醫藥企業戰略模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇醫藥企業戰略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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關鍵詞：

中小醫藥;戰略管理;問題;解決方案

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）05-0032-02

戰略管理一詞最初是美國學者兼企業家安索夫提出。此后，其他許多戰略研究學者也提出了不同的見解。現在觀點認為，戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理的目的及作用是提高企業對外部環境的適應性，使企業實現可持續性發展。

1 中小醫藥實行企業戰略管理的必要性

作為我國醫藥行業中的一支重要力量，中小醫藥企業在國民經濟和社會發展的進程中扮演著越來越重要的角色，已成為推動經濟持續增長的主要動力、擴大就業的主要渠道、自主創新的新生力量以及產業結構調整的重要力量。但中小型醫藥企業戰略管理問題一直沒有重視。中小醫藥企業對我國醫藥行業所做的貢獻有目共睹，但與此同時，每年仍有數以百計的企業倒閉，有研究表明，盡管倒閉的原因多種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。中小型醫藥企業戰略管理實踐嚴重缺乏，強化企業戰略管理已迫在眉睫。

2 我國中小醫藥企業發展現狀分析

近年來，我國醫藥產業迅猛發展，在國民經濟中扮演著越來越重要的地位。從1995年到2010年的15年中我國的中小醫藥企業不斷壯大，在經歷了初步的競爭后，醫藥市場不斷規范，相關法律日益健全，體制改革逐步深入。但是目前，我國中小醫藥企業人才匱乏，技術力量單薄，生產條件落后，企業生產規模較小，水平低、集中度不高等致命弱點，其無疑也是醫藥企業未來發展的巨大阻力。而如今世界，醫藥競爭卻日益加劇，正在向規模化、集約化的方向發展。面對競爭，如果我國的中小醫藥企業不盡快增強自身的實力，終將會被殘酷的市場競爭所淘汰。如何找出自身的可持續發展戰略，發揮其優勢，充分整合資源，進而提高自身的競爭力，是當前中小醫藥企業所共同面臨的亟需探討的問題。

3 我國中小醫藥企業戰略管理存在的問題

3.1 管理者勝任力欠缺

（1）缺乏戰略思想，短期行為嚴重:大部分中小醫藥，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。

（2）錯把計劃當戰略，盲目擴張發展:許多中小醫藥企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的醫藥企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展，計劃和戰略有著根本不同。

3.2 企業戰略文化環境欠佳

我國一些醫藥企業普遍存在這樣的現象，所形成的企業文化不能準確體現企業核心的精神層面，缺乏未來導向性，不能在實際工作中激勵員工。此種現象的出現，不利于醫藥企業形成企業的獨有特色及增強自身的核心競爭力，不能為醫藥企業戰略的實施創造良好的文化。

3.3 高素質人才的匱乏

隨著時代的發展，較高素質的人才已經成為我國醫藥企業的必備因素醫藥企業之間在市場上的競爭最終取決于人才的競爭。目前，一些醫藥企業人員整體素質較低，不僅缺少生產技術人才、市場營銷人才，還缺少企業管理人才和產品開發人才。雖然一些企業初步形成了相對完整的自主研發體系和逐漸壯大的科研隊伍，但仍不能為醫藥企業人才戰略的實施提供優秀的人力資源。

3.4 產品營銷管理力度不足

目前，我國的一些醫藥企業營銷方式仍以傳統推銷為主，缺少創新，不能很好適應不斷變化的市場需求，在醫藥企業營銷戰略的實施過程中并未起到較強的促進作用。

3.5 創新能力低，國際競爭能力差

我國的醫藥產業對于研發的投入僅占銷售額的2%～3%左右，而發達國家醫藥業將銷售額的10%～20%用于新藥研究與開發，其研制成功一種新的化學合成藥耗資2～3億美元,甚至10億美元以上。20世紀70～90年代，世界各國共開發152種新藥,僅美國就占了將近一半，而我國顆粒無收。這些無疑說明了我國在國際醫藥市場所處的劣勢，創新能力低下。

4 中小醫藥企業戰略管理實施與對策

4.1 提高管理者與員工的整體綜合素質，吸納高素質人才

對我國中小醫藥企業來說，人才已成為企業創新與發展的一個重要因素。企業針對自身條件，圍繞著管理人員、研發技術人員、營銷人員和3支隊伍分級、分類、分批進行長期或短期培訓，不斷提高人才隊伍素質。

4.2 加強企業文化建設,保持企業團隊的旺盛的戰斗力

加強企業的組織文化建設和企業對員工的培訓,不能是一個時期的行為,而是需要采用不斷升級培訓的方式,針對不同基層的員工采用不同方式、不同級別的培訓。圍繞企業文化建設，企業應做好一下幾方面工作：

（1）深入貫徹企業精神，宣傳企業文化；

（2）重視企業責任觀和價值觀；

（3）在繼承原有企業文化的基礎上力求創新。

4.3 "科技創新"增強醫藥企業核心競爭力

鼓勵創新精神，醫藥科技創新投入大、門檻高、風險大、是一個持續投入、不懈探索、執著追求的過程，我們必須大力鼓勵創新精神，以倡導尊重科學規律、寬容失敗來弘揚科學精神，用長跑的技能和心態代替急功近利和短、平、快。

4.4 有效戰略管理和組織再造是中小醫藥企業生存和發

展的保障

制定明確的發展方向和具有可操作的能夠推行的企業發展的戰略實施步驟,并能夠建立與發展相適應的短期目標。組織再造是實現企業戰略管理變革的有效方法,進行組織再造流程,需要醫藥企業與消費者保持更緊密的聯系。認真分析消費者醫藥消費需求特征,從中找出既符合企業發展目標,又能適應中國消費者尚未被滿足的需求的市場機會。

參考文獻

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[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] B

從世界貿易增長來看，醫藥業已經成為世界性的朝陽產業之一，醫藥之間的跨國貿易不斷增長。改革開放至今，我國的醫藥事業取得輝煌成就，醫藥企業蓬勃發展，為我國社會主義的經濟建設做出突出貢獻，據相關部門統計，1978-2012年間，我國的醫藥業年均增加值以17.1%的速度增長，是國民經濟中增長最快的產業之一。但是，跟國外發達國家相比，我國的醫藥企業在發展中還存在很多問題，尤其是我國醫藥企業的發展戰略還很不完善。因此，深入剖析我國醫藥企業存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國醫藥企業發展的優勢、劣勢機遇和挑戰，并提出完善我國醫藥企業發展戰略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現實價值。

一、我國醫藥企業發展存在的主要問題

（一）醫藥企業規模普遍偏小，醫藥產品技術含量不高

近些年來，我國醫藥企業雖然有了較快的發展，但是總體規模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫藥企業前十名的發展規模與國外醫藥企業的發展規模相差還很大，我國醫藥企業前十名總的年營業收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫藥公司的14.91%。我國醫藥企業要挺進世界財富500強還有相當大的差距。

另外，我國醫藥企業不僅規模過小，而且醫藥的產品技術含量也不高，我國對醫藥產品的科技含量投入較小，相應的醫藥產品的研究和開發力度不足。阻礙了我國醫藥企業的快速健康發展。

（二）醫藥企業融資渠道不完善，市場競爭力嚴重不足

目前，我國醫藥企業的融資渠道還很不完善，導致醫藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創期的生物醫藥公司是個巨大的壓力和挑戰。另一方面，我國的醫藥企業在研究和開發過程中善于效仿，這樣就缺乏原創性醫藥產品，導致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發資金的投入，形成惡性循環。

（三）醫藥市場競爭混亂，嚴重損害患者的合法利益

我國的醫藥企業更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經濟中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫藥產品的更新，不斷減少對醫藥產品的研究開發，企業生產效率低下，產品的科技含量低，醫藥企業只能靠提高醫藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴重侵害。

二、我國醫藥企業發展的SWOT模型分析

（一）我國醫藥企業發展的優勢

我國醫藥企業發展的優勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥行業已經在醫藥產業價值鏈上進行了較為深入的探索，醫藥產業價值鏈的業務模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫藥產業價值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國醫藥企業的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫藥產品的研究開發提供堅強的物質后盾；三是我國醫藥公司的品牌影響力十足。經過30多年的發展，我國醫藥企業在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業的信譽良好，為醫藥公司的發展提供了強大的軟實力。四是我國醫藥企業具有服務、資源與整合優勢。我國醫藥資源豐富，醫藥服務也比較完善，醫藥企業的發展可以把資源和服務有效整合，發揮其優勢；五是我國的醫藥企業具有良好的政府資源優勢。近年來，我國政府非常重視醫藥產品的生產和銷售，也出臺了很多相應的法律法規來規范醫藥企業的發展和醫藥產品的生產銷售；六是我國還具有豐富的醫藥人才優勢和培訓機制。

（二）我國醫藥企業發展的劣勢

我國醫藥企業發展的劣勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業轉型速度過慢，轉型涉及的面太窄。我國醫藥企業要不斷地由單純性貿易公司轉型為依靠全產業鏈、多價值增值點的公司。在轉型過程中速度過慢，轉型涉及的面太窄。嚴重影響醫藥企業的發展；二是我國絕大部分醫藥企業仍然受到我國原有體制和機制的制約；三是我國醫藥企業對業務流程的控制力太弱。公司業務員弄斷資源已經成為一種普遍的現象；四是我國醫藥公司某些業務板塊的業務能力較差，形成瓶頸，阻礙醫藥公司業務的全面發展；五是我國醫藥公司生產和銷售較為分散，地緣優勢不明顯。

（三）我國醫藥企業發展面臨的機會

我國醫藥企業發展面臨的機會主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業面臨世界貿易蓬勃發展機會，為我國醫藥企業發展提供巨大的市場；二是我國的宏觀經濟政策鼓勵進口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進口業務的增加；三是全球產業鏈和產業結構布局的改變有利于我國醫藥企業外貿業務的發展；三是我國政府對醫藥企業的改革帶給醫藥企業發展的良好機遇。

（四）我國醫藥企業發展面臨的挑戰

我國醫藥企業發展面臨的挑戰主要表現在以下幾點：一是我國政府對國內貿易相關政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫藥企業的對外出口貿易。這將導致我國出口產品的國際競爭力受到巨大挑戰，尤其是醫藥。醫療等產品受到巨大沖擊；二是我國政府的貿易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩定國際收支平衡；三是我國的資源、勞動密集型優勢逐漸消失，這就使得醫藥企業要不斷提高產品的附加值，將產業鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫藥企業發展戰略的對策建議

（一）完善醫藥企業組織架構

一個企業在制定好發展戰略后還要設計與之呼應的組織架構，也就是說組織架構是為企業發展戰略服務的。設計組織架構的目的是要通過對組織資源的整合和優化來確立企業某一階段最合理的管控模式，為企業實現戰略目標提供保障。合理的組織結構能有效地積聚企業內部資源，協調好企業中每一個部門之間的關系以及部門內部的關系，使員工明確自己在工作中應享受的權力和應承擔的責任，有效地保證企業日常管理工作的運轉。

1.優化資金審批程序，提高工作效率

醫藥企業對外付款的金額普遍較高，但依照企業規定對外付款金額超過40萬就需要經辦人、經辦人部門經理、會計、財務經理、財務副總、總經理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業應該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環節，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應市場需要

近年來，我國的醫藥企業實力越來越強，已經在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應市場的需要，我國醫藥企業應該組建更加專業的市場營銷部。整合一些發展相對成熟、工作性質相似的部門，使組織架構更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫藥企業人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓、績效考核、薪酬管理及勞動關系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關系就變得尤為重要。

1.設計符合企業戰略發展的人力資源規劃

人力資源規劃與企業戰略發展息息相關，二者要保持高度一致。例如，一個醫藥企業想要在未來的幾年內進入國際市場，那么人力資源規劃就要制定相應的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業先進知識的人才。如果一個醫藥企業想要擴大經營規模，那么人力資源規劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應專業知識及能力的培訓并設計適合企業管理要求的績效考核指標。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進行合理的崗位安排及崗位調動的工作。在我國醫藥行業對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術崗位人員離職時保證接替工作的順利進行。醫藥企業想要在同行業中快速發展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫藥企業要根據企業自身的發展方向制定績效考核指標，好的績效考核指標能夠激發員工的工作積極性，實現高效管理目標。在績效考核指標確定后，企業要嚴格執行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創建積極的醫藥企業的文化

企業文化是指一個企業價值觀、理念及經營傳統。積極地企業文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業更好的發展。

1.誠信是金，勇于擔當

對于醫藥企業來說，誠信是立足之本，企業要把藥品質量當做是企業的生命，對消費者的身體健康負責。員工在工作中難免會出現失誤，這個時候就需要相關責任人勇于承認自己的錯誤，積極改正，承擔責任。

2.團結合作，友愛互助

企業文化應該倡導團結和友愛，在工作中上級應該關愛下級，同事之間要相互關愛，相互理解。企業應該注重企業文化的宣傳與推廣，用積極地企業文化使企業更好的發展。

[參 考 文 獻]

[1]于江.中國醫藥企業發展戰略研究[J].中國高新技術企業，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內外醫藥企業技術創新發展及研究方法綜述[J].現代物業（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿易組織后我國醫藥企業發展戰略[J].中國高新技術企業，2007（4）

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一、引言

醫藥物流投資熱風的興起是企業提高競爭力、降費增效，擴大物流配送功能，推動醫藥流通配送制、零售連鎖制，爭取更多的上下游客戶，實現整個供應鏈協調管理的需要。但是如果不能恰如其分控制投資，正確定位企業的發展戰略，那么將很可能造就一種虛火上升的現象，而虛火上升將給中國的醫藥物流帶來極大的負面影響。要在面臨外資帶來的挑戰時加強自我核心競爭力，真正走出目前醫藥物流的“黑洞”,在激烈的市場競爭中取得生存和發展的權利,就必須加強企業戰略問題的研究。

二、醫藥物流企業面臨的困難與問題

1.配送中心扎堆,大型醫藥物流企業競爭加劇

目前企業投資醫藥物流中心的熱情很高，申報的項目少則數千萬元，多則高達十幾億元，將醫藥物流的盤子越做越大，尤其在北京、成都、上海、廣州等地更是“虛火過望，高燒不退”，都在建設國際水準的醫藥物流配送中心。但是一個區域范圍內藥品銷售總量有限，而扎堆建立醫藥物流中心，有可能浪費社會資源，并引起惡性競爭。由于歷史的原因和政策的影響，許多物流中心是由廠商、批發商或零售商管理，其物流組織形式分散、低效、高耗，勢必對醫藥零售連鎖企業實行跨地區、跨行業、跨部門、跨所有制的大型醫藥企業集團產生不利影響。造成物流資源不能充分利用，物流各環節割裂，不能形成核心競爭力，很難與國外企業抗衡。

2.物流管理不科學，綜合性物流服務較少

目前國內醫藥物流的發展最缺的不是硬件，而是軟件。雖然醫藥物流的基礎設施與裝備已初具規模，但大多為粗放經營，服務同質化、運作效率低。醫藥企業希望得到藥品去向、到貨情況、費用及其他服務內容等信息，但往往無法實現。醫藥物流業所能提供的服務相當有限，多數仍停留在倉儲、運輸、搬運上，很少有物流企業能夠做到提供綜合性的物流服務，不能很好發揮物流的服務功能，尚不能滿足醫藥企業更豐富、細致、專業的物流服務需求。雖然企業有強烈的服務意識，但是市場營銷能力很差，因而缺少有效的供給引導作用。

3.物流成本過高

企業對物流成本的總構成缺乏足夠認識，往往只看到直接的運輸和倉儲成本，而把管理和庫存成本排除在物流成本之外。實際上，在整個物流綜合成本中，顯性成本（如運輸、儲存）約占50％～60％，隱性成本（如庫存控制、信息處理等）約占40％～50％。庫存量過大與流動資金周轉慢不僅成了加大物流成本的主要因素，而且成為影響醫藥企業競爭力的重要因素。另外，過多的交易環節和復雜的交易渠道使交易信息不對稱、不透明，流動無序，必然導致在流通過程中效率和效益的損失。據統計，我國醫藥物流的平均成本占銷售額的比重達10%以上，遠遠超過美國等發達國家的物流費用率（美國該項指標僅為2.6%）。

4.信息技術應用水平不高

醫藥物流企業的信息技術利用不充分主要表現兩個方面：一方面，先進的信息技術應用較少，應用范圍有限。調查顯示，在國外物流企業得到廣泛實用的條碼技術、RFID、GPS／GIS和EDI技術在我國企業的應用不夠理想。同時，立體倉庫、條碼自動識別系統、自動導向車系統、貨物自動跟蹤系統等物流自動化設施應用不多。另一方面，信息化對企業運營生產環節的滲入層次較低。已建信息系統的功能主要集中在倉儲管理、財務管理、運輸管理和訂單管理，而關系到物流企業生存發展的有關客戶關系管理的應用所占比例卻很小。雖然一些物流企業提供了貨物跟蹤系統，但功能仍很不完善，例如信息實時性不高、信息定位不精確、信息獲取不方便、信息管理不規范、信息系統缺乏統一的接口，很難實現無縫的信息共享。在現階段，信息顯得非常重要。各種物資到達的時間和數量、離開每個地點的時間和數量、在途時間和數量、生產量和需求量等各種信息都影響著物流作業的效率或功能的發揮。

三、醫藥物流企業的發展戰略

1.高端物流與工業戰略聯盟

醫藥物流絕不僅僅是藥品配送、藥品分銷的流轉。醫藥物流的核心應是依托一定的物流設備、信息技術和進銷存管理系統有效整合營銷渠道上下游資源，通過優化藥品供銷配運環節中的驗收、存儲、分揀、配送等作業過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯，縮短庫存及配送時間，減少流通成本，提高服務水平和資金使用效益，實現自動化、信息化和效益化。面對外資藥品流通企業進入中國，國內藥品流通企業卻存在著物流成本高、藥品零售價格走勢越來越低的不利局面，靠單個企業的力量是無法與其抗衡的，組建聯盟可以聯合各企業的力量，同時也可降低企業的成本，提高競爭力。只有在倉儲和運輸的基礎上，提供增值服務，開展多種經營(如倉單質押、物流托管等），通過聯盟企業間的物流配送合作，才可降低單個企業的物流成本，減少流通環節的利潤損失，簡化配送環節，進行合理運輸，有利于在更廣的范圍內對物流資源進行合理利用和配置。而分銷區域的共享，可使單個企業擴大分銷的藥品的數量，分銷量越大，分銷商能從藥品生產商手中拿到更低價格的藥品，減少企業的進貨成本。同時，爭取到更多的品種權，減少分銷商之間的競爭。而這些都將促進國內醫藥物流行業的平穩向前。高端物流具備了產品整合、渠道整合、終端整合三方面的優勢。

2.明確定位，制定差異化戰略

企業發展應以增強核心業務的內涵式發展為重點，明確企業的核心業務定位和市場定位。醫藥物流業的發展是多層面、多環節的，并且具有個性化的多樣性，從表象的組織結構到深度的企業運作，從整體經營的固定模式到細微管理的差異策略，根據企業的規模大小和服務方向都有不同的側重。每一個物流企業都會有其獨到的競爭優勢與競爭資源，比如有的物流企業有硬件上的優勢，有的物流企業有成熟完善的網絡，有的有軟件上的優勢，還有的公司有大量的客戶資源。要想充分發揮自身的優勢就必須綜合考慮企業的優勢、核心競爭力、所處產業的生命周期、競爭對手的狀況、技術實力、財務能力、管理能力和外部環境等因素，自我發展，才更能形成自身獨特的競爭能力。差異化顧客的客觀存在成為企業差異化戰略選擇依據，它決定了企業差異化的方向、范圍與程度。例如，有的企業是以提供快速運輸服務（如飛機）為專長，以小批量多頻次快速運輸，滿足對藥品時效具有特殊關注的客戶；有的企業以專門提供低成本運輸服務為專長，以大批量少頻次的低成本運送，來滿足某些對運輸成本比較關注的客戶；同樣，有些企業可專業提供冷藏運輸服務或類似的特殊要求運輸服務；還有的以專門地區的物流網絡為專長提供服務。

3.提供綜合性的物流服務

企業物流強調物流服務功能的恰當定位、完善化、網絡化，除了自動訂貨、傳遞信息和轉帳、物流全過程追蹤等一般的儲存、運輸、包裝、流通加工等服務外，還在功能上擴展至市場調查與預測、采購及訂單處理、物流管理咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制策略建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規劃方案的制作等。企業為了保證向生產經營活動提供快速、全方位的物流支持，必須強化、完善和健全的物流服務網絡體系，實現物流服務網絡的系統性和一致性，以保證整個物流網絡優化，企業只有形成物流服務網絡才能滿足現代物流的需要。

4.充分發揮信息技術的作用

現代信息技術的加強將成為影響物流發展的關鍵因素。通過有效的信息渠道，將物流過程中實物庫存暫時用信息代替，形成信息虛擬庫存，建立需求端數據自動收集系統，在供應鏈不同的環節采用EDI交換數據，建立基于INTERNET的數據實時更新和瀏覽查詢、共用數據庫、共享庫存信息的物流管理信息系統。不斷提高物流信息處理功能，將企業各個物流環節、各種物流作業的信息進行實時采集、分析、傳遞，并為管理提供各種作業明細信息及決策信息。利用低成本物流信息交換平臺，大幅度降低企業生產經營成本，進行全球低成本營銷，拓展業務和市場，借助網絡媒體的互動性，實現網上宣傳和網上營銷的一體化。

參考文獻:

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一、 引言

在新興市場國家中，企業在競爭中生存與發展，需要保持合理的擴張。與企業采取內部積累方式進行擴張的成長路徑相比，企業并購成為企業特別是上市企業實現快速擴張的優先選擇發展戰略之一。目前，我國上市企業并購交易無論是活躍度還是交易金額都在逐年提高，據清科研究中心統計，僅2013年我國上市公司就完成了1 232起并購，同比增長24.3%。具體數據可參見清科研究中心相關并購報告（）。在國家政策的推動、行業投資的高回報和行業生產集中度偏低等多方面因素的共同作用下，我國醫藥上市企業并購交易逐年增多，在2006―2010年，我國醫藥上市企業共完成92起交易另據本文對Wind咨詢數據的統計，2009―2013年間，在我國醫藥行業并購活動中超過億元的并購累計達到104次。。

從理論上講，醫藥上市企業進行并購的主要原因在于對企業內外部資源進行合理的優化配置，以取得規模經濟、降低企業運營成本和經營風險，也即企業實施并購可能會給企業帶來規模經濟效益和提高生產經營效率，產生所謂的“1+1>2”效應。這就給我們提出一個需要深思和亟待探討的問題：近年來，我國醫藥類上市企業的并購交易是否顯著提升了企業的績效？更進一步，既然運用并購方式推動醫藥行業整合重組是我國醫藥業持續健康發展的一條必經之路，那么醫藥企業并購戰略是否促進了企業績效的提升？或者究竟哪種并購戰略會顯著影響到企業績效？本文嘗試擬對這個問題進行分析和解答。

本文與已有文獻的不同之處主要表現在兩個方面：首先，遵循“行為-績效”的分析框架，本文主要分析了價值鏈延伸型并購、技術尋求型并購和混合型并購三種并購戰略與企業績效的關系，從而可以在更為細致的層面探討醫藥上市企業的并購績效，進而可以為企業并購前的戰略規劃提供微觀層面的證據;其次，本文采用了2003―2012年醫藥類并購數據，拓展了樣本量。在回歸之后，我們使用兩種不同的方法對回歸結果進行了穩健性分析，從而使研究結果更為可靠。

二、 相關文獻述評

目前，國內外學者對企業并購及其經濟效果已在理論和實證層面進行了較為深入的研究，與本文相關的研究內容大致可歸結為如下兩個方面：

第一，對企業并購動因分析。該領域研究文獻較為豐富，已有文獻一般從公司治理的角度，主要關注企業管理層的自利動機在企業并購行為中的重要性，或是在行為金融學的理論框架下，探討企業管理層過度自信與企業并購行為的關系;而對處于經濟社會轉型時期的中國來說，財政分權是我國經濟體制的一個重要特征，因此有研究將著眼點放在了政府干預在企業并購中的特殊作用。還有部分研究者分析了企業資產專有性和企業所有制性質對企業并購績效的影響。其實，企業的并購決策是復雜的，因此不應將企業的并購動因歸結為某個單一維度的變量，比如在我國醫藥類上市企業的并購交易中，很多醫藥企業的并購并沒有將技術因素作為主要因素加以考慮，醫藥企業并購更多的也是在于尋求生產或采購的規模經濟，或為降低交易成本而向上下游產業價值鏈延伸，或是為進入新的市場。

第二，對并購績效的研究。研究者們對企業并購績效進行了富有成效的研究，但使用不同的研究方法和不同的績效度量標準，研究者們并未取得一致性的結論。一部分學者認為并購及并購類型與企業績效的不存在顯著正向關系。例如馮根福和吳林江采用1995―1998年間的201起并購交易作為研究對象，結果發現：上市公司發生并購后，績效從整體上呈現為先升后降特征;并購后，在不同時期不同并購類型的企業其市場業績存在不一致。Jones等以在美國的188家跨國公司的分公司為研究樣本，以企業市場競爭績效、產品創新績效和財務績效企業績效，結果表明企業的技術并購對績效有負面的影響。邱嵐、卞鷹和王一濤使用醫藥行業企業數據也得出了相同結論。另一部分研究者則發現企業并購可以促進企業績效的提升。例如范從來和袁靜基于產業演進的視角，分析了不同生命周期階段的企業并購對企業績效的影響，結果發現處于生命周期成長階段的企業并購能促進企業績效的提升。袁莉莉對醫藥類上市企業的相關并購和多元并購與企業績效的分析表明，不同類型的并購對企業績效的影響具有差異性，總體上相關并購能提升企業績效，而多元并購對企業績效反而有負面影響。還有學者運用數據包絡分析法（DEA），研究了公司的并購效率問題。

從以上分析可以看出，企業并購績效的理論研究和經驗分析存在明顯的沖突，有學者據此提出了“成功悖論”。為什么會出現不一致的并購績效，本文認為，除了國內外學者給出的問題等解釋之外，還與我國的市場機制、資本市場發展狀況和公司治理結構等都與發達國家存在很大差異有關。基于中外制度背景的差異性，對中國醫藥上市企業而言，處于不同發展階段的企業，企業并購的動因各不相同，那些并購戰略規劃得當、并購目的明確的企業所實施的并購交易，往往能夠給企業帶來更大程度的協同效應，從而使并購后能更迅速、更有效地整合資源，使得并購活動更加成功。據此我們提出本文的研究假設：企業并購行為會影響到并購績效，本文將使用我國醫藥上市企業2003―2012年數據對這一假說進行實證檢驗。

三、 研究設計

1. 模型構建

借鑒已有文獻并結合本文使用數據，本文構建模型如下：

PERi=α0+α1MA1i+α2MA2i+α3MA3i+βi∑Xi+μt+εi（1）

其中，PERi表示第i個企業的績效，MA1表示企業價值鏈延伸型并購;MA2表示技術尋求型并購;MA3表示混合型并購。這三個變量的系數就是本文重點關注的，如果系數顯著為正，就表明企業的并購戰略對企業績效有促進作用。X表示一系列控制變量，μ表示年份虛擬變量，ε為隨即誤差項。

2. 變量選取

首先，關于因變量，為了全面分析企業并購戰略對企業績效的影響，而且企業核心競爭力主要體現為企業價值的增加和利潤率的提升。因此，我們采用凈資產收益率（ROE）和總資產收益率（ROA）來企業績效，對于前者，本文以企業稅后利潤與凈資產之比來度量，對于后者采用并購后第一年和第二年的ROA與并購前的ROA之差進行度量。

其次，關于解釋變量，已有研究對企業并購的分類主要根據并購雙方在業務和市場上的關系，界定為縱向并購、橫向并購和綜合并購，一般而言，企業生產相同或相似的產品時將有可能發生橫向并購，如果企業雙方處于同一產品的不同生產階段時將可能發生縱向并購活動，如果雙方從事的是互不相干的業務而進行并購則為混合并購。但本文的目的是分析企業并購戰略對企業績效的影響，也即本文重點分析的是并購的動因與并購方式，因此借鑒姜付秀等的做法，本文設置以下三個虛擬變量：價值鏈延伸型并購，根據我們手工搜集的醫藥上市公司公告，如果企業并購行為中主要涉及進入新領域或拓展其銷售渠道等方面內容，就界定為價值鏈延伸型并購并賦值為1，否為0;如果樣本企業的并購活動主要涉及內容為技術或新產品等，與創新方面有關，就界定為技術尋求型并購并賦值為1，否為0;除這兩種并購類型之外，企業并購戰略被界定為混合型并購并賦值為1，否則為0。如果上述三種并購戰略對企業績效有顯著正向影響，則回歸模型中，其回歸系數將顯著為正。

再次，為了控制其他影響企業績效的因素，本文在回歸模型中加入了以下控制變量：

（1） 企業成長能力（gro），本文采用上市公司的主營業務增長率來。一般而言，成長越快的企業，其并購的需求也越大，進而會強化對企業績效的促進作用。

（2） 公司治理變量（cg），有文獻表明，作為一種制衡機制，上市公司的獨立董事存在會影響企業的并購行為及其經濟后果，本文采用公司獨立董事的比例作為變量。

（3） 企業規模（size），在文獻中用于測度企業規模的指標有三個：銷售總額、總資產和員工人數。但對企業而言，銷售額易受外生事件的沖擊，而且不同發展階段的企業間員工人數會存在較大差距。研究也表明，用資產指標可以降低勞動密集型企業特點的影響。因此，本文采用公司資產總額的對數企業規模。

（4） 企業資產專有性（psa），已有研究表明企業的資產專有性越強，企業越會發生并購，而且并購績效與資產專有性正相關，本文采用公司無形資產與總資產的比率。

（5） 企業償債能力（deb），根據自由現金流理論，企業的負債在一定程度上將抑制企業的并購活動，另外，由于債務利息具有抵稅的作用，因此負債比例的高低將對企業績效產生影響，本文采用公司的總負債與總資產的比值。

（6） 企業所有制變量（pro），企業所有制在企業并購中起著重要作用，從現實看，國內企業并購行為也有政府因素的推動，因此在模型中應考慮企業性質對并購績效的影響。在本文中，如果企業為國有企業，就賦值為1，否則為0。

（7） 企業年限（age），本文采用企業實際成立年份的自然對數作為變量。根據熊彼特的創新理論，企業成立時間越長，則表明企業所屬行業發展越充分，而這意味著企業會積累更多的資源，因此企業會擁有相對較強的發展實力。

最后，為了控制上市公司財務績效的共同時間趨勢，本文在回歸模型中也加入了時間虛擬變量。

3. 數據來源與描述性統計

本文的樣本選擇過程和數據來源如下：首先，以滬深證券市場中148家醫藥上市公司為樣本，在對2004―2012 年全部醫藥板塊上市公司的財務報表進行詳細分析的基礎上，獲取用于度量企業并購績效的總資產、總利潤等數據，并在此基礎上確定后續并購交易的數據。需要說明的是，由于有部分醫藥企業上市較晚，比如2009年以后上市的醫藥企業，我們就無法查找樣本期之外的數據，并且2010年之后上市的企業也不滿足對并購后財務數據的要求，除此之外，我們還剔除了ST和PT上市公司的并購事件。因此。最終進入分析的是127家醫藥類上市公司數據。借鑒韓立巖和陳慶勇的方法，本文企業的并購績效采用公司在并購事件發生的前一年、當年和并購后兩年共四年的財務數據，也即2003―2012年的財務指標和相關數據。對數據不完整的樣本公司，我們手工查詢了公司的各年財務報表。

其次，根據上面選擇的樣本，我們在上海證券交易所和深圳證券交易所的上市公司報告欄目上查詢了2003―2007年的年報數據，而2008―2012年的數據來自巨潮網年度報告欄目。另外，在上述樣本企業，我們還使用Wind 數據庫和國泰安數據庫，選擇用于實證分析的并購樣本，最終在上述所選127家樣本企業中，共有202次并購活動，每個企業在樣本期間至少發生過一次收購。各變量描述性統計見表1所示。

四、 回歸結果與分析

1. 并購戰略對企業績效影響

我們首先考察并購戰略與企業績效的關系。由于本文使用的數據并非嚴格意義上的面板數據，因此我們采用混合最小二乘法對模型進行回歸。在進行最小二乘回歸時，需要注意變量之間可能存在的多重共線和異方差問題。對本文使用的數據進行相關性檢驗表明（見表2），變量之間的相關系數絕對值一般都在05以內，據此可以判斷多重共線問題并不會影響實證結果。為了減少模型中可能存在的異方差問題對估計結果的影響，本文使用White所推導出的異方差穩健性標準誤差方法，對回歸結果的標準誤差和t統計值進行修正。具體回歸結果呈現在表3中，表中匯報了兩種不同的財務績效為因變量的混合OLS回歸結果。

從下表3中各模型的回歸結果可以看出，在控制了企業成長、企業規模、公司治理、企業資產專有性、企業償債能力、企業所有制及企業年限這些因素后，價值鏈延伸型并購和技術尋求型并購戰略與企業凈資產收益率和總資產收益率都呈正向關系，并且其系數和顯著性都表現出相當的穩健性，雖然混合型并購變量的系數為正，但結果并不穩健。

首先，本文界定的三種并購戰略變量。從回歸結果看，醫藥行業在選擇價值鏈并購和技術尋求型并購后，企業的凈資產收益率和總資產收益率都得到了顯著的提高。本文認為可能的解釋是，目前我國醫藥行業既有技術密集型企業又有資本密集型企業，企業要想在市場競爭中獲得競爭優勢，就需要投入較多的研發經費，不斷進行新藥的研制才能保證企業的穩定發展。然而，實際情況是，我國大多數醫藥企業存在規模小、研發能力弱、創新能力低的問題。為了獲取競爭優勢，一些實力較強的醫藥企業選擇合適的并購目標，通過重組收購同類產品的競爭對手或將企業的生產業務延伸至銷售、原材料供應等領域，或者直接將新藥研制實力較強的企業納入本公司中。進而，這些醫藥企業通過并購來擴大自己的市場份額，實現規模效益。對于混合型并購戰略，在不加入控制變量回歸情況下，該變量對企業總資產收益率的影響在5%水平上顯著為正，但包含控制變量后，混合并購變量的回歸系數雖然為正，但不再顯著，可能的原因是企業的總資產收益收到多方面的影響，企業并購發生后，隨著企業生產業務的擴大，并購企業在管理和營銷等方面后續的整合度不夠，因而導致企業的混合并購影響不顯著。本文的這一結論暗示著，醫藥企業并購在并購戰略或并購動機及并購后的資源整合上需要投入更多的精力。

其次，關于企業成長變量。從回歸結果看，企業成長與企業凈資產收益率和總資產收益率呈顯著正相關。這與已有研究并不一致，其原因可能是，我們關注的主要是醫藥類上市企業，而且醫藥上市企業大多處于企業生命周期的上升階段，事實上處于產業演進上升階段的企業其并購績效也表現較好。正如前文所述，醫藥上市企業是近年來并購活動最為活躍的板塊。而且隨著我國醫藥管理體制的不斷改革，醫藥企業發展水平和產業集中度日益提高，這都將強化企業成長對企業績效的正向作用。

關于公司治理變量，回歸結果顯示，該變量系數雖然為正，但都不顯著。這與魏成龍和鄭軍的研究結論相一致，他們也認為醫藥上市公司的獨立董事制度與企業績效不存在顯著正相關關系。本文認為這很容易理解，因為在我國上市公司中，獨立董事在企業經營管理等方面的改善并沒有起作用，以至于我國上市公司中獨立董事被稱之為“花瓶”。本文的這一結果意味著，未來應進一步改革公司治理政策，使獨立董事真正發揮其應有作用。

關于企業規模變量，回歸結果表明，該變量系數至少在10%水平上顯著為正。這一結論表明，醫藥上市公司是存在規模經濟的，那么未來繼續推動我國醫藥行業的兼并重組將有助于我國醫藥行業總體收益的提升。

關于資產專有性變量，在控制其他條件不變情況下，該變量與企業的兩個財務績效指標表現出穩健的顯著正相關。本文認為，企業的資產專有性越高，表明企業擁有的獨特戰略資源越多，那么企業在并購整合時就能與并入的企業進行更好的融合，從而可以通過改善被并購企業的績效來提升企業的整體績效水平。

關于企業年齡變量，實證研究表明企業的年齡與企業績效之間呈顯著正相關關系，這在一定程度上表明相對于年輕的企業，成立年限較長的企業會擁有更多的人力、物力和財力資源，從而在企業并購活動中，能對并購目標企業投入更多的資源，從而使得企業的整體資源配置得以優化，并最終促進企業財務績效的提升。

最后，關于企業所有制變量和企業償債能力變量，這兩個變量的回歸系數雖然為正，但回歸結果并不穩健，其原因還有待進一步分析。

2. 穩健性檢驗

在進行經驗研究中，進一步檢驗實證結果是否隨著模型參數設定的變化保持適當的穩健性是非常必要的。借鑒已有文獻的方法，本文采用如下的穩健性檢驗：首先，使用資本-勞動比率（KL）作為因變量，本文采用企業固定資產總額與企業員工數的比值進行度量。因為對中國企業的績效水平而言，一個不容忽視的事實是，績效水平很大程度上是與凝結在生產裝備設備中的資本規模因素相關的，那么，在研究企業績效提升時，就應考慮到企業擁有的資本要素的影響效應。其次，一般而言，企業規模和企業年齡對企業績效的影響可能存在非線性關系，因此我們在回歸模型中加入了企業規模和企業年齡的平方項，然后再分別進行回歸。穩健性檢驗的回歸結果顯示（見表4），我們重點關注的企業并購戰略變量的系數符號和顯著性都沒有發生實質性的改變。總之，本文穩健性檢驗結果表明，醫藥類上市企業并購戰略與并購后的績效顯著正相關。

五、 結論與政策啟示

本文以“行為-績效”為邏輯思路，采用2003―2012年醫藥類上市公司并購數據，實證分析了企業并購戰略與企業績效的關系。結果表明：① 在其他條件不變情況下，企業價值鏈延伸型并購和技術尋求型并購與企業績效存在穩健的顯著正相關，混合型并購戰略對企業并購績效的影響不顯著，這意味著醫藥企業并購一方面要在并購的戰略上制定好規劃，另一方面在并購后應注重資源的重新整合;② 企業的成長性、企業資產專有性、企業規模和企業年齡對企業并購績效有顯著的正向影響，這表明處于生命周期成長階段的中國醫藥企業增強集中度和規模將有助于企業績效提升;③ 企業治理結構、所有制和企業償債能力對企業績效不存在顯著影響關系。

本文的政策含義也很明顯，首先，企業并購活動是一把“雙刃劍”，需要根據企業擁有的資源稟賦來科學地選擇并購目標和并購方式，在進行并購前應對并購目標進行評估，還應結合企業的實際情況和發展戰略，對并購后的企業資源進行整合重組;其次，中國醫藥行業仍處于生命周期和產業演進的上升階段，因此應繼續推動中國醫藥企業的市場集中度，優化資源配置，壯大企業規模，從而提升醫藥企業的競爭力;最后，企業并購活動存在巨大的不確定性，必須做好充分的并購前期準備工作，比如完善公司治理結構、制定合理的戰略規劃等。此外，并購行為是企業經營活動，屬市場競爭行為之一，政府不宜進行過多行政干預。

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篇5

從這個案例我們至少可以受到以下的幾點啟發。

第一、產品線重新分析和規劃；

該企業將公司的拳頭產品“人血白蛋白”的市場渠道和銷售政策進行了重新的評估和整合，對原有經銷商的價值做了重新分析和判斷，優化了經銷商的結構和數量，由原來的給錢就發貨的營銷模式，轉變為只選擇當地1或2家有特殊價值的經銷商，形成新的戰略合作伙伴關系，比如企業對經銷商采取專供、讓利、增加新促銷隊伍等措施，來支持經銷商對企業所有產品的分銷，而作為戰略合作的經銷商則選擇全線營銷該企業的其他二線產品（比如非洛地平緩釋片），并負責這些產品在當地的醫院開發和貨款回收工作，企業派出專業學術代表協作經銷商上量和終端客戶的維護。

這個做法也就是用拳頭產品帶動二線產品的營銷，發揮企業和經銷商各自的優勢，共同形成合力，與其他企業形成強勢競爭，同時克服了企業產品線營銷不平衡的缺點。從前的營銷模式對經銷商來說是好產品供不應求，而二線產品無人問津，對企業營銷人員來說，哪個好賣、哪個賺錢就優先賣哪個，造成產品發展的嚴重偏腿。

第二、戰略調整需要“上下同欲者勝”的配合；

一個企業的良性發展，需要有全體員工的共同目標和長期愿景，更需要在公司作出戰略調整的時候，或傷害到自己、小群體或下游客戶利益的時候，要主動配合和作出個人或局部的犧牲。一些企業在作出營銷戰略的調整的時候，一些中層干部、地方辦事處、下游客戶“集體抗旨”的事情也時有發生。戰略或政策的調整可能損失的是個人、小群體或下游客戶的短期利益，但公司可能回報給個人、小群體或下游客戶更長期的大利益，所以，在這一點上，公司高層在有政策調整或戰略轉向的時候，可以采取民主參與，共同研討，但在決策的時候，應該以公司長遠利益為要，“群體是不做決策的”，也許這句話有點絕對，但也不無道理，因此，有些大的決策由少數管理者或某個高層拍板定案，這種“集中”也是必要的。

篇6

[中圖分類號]R97

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672—5158（2013）05—0427—01

近年來，為應對外資醫藥零售業進入及適應自身結構調整的壓力，我國醫藥商業正在興起新一輪的商商、工商結盟浪潮。而要組建醫藥商業戰略聯盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯盟對象的選擇，聯盟方式的選擇，聯盟的紐帶等等。

一、我國醫藥商業企業的現狀和存在的主要問題

1.我國醫藥商業企業的現狀

在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過度的時期，國家缺乏宏觀調控政策的引導和市場準人條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離，地方保護政策等多種原因促使大量醫藥批發企業產生并生存了下來。導致我國醫藥批發商業行業存著諸多問題：企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫藥市場結構是過度的分散競爭狀態。中國醫藥商業的分散競爭型市場結構對我國醫藥經濟的運行效率帶來了諸多不利的影響。

2.存在的主要問題

（1）傳統商業模式仍占較大的市場份額；計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡傳統醫藥商業模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術的升級，醫藥行業物流鏈現在趨向于逐漸縮短，而計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡無疑不適應這樣的趨勢。市場要求中間環節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現藥價的降低。

（2）企業數量過多，扭曲了市場機制的調節作用，導致市場無序現象頻頻發生。目前我國仍具有醫藥批發資格的企業7000多家，加上很多掛靠借殼經營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規模化相比，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。

（3）企業規模小，難以實現規模經濟和范圍經濟。規模經濟實現的一個基本前提是企業要保持一定的生產批量，企業至少要達到最低經濟規模水平。在一定階段內，由于中國醫藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達到起始經濟規模的醫藥批發商業企業比重下降，同時又可能壓縮原本已經達到一定規模的大企業市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達到經濟規模的企業成為某些局部市場的主要供給者，從而導致整個醫藥產業規模經濟水平的下降，造成整體行業成本和社會成本的整體提高。

（4）企業惡性競爭。在分散競爭的市場結構下，市場進入、退出不對稱，表現為進入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫藥商業行業內存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關成本難以分攤，為維持生存或是為了維持生存所需的現金流，企業之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環。

（5）發展失衡化，從區域分布來看，20006年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業營業額的50%；而西部地區8省營業額只占7%。

（6）商業經營的支撐能力亟待提高。在醫藥商業企業快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現為：供應沒有規范，作業沒有標準，物流配送網點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發展策略模糊，專業人才仍較缺乏。

二、醫藥商業組建戰略聯盟的必然性

1.醫藥商業戰略聯盟是應對挑戰的必然結果

我國醫藥商業面臨的競爭態勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫藥商業企業規模小、數量多，效率低，企業間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫藥商業企業的進入，其規模優勢、品牌優勢給本土醫藥商業施加了巨大的壓力。

2.醫藥商業組建戰略聯盟可以獲取更大的競爭優勢

（1）提升企業的競爭力。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略與金字塔式傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經濟效益，因而具有更強的競爭力。

（2）分擔風險并獲得規模和范圍。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。

（3）防止競爭過度。隨著大企業市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業間繼續展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。

三、醫藥商業企業戰略聯盟的路徑選擇

1.醫藥商業企業戰略聯盟的方式

篇7

一、認清當前形勢，以堅定信心推動“商標興縣”戰略全面展開

去年以來，面對國內外不利的宏觀經濟形勢，縣委、縣政府圍繞“突破**”戰略，堅決實行“保市場、保增長、保穩定”的工作措施，取得了顯著成效，全縣經濟保持高速平穩增長，為“商標興縣”戰略實施提供了一系列有利條件。經濟發展基礎堅實。今年前三季度，我縣國內生產總值實現85.1億元，同比增長14%；全社會固定資產投資完成79.7億元，增長53.7%；財政收入實現7.5億元，增長37.7%；全縣各類企業總數達到4265家，為我縣實施“商標興縣”戰略奠定了堅實的物質基礎。商標發展機遇良好。縣委、縣政府為加快實施“商標興縣”的商標發展戰略，打造“品牌**”新形象，專門成立了**縣實施商標戰略工作領導組，牽頭推進全縣的商標發展戰略。在下一步工作中，將針對我縣商標工作現狀，編制全縣商標發展規劃，制定出臺相關文件，完善商標獎勵扶持政策，提升商標戰略的全民參與積極性。隨著“商標興縣”戰略的深入推進，全縣上下重視商標、培育名牌的氛圍日益濃厚。商標效應初步顯現。我縣部分傳統企業，比如，**等，已經在長期的生產經營中，嘗試推行商標品牌建設，并已取得了一定成效。隨著品牌價值不斷提升，這些企業的產品銷售、附加利潤都得到了有力拉動，商標效應開始初步展現，對其他企業商標意識的形成也產生了一定推動作用。

在看到有利因素的同時，我們也應該清醒地看到，由于我縣商業環境相對落后，企業商標意識還有待進一步提升，全縣商標品牌發展速度與經濟社會快速發展還不相適應，突出表現在以下三個方面：一是培育商標、利用商標的自覺性和主動性不高。導致注冊商標總數不多，全縣共有注冊商標355件，僅占全市注冊商標的3.9%，遠小于我縣經濟總量在全市所占份額；優質商標不多，全縣注冊商標中，僅有省著名商標3件，市知名商標16件，中國馳名商標還未取得零的突破；知名度高的商標更少，僅有**等少數幾個品牌走出本省市場，與發達地區相比存在著很大差距。二是運用商標開拓市場的能力不足。有些企業的注冊商標未能得到持續、有效使用，特別是改制企業、破產企業的商標閑置的情況普遍存在，在某種程度上浪費商標原先積累的品牌價值；有的企業雖然注冊了商標，但在新產品開發和品牌提升上投入不足，不注重運用商標品牌去開拓、培育市場，降低了品牌的市場角逐能力，最終退出了市場。三是商標發展的環境還需進一步改善。主要是縣各有關單位對商標工作重視不夠，在日常工作中，不能積極引導企業更新經營理念，加速商標戰略發展；對日常生活中，出現的假冒商標，未能及時跟進迅速予以打擊，保護商標持有人的合法權益，對縣內企業商標意識的形成也產生了不利作用。

二、強化組織領導，以得力措施保障“商標興縣”戰略順利實施

“商標興縣”戰略涉及面廣，工作量大，要加快推動商標發展戰略順利實施，推動縣內企業快速發展，需要各有關單位服從統一指揮，抓好措施落實，做到“四個到位”，保障商標發展戰略順利推進。

一是組織領導到位。各鎮、開發區、縣直各有關部門，要在縣實施商標戰略工作領導組的統一領導下，通力配合，密切協調，合全縣之力，共同推動全縣“商標興縣”戰略發展取得實效。同時，各有關單位也要在自身工作范圍內，組織相應人員機構，專題推動“商標興縣”戰略工作開展。縣工商部門作為牽頭單位，要在工作中，注重加強對各有關單位工作開展，和各類市場主體申請商標注冊進行指導，避免工作誤區，加快推進速度，確保全縣“商標興縣”戰略規范、有序實施。

二是輿論宣傳到位。商標戰略要想真正取得實效，僅僅靠政府的投入推動是遠遠不夠的，更需要市場主體對商標重要性的清醒認識，和全社會的共同努力。企業作為商標持有人，能否真正從思想上認識到商標重要性，從根本上決定了我縣“商標興縣”戰略實施能否成功。因此，當前的戰略實施工作的主體任務之一，就是要不斷加大商標戰略宣傳力度，強化各類市場主體的商標意識，在全縣營造出實施商標戰略的良好氛圍。縣工商部門要著手組織策劃研討會、經驗交流會和現場觀摩學習等活動，介紹著名、知名商標企業的先進經驗，讓企業樹立正確的商標意識和發展戰略，主動參與到爭創名牌的實際行動中。縣宣傳部門要大力宣傳我縣獲著名、知名商標企業的創建歷程和成功經驗，提高廣大企業注冊商標、升級商標的信心和積極性。

三是商標保護到位。商標是企業產品品質、信譽等各方面因素的綜合體現，是企業利益的集中體現，受法律保護不容侵犯。尤其是馳名商標、著名商標，更是企業在長期經營發展中，積累起來的重要財富，國家之所以認定馳名商標、著名商標，在很大程度上，也正是要方便對這些企業的優質品牌資源給予重點保護，維護企業利益不受侵害。縣各有關單位要切實增強商標保護意識，不斷提升自身的商標保護水平和執法能力，加大對商標假冒侵權行為的打擊力度，指導商標所有人制定切實可行的內部管理和保護措施，有效制止侵犯商標專用權的行為。最終通過商標保護，維護公平的市場競爭秩序，為企業的合法經營提供法律保障，激發企業利用商標參與市場競爭的積極性，實現全縣商標品牌戰略的大發展。

四是扶持獎勵到位。縣委、縣政府通過制定出臺《扶持中小企業發展的暫行辦法》等相關文件，對獲得中國馳名商標、**省著名商標、**市知名商標的企業明確了相應獎勵標準。在下一步工作中，我們不僅要文件規定，將獎勵足額落實到位，更將根據未來形勢發展需要，進一步加大獎勵額度，以充分調動企業申報商標的積極性，鼓勵企業走品牌效益型發展的路子。同時，對列入商標培育發展規劃的企業，在資源配置方面也將賦予優先權，在產品開發以及項目立項、貸款及財政貼息等方面給予優先安排，為優質品牌企業提供良好的發展環境。

三、突出工作重點，以任務落實確保“商標興縣”戰略取得實效

一要以五大產業和特色農業作為商標發展戰略的重點。白色家電、鋼鐵制品、皮革皮具、紡織服裝、醫藥化工等五大主導產業和特色農業，作為我縣的企業集中帶，是我縣經濟發展重心所在，同樣，也將是我們實施商標戰略的重中之重。要按照分類指導、龍頭帶動的原則，以白色家電、皮革皮具、鋼鐵機械、紡織服裝、醫藥化工和特色農副產品為依托，以爭創**省著名商標為主攻方向，擴大市級知名商標和普通商標申報數量，力爭盡快實現我縣中國馳名商標“零”的突破，努力形成重點行業、重點領域品牌薈萃，帶動支柱產業和主導產品向規模化、品牌化方向發展的良性互動局面。

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【關鍵詞】

醫藥企業；并購；整合

隨著企業自身的發展、完善，企業利用內部長期積累或通過外部擴張的得到不斷壯大。相對于內部積累，外部擴張在時間上更具有優勢。因此，有越來越多的企業都選擇通過外部擴張的手段使得企業迅速成長。而并購正是外部擴張的表現形式。過去的百多年中，在西方社會，隨著五次兼并狂潮的接踵而至，誕生了許多的大型公司。

醫藥行業是關乎人們身體健康的重要行業，在各國的國民經濟中都占據了重要的地位。近年來，我國的醫藥行業也得到了飛速的發展。然而，我國醫藥的產業結構，無論從創新能力、研發能力、集中度低以及運營成本等方面，距離發達國家都有很大的差距。各大醫藥企業仍然還是依靠價格進行惡性競爭，在國際上的競爭力低，這些因素都影響我國醫藥行業的持續發展。自1999年我國加入WTO后，許多國外制藥巨頭均將中國市場作為最重要的戰略性新興市場。他們不但在華建立了研發機構和生產基地，還通過合資、并購本土的醫藥企業等方式，在中國市場占據了一席之地。

國內的醫藥企業如何才能在這全球一體化的浪潮中殺出一條血路？在筆者看來，企業并購是一條便捷出路。通過企業并購可以有效的整合資源，減少支出，快速獲得新技術，從而獲得更大的市場空間，實現規模經濟，最終促進我國醫藥企業的快速發展。

因此，在這種現實情況下，對中外的醫藥企業并購戰略進行比較研究的重要性不言而喻。可以通過這樣一種比較，可以讓我們更加清晰的看到國內醫藥企業的不足，以期未來進一步改進，具有借鑒意義。

1 中外醫藥企業基本概況

1.1 國內醫藥企業的基本概況

醫藥行業作為融合了多學科前沿技術和手段的高科技產業集群，關系到國民健康、社會穩定和經濟的發展。特別是改革開放三十多年來，我國的國民衛生總費用增長了136 倍，年平均復合增長率達高達17.8%，遠超GDP的增長速度。截至目前為止，我國各類醫藥類上市公司已經達到181家。

1.2 國外醫藥行業基本概述

國外大型的跨國醫藥企業有很多模式與做法與我們很不相同，但很多地方值得我們去借鑒與學習，是我們未來前進的目標。

（1）國外大型的跨國醫藥企業的贏利模式與我國的截然不同。在處方藥方面，他們追求專利保護，獲得市場壟斷地位，取得壟斷利潤。由于中國市場和法律的不健全，我國對制藥企業缺少市場保護機制。其的贏利方式主要是仍以仿制藥為主，其結果是產品同質化嚴重，利潤率下降。

（2）國外大型的跨國醫藥企業對于研發費用的投入上與我國截然不同。例如，在美國，醫藥企業用于自主研發新藥的費用占到了他們銷售收入的14%以上。而在我國卻只有銷售收入的1～2%的水平。為什么會造成的如此大的差別？第一是由國家政策和行業政策造成的。第二就是上文所提到的國內外制藥企業的盈利模式的差異所致。

（3）國外大型的跨國醫藥企業在生產管理方面與我國截然不同。在國外，醫藥行業的現狀是集中精力生產的不是藥品、某種醫療器械，也不是某種診斷產品，而是知識，即專利。在世貿組織的框架下，利用知識產權對專利進行保護，在全球范圍內再予以推廣，而具體的產品生產則在發展中國家內進行。

我國的醫藥企業主要是靠生產仿制藥和專利權過期的藥品生存，而國外大型的跨國醫藥企業則在通過研發新藥品來換取發展權以及對于他們對整個世界醫藥市場的控制。

2 中外醫藥企業并購特征及個案分析

2.1 國內醫藥行業并購的一般特點

我國醫藥企業的總體狀況是數量多、規模小。自從我國加入WTO以后，跨國醫藥企業加快了進入中國市場的步伐。迫于外資企業強大的外部壓力，近年來中國醫藥企業并購數量在逐年增多，資本市場越來越活躍。2006年至2010年，在國內醫藥行業市場中，共完成了92起并購案例。其中有78起并購案例的交易總額達到22.63億美元。

國內醫藥行業并購有三大特征：

（1）產業政策主導型

在我國，醫藥行業的并購有一個非常顯著的特點，就是產業政策主導型。也就是說，很多的企業并購是由政府所直接推動的。

（2）強強聯合不多

從我國醫藥企業近些年來的并購案例來看，多以橫向并購、縱向并購、混合并購為主，強強聯手的案例卻比較少。

（3）跨行業并購居多

通過對國外大型醫藥行業的并購特點進行分析，發現他們的并購基本屬于橫向并購，很少涉及到醫藥流通領域。而國內的醫藥企業往往采取了一體化經營的策略。例如復星醫藥。控股北京金象大藥房，進入醫療商業領域；控股北京和睦家醫藥，進軍醫療服務業等，完成了一體化經營。

2.2 國外大型跨國醫藥企業并購的主要特征

20世紀80年代以來，世界醫藥行業的并購活動一直非常活躍。以美國2006-2010醫藥市場發生的并購案例為例。（見表1）

從表1的數據來看，并購交易在2009年達到頂峰，這是因為有輝瑞公司并購惠氏、默克收購先靈葆雅這樣的重量級并購案例，其各自的交易總額分別達到680億美元和411億美元。從2006年-2010年這5年間的案例中不難發現，國外大型跨國醫藥企業并購有許多典型特征，總結如下。

（1）并購多以提高企業研發為主要目的

國外大型跨國醫藥企業開展并購，最重要的原因是為了獲取新產品、新技術，并且增強企業的研發能力。例如，2009年的美國輝瑞公司收購惠氏一案中，不僅因為輝瑞的專利藥面臨專利到期，同時也可以通過收購惠氏的研發資源，實現進入疫苗制造以及生物制藥領域。另外，由于新產品的研發周期比較長而老產品利潤率下降，所以利用企業并購這種手段獲得更具有價值的新產品。企業還能通過并購獲得此類產品的市場銷售許可。

（2）多以橫向并購為主

國外大型跨國醫藥企業的并購主要以同行業內部橫向并購為主。從上面的并購案例來看，不論是以大吞小還是強強聯合，即使是Gilead Sciences并購CGI制藥公司這種交易總額僅為1.2億美元的案例，還是輝瑞并購惠氏的交易總額達到680億的案例，都是在同行業內的橫向并購。而隨著世界一體化的到來，企業間的競爭必然會愈演愈烈。企業間的橫向并購風起云涌，其結果就是，企業并購后帶來規模效益，使成本進一步降低從而獲得了競爭上的優勢。

（3）強強聯合

目前國外大型跨國醫藥企業主要采取強強聯合的并購方式，目的在于獲得優勢互補。如2009年3月，在全球醫藥市場呼風喚雨的兩大醫藥企業巨頭，默沙東與先靈葆雅選擇了強強聯合。并購后，默沙東成為全球第二大處方藥生產商，其年銷售額將達到424億美元。

2009年10月，輝瑞公司完成了對惠氏公司并購，交易總額高達690億美元，是21世紀以來的最大一筆醫療并購案。

3 中外醫藥企業并購綜合比較

3.1 并購動因比較

國外大型跨國醫藥企為了追求利益的最大化，從并購動因看主要包括了以下幾個方面：

（1）整合資源，優化產品結構

（2）藥品專利到期之前，并購可以彌補銷售損失，維護公司收入

（3）進入新領域和新市場

國內醫藥企業并購動因：

（1）政府主導為主

（2）追求一體化

（3）企業自身追求利潤化

3.2 并購對象及方式比較

國外大型跨國醫藥企并購以強強聯合為主，而我國醫藥企業并購通常是以“大吞小”的方式發生。在并購方式上，國外大型跨國醫藥企主要是通過流通股轉讓的方式完成并購，而我國醫藥企業并購主要采取了場外協議轉讓的方式。

3.3 支付手段比較

國外大型跨國醫藥企并購經常通過現金支付與換股的手段。換股方式并購的優點在于，雙方無需支付大量的現金，被并購公司的股東就可以自動成為并購公司的股東。

而在我國，支付手段依然是以現金支付為主。雖然通過現金支付方式簡單，但是有較高的財務風險。對于并購方而言，要求他們有足夠的銀行存款或者說融資能力，湊個某種程度上講，也限制了我國醫藥企業并購案的發生。

通過對中外醫藥企業并購的經典案例、基本特點的分析以及并購差異的綜合比較，我們不難發現。國外大型跨國醫藥企業并購具有強強聯合的特點，并以增加產品研發能力和擴大市場份額為并購動力，其購行為已經相當成熟。然而我國，隨著資本市場的不斷發展，醫藥企業并購在很多方面均取得了長足的進步。但是相對于國外大型跨國醫藥企業而言，不論從并購環境、動因以及并購具體操作等諸多方面，依然有很大差距。主要表現在：政府干預過多、法律制度不完善、追求一體化多元化經營等等。并購具體運作時也是問題重重。

為更好的推動我國醫藥企業的并購發展，可以通過三個方面加以推動。1.政府能在企業并購活動中需要發揮積極的指導作用；2.企業并購應該以提高自主創新能力為目的3.企業必須加強并購后的整合工作。

雖然我國醫藥企業的并購仍存在不少的問題。但我們必須清醒的意識到，為了推動我國醫藥企業更好的發展，企業并購是必經之路。也只有這樣，才能使我國醫藥企業能給達到世界頂尖水平，迎來更加燦爛的明天。

【參考文獻】

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2009年4月26日正式公布的新醫改方案，為我國全面推進醫療改革發展提供了有力的支撐。新醫改下的醫藥市場也在醫改中發生在轉變，普藥企業的營銷戰略在轉變著受到不同程度的影響。所以，新醫改下的普藥企業應審視醫藥市場的變化，抓住市場給予的發展機遇，轉變營銷戰略思想、營銷戰略方式，以更加科學合理的營銷戰略契合新醫改下的醫藥市場，形成可持續發展的良好態勢。

一、新醫改對普藥企業營銷戰略的影響

隨著新醫改的不斷深入，普藥企業面臨新市場環境下的新挑戰，其中營銷戰略調整與優化，是迎接新醫改的必然需求。新醫改政策的出臺與實施，對普藥企業的影響很大程度上源于其中的三項政策：一是藥品價格形成機制；二是基本藥物制度；三是藥品集中招標采購。所以，新醫改對普藥企業營銷模式帶來較大的沖擊，積極轉變傳統的營銷戰略模式，是普藥企業“謀發展、求共存”的必然選擇。具體而言，其影響主要表現在以下幾個方面：

1.普市場容量擴大，刺激了普藥市場的發展。近年來，我國加大了全民醫療保險的推廣力度，并將進一步擴大醫療保險覆蓋面作為新醫改的重要目標。所以，在未來幾年，我國面向基層醫療市場的資金投放力度將進一步擴大，價值基本藥物制度的實施，這在很大程度上刺激了普藥市場的發展，對廣大的普藥企業而言是發展的好機遇。

2.終端市場格局發生變化，第三終端日益興起。在新醫改方案中，關于推進新型農村合作醫療制度、提高農村衛生服務能力，改善縣鄉醫療條件等內容的提及，帶給醫藥總段市場格局的改革式變化，第三終端正日益興起。在過去，普藥企業側重于醫院這第一終端市場追捧，而新醫改下的第一終端勢必發生分化，進而為第三終端的發展創造了良好的基礎條件。于是乎，普藥市場轉變營銷戰略方向，是搶占發展新機遇的重要舉措。

3.營銷模式更加強調專業化，強調與政府良好關系的建立。我們知道，新醫改中“基本藥物制度”旨在解決社會“看病難”的焦點問題。新醫改強調藥品流通環節的減少，也對過去帶金銷售的行為進行一定的限制。這樣一來，新醫改下的藥品營銷更加需要專業化，方可更好地適應當前的醫藥市場。此外，新醫改提出藥品集中招標采購這一要求，明確了政府在其中的主導地位。所以，普藥企業應與政府建立良好的關系，營銷戰略也應從單純的營銷向政府關系轉變，為企業又快又好的搶占市場，獲取更多的競爭空間。

二、新醫改下普藥企業的營銷戰略

新醫改的實施，對普藥企業的營銷戰略帶來了革命式的影響，強調普藥企業立足于醫藥市場，轉變營銷戰略思維、優化營銷戰略模式的必然性與重要性。在筆者看來，新醫改下普藥企業的營銷戰略應作好如下幾點工作：

1.緊隨醫藥市場的發展步伐，順應醫藥市場兩極分化的現實。基于當前的醫藥終端市場而言，營銷推廣模式將會以專業化學術推廣為主。對此，普藥企業在進入終端市場營銷之前，應選擇有特點的醫藥產品，并積極開展行管的學術活動，建立良好的終端市場關系。此外，醫藥市場的容量擴大，為普藥企業創造了良好的發展空間。在巨大的市場空間中，普藥企業要以“品牌牽引”、“政府采購”為抓手，切實做好第三終端產業。在與政府構建良好關系的同時，又積極認準市場，進一步擴大自身品牌在社會中的影響力。

2.基于多元化的營銷渠道，激活企業的營銷活力。在競爭日益激烈的醫藥市場環境下，基于多元化的營銷渠道，是普藥企業戰略發展的重要選擇。當前，第三方終端市場日益繁榮，普藥企業借助商業渠道下的營銷策略，更符合當前的市場需求，在很大程度上激活了企業的營銷活力。如，在農村開展教育宣傳活動、開展免費醫療，等等，提高企業的營銷活力，擴大品牌的輻射范圍。

3.開展專業化教育培訓，強化營銷隊伍建設。新醫改下的醫藥營銷強調專業化營銷模式選擇，這就強調營銷人員應具備扎實的專業知識、良好的職業素養。對此，企業應開展落實相關的教育培訓活動，提高營銷隊伍的綜合素質及整體水平。此外，加強人才的引進，尤其是專業化學術推廣人才，是今后普藥企業緊缺的人才，這就需要普藥企業重視人才的引進及培養。

4.積極塑造良好的品牌形象，強化公益性與學術性結合。新醫改給我的最大印象就是“回歸公益”，那么，普藥企業應抓住這一醫改趨勢，強化公益性與學術性結合，為企業塑造良好的品牌形象創造良好的基礎。例如，企業與疾控中心、醫藥協會共同主辦學術推廣活動。在活動的過程中，企業不僅可以宣傳自己的產品、做到很好的推廣銷售，而且在社會中塑造了企業“公益性”的形象。

三、結束語

綜上所述，新醫改的出臺與實施，正逐步轉變著傳統的醫藥市場，帶給普藥企業發展的空間與機遇。但是，普藥企業要全面的審視市場的發展趨勢、轉變營銷戰略思維及策略。在“謀發展、求共存”的發展大計之下，需求新的發展。

參考文獻：

[1]王勇，妖燕萍，吳曉明.醫藥營銷模式的利弊分析[J].中國藥事，2011.02

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隨著高科技信息技術得的推廣和運用，企業管理水平得到了快速提高，對于推動企業管理制度改革和創新具有重要影響。市場經濟體制下，國家對企業財務管理實施了多次改革，戰略管理會計的應用，提高了企業會計管理水平，有利于我國企業會計管理工作規范化和標準化發展。

1、企業管理中戰略管理會計的內容

1.1、成本管理

企業管理中，成本管理是會計工作的重要組成部分，與企業的正常運營有著密切聯系，戰略管理會計的提出，可以從企業發展的各個角度進行全方位的管理，從而降低企業經營成本，促進企業經濟效益不斷提高。從戰略方面來進行企業經營，可以提高企業資源有效利用率，促進資金合理配置，在循序漸進中，擴大企業發展規模，增強企業市場競爭力。

1.2、目標確定

將戰略管理會計運用到企業管理中，企業要根據實際經營狀況，從自身和企業外，以及企業員工等地方收集相關信息，以制定合理的發展戰略，確定企業發展目標，做好未來發展規劃，促進企業日常管理規范化發展，從而推動企業長遠發展。戰略管理會計在企業管理中，重視企業長遠目標的確定，對競爭對手的發展情況給以了高度重視，因此，有利于企業市場競爭力不斷提高。

1.3、投資決策

在企業的日常經營中，戰略管理會計可以為企業收集很多可靠信息，給企業投資決策提供有力支持，使企業投資決策具有高效性和長遠性，促進企業管理有條不紊的進行，從而不斷提升企業管理水平。戰略管理會計擁有獨特的眼光和決策性能力，可以有效緩解企業出現的短期資金流動問題，促進企業長遠發展。

1.4、風險管理

企業經營過程中，存在著各方面的風險，給企業管理帶來很多困難，戰略管理會計從企業發展的全局進行管理，對企業的規劃跨度較大，因此，企業管理的風險防范能力得到了提高，給企業可持續發展提供了有力支持。例如：針對風險管理采取的并購聯合經營，將企業承擔的經營風險化整為零，從而降低企業管理風險。

1.5、人力資源管理

企業正常經營中，人才的吸收和培養，有利于企業管理有效性不斷提高，在戰略管理會計中占據著重要地位。企業管理制度的制定和考核標準的實施，都可以加強員工業績的管理，在不斷增強員工工資積極性的同時，促進員工工作技能不斷提高，從而提高人力資源的有效利用率，使人力資源得到最合理分配。

2、企業管理中戰略管理會計存在的問題

2.1、認識和管理機制問題

由于戰略管理會計的提出和應用時間不長，導致戰略管理會計在企業管理中沒有得到有效推廣。我國現代化建設中，企業管理對戰略管理會計的認識不夠，沒有高度重視戰略管理會計的實際應用，使戰略管理會計的管理機制不夠完善，沒有形成完整的管理體系，導致戰略管理會計在企業管理中的應用達不到預期效果。戰略管理會計是從長遠利益方面來做出公司決策和發展戰略，但是企業管理者過于注重眼前利益，缺乏長遠規劃，致使戰略管理會計在企業管理中的應用受到嚴重影響。

2.2、戰略管理會計應用要求高

我國企業管理普遍存在很多內部管理問題，企業管理制度無法滿足社會發展需求，因此，不能對企業的發展進行全面規劃和管理。與此同時，管理人員觀念和管理水平的問題，使各部門之間的聯系不夠緊密，導致員工缺乏內部管理控制的理念，使企業管理面臨很多執行問題。戰略管理會計包括了企業的現狀、運行體制、管理內容等各方面，因此，在企業管理中的應用要求較高。

2.3、會計工作人員綜合素質問題

戰略管理會計注重會計信息的多樣性，在進行戰略決策的規劃時，可以運用多種方法對企業面臨的外部環境、競爭對手等進行有效分析，在傳統會計管理工作的基礎上，豐富了企業發展戰略的內容。但是，企業發展中，會計工作人員的會計管理觀念沒有得到及時更新，致使戰略管理會計在企業經營過程中得不到廣泛推廣。戰略管理會計要求的會計工作人員需要較高的綜合素質、開闊的思路、獨特的眼光等，在企業發展中，高級會計人才非常少，致使企業出現戰略管理會計素質的會計工作人員嚴重缺乏問題，對企業長遠發展造成嚴重影響。

3、加強戰略管理會計在企業管理中應用的有效策略

3.1、提高戰略管理會計認識，加強理論方法研究

企業管理人員要高度重視戰略管理會計的實際應用，提高對戰略管理會計的認識，在實踐工作中，不斷改革和創新管理制度，提升全體會計工作人員的戰略管理會計綜合素質修養。現代化建設中，企業想要更長遠發展，必須不斷更新觀念，提升全體工作人員的整體意識，完善會計監督管理制度，使企業管理工作向著規范化、高效化和現代化發展。提高對戰略管理會計認識的同時，必須加強戰略管理會計的理論與方法的研究，設置獨立的研究部門，根據企業內部管理需求，督促會計工作人員嚴格按照會計工作的相關規范標準執行，不斷提高會計工作效率。

3.2、加強企業內部控制，推廣戰略管理會計相關知識

經濟全球化不斷加劇，企業發展對會計工作人員提出了新的、更高的要求，因此，企業管理人員必須不斷提升自身素質修養和管理水平，加強企業內部管理和控制，不斷推廣戰略管理會計相關知識，樹立戰略管理會計理念，促進企業戰略管理會計應用水平不斷提升，并且注重先進會計設備和軟件的引進，為戰略管理會計的普及營造良好環境，使企業會計管理工作向著智能化、數字化和自動化發展。

例如：在不斷的培養和提升中，對會計人員進行嚴格的考核和評估，注重會計工作人員會計技能的提升，定期進行戰略管理會計理論與應用方面的培訓，運營先進會計信息技術，推廣戰略管理會計在企業運營中的應用。

3.3、注重會計技能提升，加強戰略管理會計工作隊伍建設

想要推廣戰略管理會計在企業管理中的應用，企業必須注重會計工作工作人員的專業技能提升，以提高企業內部管理的有效性。在實踐過程中，加強戰略管理會計工作人員隊伍的建設，為企業長遠發展提高有力支持。首先，錄取基礎知識扎實的新人，嚴格審核會計從業資格證書，加強人員文化水平和素質修養的考核；然后，對全體會計工作人員進行素質和專業技能方面的培訓，促進企業會計工作人員業務技能快速提升，為戰略管理會計的推廣和應用提供可靠保障；最后，加強會計工作人員之間的交流和溝通，互相學習，共同進步，以提高戰略管理會計工作人員的工作積極性，為企業持續發展提供充足動。戰略管理會計工作人員隊伍的建設，符合時展的需求，可以增強醫企業市場競爭力，對企業長遠發展起到重要推動作用。

4、結束語

現代化建設中，隨著經濟快速發展，企業想要長遠發展，就必須采取有效策略，對戰略管理會計的推廣和應用給以高度重視，快速提升會計工作人員專業技能，促進企業會計技術水平不斷提高，為企業長遠提供可靠保障。在實踐過程中，注重戰略管理會計在企業管理中的應用，加強監督和管理，使其真正推動企業經濟效益不斷增長。

參考文獻：

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[2]徐科鋒，牛慧.戰略管理會計的應用與謀略[J].中國農業會計，2010，05：16-18.