房地產行業的商業模式模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇房地產行業的商業模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著我國資本市場的不斷發展與完善，對上市公司財務困境進行預警研究一直是國內學術界的熱點問題之一。財務預警是以財務會計信息為基礎，通過設置并觀察一些敏感性預警指標的變化，對企業可能或者將要面臨的財務危機實施的實時監控和預測警報。國內外學者進行財務困境預警研究的方法主要有：剖面分析法、單變量判別分析法、回歸分析、多元判別分析法、條件概率模型、二元LOGIT離散選擇模型、基于MM理論和期權定價理論相結合的破產預警模型、基于信息科學的神經網絡分析法以及近鄰法、分類樹方法等等。

一、目前國內研究進展評述

目前國內的研究主要是集中在建立財務預警模型，主要的研究成果包括： 陳靜(1999)以1998年27家ST公司與27家非ST公司為對象，利用資產負債率、凈資產收益率、總資產收益率、流動比率進行研究。

張玲(2000)以120家上市公司為樣本，從償債能力、盈利能力、資本結構狀況和營運狀況四個方面共選取15個財務指標建立起財務預警分析模型。

陳曉、陳治鴻(2000)分別從反映公司財務健康狀況的資產流動性、財務杠桿、資產管理能力、盈利及回報能力、非主營業務回報、股本擴張能力、主營業務鮮明程度以及公司增長能力方面挑選若干財務變量作為備選預測變量，然后再從每一大類特征指標中選出變量，形成一個變量組合進行研究。

吳世農(2001)則選取1998-2000年度140家上市公司作為樣本，選用盈利增長系數、凈資產收益率、速動比率、超速動比率、負債比率、長期負債比率、營運資本比率、總資產增長率、權益增長率、主營收入增長率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率、總資產的對數、權益對數為變量進行研究。

張后奇等(2002)在上證聯合研究計劃第三期課題報告中，所做的《上市公司財務危機預警系統：理論研究與實證分析》，從償債能力、盈利能力、經營能力、周轉能力、現金能力等方面，選出37個財務變量進行研究。

以上基于財務指標建立的預測模型，缺乏對財務困境原因及早期預警的系統分析。大多數研究只是在完成財務指標與財務狀況優劣的邏輯驗證，并未從理論上深入剖析財務困境的深層原因；其次，忽視了企業運營的市場環境和治理等因素對財務狀況的影響；再次，由于財務報表數據具有事后性或可能被管理者粉飾，因此，必須尋找其他事前信息完善財務預警。

本文擬突破以往財務預警研究基于財務指標或治理指標的單一層面分析，在財務因素分析基礎上，引入公司治理的因素，建立基于會計信息和公司治理信息的Z分數財務危機預測模型。之所以采用著名的5變量Z-score模型，是因為該模型是由美國的Altman教授在1968年采用了22個財務比率經過數理統計篩選建立并加以了改進。該模型簡便、成本低、效果佳，目前日本開發銀行、德國、法國、英國等許多發達國家的金融機構都紛紛研制了各自的判別模型。模型的基本原理是：假設觀察到在某一時點上的n個企業，分為以下兩組：其中n1個財務狀況良好，n2個發生財務危機(n＝-nl+n2)，同時收集企業的一些財務特征(財務比率)，利用若干個財務比率構造的多元線性判別函數為：

判別函數中βi為模型的系數，Xi為第i個財務比率。判定準則為：Z＜Z1，被預測企業為危機企業；Z＞Z2，被預測企業為正常企業；Z1＜Z＜Z2，模型處于灰色區域，被預測企業發生危機與否需要依據經驗判斷。從中可以看出，Z計分模型有一個重要的假設存在著一種測度能將正常公司與危機公司區分為兩種不同的分布(一般情況下是正態分布)。當然兩個分布之間有一種重疊(overlap)區域。這種重疊或模糊的(indecisive)區域對于模型來說是無法避免的，判別模型的效果依賴于選取什么樣的多元變量組合具有使這種灰色區域降至最小的能力。

二、z分數模型建立的說明

(一)樣本的選擇

根據滬深證券交易所的相關規定，ST(英文“specialtreatment”的簡寫)公司主要指2種情況：一是上市公司經審計2個會計年度的凈利潤均為負值的公司；二是上市公司最近1個會計年度經審計的每股凈資產低于股票面值的公司。 本文選擇了我國房地產行業53家上市公司2003年的數據為有效樣本。對于ST樣本，主要是2006年新增的ST上市公司；對于非ST，主要是整個行業除ST樣本以外的所有樣本(在篩選樣本時，剔除了數據不完整的樣本)。 (二)會計指標的選擇 對于樣本的會計數據，由于國內外眾多學者研究上市公司財務危機的預測模型時基本上采取公司的營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力等方面的財務、會計指標的數據為樣本數據，基于此，本文的財務信息數據也遵循這種方法。其主要財務信息指標的情況詳見下表。

注：以上盈利能力和成長能力的計算公式中，需要相應地考慮絕對值的情況。

(三)公司治理指標的選擇

從歐美成熟市場的經驗看，上市公司治理情況的好壞主要從股權結構(如流通股比例、股權集中度)、董事會如(如董事會中的外部董事構成、獨立董事比例、薪酬委員會等專職部門是否建立)、管理層特性(管理層持股比例)等方面反映。 長期以來，我國上市公司第一大股東(含國有股)絕對控股、“一股獨大”的現象比較普遍，所以上市公司董事會成員以及公司的投資決策、財務信息、人事選拔等基本為第一大股東控制，公司股東大會也基本被其控制。盡管我國上市公司相關的公司治理法規在2002年左右已經出臺，但是實施的情況并不理想。總體上，我國上市公司董事會的特征還亟待優化和調整，而目前，董事會的特征明顯為股權結構所決定。

因此，在我國上市公司治理結構還沒有得到實質性改善的大背景下，以股權結構的特點基本能全面反映目前公司現有的治理情況，加上上市公司對公司治理方面的信息披露并不翔實，基于此，本文中的反映公司治理信息的指標主要為股權結構中的相關指標。具體選用以下4個指標作為公司治理指標。

三、模型的參數估計及檢驗

在房地產行業中，選擇的樣本數據包括上市公司的會計和治理信息的29個指標，其有效樣本以2003年的數據為準，總共53個有效樣本，其中，ST樣本有4個，非ST樣本有49個。

經統計分析軟件(包括EVIEWS、SPSS兩類統計軟件)運算，其Z分數模型的主要結果如下表3： Z=0．626X07+1．010X10-0．217X22+0．573X26+0．733X28………(模型2)

如下表4看出，使用Z分模型對估計樣本(2003年的樣本)進行回判，在最佳分界點為0．50的條件下(Z值小于或等于0．50的為財務危機公司；Z值大于0．50為沒有財務危機的公司，以下類推)，4家被ST的上市公司被誤判的概率0％；49家非ST公司的上市公司被誤判為ST公司2％，總體上，53家房地產上市公司的回歸準確率為98％(不過，這跟非ST公司樣本的絕對數量較大有關，以下同)。在相同的分界點的條件下，使用Z分模型對檢驗樣本(2004年的樣本)進行預測，結果顯示，被ST的上市公司被誤判的概率25％；預測準確率為98％(不過，這跟非ST公司樣本的絕對數量遠大于ST公司樣本有關，以下同)。其結果詳見下表4。

四、模型的經濟意義及特點

第一，從整體上看，以上模型結果中，在房地產行業，上市公司的財務風險主要與總資產周轉率(X07)、銷售毛利率(x10)、資產負債率(X22)、第一大股東持股比例(X26)、流通股持股比例(X28)等5個變量均顯著，具有統計意義。這表明這些變量對公司是否發生財務危機均有顯著影響。

第二，從方程中變量符號的含義而言，總資產周轉率(X07)、銷售毛利率(X10)、第一大股東持股比例(X26)、流通股持股比例(X28)等變量增大，公司陷入財務危機的可能性減少；資產負債率(X22)等變量增大，公司陷入財務危機的可能性增加。

第三，從方程中變量系數的大小而言，銷售毛利率(X10)、總資產周轉率(X07)、流通股持股比例(X28)是對公司是否發生財務危機最重要的3個財務指標；從各自對公司發生財務危機的貢獻率(或影響力度)看，銷售毛利率的貢獻率為3 1．98％，位居第一，而且其貢獻率進行簡單加總后的結果反映，會計指標信息的貢獻率為近60％，公司治理指標信息的貢獻率為近40％，進一步，會計和公司治理的主要指標的信息可以對公司是否發生財務危機進行有效判斷和預測。詳見下表5。

從以上看，對于房地產上市公司，一方面公司需要加快資金的周轉以實現擴大經營收入；與此同時，需要嚴格控制經營成本以提高經營收入的盈利能力，銷售毛利率顯然是其中一個關鍵性的財務目標。另一方面房地產公司的經營方式是資金密集型特點，需要采取較高的財務杠桿進行大量融資，較高的資產負債率成為行業各公司的普遍現象，從這個角度看，資產負債率的水平很難成為一個直接反映公司是否陷入財務危機的關鍵性指標，但是，這類主要依靠負債經營的房地產公司很容易受到宏觀調控等因素的影響，因此，這要求公司不斷加快資金的有效周轉以實現用最少的資金產生最大的收入，從而保證充足的現金流，顯然，不斷提高總資產周轉率才能保證公司穩健擴張，否則，高額的負債很容易在突發因素的影響下引致公司陷入財務危機。

第四：從以上回判及預測能力的情況看，模型2中，被ST的上市公司被誤判概率非常低，回判的準確率及其預測的準確率都非常高。總體上，以上模型2能對房地產上市公司的財務危機進行有效預測。

五、僅基于會計信息研究的缺點

從以上研究看，在房地產行業的財務預測模型研究中，以上會計信息和公司治理信息基本上可以預測到上市公司是否發生財務危機。在這里，為了進一步證實基于會計信息和公司治理信息的財務預測模型研究要優于僅基于會計信息的財務預測模型研究，以下以房地產上市公司2003年的會計信息為樣本數據，樣本的其他情況基本與以上介紹的內容相似，即總共53個有效樣本，其中，ST樣本有4個，非ST樣本有49個等。經統計分析軟件(包括EVIEWS、SPSS兩類統計軟件)運算，其Z分數模型的主要結果如下表6：

Z=0．752+0．434X07+0．658X10-0．239X22-0．010X123………(模型3)

不難判斷，以上模型的參數估計及檢驗結果都不錯，而且其預測能力也達到70％以上的準確率(具體情況省略)，但是從下表7看到常數項C在公司是否發生財務危機的貢獻率高達35．94％，進一步，如果采取這種樣本進行研究，這顯然會降低對公司是否發生財務危機預測的準確性。從以上研究看到，增加會計信息以外的信息，比如公司治理信息，顯然有利于減低常數項的影響力度或貢獻率，從而能更全面、真實、準確的對公司是否發生財務危機進行預測。

六、財務危機的防范、對策及建議

(一)按不同的行業進行防范

由前文得知，由于不同行業的經營方式、競爭開放程度等方面不同，各行業的公司產生財務危機的方式應當是多種多樣的，試圖采取一種模式、一套方法對各個行業進行財務危機防范顯然是不切實際的。應當針對不同的行業，采取不同的防范措施。要加強和提升各個行業協會的功能，通過行業協會的協調、同業互助等方式把潛在的風險有效減低，直至避免。

(二)建立z式的財務預測模型

篇2

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2012）06-0032-40 收稿日期：2012-04-03

1 問題的提出

近年來，國內外經濟發展格局不斷變化，我國房地產行業也面臨更多機遇和挑戰，越來越多的房企開始探索適合自身生存與發展的商業模式。經過若干年發展，國內房地產行業經歷了“捂盤、高價賣出，靠時間增值換取價值增長”的香港長實模式和“快速開發、快速銷售靠提升資金流轉換取價值增長”的美國帕爾迪模式兩個階段。隨著時下國內愈演愈烈的政策調控以及國際游資的流轉，我國房地產業的改革迫在眉睫，這也將直接決定房企未來的發展甚至生存。本文總結了業內最具代表性的六大商業模式，通過對標桿企業商業模式的比較研究，嘗試預測第三代房地產商業模式及核心優勢，以期能為國內房地產企業的轉型升級提供參考。

2 商業模式概念及體系

目前學術界對于商業模式的定義仍然沒有統一的認識，但大都認可商業模式是企業價值創造的邏輯，是企業與相關方之間關系的表達。至于商業模式的構成體系也沒有統一認識，多數研究是基于不同角度、不同領域進行的，同時商業模式體系的研究與現實結合得越來越緊密，逐漸趨于實用性。本文采用的是《戰略管理理論與方法》（王昶主編，清華大學出版社2009年出版）一書中基于Osterwalder教授提出的“商業模式九要素”提法關于本土化商業模式框架的界定，針對房地產行業特點，形成如圖1所示房地產商業模式框架圖。

3 中國房地產企業商業模式比較研究

3.1　中國房地產商業模式之一：萬科的住宅快速制造模式

該模式將企業定位為房地產行業內的“制造企業”，以快速開發為主要經營策略，通過提高周轉率來提升凈資產收益率。以城郊結合部的住宅開發為主，目標客戶定位為中產階層，競爭力來源于產品產業化和管理標準化，形成系列產品線，市場份額較高，凈利潤率較低，在10%～15%左右。該模式最顯著的特征是“快速開發”、“快速銷售”，目標是周轉率達到60%。萬科是該商業模式的開創者和踐行者。萬科于1988 年進入房地產行業，經歷了業務多元化、專業化和精細化三個發展階段，實現了從綜合商社到客戶導向型企業的蛻變。

價值定位：萬科奉行“創造健康豐盛的人生”、“建筑無限生活”的理念，致力成為中國房地產行業持續領跑者。萬科未來目標是要成為“系統集成商”，設計、建造、銷售由其他專業廠商來完成。通過住宅產業化，公司可以有效整合產業鏈，提高公司產品的附加值。萬科主要向中高端市場提品，以精裝修主流住宅房和社區型商業房為主打產品，因其奉行快速開發的理念，在大幅度縮短住宅建設周期的同時也大幅度提高了勞動生產率，其項目開發周期一般在一到三個月。全國城市布局以百萬人口為標的，主要集中在長江三角洲、珠江三角洲、環渤海三大區域。

價值獲取：萬科主要通過住宅產業化、標準化生產來獲取價值，客戶覆蓋率達到74%，2009年毛利率為29.39%，凈利率為13.15%，業務中占90%的是裝修住宅的出售，其余的是商業地產及持有物業，其中持有物業少之又少，遠沒有形成持續發展的形勢。

價值網絡：土地通過合作并購等方式實現，杜絕高價拿地。通過銀行信貸、信托、海外融資、合作開發、股權融資及香港殼公司等多種方式融資。股權融資占凈資產一半，總融資成本不高。自主開發為主，合作開發為輔，投資性房地產較少，大約占1億元以上。與具有地區性資源和關系網絡的房企，城投及地方政府合作。集中采購，自主銷售，同時萬科有專門的設計院。

價值維護：萬科奉行不行賄原則；獲各大銀行總行授信；通過物業、企業規模及董事長營銷建立品牌；成立萬客會維護客戶關系。

此種商業模式的發展瓶頸也比較明顯：其一，因為業務相對單一，因此風險較大；其二，快速制造，周期大幅度縮短，而技術水平將直接決定資金的周轉；其三，目前國內城市擴張的速度也在逐漸放慢。解決瓶頸的突破出路為：其一，拓展二三線城市；其二，打造更長的產品線，做全產品線的開發商；其三，通過產品標準化來維持高周轉率；其四，積極參與國家的保障房開發；其五向建筑施工延伸，使產業鏈內部一體化。

在運用此種商業模式時要注意其適用條件：其一,企業必須具備充裕的土地獲取控件和相對合理的地價水平；其二,資金周轉率必須較高，開發周期一定要短；其三，具備住宅標準化的生產技術作為發展基礎。

篇3

然而4年前“限購令”的出臺，正式意味著我國房地產行業黃金時代的終結及行業拐點的到來。行政化的手段帶來的不僅僅是對行業本身的影響，更深層次是導致了大眾心理預期的轉變。未來我國房地產行業到底何去何從？房地產行業的未來走勢如何？是否還存在著發展機會？本文試圖就上述問題作出粗淺的分析。

一、行業走勢分析

首先，從理論上分析，任何行業的發展都有其自身的客觀規律，“春生、夏長、秋收、冬藏”，這不僅僅是大自然季節更替的客觀規律，也是大到國家、社會，小到單位、個人的普適法則，任何事物的發展都呈現出“上升一調整一再上升一直至衰退”的螺旋式發展軌跡。我國的房地產行業也不例外，經過改革開放以來數十年的“春生”階段的急速擴張及粗放式發展，接下就是調整和轉型的“夏長”階段，在這一階段，整個行業的產值不會再像以前那樣繼續高速增長，甚至還可能會有所下降，但行業內的調整、整合、轉型不會就此停止。完成“夏長”這一階段后，則必將迎來行業的“秋收”階段，筆者判斷，屆時很有可能是我國房地產行業繼“黃金十年”之后的“白銀十年”。

其次，從客觀情況上分析，作為國家經濟支柱的房地產業，不可能一下就垮下去，否則必將危及我國整體宏觀經濟形勢，這一點從國家近期對房地產業調控政策思路的微妙轉變中已經得到了佐證，“限購”這一行政化的手段必然會被全面取消，而取而代之的是更多“市場化”的手段，“通過市場機制、市場手段來自然消化行業泡沫”已成為政府調控房地產行業的基本指導思想。

再次，二胎政策的實施及改善型需求的釋放會給我國房地產業帶來源源不斷的“剛性需求”。而支撐這一需求其實是中國幾千年來“農耕文明”文化，中國人對土地和房屋有著特殊的感情及心理需求，這一文化是與西方的“海洋文明”截然不同的，因此國外的所謂“理論及經驗”不能簡單的、形而上學地用于分析這一根植于中國特有文化氛圍的房地產行業。

最后，在移動互聯網時代，傳統的房地產項目，特別是商業地產項目，必將與文化、旅游、電子商務等行業進行更加深層次的融合，從而迸發出更多的適應移動互聯網時代的新型地產項目，推動房地產行業進一步轉型發展。

綜上所述，盡管中國房地產行業“野蠻生長”的“黃金年代”已經過去了，但是并不意味著房地產行業就有沒有發展機會了，理性的分析讓我們看到房地產行業其實是“危中有機”的。

二、投資機會分析

首先是并購類機會，由于國家銀根的定向緊縮，必然有不少的項目，特別是中小房地產商的項目會處于資金鏈斷裂乃至破產的境地，這為房地產行業內提供了難得的并購類機會。介入之后或自行開發運作，或轉讓，由于接手成本低，都有望獲得可觀的溢價收益。

其次是轉型機會，只要能深刻把握房地產業發展趨勢和規律，憑借已有豐富管理經驗及業內資源，完全有可能以全新的思維和經營理念打造出新型的商業地產項目，從而帶來項目估值的大幅提升。

總之，只要規避明顯供過于求、而又缺乏中心城市輻射和人口聚集能力的二三線城市項目，聚焦一二線城市中心城區的優質項目；規避傳統的商業地產項目，聚焦新型商業地產項目，我國房地產行業的機會不少。三、大力發展互聯網商業地產

筆者認為，未來房地產行業的發展機會在于商業地產，而商業地產的機會在于新型的互聯網商業地產。何謂互聯網商業地產？目前業內并沒有統一的意見。前段時間，地產大佬王石的一段狠話，在網絡上流傳很廣：“淘汰你的不是互聯網，而是你不接受互聯網，是你不把互聯網當成工具跟你的行業結合起來。最終淘汰你的還是你的同行。”筆者試圖從以下幾個層面對互聯網商業地產的特征進行描述：

互聯網商業地產不同于傳統的商業地產，其實質是是對傳統地產商業模式的創新。傳統商業地產的模式無非是兩類，一類是先設計、開發，再出售套現；另一類是先自持物業，擇機出租或出售獲利，無論是哪一類獲取都是轉售收入、租金收入及未來的溢價收入。而互聯網商業地產則試圖打破這一傳統模式，更多從用戶體驗、平臺、規模和流量上做文章。

篇4

一、引言

過去十年，房地產行業處于發展的黃金時代，土地增值速度快，房地產企業普遍的商業模式為：增加土地儲備和高房價，這個時候公司持有土地就能獲得豐厚的回報，這也就是房地產行業的重資產模式。但是，在中央不斷加大對房地產行業調控力度的現實背景下，房地產企業現行的重資產商業模式正面臨越來越嚴峻的挑戰。土地價格不斷上升，而房價的單邊高速上漲的時代已經結束，房地產企業高利潤的時代已經結束，房地產行業已經從黃金時代進入白銀時代，公司是否應該從重資產轉變成輕資產的商業模式值得探討。本文對保利地產進行財務分析與評價，并結合保利地產近年來的輕資產的戰略布局，探討房地產企業在輕資產發展之路上應該何去何從。

二、財務指標分析

根據證監會行業分類指引，在我國A股上市的房地產企業中，2014年保利地產實現的營業收入僅次于行業龍頭老大萬科A，以營業收入計算的市場占有率達到了12.59%。因此，本文選擇萬科A作為可比企業，對保利地產2012年2014年的財務數據進行分析與評價（詳見表1）。

（一）償債能力分析

從短期償債能力看，2012到2014年保利地產流動比率、速動比率基本呈緩慢上升趨勢，且高于萬科A，說明公司短期償債能力較強。但是從長期償債能力來看，保利地產和萬科A的資產負債率都較高，雖然近三年有所下降，但是下降幅度并不大，說明公司較多的運用財務杠桿，而公司仍處于重資產的運營模式，債務人承擔著較大的風險。

（二）盈利能力分析

2014年保利地產的凈資產收益率和營業毛利率都高于萬科A，說明保利地產的營業收入雖然低于萬科A，但是公司投入資本的回報率高于萬科A，而在房地產企業高利潤時代結束之際，通過輕資產戰略提高公司的資產回報率將成為公司未來的出路。但從2012到2014年，保利地產和萬科A的凈資產收益率及營業毛利率都呈下降趨勢，主要原因是近年來國家對房地產的調控，房地產行業不再處于黃金時代，公司通過降價等促銷的方式提高營業收入，降低了凈資產收益率和營業毛利率。

（三）營運能力分析

由于從拿地到交房需要經歷較長的時間，房地產企業資產周轉率普遍較低。近三年保利地產存貨周轉率及總資產周轉率有小幅提升，存貨周轉率一直略低于萬科A，但總資產周轉率高于萬科A，說明保利地產在資產周轉方面管理較好。

（四）成長能力分析

2012至2014年，保利地產和萬科A總資產增長率和營業收入增長率都呈快速下降趨勢，說明隨著房地產黃金時代的過去，房地產企業高增長模式也逐漸消失，取而代之的是低速增長，因此，如何成功轉型成為房地產企業思考的問題。

三、公司戰略分析

（一）信保基金

2010年6月，信保（天津）股權投資基金管理有限公司（簡稱：天津信保）成立，天津信保由保利地產和中信證券合作設立，兩者各持股40%，余下的20%股份由信保基金高管及其他投資者持有。2014年末基金管理規模280億元，同比增長40%，信保基金把幾乎所有的錢都投向了保利地產旗下的項目，這為保利地產的跨越發展提供了高效的融資渠道。公司2014年年報中房地產項目匯總表顯示，在近四年新增項目中，其所占平均權益比率一度低至65.3%，其1/3的新增項目權益由合作方持有，這其中，信保基金占據多數。引入信保基金在項目層面的持股權，有助于保利地產降低現金流壓力，而借助信保基金，保利地產也成功地將上市公司負債率降低。

信保基金是保利地產實施輕資產戰略的途徑之一，與目前市場上以債權投資為主的被動型房地產私募基金不同，信保基金基本上全是主動型股權投資。2013年該基金實現凈利潤2.75億元，保利地產董事長宋廣菊更預計，信保基金有望在未來3至5年內為公司貢獻5%至10%的凈利潤，成為公司新的利潤增長點。

（二）養老地產

2011年保利地產正式將養老地產提升至集團戰略高度，并進行了大量資金以及資源方面的投入，至今已逐步形成了“居家養老、社區養老、機構養老”的“三位一體”養老模式，并成為國內養老地產的領軍企業之一。養老地產其實是微利行業，但是公司已經建立自己的微利盈利模型：居家養老收取一定的服務費用補貼成本，社區養老采取使用權限時租賃費和四大社區配套服務收費，機構養老以專業介護服務費平衡運營成本。

因此，公司的養老地產也是公司實施輕資產戰略轉型的方向之一，公司看重的是未來養老地產的市場，當未來公司能夠依靠住房銷售獲得的利潤下降時，專業化地產將為公司帶來盈利，公司可以依靠前期發展的養老地產的服務收入盈利。

綜合以上分析，我們可以看到，保利地產2014年的財務表現其實是較好的，但從財務指標我們也可以看到，公司的資產周轉率較低、收入增長率和凈資產收益率也逐漸下降，說明即使是行業領先企業也逃不過公司面臨轉型的挑戰。而通過保利地產的年報，我們發現，天津信保基金的成立運作以及養老地產的戰略都是保利地產實現重資產向輕資產轉型的重要嘗試，盡管目前房地產行業在短時間內無法擺脫對銷售額的依賴，房企的輕資產業務并非其主營業務，收入貢獻有限，但是隨著房地產行業暴利的結束，輕資產必將是房地產行業未來發展的新方向。

參考文獻：

[1]張小富，蘇永波.新形勢下房地產企業轉型研究[J].建筑經濟，2013（8）：7679

篇5

中國房產信息集團由中國領先的房地產服務公司易居(中國)控股有限公司與中國及全球華人社群領先的在線媒體及增值資訊服務提供商新浪共同創建。

在上市當天的新聞會上,新浪CEO曹國偉表示:“CRIC成功上市,是易居中國和新浪合作的重要一步,也是我們在垂直領域商業模式探索的有益嘗試,我們很高興有機會發揮雙方的協同效應。”CRIC聯席董事長、易居中國董事局執行主席周忻表示:“今后,雙方將充分發揮其股東新浪網和易居在各自領域的領先優勢,兩部分子業務單元將充分進行溝通,整合優勢資源,實現協同效應,進一步鞏固CRIC作為中國地產信息服務第一品牌的地位。”

CRIC在納斯達克成功上市,成就了中國房地產信息服務領域的一個營銷創新范例。

模式創新成就CRIC行業領先地位

首先,是商業模式的創新。

“作為成功登陸納斯達克的首家中國地產科技概念股,相比傳統的房地產信息服務企業,CRIC獨特的商業模式是其他企業所不具備的。”易居中國董事局執行主席周忻說,“通過整合上市,在國內房地產信息服務市場、房地產咨詢顧問服務市場、房地產網絡廣告市場、房地產研究團隊規模及覆蓋領域上,CRIC均排名第一,成為國內最大的、擁有整合線上線下平臺的專業房地產信息服務平臺。”

根據雙方公開的資料,新浪樂居的互聯網房地產業務大約覆蓋了中國的72個城市,克而瑞房地產數據庫和信息咨詢服務覆蓋的城市超過了56個,雙方的銷售網絡整合后,CRIC擁有中國房地產行業覆蓋地域最廣泛的銷售網絡。

以信息和咨詢顧問服務為技術核心建立起來的CRIC數據庫目前是中國最大、最先進的房地產數據庫,成為眾多房地產公司、政府部門和專業機構采用的權威房地產數據庫。以克而瑞權威的數據庫為基礎全面提供房地產信息和咨詢服務,與新浪樂居覆蓋全國的網民數量、巨大的網絡流量、豐富的網絡運營經驗、國內最大的房地產網絡廣告市場占有度相結合,必將給CRIC帶來強大的協同效應。

協同效應構筑CRIC競爭優勢

協同運營,顯然是CRIC在中國房地產信息服務領域進行的運營創新。

篇6

20年前，剛過而立之年的蔡鴻巖加入了《中國經營報》房地產報道組，從此“一入房產深似海”。蔡先后在《中國經營報》和前者的姊妹報《精品購物指南》（以下簡稱《精品》）負責房地產報道。至今令蔡頗為自豪的是兩個“70%”：1995～1999年，在他任職《精品》房地產編輯室主任時，《精品》全部廣告收入中的70%來自房地產行業，而北京房地產行業70%的廣告投向了《精品》。

1999年，樂觀形勢戛然而止――他被報社“除名”了。時下的蔡將這一結果歸因為“報社高層斗爭”。

3年后，蔡得以重回報社，但短暫回歸后，他選擇了創業――籌辦樓市傳媒。他的創業理由很簡單：“自己積累了那么多客戶資源，最起碼大家會捧場。”

2003年10月，非典疫情剛剛平息，蔡鴻巖便開始招兵買馬。他最初并沒有準備像老東家《中國經營報》那樣辦一本“正兒八經的刊”，而是選擇了DM（Direct Mail advertising直接郵寄廣告）方式，將雜志免費贈閱給讀者。此外，蔡還有一個“以量取勝”的策略，最早兩期《樓市》雜志，每期發行量均達6萬多冊。可是，期待廣告資源滾滾而來的他卻遭遇了另一種現實。

眼見雜志業務缺乏爆發性增長，而紙媒行業已哀鴻遍野，蔡鴻巖開始在互聯網上尋找機會。

2009年，蔡鴻巖開始了第一次互聯網嘗試――在網上幫海南賣房子。他的模式類似今天的創業者們言必稱的O2O，“用網絡聚客，線上傳遞信息，然后在線下交易”。

時運不濟，蔡再度遭遇骨感現實。項目剛剛啟動，海南建設國際旅游島的政策就出臺了，曾經滯銷的海南房產一下火了起來、不再愁賣了。更為重要的是，在網絡技術方面，樓市傳媒缺乏專業團隊支撐，項目最終被迫擱淺。

2010年，在吸取了海南房產營銷教訓后，蔡挖角來一個“技術大拿”――王小虎。王曾在上市公司掌上靈通擔任過CTO。

經過近半年的打磨，2011年4月，蔡鴻巖的團隊在蘋果應用商店推出了國內首個房地產行業新媒體客戶端――i樓市。這款定位于房地產行業信息展示平臺的App，在為開發商和購房者提供新聞資訊的同時，另為客戶展示全國各大城市甚至海外新房源。

與大多數App一樣，i樓市遇到了商業模式難題。“模式還很簡單粗暴，就是賣廣告。2012年這個項目賺了300多萬，凈利潤100多萬，但商業模式卻不是我們想要的。”蔡鴻巖反思稱。 試錯新渠道

2013年，微信的火爆讓蔡鴻巖有了做電商的打算，“屢敗屢戰”的他決定出手。這一次，他跳出媒體窠臼，做了一款基于微信的房地產分銷應用平臺――賣房邦。

在總結傳統媒體人思維弊端時，前傳統媒體人、NTA傳播創始人申音認為，媒體人樂于追隨潮流趨勢，卻不敢逆向思考和背道而馳。蔡鴻巖的這次探索，可謂把潮流趨勢利用到了極致：賣房邦既有O2O概念，又有社會化屬性，還有眾包、平臺等流行元素。

蔡介紹說，經紀人注冊、登陸后，可以將賣房邦上的樓盤信息分享至微信朋友圈或其他社交平臺，而后只要客戶有購買意向，經紀人就可以將該客戶的信息提交給賣房邦，繼而樓盤開發商會跟客戶取得聯系，并在線下進行交易。交易達成后，經紀人最高可以拿到成交額的3%作為傭金，而在傳統房地產經紀公司，這一數字僅為0.2%～0.3%。

不同于傳統房地產經紀公司和搜房網等房地產租售服務平臺，賣房邦提出了“全民經紀人”的概念，即該平臺認定的經紀人，不局限于房地產銷售人員和中介經紀人，還涵蓋了非房地產行業但有意從事房產銷售的人以及兼職經紀人。

在蔡鴻巖看來，經紀人永遠是房地產經紀行業的核心。“賣房邦不會和房地產中介公司合作，因為它就是給獨立經紀人用的，我甚至可以把大部分利潤讓給終端經紀人。”

在房地產分銷行業，“跳單”是經紀人們經常遇到的問題，作為客戶和房地產商之間的橋梁，經紀人常因無法解決客戶確認問題而被跳過。蔡鴻巖稱，經紀人在賣房邦注冊后，平臺上會有他的分銷記錄，另有客戶姓名、電話及具體日期，這在一定程度上能夠解決上述問題。

篇7

每一個企業都有自己的戰略，既不能用產品主義來定位順馳的不足，也不能用速度主義來證明萬科保守。房地產企業的優秀與否應該有一個綜合的標準，包括銷售額、開發能力、管理、企業文化、企業的核心價值觀、企業的透明度、公共形象、行業的影響力、區域經濟的影響力。順馳和萬科，誰能笑到最后？

順馳模式，一飛沖天

從94年，順馳從聯想借資50萬起家，到04年十余年時間，營收逾40億，翌年，順馳以驚人的速度成為營收過百億規模企業。勿庸置疑，快速擴張是順馳模式的顯著特征。

順馳何以能夠后來居上，保持如此高速的發展？

談到這個問題，必定要引出房地產行業的行業特性來。在早期房地產行業的關鍵成功要素是“政府關系和資金”兩大要素，其中拿地是前提條件，跟政府關系好，才能拿到地，或者說以更“優惠”的價格拿到地，有了地且有資金才能運作項目，正是地方房地產開發商與當地政府的地緣優勢，以及土地政策不透明，造成地產開發商走不出去，別人也難以進來的局面，這也是造成我國房地產企業大多都是區域品牌的癥結所在。

而2003年年中國土資源部出臺的新的土地政策（政策提出土地招拍掛概念）被業界普遍認為是地產商異地擴張的利好。順馳的孫宏斌正是看準了這個機會，開始大張旗鼓的推行“做全國房地產No.1”戰略。

不僅是2003年土地政策、金融政策調整給順馳帶來了新的契機，順馳開始在全國不遺余力、不惜巨資拿地。要保持開發項目數量的高速增長，資金是個大問題，此時對于順馳的發展，順馳置業（二手房中介連鎖）也功不可沒。順馳中國（地產開發）與順馳置業（二手房中介）形成有效協同，正是順馳模式的經典之處：

1、順馳置業直接接觸大量有住房需求的客戶，建立了龐大的客戶資料數據庫。而這個數據庫為房地產開發中的項目定位提供了非常翔實的市場信息和客戶需求信息，提高了房地產開發前期的項目定位（即房地產項目的產品研究）的準確性，使順馳的樓盤更加貼近客戶的需求；

2、順馳置業在經營二手房的過程中，有大量的客戶押金趴在賬上，順馳置業可以將這部分資金來支持順馳中國，以改善其現金流狀況，一定程度上緩解順馳中國在房地產開發上的資金壓力；同時順馳中國為順馳置業的押金實現了增殖，也算是為順馳置業的閑置資金找到了出路；

3、順馳置業在全國約三十個城市的九百多家二手房中介連鎖店，對順馳中國來說，提供了一個巨大的客戶資料數據庫，使其營銷更加有的放矢；而且其連鎖經營模式也是順馳中國的一個絕好的新樓盤銷售終端，這是其他房地產企業無可比擬的。

一切看來天衣無縫，但是其中還是存在些許疑問。

高價拿地是順馳要保持高速擴張的必要代價，而強大的資金需求要求順馳縮短項目開發周期，順馳當然也是想盡一切辦法加快項目開發，譬如，對于設計部分，順馳為了節約時間，幾乎不招標，采用委托方式，畢竟招標很費時間，其邏輯無疑也是“用金錢換時間”，高成本于是給順馳的房地產定價一個兩難抉擇：

如果房價定得低，則自然無法消化成本；

如果定得高，自然會延長樓盤銷售時間，不利于資金快速回籠。

而且從順馳的模式來看，要消化高成本，必然盡量定位中高端，雖然高端定位不意味著高毛利，但是低端定位常常意味著低毛利，而中高端客戶大多是要“換房”的客戶，其需求當然不會像第一次購房的客戶那樣迫切，購房決策也會很慢。從這點看，這與順馳模式要求快速回籠資金的要求不符。

由此可推斷，要真正解決順馳的資金問題，唯有找到一個死心塌地、有雄厚實力的金融大東家。但是要知道，資金的逐利性，一旦房地產行業有什么風吹草動，或者順馳內部經營有所不良征兆，資金必定會馬上抽走，屆時，對順馳無疑是雪上加霜。

相形之下，順馳的高成本，低價格模式如何能實現資金的積累，沒有足夠量的資金積累，對于房地產這種資金密集型行業來說，自有資金不足絕對是擴張的絆腳石。2005年11月3日，順馳中國控股有限公司與摩根士丹利投資基金的私募計劃被無限期延遲。盡管沒有解釋原因，但是此后，順馳進入全面收縮的調整，如此，順馳模式對資金不足的抗御能力也可見一斑。

而且，今年國六條的出臺，其中要求年房地產項目資金比例提高到35％，而目前房地產行業整體的資產負債率是72%，自有資金充足率只有28%，順馳當然屬于低者，顯然，此新規定對順馳模式更是當頭一棒，甚至是對順馳模式的致命打擊。

萬科模式，步步為營

作為房地產行業的明星企業，萬科一直注重成本管理，房地產大多是非標準化產品，因此在房地產成本管理中，最為關鍵的是對“待發生成本”的把握，預期能把握得更細更準，計劃才能做的更加合理，管理才能更科學，更精細。萬科在成本管理方面的措施主要集中在三個方面：

其一，標準化的產品線。我們知道，萬科的產品線比較單一，而正是這種單一的產品線，有利于形成標準化產品，而標準化產品相對非標準化產品而言，其成本控制更加容易，萬科在追求創新時，在設計環節，新樓盤只有30％是創新的，70％是從原來的經驗中繼承而來的，這樣既保證了產品的標準化，有保證了產品創新和產品線的延伸。更重要的是標準化的產品減少了工程管理中許多本不該發生的變更簽證，工程管理也就更加順暢。

其二，信息系統。萬科也一直以來非常注重信息系統建設，房地產開發企業的流程相比一般生產制造企業而言較為復雜，其間的溝通協調量非常大，信息系統的導入，不僅可以提高工作效率，也可以時時保持信息渠道的通暢；

其三、龐大的采購信息數據庫。有了這個數據庫，建造成本預算的準確性也就大有保障，預算準確，其后的控制目標體系和考核指標體系的科學性、準確性就更強；

而這些，都是企業有序、高效運行的基本保障和推動因素，而這一切的結果，在于整個成本的降低。萬科的目標成本管理差異率保持在5％左右，而同行大多保持在15%左右，而更多二三線品牌則在30％左右。

另外，作為房地產企業的排頭兵，萬科的品牌優勢以及高品質的樓盤，理所當然更容易實現品牌溢價。

萬科擁有“低成本，高品牌溢價”兩把利劍，盡管如此，從萬科的經營結果來看，近幾年萬科的銷售利潤率平均在10％左右，平均凈資產回報率也只有12％。

如果行業環境不變，而且順馳的計劃一切天遂人愿，順馳在規模上超過萬科也不足為奇，但是從經營結果上來看，未必就可觀。

試問，一個只注重數量而不注重質量的商業模式，能算得上好的商業模式？

耐力與爆發力的對壘

再抬高視角，從行業的角度來看順馳模式和萬科模式，兩者的差異就更加明顯了：順馳模式彰顯出快速擴張的即時爆發力；而萬科模式則顯示出持續發展的長久耐力。

從未來房地產發展趨勢來看，順馳模式與萬科模式誰將笑傲江湖，筆者給出大膽的推測。

總體來說，盡管土地的“不可再生資源”的特有屬性，決定了房地產行業具有強烈的壟斷色彩，但是在我國，由福利住房向商品房政策過渡的過程中，政府也一直沒有松懈助力房地產市場的規范化和市場化進程的推進。

03年新的土地政策解決了土地政策不透明的癥結，在一定程度上消除了房地產企業靠政府關系吃飯的怪象。但是房地產行業離真正的市場化還有相當的距離。

盡管今年5月份國六條的出臺，也是出于這種初衷，且不談國六條是否能對房地產行業的規范化、市場化起到多大的效果，但不可否認，規范化、市場化是房地產行業未來的趨勢。

換言之，也就是房地產企業將逐漸實現從“資源優勢”向“能力優勢”的轉型，房地產行業的關鍵成功因素也將從早期的“政府關系、自有資金和融資能力”轉變為“成本、營銷、設計”等因素。

在行業發展的大背景下，顯然，萬科的經營模式更加順應了行業發展的趨勢。

天有不測風云，誰能保證房地產行業總能一帆風順呢。行業環境一旦過緊，無論是經濟增長因素還是國家宏觀調控政策因素等等，將會推動房地產行業的洗牌。

篇8

在移動互聯網和大數據正改變人們生活的這個時代里，蔡鴻巖認為房地產這個傳統行業也將會被互聯網思維改造并產生“化學反應”，而蔡鴻巖也以積極創業者的態度在不斷試錯和嘗試創新，推出了“買房邦”、“賣房邦”等多款產品。

老蔡的互聯網轉型

“我從1994年7月15日就開始做房地產報道，其間見證了中國內地房地產市場近二十年從無到有、從小到大，一直到‘泛濫成災’的整個過程。”樓市傳媒創始人蔡鴻巖如數家珍般介紹他從業二十年來的所聞所感。

二十年前，剛過而立之年的蔡鴻巖加入了《中國經營報》房地產報道組，從此“一入房產深似海”。蔡鴻巖先后在《中國經營報》及其姊妹報《精品購物指南》（以下簡稱《精品》）負責房地產報道。至今令蔡鴻巖頗為自豪的是兩個“70%”：1995年至1999年，在他任職《精品》房地產編輯室主任時，《精品》全部廣告收入中的70%來自房地產行業，而北京房地產行業70%的廣告投向了《精品》。

1999年，樂觀形勢戛然而止――他被報社“除名”了。蔡鴻巖將這一結果歸因為“報社高層斗爭”。

三年后，蔡鴻巖得以重回報社，但短暫回歸后，他選擇了創業――籌辦樓市傳媒。他的創業理由很簡單：“自己積累了那么多客戶資源，最起碼大家會捧場。”

2003年10月，非典疫情剛剛平息，蔡鴻巖便開始招兵買馬。他最初并沒有準備像老東家《中國經營報》那樣辦一本“正兒八經的刊”，而是選擇了DM（Direct Mail advertising直接郵寄廣告）方式，將雜志免費贈閱給讀者。此外，蔡鴻巖還有一個“以量取勝”的策略，最早兩期《樓市》雜志，每期發行量均達6萬多冊。可是，期待廣告資源滾滾而來的他卻遭遇了另一種現實。

眼見雜志業務缺乏爆發性增長，而紙媒行業已哀鴻遍野，蔡鴻巖開始在互聯網上尋找機會。

2009年，蔡鴻巖開始了第一次互聯網嘗試――在網上幫海南賣房子。他的模式類似今天的創業者們言必稱的O2O，“用網絡聚客，線上傳遞信息，然后在線下交易”。

時運不濟，蔡鴻巖再度遭遇骨感現實。項目剛剛啟動，海南建設國際旅游島的政策就出臺了，曾經滯銷的海南房產一下火了起來、不再愁賣了。更為重要的是，在網絡技術方面，樓市傳媒缺乏專業團隊支撐，項目最終被迫擱淺。

2010年，在吸取了海南房產營銷教訓后，蔡鴻巖挖角來一個“技術大拿”――王小虎，他曾在上市公司掌上靈通擔任過CTO。

經過近半年的打磨，2011年4月，蔡鴻巖的團隊在蘋果應用商店推出了國內首個房地產行業新媒體客戶端――i樓市。這款定位于房地產行業信息展示平臺的APP，在為開發商和購房者提供新聞資訊的同時，另為客戶展示全國各大城市甚至海外新房源。

與大多數APP一樣，i樓市遇到了商業模式難題。“模式還很簡單粗暴，就是賣廣告。2012年這個項目賺了300多萬元，凈利潤100多萬元，但商業模式卻不是我們想要的。”蔡鴻巖反思稱。

瞄準“平臺”

2013年，微信的火爆讓蔡鴻巖有了做電商的打算，“屢敗屢戰”的他決定出手。這一次，他跳出媒體窠臼，做了一款基于微信的房地產分銷應用平臺――“賣房邦”。

在總結傳統媒體人思維弊端時，前傳統媒體人、NTA傳播創始人申音認為，媒體人樂于追隨潮流趨勢，卻不敢逆向思考和背道而馳。蔡鴻巖的這次探索，可謂把潮流趨勢利用到了極致：賣房邦既有O2O概念，又有社會化屬性，還有眾包、平臺等流行元素。

蔡鴻巖介紹說，經紀人注冊、登陸后，可以將賣房邦上的樓盤信息分享至微信朋友圈或其他社交平臺，而后只要客戶有購買意向，經紀人就可以將該客戶的信息提交給賣房邦，繼而樓盤開發商會跟客戶取得聯系，并在線下進行交易。交易達成后，經紀人最高可以拿到成交額的3%作為傭金，而在傳統房地產經紀公司，這一數字僅為0.2%～0.3%。

不同于傳統房地產經紀公司和搜房網等房地產租售服務平臺，賣房邦提出了“全民經紀人”的概念，即該平臺認定的經紀人，不局限于房地產銷售人員和中介經紀人，還涵蓋了非房地產行業但有意從事房地產銷售的人以及兼職經紀人。

樓盤（開發商）、經紀人、購房者群體眾多，行業內存在嚴重的信息不對稱，使專注樓市的第三方平臺存在市場空間。在蔡鴻巖看來，經紀人永遠是房地產經紀行業的核心。“賣房邦不會和房地產中介公司合作，因為它就是給獨立經紀人用的，我甚至可以把大部分利潤讓給終端經紀人。

篇9

萬科集團總裁郁亮不久前表示，房地產行業已經度過了最黃金的歲月，進入白銀時代。雖然不再是人人彎腰就可以撿到黃金的時代，但白銀仍然是貴金屬。言下之意，盡管不再金玉滿堂，但是房地產行業豐衣足食依然不成問題。

按照“房地產行業斑馬論”的觀點，郁亮顯然是個樂觀主義者，他看到的房地產行業這只斑馬是白底黑斑，我則是個悲觀主義者，因為我看到的是黑底白斑。坦率地說，我不認為房地產業會馬上迎來白銀時代，從法律風險精細化管理的角度看，房地產業首先要迎來的恐怕是公堂時代，只有應對有方，才有可能進入白銀時代。

官商模式引起的法律風險首當其沖。這一模式曾是黃金時代眾多房地產商的選擇，也是房地產商大發橫財的捷徑。但在如今反腐敗的形勢下，這一模式恐將帶來致命的后果。大批官員已經因此被或是鋃鐺入獄，以官商模式起家的房地產商遭清算恐怕也是為時不遠。

其次，房地產質量法律風險生命周期已到，開始進入爆發期，房地產業法律風險回歸行業屬性。使用瘦身鋼筋等不合格建材引起的房屋質量法律風險的生命周期比較長，八年、十年甚至更長時間都很常見，這些蟄伏于房地產瘋狂時代的法律風險如今已經陸續到了生命周期的爆發期，考慮到中國房地產市場化以來的建設規模，以及黃金時代房地產主要被當做投資產品導致的對房屋質量的忽視（當房屋被當做投資產品時，房地產開發商急于快速拿地蓋房對房屋質量疏于管理，常見的層層分包導致成本壓力劇增，可能引發的房屋質量堪憂，而購買者則根本不關心房屋的質量，因為很多人根本不打算住，房屋質量問題因此被掩蓋），已經陸續爆發的房屋質量法律風險一旦大規模爆發或將給房地產業帶來意想不到的災難。房屋質量法律風險的嚴重性體現在房地產商的賠償責任不僅僅限于房屋本身，由于房屋質量必然引發的人身、財產賠償以及其他相關責任，恐怕也是一個天文數字。

再次，在房地產停滯和下行期間，房地產開發商，業主和潛在的購房者的心態都將發生巨大的變化，這種變化將打破房地產行業各方參與者原有的權利與義務的平衡，引發大量法律風險。

從房地產商的角度看，傳統銷售的受阻，可能引發銀行信貸或民間借貸法律風險的爆發，導致資金鏈斷裂。與此同時，由于利潤空間受到強力擠壓，房地產商成本控制壓力進一步加大，出現房屋建筑質量法律風險以及不能兌現原先銷售承諾的可能性也會隨之上升。在成本控制的壓力下，這些產品質量法律風險及其相關的侵權法律風險產生的可能性大大增加，房地產商法律風險敞口完全打開。房地產行業外部環境已經開始發生質的變化，房地產商需要面臨企業戰略、商業模式、營銷模式等方面的根本性調整，這些調整同樣會導致新的法律風險的出現。

篇10

而房地產業很難依靠資產溢價。因為，房地產的實質是輕資產行業。雖然，在外界看來，地產商持有大量的固定資產——房子和土地，但這些資源對于開發商來說，恰恰是流動性資產，持有就是為了賣掉。這種方式決定了，房地產行業不能依靠產權溢價，而更多要依靠金融杠桿來獲益。

金融杠桿的方式多種多樣，有的靠銀行間接融資，也有的靠PE或發行項目貸、公司貸等直接融資，如何把金融杠桿用好恐怕是以后房地產行業主要研究的問題。

很多媒體說到房地產，總是用到“暴利”這個詞。為什么暴利不能跟降價空間聯系在一塊？就是因為有金融杠桿的存在。比如開發商的成本是1萬元，售價只有1.1萬元，但仍沒有擺脫暴利的指責。其根本原因是，開發商自己只出很少一部分成本，其余的則靠開發貸款、按揭貸款等金融杠桿給予支撐。要想摘掉“暴利”的帽子，開發商就要更大限度安全、低風險、合理配置風險，配置金融杠桿。這是目前地產行業區別于制造業的重點。

用醫患關系來比喻目前的中國房地產行業，其實是比較形象的。比如，面對一個發高燒的患者，醫生本想采用正常的方法、途徑、藥物診治。但是，病人家屬在旁邊卻不斷質問：“大夫，病人的燒怎么還沒退？這都一天了。你真是庸醫”，并逼著大夫給病人吃治標不治本的所謂特效藥。迫于病人家屬的壓力，醫生只能用一夜時間先把病人的燒給退了，至于到底是什么原因引起的發燒，是病毒還是感染，根本沒時間去思考。