就業情況卻并不樂觀？帶著這樣的疑問，我們走訪了襄陽市電子商務代表企業，百騰科技、蜂鳥電商、襄陽淘寶商學院、七維數碼等數家企業，與經常跑企業的就業部老師和畢業生多次溝通，對上述問題進行了調研。

一、調研的基本情況

1.調研內容

調研內容包括：襄陽市電子商務發展的情況，電子商務畢業生從事電子商務行業的情況，企業對于技工院校電子商務畢業生的素質要求，適合技工院校電子商務畢業生的崗位，企業對電子商務畢業生的評價與建議。

2.調研對象

調研對象主要是電子商務公司負責人、人力資源部負責人，學院就業部教師，電子商務專業畢業學生等。

3.調研方法

現場訪談：向企業專家了解電子商務行業發展趨勢和人才需求現狀，企業對技工院校電子商務專業畢業生的評價和建議，向企業負責人了解電子商務工作崗位的職業要求等。

文獻參考：通過網絡、期刊、報紙、雜志，搜集有關電子商務行業文獻資料和數據，了解行業發展狀況與趨勢。

二、調研結果

1.電子商務的發展現狀

調研中發現，目前襄陽市很多傳統實體企業不斷向電子商務轉化，開辦電子商務平臺進行產品宣傳和銷售。截止2015年底，電子商務企業數量達8000家，在阿里巴巴平臺注冊的企業（包含個人）6133家，年營業額在100萬元以上的有1749家，淘寶上注冊經營記錄的有562家，電子商務產業規模名列湖北省第二。2010年～2015年，全市商貿領域電子商務交易額分別實現11.8億元、21.2億元、36.4億元、61.2億元、100億元、150億元，年均增幅超過50%。襄陽市這幾年創建了國家級電子商務示范基地1個、省級電子商務示范基地2個、市級電子商務示范基地3個、市級人才培訓示范基地2個；培育了省級電子商務示范企業6家、市級示范企業41家；棗陽市被列為全國電子商務進農村試點，宜城市被列為全省電子商務進農村試點。

2.電子商務的發展趨勢

襄陽市電子商務發展迅速，電子商務發展環境不斷改善，“十三五”期間醞釀完善更多電商工程。一是著力構建“一核、兩園、三區”產業發展新格局。著力打造國際陸港跨境電商核心區，建設高新區、東津新區兩大電商產業園，發展三個特色功能區：襄州農副產品電子商務區、襄城文化創意電子商務區、樊西生活資料電子商務區等。二是突出發展五大領域電子商務，即汽車零配件、文化創意、城市社區、農業和農村、專業市場五類電子商務。三是重點實施工程，即電子商務孵化培育工程、電子商務大平臺建設工程、電子商務深化應用工程、電子商務創新發展工程、電子商務網絡零售促銷工程、現代物流配送保障工程、電子商務支撐體系建設工程、電子商務示范創建工程。未來幾年電子商務將被廣泛應用于生產、流通、消費等領域，也廣泛影響著社會生活的各個層面。毫無疑問，各大企業在未來會越來越重視電子商務的發展。

3.企業對電子商務專業人才的需求情況及素質要求

調研時我們發現，有一些困難制約著電子商務的發展，如：資源分散、缺乏統籌，未能形成合力；資金欠缺，扶持政策不穩定；電子商務配套體系不健全；電子商務人才短缺等。尤其是對于人才問題，襄陽本地的職業院校和培訓機構電子商務教育體系仍處于摸索過程中，電子商務人才培養質量存在欠缺，教學模式、課程設置不能滿足人才培養的需要，跟不上電子商務迅速發展的節奏，使得電子商務人才缺口加大。目前各大中小企業或個人都不同程度地利用網絡獲取資訊、信息，開展網上商務等活動。傳統行業如金融、電子、汽車、服裝、食品、化工、電力、農業等廣泛開展網上供需及采購，同時互聯網的發展又滋生了許多新的領域。專業商務網站如阿里巴巴、淘寶、京東等和很多傳統行業成為電子商務人才就業的大戶。

電子商務類人才包括技術類、商務類、管理類崗位。技工院校學生起點低、能力差異大，綜合素質不夠，從事技術類和管理類崗位有一定困難，商務類崗位更適合電子商務專業畢業學生。商務類崗位包括網絡客服、網絡營銷、網站運營、網絡推廣等，主要是利用電子商務平臺開展網上業務，進行信息管理、品牌管理、客戶服務，網絡銷售，開拓網上業務等。商務類崗位對技能要求不高，學生具備計算機應用能力、有一定溝通能力，熟悉網站流程、企業產品、客戶信息、營銷技巧等要素，加以綜合應用就能適應。

在調研中發現，企業非常關注畢業生在工作中是否具有踏實肯干精神，是否具有團隊合作精神。這些成為畢業生能夠持續發展的一個重要因素。企業在用人過程中一般讓畢業生從最基層干起，做得都是簡單重復的工作。由于忍受不了工作的辛苦、繁瑣，相當一部分學生選擇中途放棄，流失率非常高。

三、技工院校電子商務專業改革的方向

隨著電子商務迅速發展，技工院校電子商務專業需要不斷調整創新，將職業崗位能力與專業培養目標相結合，合理構建課程體系，努力培養適合企業需要的電子商務類人才。

1.電子商務專業培養目標與企業需求相適應

“以能力為本位，以就業為導向，以增強學生的職業能力，更好地服務區域經濟社會的發展”是技工院校電子商務專業的目標定位。技工院校電子商務專業應該培養具有計算機應用技術能力、具有初步的商務技術和營銷管理能力，從事電子商務、物流配送、網絡營銷、網站維護的初、中級商務應用型人才。

2.細分電子商務崗位群

這些年電子商務專業瘋狂擴張，熱潮很快受到市場的打擊。快速發展的電商企業很難招聘到合適的專業人才，而技工院校的電子商務學生卻無業可就。其中重要原因就是技工院校電子商務人才培養目標定位不清，缺少對具體崗位能力的分析和細分。要使學生適應市場，務必細分電子商務崗位群，明確典型的崗位工作，制定合理的人才培養方案，改革課程體系。適合技工院校學生的電子商務崗位群不是技術類也不是管理類，而是能提供大量崗位的商務類，包括網絡客服、網絡營銷、網絡推廣、網站運營等，主要工作是為企業開拓網上業務，提供電子商務服務等。

3.改革教學模式

技工院校的教學改革必須以培養實踐能力為目標，合理構建實訓教學體系。實踐教學課程力度要加大，尤其是以電子商務實訓室為平臺的實驗模擬，在教學實訓中建設和管理電子商務網站，開辦網店，模擬在線交易買和賣，以真實電子商務實訓平臺為媒介，讓學生參與完成整個流程，培養學生的實戰動手能力。在實訓教學課程中采用任務驅動一體化教學模式，注重培養學生動手能力和團隊合作意識。所以技工院校要盡快建成電子商務實訓平臺。

4.培養學生綜合素質

篇2

電子商務路線圖也將啟發年輕一代在新的經濟活動中能創新與發明。這一政策將優先考慮和保護國家利益，特別是對中小企業和創業者。

印尼的電子商務公司已經積極開始行動。例如，公司，為了向民眾介紹網上購物，公司透過“ NOW”離線到在線（offline to online /O2O）的應用聯手傳統商店擴展營銷。預測今年電子貿易交易的增長將達240億美元（或折合283兆印尼盾）。圖表顯示，公司首席執行官 Kusumo Martanto（中），由區域經理 Janto Djojo（右）陪同，在雅加達Indocomtech展覽會聽取該公司職員的應用說明。

有分析稱，印尼電商市場有6條重要特點：

本土公司主導市場

印尼的本土公司在各個領域銷路都很好，尤其是C2C、生活和旅游領域，以及其他更小的利基領域。這些公司包括Cipika、Qlapa、KuKa和Limakilo。本土公司能更好地理解本國的支付痛點，即使顧客沒有信用卡，他們也能允許顧客通過網站分期付款購買產品。本土公司還會關注那些小眾的消費市場，這也是當地中小企業上線的一種方式。這對他們來說競爭相對較小，因為外國公司和大型公司通常更愿意爭取主流顧客。印尼公司制定了符合當地文化偏好的營銷活動，并與他們的客戶保持較好的聯系。印尼排名前20的網站中，超過半數為印尼本土公司所有。

網絡渠道的興起

目前，印尼最受歡迎的電商模式就是市場模式，該模式允許客戶瀏覽多個第三方庫存。這種模式與中小企業不斷增長的利益相適應。該模式也受到了各大品牌商的喜愛，這些品牌商有的缺少資本，有的不愿承擔風險，他們都希望該模式能為自己帶來網絡業務。

B2B領域蓄勢待發

該國最大的工業零售商Kawan Lama通過消費者瀏覽記錄，看到各類商品目錄的訪問量。因此他們推出了一個購物網站，以迎合那些B2B和B2C顧客。

迫切需要市場研究

該行業在東南亞還處于初期階段，因此能幫助企業做出明智決策的資源并不多。即使是像Nielsen這樣的知名研究公司，也很難獲得足夠的市場數據以做出全面的報告。

越開越多的支付方式

篇3

小店的資金周轉越來越靈便，生意越來越紅火，這是孫陶然關于拉卡拉未來小店的愿景。在中國，這樣的小店有5000萬到6000萬家，由于規模小、本錢少，原本不能受理銀行卡，經營品種很有限，借貸也無門，拉卡拉給他們提供綜合的解決方案。未來這些螞蟻雄兵般的線下商戶將組成一張縱橫交錯的電子商務網絡，即孫陶然所說的“地網”。

有著9年多線下積累的拉卡拉今年年底要將拉卡拉小店開到兩萬家，而這個數字將在明年年底暴增至15萬家。如此豪邁的打法，無不透露出一個訊息――拉卡拉要做“地網”之王，進而掘金互聯網金融和社區電商。

孫陶然已然站在線下社區這個巨大的流量入口靜等風來。在他的愿景規劃里，未來拉卡拉要圍繞“地網”耕耘，為個人和商戶提供多種形式的的互聯網金融和社區電商服務。圍繞社區金融，與傳統金融相互補充，拉卡拉還將創造更多可能。

盤活“地網之根”的價值

在大連，一家200平方米的社區便利店的店主很是苦惱：早前日均8000元左右的流水額，如今下降了四分之一，只剩五六千元。

問題顯而易見，便利店顧客被分流。除了旁邊同類店鋪增多競爭加劇，更主要的是電子商務給線下零售帶來的整體沖擊。拉卡拉電商公司總裁韓吉韜分析：“這是小店面臨的現實，再不改革還會面臨更大的問題。”

基于此，拉卡拉為幫助小店規劃了幾個步驟。拉卡拉的聯想系背景使得其可以直接與聯想控股的增益供應鏈緊密結合。他們可以整合更多的優質供應商，包括本地的供應商，為小店提供更好更多樣化的貨源，并降低進貨成本，因此小店每個月能節省1000到2000元錢。

接下來，它可以使用信用卡，甚至在拉卡拉的幫助下用供應鏈金融的方式批發進貨，免去了占壓資金的困擾，更好地盤活現金流。

在銷售環節，小店使用拉卡拉的開店寶可以直接對C端進行銷售，賣電視、賣手機也成為可能。

在此基礎上，在拉卡拉的專業指導下，小店還可以運營微信公眾號，這種時下流行親和大眾的營銷及服務方式，不僅能黏住原有到店用戶，還能挖掘更多的潛在用戶。韓吉韜說：“便利店和拉卡拉一起做促銷活動，通過微信公眾號傳播出去，轉化率在15%以上。”

孫陶然分析，電子商務最大的特點是要提高效率，降低成本，推動信息的對稱，入局O2O的“地網”更需如此。對于“地網”而言，線下社區周邊的店鋪都是非常重要的據點，但這些店鋪都是單體店，缺乏平臺及工具，無法對接電子商務。所以，拉卡拉的出現可謂雪中送炭。

有了社群，拉卡拉一方面可以幫便利店降低成本，搭建一個批發進貨的平臺，另一方面可以為他們帶來新的收益，把一些潛在客戶、周邊的鄰居真正吸引過來，用社群的方式經營粉絲，從前想賣卻不敢賣的生鮮類、進口食品以及手機、電視等個性化商品，都不再是燙手山芋。

在全國，類似這樣的便利店數不勝數，每個小店都有各自的特色，他們是“地網之根”。在拉卡拉的幫助下，一些店已經開啟了連鎖店。社區地段商戶林立，這些店主驚喜地發現自己已經具備與其他店面競爭和對抗的能力。

“這一條街上有10個店，跟拉卡拉合作以后，就能覆蓋更多的人流和客流”，一位店主如是感慨。而且，拉卡拉和很多供應商，開始針對每個小店開發一些特色產品，比如量身定制貨品的包裝和分量，非常有價值。

這些都給拉卡拉基于這些商戶和人群掘金互聯網金融提供了基礎。

搶占線下流量的最大入口

已是目前中國最大的線下支付公司和最大的便民金融服務公司的拉卡拉并不滿足。

為了幫助社區便利店把生意做好，拉卡拉使盡渾身解數。拉卡拉可以為這些小店提供平臺，可以在平臺上進貨，可以為周邊人提供金融服務和電子商務服務，還可以讓小店在店名、招牌中加入“拉卡拉”字樣，使其更具可信度和品牌保障。

如此盡心盡力，拉卡拉的目的只有一個：利用他們的能量，讓這原本如散沙般的幾十萬家線下店鋪瞬間聚集、交織，形成一張地面的密集的電子商務網。

在他們看來，這些線下小店擁有的是地理優勢，為周邊的人服務，占據著線下流量的最大入口。平均每個社區的一家小店能覆蓋兩三千人的生活區域，每家店每天自然到店人流量約為一兩百人。因此，10萬、20萬個店加起來，就是一個流量驚人的電子商務平臺。

任何產品只要放到拉卡拉的平臺上，一秒鐘之后全國幾十萬個社區里的小店都可以銷售它。

正如韓吉韜所言，小店雖小，經營品種非常有限，但通過拉卡拉這個平臺，恰恰能補齊它的短板，并把它的優勢發揮到極致。

小店店主從前身處供應鏈末端，對于怎么擁抱互聯網、怎么面對電商的沖擊，可謂一籌莫展。但在今天，拉卡拉的解決方案，將他們這些曾微不足道的流量入口變成風口。

電商的沖擊也許會讓百貨商場日趨慘淡，但社區周邊的店鋪由于其天然的地理優勢和充分的便捷性，生意反倒有了更紅火的理由。線下的流量向社區周邊集中，而拉卡拉試圖站在這些線下流量的入口。

“未來一定要在流量的入口處做生意”，孫陶然分析，未來除了手機之外，另一個非常大的流量入口是社區周邊的這些店鋪，“我們就可以通過我們提供的平臺，通過組織這些小店去為整個的社區周邊的人來服務。”

占據線下流量的入口，未來，圍繞個人和商戶的拉卡拉不止是提供支付服務、生活服務、電子商務和融資貸款服務，而是要創造更多可能，做更多傳統金融不能、不愿做的事，直抵互聯網金融的創新內核。

拉卡拉“善掃街”

“創業教父”孫陶然接來下任重而道遠，但他并不畏懼。對他而言，這其實是多年積累后的水到渠成。

自2005年拉卡拉成立，9年多來它一直專注社區服務。從最早在便利店里安放自助終端機，到現在推出開店寶平臺，幫助線下的店鋪做電子商務，拉卡拉的品牌已經深入社區。

拉卡拉近年來不斷為很多店鋪安裝POS機等設備，已經形成了固定的用戶群，線下用戶對拉卡拉的品牌已經有了較高的認知。而且，事實上，對于這些商戶來講，安裝拉卡拉，等于首先是接受了拉卡拉的金融業務，比如繳費、信用卡還款等，不僅僅是賣東西、做電子商務，在這個層面上講，拉卡拉也許天生有著金融基因。

而且，拉卡拉所做的業務始終是線下“掃街”的“重活”。他們一直在耕耘線下，尤其是社區。在全國，拉卡拉有將近100個分公司，每個分公司都有數量可觀的地面服務人員，并且每個分公司都是按照城市的區域來建設的，比如北京分公司，下屬就有20多個營業部門，每一個行政區都有拉卡拉所屬的營業廳。因此，從網點上來講，拉卡拉已經形成了強大的線下組織。

篇4

以順豐、申通等為代表的民營快遞公司成立于1993年前后，圓通成立于2000年5月28日。

1999年當當網成立，2002年eBay收購易趣，2003年淘寶成立，2004年亞馬遜中國成立，隨著眾多的電子商務公司發展壯大，中國迎來了互聯網時代，也是中國電子商務與快遞協同發展的最佳時機。2005-2006年郵政政企分開，2009年《郵政法》出臺，國家郵政局近年也出臺了很多支持行業發展的政策法規、標準等，隨著政策的開放、政府的支持，民營快遞取得了合法的地位，也迎來了巨大的發展空間。2005年到2015年是快遞業大發展的時期，我把這個時期稱之為快遞業的“橙色年代”。

過去十年給我們快遞業積累了很多成功的經驗，國家及社會給了我們快遞業很多的榮譽與光環，我在這里要感謝黨、政府、國家有關部委、國家郵政局、中國快遞協會，也要感謝客戶對我們的理解與支持，更要感謝我們最可愛的員工。

二、今天

快遞業的發展正處在蓬勃發展的時期，也取得了一定的成績，有了一定的地位和影響力，有很多人都說中國快遞業是朝陽產業，但在我看來，2015年是中國快遞發展“黑暗前的黎明”，行業發展仍面臨很多問題：

1.我們企業自身發展中的問題：企業還必須加強管控力度，實現科學化管理；并在客戶體驗、時效服務等方面還不能完全滿足客戶需求；在企業形象、員工素質、產品結構等方面還要進一步優化；在工藝工程、信息化技術等方面還有待加快提升；還要加強員工的凝聚力，要使每個快遞員工把我們這個行業當作事業來做。

2.行業亟需盡早出臺快遞專用車輛標準，并解決快遞車輛進城難、停靠難的問題。

3.目前市場仍有無序競爭，關于證照的許可管理，我國快遞業仍還處在高速發展的階段，應以發展為首要目標，推動行業做大做強。

4.城市規劃的過程中應該充分考慮快遞的行業特性和社會民生的需求，在學校、小區等的規劃設計中，亟需政府制定規范來完善快遞服務終端建設等問題。

5.行業還需對航空、鐵路、公路運輸等相關資源做有效整合。

6.行業法律、法規還要進一步完善，行業要走向健康可持續的發展，法律法規的完善是重要的保障。

三、明天一中國夢、快遞夢

現在政府已經高度關注快遞業的發展，對整個經濟發展的促進作用，對民生的影響，為快遞指明了未來發展的方向。

已經為我們國家描繪了未來的發展目標――中國夢，實現中華民族偉大復興就是中華民族最偉大的夢想。中國夢是民族的夢、是我們每個人的夢、是各行各業大發展的夢，需要我們每個中國人為之奮斗，我們圓通也將為中國夢、快遞夢、圓通夢不懈奮斗！

總理高度關注快遞業的發展，給出了快遞業明確的定位，總理指出，快遞業是我國經濟發展的黑馬、是現代服務業的關鍵產業，是代替傳統流通方式、刺激消費升級的現代產業，是物流領域的先導性、領軍性產業。今年兩會上，總理說自己很愿意為網購、快遞和電子商務等新業態做廣告。

馬軍勝局長給我們描繪了快遞業的發展藍圖，指明發展方向，從“向西、向下、向外”到“五個郵政”，持續不斷地引領和鞭策我們共同努力、共同進步，由快遞大國走向快遞強國，給我們行業提出了更高的要求和更好的愿景。我深知擔子很重。

在我國經濟發展“新常態”的大環境下，“快遞點燃消費激情”，快遞業對于經濟發展的基礎性作用日益明顯，我相信，在國家政府的大力支持下，未來的快遞業充滿了挑戰，更充滿了機遇！

1.快遞下游產業、支撐產業有巨大的發展空間

2014年我國已經成為世界第一大快遞國，隨著快遞業務的進一步大發展，與快遞業密切相關的下游支撐產業將有更大的發展空間。

據不完全統計，2014年全行業，快遞面單及包裝材料全國采購總額約70億元，生產設備投入約18億元，IT設備投入總額約10億元，轉運中心及網點基礎設施建設投入約23億元。

2014年快遞拉動相關配套產業約190億元，隨著快遞行業規模的繼續擴大，對于快遞相關支撐產業的需求也將迅猛增長，預計到2020年快遞拉動的配套產業總值將接近600億元。

2.快遞市場空間巨大，產業鏈延伸前景廣闊

中國快遞業按年均10%的增長，2020年業務總量將達到260億件，業務收入4000億元，2035年業務總量超過1000億件，業務收入超過15000億元。

隨著我們由快遞大國向快遞強國的邁進，快遞業規模將持續擴大，跨境電子商務、農村電子商務、城市電子商務等都將對快遞產生更多拉動效應，中國必將出現世界級的企業，在世界的舞臺上綻放光芒。

電子商務及互聯網發展得越好，代表著我們快遞發展得越好，快遞與電子商務的協同發展，也必將孵化出更多的產業，隨著快遞企業服務能力的提升，快遞業服務于金融、制造業、冷鏈、醫藥等方面也將發揮更大的產業鏈集成效應。

3.社會擔當

快遞已經成為了重要的民生工程，快遞業對我國經濟的拉動作用將越來越顯著，將成為我國經濟發展新的主導產業之一，但是我們的責任也越來越大。

圓通慈善基金每年拿出一定的收入回報社會，用于慈善事業，對我來說，把企業搞好就是對社會的擔當。為社會解決就業，讓員工安心工作，為客戶提供高品質的服務，為國家依法納稅，為其他行業做好支撐，就是最好的擔當。

我們心里必須要有社會擔當的信念，我們也要求每一個員工做有用的人，做有益于企業發展、社會發展的事，為社會經濟發展多一些擔當，為“中國夢、快遞夢”多一些擔當，為中華民族的偉大復興多一些擔當！

篇5

從2006年6月草創,易迅網很快就成長為國內領先的時尚3C(電腦、消費電子、通訊)商城,也是業內唯一盈利的――因為是微利,卜廣齊更愿謙虛地稱之為盈虧平衡。在他看來,公司暫居領先的要訣在于實行差異化的“超越客戶預期”,即購物要容易,提貨要迅捷,以易迅取勝,而基礎是精細化管理。

取勝須自建快物流

2006年預備創業時,卜廣齊選擇了老本行電子商務,取勝之道定位在“超越客戶預期”。當時,國內電子商務公司的物流不成熟,經常是顧客網購了商品,過了3、4天還沒蹤影,抱怨很多。有鑒于此,卜廣齊決定做快物流速度,“在速度方面讓客戶感到驚訝”。他為此做出兩個舉動:一是放棄了不能長久的低價策略,二是在行業內率先自建物流。盡管后者讓外界很難理解,卜廣齊還是在上海本部、蘇州、杭州、揚州自建了物流體系,物流團隊數十人,其他城市的COD(貨到付款)則委托給第三方物流公司。

自建物流最大的風險是高成本,易迅通過“快”化解了這一問題。

首先是提高資金周轉效率。“流通行業,流動資產必須周轉很快。我們委托物流公司做COD,很多公司承諾T+3,3天后可回款,實際上很多時候是一周也回不了。對我們這種大流通的行業,每天有百萬級的資金流動量,你壓我一周,我就有上千萬的資金在你手上。這就帶來不少問題,包括現金流效率太低,風險很大,以及資金流沒有發揮效益是一種浪費,所以我們必須自己做。”卜廣齊說。

其次是高質量地快速送貨,這里的高質量是指服務的穩定性。客戶零點前下訂單,一般10點收貨,下次類似時間訂,收貨時間也能保證誤差很少。長此以往,老用戶就會很習慣。“很多電子商務界的朋友跟我講,做物流最慘,一天到晚被投訴,企業99%的投訴都來自物流。不過我很自豪地告訴他們,我們99%的表揚都來自物流。但有一點很可惜,到目前為止,被表揚的都來于自建物流體系,外包的還沒有收到一起表揚,兩者的差異實在太明顯。”

電子商務競爭到最后,其實是后臺物流管理系統之間的競爭。易迅網的整個物流管理體系非常精細,快絕不意味忙亂。很多公司的物流體系是以天為單位來管理,但在易迅是以分鐘計。如對上午的訂單,11:40訂單處理完畢,11:50貨物分檢完畢,12:00貨物包裝完畢、開始裝車,12:20離開倉庫,全過程通過物流綜控系統來控制。而對所有當天沒有成功配送的退貨,公司要求進行跟蹤,客服人員會聯系客戶核準退貨的原因,每晚形成清單。卜廣齊說,經過三年人與系統的磨合,易迅網用系統的方法解決管理中遇到的問題,結果是精度標準越來越高,出錯率越來越低。“目前,因為自身出錯而導致無法正常完成交易的比例在千分之二以內,這應該是行業紀錄。”

由于送貨快,訂單成功率高、二次配送率低、資金周轉快,易迅網自建物流的成本遠比外包給第三方的成本低。目前,包括京東商城、Vancl在內越來越多的國內電子商務公司也開始嘗試自建物流,以突破物流瓶頸。

贏在一個百分點的利潤

“你去看國內3C網站,只有我們敢正大光明把400客服電話擺在右上角,其他的網站都藏在里面,要翻半天。”卜廣齊直言不諱地“自夸”。事實上,這種光明正大反映的是易迅網的精細化管理和快速反應的服務體系。

據了解,客服電話費成本很高,加上人力成本的話一分鐘接近3元。由此,易迅網對接聽電話有著嚴格的控制:電話響多少秒之內必須接聽、通話時間有效控制、遇到客戶長時間電話靈活應對。這樣的結果是,易迅的電話接聽率高達98%以上,而電話訂單比例則非常低,100個訂單對應30多個電話。“這樣一來,我們的客服團隊相對業務規模就非常精干。競爭對手做到我們這個規模的時候,客服團隊人數是易迅的好幾倍。”卜廣齊說。

據統計,一個延遲24小時的訂單,可能會帶來2-3個查詢或抱怨的電話。“我們的客戶自己還沒想到的時候,貨已放在他的辦公桌上了,他還有什么電話要打?”

倉庫搬遷是另一個例子。2009年10月1日,易迅網幾千平方米的倉庫需要搬遷,別的公司一般要花幾天到一周時間,易迅只用了2天。那一天,所有的員工包括卜廣齊都去倉庫盤點、包裝,夜里裝車,第二天做清點、上架。搬遷過程中還遇到個難題:所有貨架如果拆開重裝的話要3、4天時間,不拆的話運輸費用會非常貴,卜廣齊最終決定不拆,他要追求速度。“策略選擇時,在成本和快之間我往往會選擇快。”

篇6

成熟的移動平臺將結合物聯網技術，大數據和認知分析技術的進步，更有效地調整供需關系，同時迎合個人偏好，優化運輸資源以改善城市生活。這些平臺常常整合并支持更廣泛的智慧城市愿景。在其核心，平臺將由一個動態神經中樞實現：

為傳感器和整個城市的電子交易生成的各種與行動有關的數據提供中央數據交換

創建跨模式的網絡容量可視性

按模式和地理位置顯示不同形式的移動性的實時消費

通過對供需的歷史分析，使交通系統更適合未來的目的

平滑需求峰值和谷值，創造更大的吞吐量和系統優化

篇7

1959年生于山西大同的于剛，曾任戴爾公司副總裁，主管戴爾在亞太地區一百八十多億美元的采購和物流業務；在此之前，任亞馬遜副總裁，管理其全球供應鏈，包括配送、采購、庫存和庫容；曾在美國創立科萊科技公司任總裁和董事長；現在是知名的綜合性網上購物中心“1號店”的創始人之一并任董事長。

對于很多立志創業的年輕人和同行業的人士來說，于剛的經歷和魄力都是令人贊服的。他對理想的追求從不止步于錦衣玉食的生活。由于樂觀的性格，于剛更愿意把這當做是一場極具挑戰性的游戲。

1977年的某一天，于剛還爬在電線桿上做修理工作，就聽見同事興沖沖地跑過來告知，自己被武漢大學錄取了。這一件事幾乎就成了于剛的人生轉折點，從此展開了他充實豐富的生活。1982年他考上李政道教授組織的中美物理聯合招生計劃，進入美國康奈爾大學物理系，并取得碩士學位。1986年轉入美國賓夕法尼亞沃頓商學院決策科學系。1990年獲得沃頓商學院博士學位后在奧斯汀的德克薩斯大學任教。1994年創立科萊高科技公司并任總裁和董事長，2002年科萊高被愛森哲收購。同年，回到中國，在北大、清華等知名商學院執教EMBA。2094年任亞馬遜電子商務公司全球供應鏈副總裁。2006年任戴爾公司全球采購副總裁。

外人看起來于剛的經歷總是平坦和順利的，這也是很多人夢寐以求的生活狀態。但是正在這樣的時候，于剛毅然放棄了原本錦衣玉食的生活，選擇了和朋友劉峻嶺共同創業。他認為，人分三等，第一等是沒有實力的人，要成功只能靠運氣；第二等是有實力、懂得抓住機會的人；第三等是能夠創造機會的人。于剛就是要成為創造機會的人。明知在美國，作為第一代華裔要成功創辦自己的企業是很不容易的，但他還是勇敢地把一切歸零，選擇白手起家。

“當時他(劉峻嶺)提出要在中國創業，激發了我的創業激情，讓我非常興奮。起步時我們一起做了大量市場調研，也研究了很多企業，包括百思買、STAPLES、聯華超市、家樂福、以及建材市場等。最后，我建議要做電子商務。主要原因是我以前在亞馬遜管理供應鏈的時候，也參與過對中國卓越網的收購。這段經歷讓我感覺到電子商務在中國市場的港力巨大，但還沒完全發展起來。于是，我們就確定了電子商務作為創業方向。之后一共花了四個多月的時間在一個10平方米的房間里，我和峻嶺面對面地坐著寫商業計劃書，期間經歷了大量的求證工作，最后才推出了網上超市‘1號店’的計劃。”

經過了詳密的計劃和安排，2008年7月11日，以于剛為董事長、劉峻嶺為行政總裁的“1號店”正式上線。

能屈能伸　突破瓶頸

為了創立“1號店”，于剛跟合作伙伴做了大量的前期工作。他的目光總是長遠的。于剛認為，如果從垂直型網站開始起步，之后要向更廣泛的產品市場擴張比較難而且會遇到很多瓶頸。在這個時候，于剛以前的學習經歷和工作經驗就起了重要作用。

“我們分析過他們失敗的原因，認為最主要的問題是物流，是供應鏈管理。而我正好長期研究過供應鏈管理，在沃頓商學院讀的是運營管理，又教了十多年的運營管理，也從事了近十年的供應鏈管理的實踐工作，所以我們有信心可以克服這方面的挑戰。”

在創業初期難免會遇到困難，于剛用自身作為例子鼓勵員工。既然有了一切歸零的勇氣，就應該堅持對事業的熱情并堅信企業光明的前景。當時他們遇到最大的難題就是供應鏈管理，于是于剛帶領工作人員花了大量時間開發系統，整個lT團隊日以繼夜地工作，“1號店”網站才得以在預定時間里順利上線。

于剛笑稱，自己就好比是發動機，要用愿景、領導力和經驗，去驅動這個企業的成長。要想各種方法，不斷去創造價值。

曾經有人對于剛說，像他這種外企的職業經理人，從1做到10可以，從0做到1不行。然后于剛就一直鉚著勁要從0做到1，再做到10。在“1號店”發展初期，于剛甚至拉上朋友在自己居住的小區里挨家挨戶往信箱里投遞廣告目錄，最后還被保安“盯上”了。

于剛坦言：“在戴爾和亞馬遜任高管時，可以呼風喚雨。可現在，為了我們的事業，我可以放下姿態，登門拜訪供應商，一遍不行，兩遍，直到成功為止。”

于剛生性樂觀，能屈能伸。他有勇氣放棄一切，重新歸零，這種由奢入簡的做法確實沒有多少人能夠做得到。而于剛則更愿意把這當做是一場以生活為賭注的游戲，困難是游戲的一部分。要想一路披荊斬棘、排除萬難，就需要他這種樂觀的性格。

“從企業文化到內部體制、從庫存管理到售后服務，很多問題都不斷地出現瓶頸。我們每天都要解決很多問題。但是我不怕，我認為這是‘幸福的煩惱’。”

誠信為先　目標長遠

一個企業的文化往往決定了這個企業的自身形象和經營態度，而于剛最為看重的就是誠信一DO WHAT YOUSAY，SAYWHATYOU DO，(做你所說，說你所做。)不僅是對顧客誠信，對供應商誠信，員工之間也需要誠信。于剛在美國學NT作這么多年，能夠在事業上有所成就，其中起決定作用的就是“誠信”兩個字。

經歷了兩年半的快速發展，目前“1號店”網站擁有800萬注冊用戶，10條產品線。營業額從2008年的417萬元(64萬美元)升至2010年的8.05億元(1.23億美元)。而于剛的目標是讓“1號店”成為“網上沃爾瑪”。

篇8

在國內，無論是大平臺電商還是垂直品類電商，大家的思路都驚人的一致，不計成本地快速擴張、攻城略地，盡其所能盡快壓垮對手，然后一家獨大。與美國的電子商務相比較，中國電子商務企業們更執迷于亞馬遜發展路線，這個想法不錯。但當大家的戰略意圖都是如此相似和明顯的時候，就如同麻將牌局中的每一個人都打“七對”，最后最有可能的結局是“黃莊”，誰也和不了。

先天不足的基因差異

從目前的競爭環境看，中國不難出現超大規模的電子商務企業，事實上我們已經有了，但不敢說我們這里能出現一個如亞馬遜般成功的電子商務企業。我們不能忽視，中國的消費環境跟美國的消費環境有幾個很大的不同。

缺乏忠誠的消費者

中國的消費者缺乏忠誠度，且品牌認知能力相對較弱，這讓電商品牌難以快速積累。這一點也不能怪中國消費者，實在是有品牌積淀的電子商務網站沒有幾家，而有品牌積淀的，銷售的又是必須通過價格維持忠誠度的同質化標準化商品。再加上互聯網上的比價可不似在線下賣場中那么困難，所以哪里有便宜貨，消費者就到哪里買，于是電子商務的拼斗，在今天看來，主戰場仍然是價格戰場。

是的，價格之外的其他用戶體驗也很重要。但我在實際中發現，沒有什么用戶體驗能與價格相提并論。某些國外很重視的一些用戶體驗對中國電商而言，可能并非是最重要的。中國的消費者與北美消費者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顧客，他們愿意為更低的價格而忍受更多。一個基本習慣可以看出這種區別——從新浪開始，中國人就不介意看很長很長的頁面，而美國人早就不耐煩了。更好的用戶體驗有所幫助，但價格變化會招致更多敏感的神經。價格每增加10％，消費者會流失10％甚至更多，而你的購物體驗好到一定程度，總會有極限。

相反，美國的電子商務消費者有些“被動忠誠”的意思，一方面是價格本身，美國的電商難以持續低價維持自身，即使成功的亞馬遜，照樣陷入低價低利潤困境，所以主流電商不至于陷入持久價格戰，低價傾銷也不是他們的核心競爭力，但卻基本是中國電商的核心競爭力。

在價格不是唯一決定性因素的時候，用戶體驗和購物習慣就成為重要的鎖定的因素。另一方面值得我們關注的是，美國有很多“百年老店”的電商網站，或是在線下已經非常成功后又轉向線上的品牌，它們本身就擁有相當堅挺的購物人群，中國卻無這樣成功的垂直電商品牌。

最后一個可能的原因在于物流。說來有意思，美國有更先進的物流體系，但美國消費者卻不太愿意為物流埋單。這跟國情有關，美國城市化發達，購物人群十分分散，而人工成本昂貴，物流費用比中國要高很多。這種情況增加了用戶的轉移成本，一定程度上降低了商品本身的價格敏感度，而客觀增加了他們的忠誠度。這同時還產生了另外一個副作用——美國的本地化電商比中國要更好更健康。

我們很難“變輕”

亞馬遜的商品結構與國內的模仿者有很大的差異，利潤率最高的那些商品，與知識產權有關。2011年第四季財報顯示，亞馬遜的多媒體商品銷售占全部銷售額30％多，但在中國這部分商品卻很難實現大規模盈利，甚至無法實現大規模銷售。因此，某種意義上，巨無霸亞馬遜其實比它在中國的同儕要輕得多，但即使這樣，在毛利率高達21％的情況下，這家巨無霸2011年第四季的凈利潤率也只有1％。未來，同樣可以肯定，亞馬遜會“變更輕”，而且它的主要利潤不會出自那些“更重”的實物商品。

一個數字似乎印證了這個觀點，數字內容訂閱是2011年美國增幅最大的在線零售產品類別，增幅高達26％，數字內容訂閱是一個主要由數字內容下載組成的類別，內容包括音樂、電影、電視劇和電子書。受益于平板電腦和電子閱讀器的普及，電子書下載量加速增加，數字內容訂閱因而獲得了強勁的增長動力。

亞馬遜另一個“變輕”的領域在于物流。亞馬遜是自建物流中心的，但亞馬遜并不自營配送，而是由第三方物流企業完成。對于美國電商，這是一個完全可靠的方式，物流中的關鍵環節——倉儲和揀貨，南自己控制，而供應鏈條的下端由專業化公司完成，高效率且更低成本，但復制到中國則幾無可能。交通運輸國情的差異加上配送行業本身的專業性，第三方配送難以實現美國同行的規模與高效的統一。因此，我們學習了亞馬遜的自建物流中心，我們又不得不比亞馬遜再邁進一步，自己建立配送力量。這使我們不得不為實現與亞馬遜一樣的高效率而付出更為高昂的代價。

所以，很可惜，在團購喧囂過后，我們的電子商務并沒有“輕量化”，京東的所有擴張都沒有朝“更輕”的方向發展，反而變得更重，這是追求規模化的必然。同樣，當當也不是沒有努力，但市場反響微弱，且當當這方面的戰略路線完全不明確。這不是技術問題，不是所謂商業發展的初級階段，這是國情決定的——我們的軟性知識產品向來無法獲得真正與其價值對應的收益，人們痛恨為此付費；我們的基礎設施作為客觀環境的存在，也增加了成本降低了效率。可擴展性太差

如果我們要在中國建立一個真正意義上的亞馬遜，我們必須高度重視可擴展性。亞馬遜的利潤增長點已非傳統的圖書零售，而是在不斷高度規模化基礎上的可擴展性業務。顯然，不遺余力乃至虧本銷售的Kindle系列產晶是一個充滿信心的賭博，是為贏得未來五年網絡零售的控制權。同樣，網店平臺服務、物流中心、云計算等一系列投入，都為提升自身的可擴展性而存在，而這些戰略性舉動的背后我們都能看到極為明顯的意圖——向消費者提供更輕的未來商品以進一步擴大銷售規模降低成本；向商業伙伴提供更具前瞻性和基礎性的高質量服務而贏得鎖定商業客戶的機會并創造更多盈利突破。

盡管以零售起家，但零售已經不是亞馬遜的生死線，亞馬遜在增加自身擴展性的同時，擴展了盈利的可能。

反觀中國，我們在復制亞馬遜?我們復制了亞馬遜的零售部分，可能也將復制亞馬遜的銷售規模，但除此之外，我們和亞馬遜的相似之處寥寥，尤其是亞馬遜的盈利突破口在中國都很難復制。這是國情的不同——知識產權和第三方服務在這個國家總是在夾縫中存在著，它們從來都很難把腰挺得很直。這意味著，亞馬遜在很多年后凈利潤扭負為正，而我們則并不能按照亞馬遜的軌跡預期我們自己。

你可以說，盡管與亞馬遜頗不神似，但有一點共同之處在于，我至少獲得了用戶。是的，沒錯，可惜這些用戶并非忠誠的用戶，在中國，我們面對的是一群顯然更為“勢利”的消費者。你也可以說，我們可以挖掘這些用戶別的價值!嗯，這是有可能的，但現在還看不明朗，而且中國人在這方面似乎沒有什么好辦法。

規模不經濟的本土現實

亞馬遜的神奇和中國1.4億購物人群巨大的購買力催生了在中國創造電子商務奇跡的沖動。資本市場按捺不住，各種機構和資金粉墨登場，一時云蒸霞蔚，蔚為壯觀。

從這時起，我們的電子商務之路開始偏離軌道。規模和盈利成為悖論，規模經濟迅速變成“規模不經濟”。B2C電子商務與傳統的線下零售不同之處實在太多，這里有完全不一樣的游戲規則。規模不經濟的原因在于三個最大的問題。小馬拉大車

別看B2C電子商務動不動融資千萬美元，在互聯網圈子里面讓人艷羨，但在傳統零售行業，千萬美元可真不是什么大錢。電子商務歸根結底跟傳統零售本質是一樣的，是做零售而不是做互聯網，因此需要的投入可不是千萬美元那么簡單。

我們來算一筆賬，假如有一家500人的電子商務企業，銷售中低端的潮流服飾，毛利率30％，客單價200元，流量轉化率2％。它融資1000萬美元，這1000萬美元能管多久?

首先，我們假設他們需要購買流量，按照0.5元一個真實的UV的價格(這種價格今天很難做到了)，一個月假如他們購買200萬UV，是100萬元的花費。

然后，人工成本如何?500人，假設平均每人公司要付出的成本是一個月10000元(公司付出15000元，員工拿到手上可能也就6000多元)，那么一個月的人工成本是500萬元。

此外，我們認為這家公司運營和物流水平中等，倉儲、物流、IT基礎設施等各種費用加在一起，一個月大約200萬元。

這樣一個月的成本近800萬元人民幣。請注意，我們沒有計算買貨需要花費的錢，我們這里甚至假設所有的商品都是代銷而不是購銷。

那么一個月它能賺多少錢呢?如果購買流量是200萬元，加上自然流量100萬元，一個月流量是300萬元，轉化率2％，客單價200元，那么一個月銷售是1200萬元，毛利是360萬元。

現在，看起來每個月的虧損將達到440萬元，1000萬美元夠他們虧十四五個月。還不錯。

但既然融資來了，我不能跟以前一樣保守，該要擴大規模。一旦擴大規模，情況立即發生變化。

通常情況是，這家500人的企業很可能擴張到1000人，品類擴張，毛利率下降到20％，客單價不變。假如轉化率還是2％(其實通常流量增加轉化率會下降)，這1000萬美元又能管多久?

他們仍然購買流量，但流量翻番，從200萬UV買到400萬UV，價格還是0.5元。成本200萬元/月。

人工成本現在變成1000萬元。

人員增加，品類增加，各種管理、運營費用肯定增加，我們假設400萬元/月。

一個月成本近1600萬元。

看看毛利。流量此時增加到500萬，轉化率2％，一個月銷售10萬單，銷售額2000萬元，毛利為400萬元。我們可以看到，盡管人工增加了一倍，毛利并沒有增加一倍——這種情況其實常見。人員的增加并不意味著立即能夠帶來質變，很多時候反而帶來負效應。

一個月的虧損變成1100萬元，六個月融資將耗光。

如果這家公司做得不錯，毛利率并沒有下降，那么虧損則是900萬元。假如轉化率增加到3％，仍將虧損為700萬元，十個月左右也將耗光融資。

六個月或者十個月，都不是太長的時間，若再加上浪費，盡管有融資，電子商務公司仍然行走在懸崖邊。

驚人的浪費

上面的模型是理想化的，因為我們完全不考慮浪費。

但電子商務公司總是存在驚人的浪費。冗余人員的浪費只是一方面，因為銷售預測或者決策的失誤，品類或商品存在的浪費同樣可怕。

我們都聽說了凡客以億計的庫存難以消化的傳聞。不論真假，這都并非個案，很多電子商務公司并非是完全代銷或是賒銷，而一旦購銷，就總有消化不掉的庫存。淘寶“雙11”成就了不少電商，也讓很多銷售預測失當的電商壓了無數貨品在倉庫中，這些貨品或許要半年甚至一年才能逐步清理掉，這意味著利潤率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的復雜度也增加了浪費，錯誤送貨、退換貨造成的損失，都可能造成每月百萬級的損失。

由于專業性的不足，電子商務公司在成本管理上與傳統的零售企業有太大的差異，浪費是諸多管理不到位的體現。

對了，還有一點，規模越大，浪費越大。浪費的損失，可能高達毛利的50％甚至更高。為規模犧牲利潤

我們在上面看到了規模不經濟，但電子商務仍然在追逐規模。

我們無法不追逐規模。如果沒有規模，無法拿到融資，而拿到融資的那些，會用更低的價格和更凜冽的市場操作將我們趕出這場不快速奔跑就被無情拋棄的競爭。

但若我們追逐規模，我們又會開始走向一條不歸路。規模增加，虧損迅速放大，于是不得不尋找更多的資金，而一旦資金不到位，會在快速奔跑中迅速瓦解。

這是一個似乎完全無法獲取勝利的棋局，我必須變大，但變大的同時不得不流更多的血。我要在鮮血流于之前獲得輸血，或者一勞永逸的，我能到達血站(上市)。這真的是場流血戰爭，一方面我們在互相拼斗渾身是傷，一方面我們自己也在汩汩流血，足夠慘烈。

所以，唯品會流血上市到達彼岸的血站，幾乎到了不成功便成仁的關頭，我們完全能夠理解。否則很可能缺血而亡。

但我很擔心，對于生意，理性地說，上市只意味著一個新的開始，它完全不是結束。在上市之后，我們將面臨更大的問題，我們將怎么獲利?如果不能獲利，我們將如何繼續維持股價，說服二級市場埋單?不過，也許變現機會本身已經足夠，但這是創業的初衷?如果你的事業純粹只是為了財務自由，你往往無法達到目的。財務自由或者是事業成功的副產物，但不該是事業目的的本身。

不過，僅就上市而言，對目前的諸多玩家已是可望而難企及的夢想。投資機構無法將不能變現的盤子永遠托下去。一旦越來越多的人發現游戲偏離基本面并且無法被拽回正常的軌道，某種龐氏騙局被揭開的類似的效應就會顯現。人們開始看衰，開始恐慌，某些過去華麗的外表就將迅速瓦解，而暴露出傷口之下的殘酷現實。

疼痛開始蔓延。

誰更有機會?

我看到有電商評論專家說，中國的電商根本就沒有迎來寒冬，因為我們的網絡購買力增長仍然突飛猛進，我們的電商仍然機會大于挑戰。

我當然同意，電商仍然只是起步階段，這個行業的機會遠大于挑戰，但沒有盈利且找不到盈利突破口卻是不正常的。

生意的目標是賺錢，不賺錢的生意很難長久維系。過去，人們開玩笑說，中國的電子商務公司不是電子商務，而是股票公司。我那時還難以意會。今天，這樣的公司面臨的頭等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景則隨著唯品會上市的投石問路變得撲朔迷離。

在不確定性的恐懼充盈業界的時候，誰更有機會熬過并勝出?我相信三種從業者將勝出并重組中國電商格局。

第一，快速轉變戰略思路，從跑馬圈地更快轉向精耕細作的；

第二，傳統品牌商(制造商或零售商)成功電子商務化的；

第二三，創造新的盈利模式的。

最后一種，我無法評論，對于B2C電子商務，創造新的盈利模式相當困難。電子商務是“實經濟”而非“虛經濟”，因此美麗說、蘑菇街能夠技驚四座緣自于他們的“虛”，但京東或者當當則是一磚一瓦壘起來的高度，緣自于他們的“實”。也許我們國家會誕生一個B2C的喬布斯，誰又能說沒有這種可能呢?只是這種可能性太小罷了。

對于第二種，傳統品稗商相對于目前這波從互聯網起家的電商而言，具有太多優勢。電子商務的本質是商務而非電子，對于商務這個基本面的各個方面，傳統業者的品牌本身的知名度和可信度相當程度降低了市場和營銷成本；供貨本身具有更大優勢；供應鏈的其他領域也可能存在優勢；并且線下商業積累的管理經驗與年輕浮躁的互聯網電商相比絕不可同日而語。很顯然，美國已經為我們做出了表率，看看2010年美國銷售最猛烈的十家電商中有多少家是傳統線下的品牌。

換句話說，電子商務是互聯網和零售的結合。一種方式是互聯網從業者向零售業的滲透，另外一種則是零售業向互聯網的擴張。誰的資源更多，成功機會更大，天平會朝誰傾斜不言自明。

這樣看來，擺在目前電商從業者面前的，唯有第一種機會了。

其實對于第一種，我們面前有太多鮮活的例子，不說遠了，其實亞馬遜就是精耕細作扭虧為盈的教科書似的案例。

篇9

中國移動上海公司自去年與市政府成功簽署共建智慧城市框架協議來，緊密圍繞十二五規劃，大力推進無線城市建設，圍繞強政、興業、惠民等領域，與金融、服務等各行業合作伙伴親密合作，實現了在公共事業、交通、醫療、生活等1 0大類近1 0 0項移動信息化應用。

儀式上，中國移動上海公司與浦發銀行上海分行、世博發展集團、正大集團（卜蜂蓮花）、付費通信息服務公司等商家共同簽訂合作協議。

浦發銀行作為金融業代表，將共同推出金融I C卡服務，為用戶提供便捷、安全的支付體驗；通過與世博發展集團的合作，為市民提供時尚、環保、便捷的手機購票服務；在卜蜂蓮花將推出基于商戶的信息、會員、積分管理等一系列電子商務應用，提升客戶服務水平；聯合付費通共同為市民提供多渠道的電子化賬單查詢和便捷的支付手段，方便市民查繳各類公共事業賬單。

此外，借助移動信息化手段，中國移動上海公司于近年與上海市政府部門合作，實現了水、電力、燃氣、有線電視、移動通信等5大類帳單的在線查詢功能；在交通方面，中國移動上海公司充分發揮移動終端隨時、隨地、隨身的優勢，為市民提供查詢公交和自駕路線，了解停車場信息等服務，市民也可基于自身位置查詢周邊的公共事業網店、醫院、藥房、銀行網點、A T M等信息，目前已涵蓋1 2 0萬各類信息點。

加快推進無線城市建設，客戶數突破2 0 0 0萬大關成為本次活動的又一大亮點。圍繞“移動改變生活”的戰略愿景，中國移動上海公司從即日起全面啟動“幸福·綻放2 0 0 0萬”大型主題活動，持續深化“為民服務，創先爭優”活動，從資費、服務、業務等方面向廣大客戶表達謝意及回饋。

篇10

馬云一身素黑唐裝、一雙黑布鞋，手里握著一卷白紙，坐在西湖邊上。

這個精瘦的男子，試圖要在6月許2億淘寶客一個淘日貨的愿景：“淘寶+雅虎門本戰略合作：合建首個中日跨國網購平臺，誕生世界最大網購市場!”

控股雅虎日本的軟銀集團董事長孫正義，穿著灰色西裝，有著日本人慣有的精明與嚴謹，他津津有味于自己如何在杭州便宜地買到了一盒22年的烏龍茶，以及超級便宜的中國羊毛圍巾、披巾，iPhone皮套。“淘寶是中國最大的網上購物平臺，雅虎日本是日本最大的互聯網公司，用戶有6000萬，雙方合作將會建立一個2.6億網購用戶的巨大市場，這將是世界上最大的電子商務市場，預計交易額將超過3.8萬億日元。”

這條搶在淘寶7歲生日當天宣布的喜訊，馬云和孫正義都無法給出太多細節。馬云稱，物流、海關、關稅、退換貨等等問題，都要留待6月在日本舉行的新聞會上解決。

唯一能確定的是，淘寶負責日本項目的團隊組建已經一年，正式開展工作已近半年，來自中國的食晶和化妝品暫不能對日本開放出口。

一個理想的“淘日本”是什么樣的?簡單來說，就是淘寶網和雅虎日本通過底層數據對接，打通中日網購平臺。中國買家看到的是一個純中文界面，商品介紹是中文，價格是人民幣幣值，旺旺交流是中文(淘寶通過第三方公司進行信息翻譯)，物流查詢是中文；雅虎日本“中國商城”反之。

中國人能以目前接近五六折的價格第一時間買到日本商品，日本人能以三四折的價格買到最好的中國商品，背后繁瑣的語言交流、匯兌、海關、物流及退換貨服務問題，都將由淘寶、雅虎日本以及他們的賣家們搞定，人們唯一要承受的就是那一周漫長的收貨等待，以及可能退換貨的昂貴物流成本。

“淘日本”以乎預示著，一場屬于中國中小賣家、小買家和日本小企業、小買家的狂歡節即將到來。馬云說，淘寶和雅虎日本的合作，將把大量中國小企業、中國小賣家、淘宅小賣家帶到日本企業。6月，將會有5000萬個中國商品在日本營銷，800萬件日本小企業制造的商品在淘寶上營銷。

據淘寶網對全球代購的統計，美國、日本、韓國的商品最受歡迎，有超過30％的人選擇代購日本商品。東京、大阪繼香港后成為中國人的最新購物天堂。有調查顯示，最受中國消費者歡迎的日本商品是電器、服裝和化妝品。

孫正義說，目前進入了中國市場的日本企業只占日企總數2％，剩下的98％只是在日本本土開展業務。那些日本中小企業，尤其是百人以下的小企業，通過雅虎日本“淘中國”，他們在中國不需要員工、辦公室、倉庫，就能把商品賣到中國，打開中國市場。

事實上，淘寶此前已經通過香港館、臺灣店試水跨境網購交易。阿里巴巴還針對美國市場開發最新網絡批發和即時交易平臺――“全球速賣通”，在阿里巴巴內部，這被稱為“美國淘寶”。與此同時，百度也與日本最大的電子商務公司樂天合資打造B2C網站百度樂天，將大舉掘金中國市場。

淘寶聯手雅虎日本，是在叫陣。馬云內心一直嘗試將淘寶建成一個電子商務王國，目前的免費政策更像是在打一場養大賣家和買家的如意算盤。但他也坦承：“假如所有賣家掙不到錢，雅虎日本想掙錢，淘寶想掙錢，那是不可能的。只有我們雙方賣家，雅虎日本賣家和淘寶賣家掙錢的情況下，我們才有可能掙錢，這是基本的一個規矩。”