房地產公司信息化模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇房地產公司信息化，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

在各個行業中都存在財務管理不合理的問題，特別是在那些財務信息不完善的公司，這種現象更加普遍。作為一個相對成熟的行業，房地產行業通常能夠保證其財務系統的完善性，房地產企業集團信息化系統通過上級審查的方法能夠實現透明化，能夠根據相應的依據來進行相應的業務，盡可能提高財務信息的真實性和完整性。

（二）有效進行房地產企業集團的資金運用

在房地產企業集團的資金運用方面，主要包括銷售環節和開發建設環節兩個方面。在銷售環節，基礎信息參量通過完善的財務信息系統來建立，在不同操作人員的操作權限被確認以后，就能夠設置不同的財務管理部門，操作人員將整合匯總后不同的基礎信息交付給管理部門，這樣能夠分級制定和統一管理財務信息。在開發建設環節，設置目標成本與合同結算、付款的整合賬目都可以圍繞合同管理來實現，為了有效建立資金計劃，應當在建立合同之前約定付款時間和限制金額。信息系統通過設置成本超支預警來實現成本的有效管理。

（三）財務信息化滿足企業未來發展需求

在企業財務管理中，科學、合理的財務管理對于一個企業的發展來說至關重要，屬于企業發展歷程中不可或缺的組成部分。如今，財務管理手段的改革與創新已經成為企業信息化財務管理的主要手段，通過與互聯網和計算機技術的有效融合，不僅可以提高企業發展的管理效率，而且還能確保企業各個環節的順利運行，提高企業的市場競爭力。

二、房地產集團公司信息化財務管理中存在的問題

在總體財務環境的影響下，房地產集團公司信息化財務管理還存在著一些問題，如各項目成本控制情況不能及時得到反饋，對項目資金情況不能適時迅速地掌握，整體財務計劃無法布署，數據共享程度不高等，這些問題在一定程度上限制了房地產集團公司的穩定發展。

（一）沒有充分認識到財務管理信息化的作用

在實現房地產集團公司財務管理信息化的過程中，涉及到公司管理很多方面的變革。各房地產公司所建立的財務管理信息化系統間的財務管理水平，存在著一定差距，其中一個主要方面是房地產集團公司的相關領導沒有充分認識和理解財務管理的信息化，忽視了集團公司財務管理信息化建設的重要作用。

（二）沒有先進的財務信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地產集團公司中，還沒有實現財務管理的信息化，公司內的財務管理人員工作效率太低，不能將準確的公司內部各種財務數據信息提供給公司管理者，很多房地產集團公司也沒有先進的信息化管理方法和手段，相關財務管理人員沒有現金的信息化管理意識，進而導致房地產公司財務管理水平較低，加大了房地產集團公司的財務風險，對于房地產公司的市場競爭力有不利的影響。

（三）集團公司與異地子公司之間的信息共享不夠全面

在集團公司和各個子公司之間要進行會計信息的處理，需要向財務信息總系統提供相應的數據，但是各個子公司之間具有不同的業務性質，財務處理的具體程序也是不相同的，因此，總公司和各個子公司之間在信息共享上做得并不充分，有些總公司和子公司之間實現了表面的信息共享，卻沒有實際的指導作用。

三、房地產公司實現信息化財務管理的主要措施

（一）將房地產公司的基礎信息整合起來

要以確保房地產公司基礎信息的完整性和精確性，作為實現房地產公司財務信息化管理的基礎，其中公司樓盤的基本信息狀況、內部銷售人員的管理、客戶的背景資料、公司銷售跟進情況、各部門工作進程情況等等都是房地產公司基礎信息的主要內容，管理人員在將這些分散和零碎的基礎信息進行統一分步編碼和分類的過程中，能夠迅速和快捷地得到有用的信息，房地產管理者可以充分利用這些信息進行存取和查詢。例如公司管理者可以對工程部的工程合同、造價、工程進度、成本的控制等充分掌握，或者對銷售部的銷售合同、銷售情況等進行及時了解，通過對房地產公司所有的基礎信息進行整合，能夠不斷促進財務管理信息化的建設，在一定程度上可以提升房地產公司的高效管理水平。

（二）建立資源共享數據庫

通過財務資源共享數據庫的共享，來實現公司各部門之間的資源共享，在各房地產公司財務管理信息化不斷完善的過程中，更加需要信息交換和資源共享，對房地產企業而言，資金鏈就是房地產開發企業的生命線，各分公司有多少個項目，資金壓力在哪個階段，整個集團的資金情況如何合理安排，這都是需要靠準確的數據來說明。通過建立房地產公司自動辦公信息平臺，在公司內部建立財務信息資源共享數據庫，能夠有效地在房地產公司之間進行及時準確的信息傳遞，把分公司和子公司聯系起來，進而提升財務信息管理的效率。信息資源共享數據庫的建立，能夠將整個公司內部的各種資源和數據信息保存下來，在溝通公司各項目的過程中，使公司內部的各部門充分了解收入和支出，同時，房地產集團的各部門能夠通過資源共享數據庫來獲得相應的數據，根據這些數據就可以有效地實現溝通。另一方面，利用財務資源共享數據庫，管理者可以充分的控制公司，通過檢索公司的資產來發現房地產公司中存在的問題。公司內部之間以及分公司和總公司之間的信息交流和共享能夠實現良好的溝通，同時公司的各種公共資源也可以提供給外界，在提高公司宣傳力度的過程中，提高房地產公司的市場競爭力。

（三）提升公司財務管理人員財務管理信息化意識

較強的財務管理意識對于信息化財務管理的實現非常重要，因此為了在房地產集團公司中實現財務信息化管理，就必須要不斷提升公司財務管理人員的信息化意識，可以在公司內部進行信息化管理方面的培訓、知識競賽等，以提升財務管理人員的信息化意識。

篇2

現今中國的房地產市場信息瞬息萬變，為了保持房地產市場的健康可持續發展，更重要的是為了保持經濟的可持續發展，自從2009年以來，政府不斷出臺房地產市場調控政策。特別是2013年年初“新國五條”房地產調控政策的出臺，強化了政府對房地產調控的力度，進一步加強了對投資投機需求的抑制。同時“新國五條”對稅費方面的調節，將使市場上流通房源量減少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地產市場的改變對中國的每個房地產公司提出嚴竣的考驗，如何在當下復雜多變的市場環境下保持及拓展公司的業務，對于每一個地產公司的高管人員來說都是一個值得思考的問題。其中，選擇一種適合自己企業的理想的組織結構形式是公司的高管人員首先要考慮的重要問題。

一、房地產公司采用事業部制組織結構的適用條件

因為每個房地產公司所依托的市場環境、經營戰略、技術特點和管理體制等都有各自的特點，所以要設計一種適合自己企業的理想的組織結構形式不是一件很容易的事。企業的高管人員一般都希望某種組織結構形式既滿足迅速作出決策的要求，又能保證決策的高質量；既具有較強的創新和應變能力，又要保持相對穩定。這就是所謂的理想狀態。

組織結構形式一般包括：直線制、直線職能制、矩陣制、事業部制、子公司和分公司等幾種。房地產公司在創業初期，業務量不大，產品較單一，選擇直線職能制、矩陣制，既可以達到加強統一指揮的目的，也能引入管理工作專業化，并能加強職能部門之間的協作和配合。

但是隨著房地產公司企業規模的進一步擴大，具體表現之一就是房地產公司的產品類型增多，以前公司只作住宅產品，現在隨著市場的擴大公司也涉足商業地產、旅游地產、養老地產等領域。具體表現之二，就是房地產公司的業務區域不斷增大，由一個城市擴展到全國各個城市，甚至到國外去開發地產項目。

公司產品類型增多及業務區域的擴大，將對房地產公司現有的組織結構形式提出很大的挑戰。如果再用相同的管理模式去管理差異化很大的業務，就會出現管理不適應，甚至出現管理混亂。為此必須選擇一種能適應、促進多元化業務發展需要的管理模式，于是事業部制組織結構就應運而生了。可以說，事業部制組織結構是房地產企業發展的必要結果，更是企業多元化經營的必然結果，也是企業發展到一定階段的必然選擇。

二、房地產公司事業部的類型

房地產公司事業部主要分為以下兩大類型：

1.按產品類型劃分的事業部

中國房地產業發展至今，已由最初上世紀九十年代單一的住宅產品，發展到現在擁有多樣、豐富的產品類型：除了傳統意義上的住宅樓、商業樓、寫字樓外，近十年之間，相繼涌現了旅游地產、體育地產、養老地產等多種類型地產項目。

因每種領域的地產項目要求的標準、技術特點、銷售群體等均不相同，如果房地產公司采用一種管理模式來管理多種類型的地產項目，勢必會造成管理的低效、業績的低迷以及管理的混亂。這樣依據產品類型來劃分事業部就勢在必行。

當然也不是開發一種新類型的地產項目，就要成立一個事業部，這樣會造成人員、財力、物力的極大浪費。在新類型地產項目開發初期，可在原有事業部的框架下成立一個特別小組，隨著新業務的拓展，再考慮成立項目公司。當新業務量不斷增大時，再考慮是否成立新的事業部。

2.按地區劃分的事業部

現今的中國房地產公司，還只在一個地區做地產開發項目的企業已不多了。在經濟全球化的大潮中，任何一個房地產公司，都想著在全國甚至全世界開發自己的地產項目，擴大自己的業務范圍，賺取更多的利潤。

隨著房地產公司的開發區域越來越廣闊，只在開發項目當地設立一個項目公司，已不能滿足總部管理的需求。總部與項目公司相距很遙遠，總部管理人員不可能長期呆在項目公司所在地進行監督、管理，總部對項目公司的各種決策也可能失之偏頗。

在這種情況下，按照區域劃分事業部就很有必要。房地產公司可依據地理方位劃分事業部，比如可劃分為東北、華北、西北、西南、華東、華南等事業部，各個事業部統管本區域內的所有地產項目。

三、房地產公司事業部制的優點及缺點

1.房地產公司事業部制的優點

（1）加強總部的決策中心功能。把更多的權力到各個事業部，可使總部的管理人員擺脫大部分日常事務。成立事業部后，事業部會有自己的職能部門，區域內的日常工作會由事業部的職能部門完成，總部職能部門只需對重要問題進行決策，每年定期對事業部進行抽查。這樣，總部的最高管理層就能集中精力進行公司長遠的全局性的發展戰略規劃，總部的職能部門也能集中精力進行部門制度、管理建設，使總部成為強有力的決策中心。

（2）容易適應企業的擴展和多元化發展。事業部容易適應大型房地產企業集團的擴展與業務多元化發展的管理要求。房地產企業集團發展到一定程度，特別是多元化發展的結果，會形成很多業務板塊，各業務板塊間的協同效應會減弱、聯系度會降低，再用直線管理模式去管理，會出現管理錯亂的現象。

（3）有助于培養專業管理人才。事業部專業化管理平臺能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮。房地產公司事業部一般情況是針對專業化事項設置的，專業化的設置有助于最大限度的發掘個人的潛能，為企業培養專業化管理人才提供了平臺。

事業部在某種意義上來講，是一個相對獨立的企業單位，事業部負責人都要獨擋一面，擔負一切管理職能的活動，既要有經營管理、財務管理、人事管理等方面能力，還要有較強的組織協調能力、決策能力等，這對培養通才型的管理人員大有好處。

（4）有利于協調事業部內部工作。事業部內部的財務、人事、經營等相關職能活動，都歸屬事業部負責人管理，各職能部門協調起來比較容易，有助于提高工作效率。

（5）加強與當地市場的對接。事業部直接面對當地房地產市場，容易洞悉當地市場的變化，了解市場需求，開發出適應當地市場需求的地產產品。并且，在當地市場出現問題的時候也能第一時間想出解決方案，問題處理也會比較妥善、實際。

（6）有助于形成集團內部良性競爭機制。事業部是集團企業的利潤中心，事業部負責人承擔利潤責任，有利于事業部負責人業績的評價。利潤完不成時，一般不會出現總部管理過多，或者受到總部過多牽制等推諉理由，因此評價起來較簡單。

各個事業部的業績評價有助于形成集團企業內部良性競爭機制，對各事業部之間可以進行對標管理。事業部之間有比較，有競爭，特別是聯系度高點的事業部之間會有市場機制的約束，有價格競爭，這種比較和競爭有利于企業集團的進一步發展。

2.房地產公司事業部制的缺點

（1）全面管理型人才的短缺。隨著事業部的業務拓展，事業部需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。這樣，可能給事業部的管理帶來隱患。

（2）可能造成總部管理的失控。事業部有一定的獨立權力，加上時間、空間上的限制，各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益，這樣總部對事業部高層管理人員有時就會難以控制。

（3）構成機構的臃腫、管理人員的浪費。企業集團與事業部的職能機構重疊，構成機構的臃腫、管理人員的浪費。對總部的各職能部門，例如人事、財務等，事業部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用，造成總部管理人員的工作量不飽滿，人員閑置。

（4）難以維持集中工作的高效率。總部與事業部分權式管理，分權式管理提高了管理的梯度，提高了管理的層次。但是，對于集中的經濟服務工作，總部和事業部難以維持其高效率。

四、房地產公司采用事業部制需注意事項

1.總部要加強管理人才培養

因為事業部管理人才的短缺，總部就要建立相應機制加強管理人才培養，為事業部輸送優秀的管理人員。房地產公司的總部可仿效國內商業地產龍頭萬達地產，事業部的高層管理人員招聘進公司后，先在總部集中工作、培訓三個月，待熟悉公司管理體制、工作流程后，再由總部高管對這些新進員工進行評價，評價合格者派往各事業部的項目公司擔任要職，不合格者派去別的低層次崗位。

在事業部制管理模式下，企業總部在很大程度上像一所大學，結合各個事業部的特點，專門培養綜合管理人才，之后再把合適的人放到合適的崗位上，解決事業部全面管理人才不足的問題。

2.總部要加強對事業部的控制

總部要加強與事業部之間的信息化建設，加強對事業部地產項目建設全程的監控，同時要加強總部和事業部的制度建設，要避免對事業部的管理失控。

3.要加強總部與事業部職能部門的交流

總部職能部門人員和事業部職能部人員要加強溝通，加強業務聯系，減少信息不對稱，避免人才浪費。總部職能部門管理人員與事業部職能部門管理人員可以交叉任職，加強業務聯系，互通有無，減少因閑置造成的人才浪費。

4.總部要協調好各事業部之間關系

總部要強化企業集團整體意識，做好各事業部之間的協調工作。在強調內部競爭的同時，總部既要鼓勵事業部取得成績，又要協調事業部之間處理好關系，以維護企業集團整體利益最大化。

五、結論

大型房地產公司采用事業部制組織結構，有不少優點，也有一些缺點。房地產公司在選擇事業部制管理模式的同時，要清楚地知道其優缺點，揚長避短，強化管理，運用信息化管理手段，建立集權與分權的管理制度，探索出一套適合自身企業在不同發展階段的企業管理模式，這對企業持續發展是至關重要的。

篇3

隨著我國商品房交易市場的不斷深化改革，房地產公司數量和規模以及效益不斷提高，同時房地產公司相互之間的行業競爭也不斷加劇。現階段我國新型產業房地產公司一路走高，房價居高不下，當前政府各種調控措施和限購令的頒布使得房地產公司面臨這房子降價的趨勢，房地產界的利潤開始縮水，為了面對這些正在以及即將威脅到房地產公司利潤的政策的形式下。財務成本的控制和減少開支成了房地產公司最大最重要的問題，同樣房地產公司的財務成本管理是公司管理的重要組成部分，直接關系到房地產公司的生存與發展。但是，仍然有些房地產公司的財務成本管理不完善，存在很多不足之處，如財務人員水平管理意識不高、控制薄弱、管理體系不健全、監管不力等，公司需要及早發現問題并給予解決。

1.房地產公司財務成本管理目前存在的管理問題

1.1房地產公司的財務成本管理意識薄弱且管理辦法老化

目前我國大多數房地產公司管理意識薄弱，大多數房地產公司只注意投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理，忽視投產后的成本管理。一些房地產公司的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，因此，造成房地產投產建設時財務成本管理的盲目性。不能全方位、全要素的對企業成本進行控制。至于財務成本管理的手段缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性。隨著我國房地產公司發展速度的加快，房地產公司必須實現精細化的管理模式，才能適應今后行業發展的要求。

1.2.管理體系不完善不健全

近年來房地產公司的規模和數量不斷壯大，作為房地產公司必須建立與自身企業發展相適應的財務管理體系，而相反現在的很多房地產公司并沒有做到，發展速度遠超過了管理體系的改革速度，財務成本管理一直處于粗放狀態，很難滿足現代企業發展的需要。一部分公司雖然在發展過程中建立了一套相對完善的財務管理體系，但在具體實施的過程中沒有執行不到位，無法發揮其作用。房地產公司在快速發展的過程中對員工的使用不合理，職責不明確，造成管理體系混亂，并沒有建立一定完善的獎懲制度，沒有真正的激發帶動起所有員工的積極心，很難在新型財務管理體系中使所有員工發揮其巨大的創新能力和執行力度。

1.3.房地產公司在整個項目周期過程中財務成本管理不夠健全

房地產開發建設的整個周期過程包括以下幾個階段，首先是項目的投資決策，然后到設計階段，項目招標和投標階段，施工階段，投入使用階段，維護與修理階段。房地產公司財務成核算具有時間的滯后性的缺點，所以在著每一個階段財務成本管理都必須始終全面貫徹執行，而實際上有些房地產公司對此認識不到位，使得把財務成本的管理重點放在了項目設計階段，而沒有足夠重視立項和施工階段，忽視了在項目立項階段的投資決策對控制財務成本的基礎性作用，以及項目施工階段對財務成本的嚴格管控工作。2.加強房地產公司財務成本管理的措施

2.1.財務成本管理過程中加強系統管理意識和運用科學的管理辦法。

房地產公司要加強財務成本的管理意識以及善于運用科學的管理辦法，要把企業的財務成本管里視為一個全面化的全過程的管理工程，而不是某個階段性的工作。必須堅持以“對象、內容、方法”全面相結合的原則，在實際工作中針對公司不同的成本采取相應的財務成本管理策略和方法，隨著社會經濟的發展，競爭的不斷加劇，在市場經濟體制下，增強公司企業的核心競爭能力要從實際出發，做到綜合全面的管理包括服務成本、人力資源成本、產權成本、環境成本等兼顧物質成本和非物質成本，才能真正的做到科學合理的財務成本管理目標。

2.2.建立合理的公司獎懲制度，激勵員工熱情提高積極性。

降低成本對于一個公司員工其工作態度也十分重要，不能單純的依靠管理制度，還要依賴于房地產公司員工的工作積極性和配合以及執行程度，因此，十分有必要建立一套合理科學的員工激勵制度是十分需要。當前很多房地產公司財務管理工作的獎懲制度還不完善有些甚至還沒有正在建設當中沒有實施執行。這需要各個房地產公司根據自身的企業規模和企業特點，開發并制定出一整套相關的績效考核辦法，根據績效考核辦法對房地產企業的財務成本管理人員給予相應的獎勵和懲罰。

2.3.通過制度強化項目財務成本管理和控制措施

首先房地產公司要建立全面預算管理體系，全面預算管理要以提高企業效益

為出發點，以市場主體為導向，以銷售和利潤為起點，采用倒推，預測的方式對年度及未來經營戰略的精確規劃。其次是要完善資金管理體系，房地產公司要實行資金預算及信息化管理和合理籌集及加強資金的日常管理來完善資金管理體系，所有資金收支都要納入公司預算管理，應該企業將年度資金預算、月度資金預算、月度資金預測、月度資金計劃、日現金流量有機結合。再就要改進財務管理體系，改進財務管理體系主要在于完善公司財務成本審批制度和改進財務核算體系，各級審批人需基于合理授權，對合同評審，成本費用支付等實施嚴格意義上的責權利合理配置。

3.結束語

目前我國的房地產公司發展的規模、速度以及產品的需求量不斷提高，競爭激烈，在這新形勢下如何提高經濟效益，如何做好財務成本的全面管理將是房地產公司未來面臨的長期問題，但也在不斷的完善管理體制，更科學合理有效的財務成本管理體系還需要在今后的發展中不斷實踐創新不斷挖掘，結合自身的房地產公司特色和優勢制定好相應的管理對策，才能保證公司長久高的經濟效益。（作者單位：青島海爾地產集團有限公司）

參考文獻

[1]袁斌.新形勢下我國房地產財務管理現狀及對策分析[J].現代商貿工業，2010，（23）。

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中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01

伴隨著社會經濟的繁榮發展，越來越多的房地產公司相繼建立起來，與此同時會計管理工作在公司資金管理體系中的重要性日益凸顯。但立足我國房地產公司現狀，會計管理工作仍舊存在多方面的制約因素，這些因素的存在成為了公司會計工作創新發展的絆腳石，使得企業在競爭的過程中難以占據最佳發展地位。鑒于此，現代管理環境下，對房地產公司會計管理完善策略進行探究，以推動會計管理工作的革新，實現財會有效管理，無論是對于完善企業內部會計管理體系，還是提升企業自身的核心競爭力，爭取更廣闊的房地產市場，都有著十分重要的現實意義。

一、現代管理環境下房地產公司會計管理面臨的新問題

（一）會計信息披露問題

近年來，隨著重要戰略性資源的持續漲價，房地產公司所需要的生產成本也大幅度增加，如何實現資源的優化配置，是當前房地產公司獲得經濟優勢的重要發展趨勢。現代管理環境下，房地產公司應當向外部利益相關的對象提供財會信息。但是，由于受到傳統經濟發展模式的影響，現行的房地產公司在成本與收益等方面的披露相對不足，而且與環境、資源相關的經濟問題也被嚴重忽略，尚未納入會計核算體系之中。這給會計計算帶來了新的問題，嚴重影響會計管理工作的開展。

（二）會計人員專業知識匱乏

市場經濟體制改革的不斷深入，給房地產公司的會計管理工作注入了新的思路，同時對會計人員的素質要求也越來越高。要想穩步推動會計管理工作向前發展，有關人員必須要增強時代認識，認識到自己不光要做一個“核算型”人才，更要做一個具有創新能力的復合型、知識型、技術型的會計業務人員。然而，在實際的工作中，我們可以看到會計從業人員仍舊把工作意識局限在傳統會計的范疇內，無論是信息化工作意識還是現代化管理水平都不夠深入。這使得會計從業人員只能簡單地完成一些基礎性、細節性的工作，引發了房地產公司會計管理工作能力衰弱的現象，會計管理難以實現進一步的發展。

二、現代管理環境下房地產公司會計管理完善策略

（一）優化管理模式，實現會計管理的轉型

1.根據房地產行業的特殊性來開展全面預算管理工作

房地產行業具有一定的特殊性質，其擁有房款回收率、工程產值、銷售額、利潤額、管理費用率、目標成本等特殊的預算指標。企業在開展預算管理工作時，應加大如下幾大方面的關注力度：①在以現金預算為中心的前提基礎上，企業可以通過控制現金流來對日常的各項經營活動進行控制;②企業在追求經濟利益最大化的過程中，股東所創造出的資金成本價值應得以體現;③在立足目標成本的基礎上，要更好地實現企業的目標利潤。

2.實施責任預算指標并做好控制工作

房地產公司的會計指標能夠實現，最終取決于各單位的執行情況。為此，企業在進行預算管理時，要采取相應的激勵措施，對表現突出的員工予以相應的獎勵，以更好地調動他們參與預算管理工作的積極性。其次，企業有關管理領導必須要從時展態勢出發，逐步強化自身的財務管理意識，注重財務人員的培養，并建立行之有效的人才選拔機制，才能充分調動財務人員自我增值的積極性，才能為企業的會計管理活動注入“養分”，實現會計有效管理。此外，企業還要把預算指標不能完成帶來的影響降到最低，把實際情況與預算指標偏離降到最小。當然，企業在執行過程還應進行跟蹤控制，并對責任預算指標進行考評，建立預算報告制度，促進房地產公司預算目標的順利實現。

3.做好預算的調整和考核工作

首先，對于正式下達的執行預算，倘若沒有特殊情況，不允許進行調整。如果在執行時，市場環境、經營條件、政策法規等發生了重大的變化，有關人員可以對預算進行合理調整，而調整時應由執行單位逐級向管理委員會提出書面報告，經審議批準之后，下達執行命令。此外，要完善相應的考核制度。預算考核包括預算管理系統和預算執行者的考核兩方面的內容，有關人員必須要做好考核工作，發揮激勵和約束作用，確保預算管理目標得以順利實現。

（二）完善會計核算，提高會計管理的科學性

新經濟深入推進發展的現代化管理大環境背景下，房地產公司的會計核算對象有待進一步擴展。融合了新經濟發展理念的會計核算目標應包括促進可持續發展和資源的循環利用。從會計的角度進行分析，市場資源也屬于房地產公司資產要素的一種，并具有相應的經濟價值和產權，理當進行會計核算和成本控制。相比于傳統經濟模式下的會計核算，現行的會計核算應脫離傳統微觀角度的禁錮，從大處著眼，對資源的會計核算進行宏觀把握。其次，現代化管理環境下的資源再利用使會計核算體系中增添了一系列新的環境與資源要素，房地產公司應當對這些環境和資源要素所涉及到的經濟業務進行計量和反映。再有，房地產公司還要在財會報表中增設相關的科技科目，如經濟資產與負債、經濟收入、費用與利潤等，以促進房地產公司的持續、穩定發展。

三、結語

綜上所述，會計管理作為房地產公司進行經營規劃的重要工具，其對企業經營具有指導和規劃作用。現代管理環境下，房地產公司必須要意識到社會變更以及市場經濟體制改革對會計管理帶來的新問題，積極尋找有效策略，解決會計工作中難以避免的“瓶頸”問題，才能更好地促進房地產事業向前發展。

參考文獻：

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房地產業的信息技術是和現代的通訊技術、控制技術、建筑技術和管理技術以及計算機技術融為一體的，它是把可靠而又先進的網絡系統作為根本，把不同的企業、政府和供應商以及公共設備串接起業，組成一個大的網絡拓撲結構[1]，為管理企業和交換用戶信息以及為企業進行決策提供幫助和支持的一種強有力技術。

一、信息化系統在房地產管理中的應用

按我國房地產企業目前的情況來看，在編制進度圖時能夠使用Microsoft Project[2]已經很好了，我們從相關的資料中可以看出，有很多的公司已經買過了不同的軟件，但真正能夠現場用到的，是非常少的，除非是一些國家級的項目或者是世界銀行貸款之類的項目，才有可能使用一些國內外都通用的軟件，我們就拿P3E/C這個軟件來說，在世界上發達國家中的每個項目差不多都要用到的軟件，到了我們這里完全就是一件樣品、擺設品。我們當然也不能夠這樣片面的認為，在這個行業中比較領先的還是房地產公司的領頭羊――萬科地產。

我們就資金的管理來說，萬科在目前主要運用的兩個信息系統是：（1）金蝶K/3 ERP的資金結算中心系統，主要是運用于萬科資金管理中心，來統籌集團資金的運行時[3]；（2）萬科成本管理中心所運行的房地產成本管理系統中的資金管理模塊，主要是在項目成本有關的資金需求和使用計劃方面運作。所以，資金計劃功能在成本管理系統中是最主要的資金管理費用模塊。萬科計算機技術信息中心的相關人員表示：成本管理系統中的資金管理模塊會按照一定的時間生成資金需求和使用計劃報表。這些資金計劃在經過資金結算中心系統調用后，就成為了資金管理部門融資和落實資金使用計劃最根本的依據[4]。對資金占用的減少，資金周轉速度加快和風險的降低，這種信息決策機制都起到了非常重要的作用。

就目前來說，像萬科這樣有先知的企業并不多，而且現在已經有很多的房地產公司由于承受不住資金的各種壓力，而相繼破產。

二、房地產成本的構成分析

1.房地產成本主要包括以下幾方面

（1）土地費用。主要有城鎮土地的出讓金，土地征用的費用和拆遷給的補償費用。房地產企業在開發時主要以協議出讓，招標出讓和拍賣出讓這三種方式得到土地。而現在最常用的還是后兩種。

（2）前期工程的費用。這主要指的是在開發房屋前的規劃，設計費用，可行性研究的費用以及地持勘探的費用等土地的開發費用。在整個成本的構成中比例一般超不過6%。

（3）建筑安裝的工程費。它在整個成本的構成過程中占有比較大的比例。就我國當前的情形來看，占到了40%。

（4）市政公共設施費。市政公共設施費用主要包括兩種：基礎設施和公共配套設施建設費用。它在房地產開發的成本構成中，一般占10%～15%的比例，相對來說也是比較大的。

（5）管理費用。它是指在房地產開發中，企業為了組織和管理房地產開發的經營活動而使用的一切費用，其中有管理員工的工資，辦公費等等。它一般超不過2%。

（6）貨款利息。由于房地產開發的周期比較長，投資數額也相當大，所以要依靠銀行的信貨資金，在開發經營當中通過代貨籌集資金而應該給金融機構支付的利息也就成了開發成本中不可缺少的一部分。它所占的比例相對不固定。

（7）稅費。主要有稅收和行政性費用。前者主要包括房產稅，耕地的占有稅和土地的增值稅等等好多；后者主要是地主政府與各級行政主管部門向房地產開發企業所收取的費用，項目多而雜。目前在我國的房地產開發成本中一般占到8%～15%。

（8）其他的費用。它與前七項所有的費用不一樣。主要有在銷售中的廣告費和很多的不可預見費等，它所占的比例通常超不過10%。

2.信息化管理成本的可能性分析

事實上，成本控制是成本管理和管理控制的一個結合體[5]。一個比較好的成本控制系統肯定是成本控制目標和成本控制手段都非常明確。

成本的制目標：（1）對投資控制目標有一個合理的設置，對目標成本的控制要加大；（2）可以采用階段性的成本控制策略，以此來控制成本和降低成本；（3）要把投資、進度和質量這三方面的關系有一個正確的認識；（4）前期階段的目標成本管理要加大；（5）變動成本的偏差范圍要盡量減少；（6）項目開發投資分析的正確性要不斷提高。

成本的投入和產出過程是房地產企業最核心的一部分，對房地產企業而言，全過程的成本控制方法、手段和可行性是最最重要的。從這個層面上來講，實現成本控制目標最有力的保障措施就是采用的控制的手段。

成本的控制手段：（1）土地供應的管理要不斷強化，供應的總量要加大控制，使地價有所降低；（2）對房地產開發和消費的環節的亂收費要加大清查的力度；（3）把稅收的負擔適時地降低；（4）使金融業務的范圍不斷擴大，產業活力不斷增強，利息費用不斷降低；（5）利潤進行合理維持，對房地產公司的內部管理要加強；（6）政府的職能要得到充分的發揮，市場的宏觀調控力度要加大，使物價得以平穩。

對宏觀原因是所造成的成本失控暫且不說，現在的房地產公司在成本的控制當中也存在有一些問題：

（1）對于項目最基本的數據很難得到，這就使得投資預算不正確；（2）在公司和項目這兩者間，在收集成本信息時速度很慢，也沒有準確性可言，且也比較片面；（3）對于多個項目來說，資金的統計、調配都很困難，沒有統一的數據，也不能使使企業在決策、調整和管理方面得到滿足；（4）落后的成本控制方式，使得目標成本遠遠低于計劃成本，這種情況經常可以見到，而由于受到現在的人工控制手段，很難對項目進行有效的成本管控；（5）房地產公司各部門間的成本信息傳遞非常慢，這就使部門之間的協調工作受到了很大的影響。

我們通過對上文的信息化應用情況的了解中可以看出，對信息化手段的運用，可以使整個開發過程中的全部周期成本得到管理和控制。如今，不管是國際上一些比較大的開發商還是我國房地產的領跑者――萬科，解決問題最可靠的途徑就是使用信息化系統。

當然了，信息化的系統也不可能萬能，但是通過信息系統和網絡的傳輸功能[6]，可以使企業在這幾個方面有很大的改進：

（1）成本數據的收集，可以使可行性研究報告的準確性得到提高；

（2）成本數據的積累，可以作為后繼項目的參考；

（3）成本數據的分析，可以為決策系統模型提供強有力的依據；

（4）成本數據的計算，可以給不同的財務報表提供依據；

（5）成本數據的統計，可以很快地對發生的成本進行比較，并及時找出其原由；

（6）成本數據的傳遞，使多項目開發的操作的協同成本能力有了很大的提高。

三、結語

在房地產的開發管理中，成本管控是一個很關鍵的核心，在整個項目的開發中的各個階段都要嚴抓成本的控制與管理工作，這對于投資效益的提高和管理水平的加強起著非常重要的作用，除此之外，它也是一個企業能夠健康、持續、穩定發展最佳的途徑。再加上信息化技術的不斷發展，相信，在未來的房地產行業中關于成本的控制管理會越來越合理。

參考文獻：

[1]楊秀凱.地產企業全程成本控制的思考與對策[J]財經學習，2009（1）：62-63

[2]王澤霞，季加佳.房地產企業成本控制流程構建[J].經濟論壇，2009（3）：108-112

[3]趙林.淺談房地產開發成本控制[J].大眾商務（下半月），2010（2）：112-113

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一.背景

隨和互聯網的發展，越來越多的行業被互聯網思維解構，而與此同時，眾多傳統企業也開始重視自身與互聯網的結合，加速轉型，不被時代拋棄。在2015年3月5日，總理在政府工作報告中提出"互聯網+"的行動，也表達了國家推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展的目的。但在這樣的大背景下，房地產行業卻顯得獨樹一幟，多年來，互聯網對房地產行業的影響一直停留在房地產銷售環節，而無法進入到房地產行業的核心部分，即房地產建設環節。

在2014年8月，一則新聞讓大眾為之震驚：10幢3D打印建筑在上海張江高新青浦園區內交付使用。這表面上是房屋建造技術的革新，但背后卻暗藏著房地產行業格局的變化---房屋的"私人訂制"成為可能。3D打印這種通過機械解放人工的模式或將從本質上改變現有房地產公司行業的結構，成為互聯網進入房地產建設環節的突破口。

二.互聯網對房地產行業的有限影響

1.改變了房地產開發項目的定位

企業傳統的項目定位程序為：市場調查，分析土地條件，分析和確定客戶群，產品定位，租售價格定為，成本與費用測算，預測租售收入和租售進度，經濟評價，確定最后方案。由于這種流程需要實地收集數據，所以時間地點受限，過程繁雜，效率低下。而隨著互聯網的發展，目前這一模式正在發生變化。首先，大量的信息與數據服務中介和研究機構為房地產開發前期研究提供可大量的數據，減少了數據收據的工作量，縮短了前期研究的時間。其次，房地產開發企業自身也可以借助互聯網，在網上隨時隨地調研、匯總相關資料，節省了大量人力物力。

2.改變了房地產開發的融資方式

房地產作為資金密集型產業，低成本的融資對于企業而言是至關重要的。

近年來，房地產開發企業的融資方式主要是房地產信托、房地產私募基金等。隨著互聯網金融的快速發展，房地產企業也完全有可能利用新的金融形態進行融資。目前，房地產眾籌模式這一新興的利用互聯網金融進行房地產投資的模式已應運而生。在十幾年前，眾籌已經以商業模式身份出現在市場中，近些年更是以低門檻、多樣性、依靠大眾力量、注重創意等優點深受融資者的青睞，這種模式還將互聯網與房地產金融、房地產投資結合了起來。使得房地產融資變得簡單快捷。

這種模式已經在我國和美國得到了嘗試。美國的房地產眾籌，籌的是房地產項目股權，其本質是投資。而國內房地產眾籌立足于買房人的房屋需求，其本質是集合具有剛性需求的人共同購買來降低房價。雖然眾籌在我國剛剛興起，但也說明了，在信息技術快速發展的今天，人們不斷地在尋找新的投融資方式。

3.改變了房地產營銷模式

互聯網以新的銷售手段促使企業經營管理變革，進一步引發產業內部的格局性演變，最終導致整個產業升級和行業優化。

隨著互聯網的發展，傳統的房地產經營模式已難以滿足人們對于新房的設想和體驗；隨著互聯網的發展，體驗式經營成為一種時尚。隨著互聯網的發展，開發商也不再只關注圖片和聲音，而是利用虛擬網站來逼真地展示樓盤和樣板房場景，讓用戶更實際地體驗。

目前已經有許多開發商開始利用互聯網進行信息、客戶互動、網絡促銷等，打造網絡品牌，通過網絡報名組織的"看房團"直接促進供需方的交流，使項目始終保持高的話題度和關注度。以互聯網為載體，開發商和消費者的良性互動使整個產業鏈更加開放合理。

4.對房地產影響的局限性

同其他行業相似，房地產的建筑階段可以簡單概括為：設計、施工和運營管理。有上述可得，雖然房地產企業和消費者在設計環節有所接觸，但由于人工作業不能使建筑均個性化，所以遠遠不足以改變房地產企業對建筑設計的大膽革新，房地產公司在設計和施工部分中，與消費者的互動甚少，也就是說，消費者與房地產行業的接觸絕大部分集中在房地產銷售環節，并非在核心環節。這其實也是互聯網無法根本改變房地產行業的直接原因：在現行模式下，在房地產的建設環節，不存在與消費者的溝通，互動和信息反饋的需求，建設公司只需與設計單位、施工單位做好溝通工作，因此，單憑互聯網這種挖掘信息價值，消除不同主體間信息不對稱的思維就無法解構房地產行業。

三.3D打印對房地產行業的解構

雖然3D打印房屋建設仍處在起步階段，存在很多諸如安全、生產能力等方面的質疑。但從國外的成功案例中我們可以得出，3D打印建筑具有成本低、進度快的特點，這些特點也將成為其核心競爭力。3D打印建筑機器用的"油墨原料"主要是建筑垃圾、工業垃圾和礦山尾礦，其他材料主要是水泥和鋼筋，以及特殊助劑。據不完全統計，采用3D打印建筑可節約建筑材料30%到60%，節約人工50%到80%，整體建筑成本至少節省50%以上。工期縮短50%到70%。

在這種房屋建造模式下，施工單位的參與越來越弱化，可以這樣來說，在3D打印模式下，房地產行業將現在的設計、施工、管理三元模式轉為設計，管理二元結合，設計方案將成為房地產企業的競爭焦點。當施工這個變量越來越可控，越來越同質化、機械化，那么設計這個變量所占的比重將越來越重。

四.結論

在不斷推進3D打印技術的今天，施工這一環節越來越機械化。設計將成為房地產行業的競爭焦點，而設計的數據化和信息化則為互聯網的進入提供了空間。未來的房地產公司將是設計單位和消費者兩邊的信息匯集平臺，大膽點說，這種模式下的房地產公司將變為線上確定方案，線下用3D打印操作的O2O平臺。

參考文獻

[1]崔光燦 王亞茹.《互聯網對房地產企業運營模式創新的影響》[M].上海房地.2014

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針對性： 市場活動在任何一個產品出來都是必須要做的，有的通過電視廣告、有的通過新聞媒體、有的通過巡回展示，不管是通過何種方式，終歸是要賣出去產品。當猶太人發明了牛仔褲時，那是因為他經過不斷觀察，了解到那些淘金者需要一件即耐磨又便宜的褲子，在宣傳時，他免費送給一位淘金者試穿，使其他淘金者確確實實看到他們想要的褲子，這就是后來影響全球的牛仔褲，說明他對自己的產品定位比較準確，對自己的客戶有了充分的了解。房子是一種特殊的商品，它是與牛仔褲有著不同地方的兩種類型的商品，一個人一生中能買房子的次數是很有限的，對很多人來說，置業一次可能就是動用一生的積蓄。作為成熟的房地產企業來說，開發樓盤應該是有充分的市場依據，房子在設計開發中就已經有了市場定位，這樣在市場宣傳方面就會節省很多精力和成本。萬科是一個非常成熟的房地產企業，他在武漢開發樓盤時，由于市場定位比較準確，在開盤之前就把樓盤鎖定在月收入在3000元左右、年齡在25-35歲之間、家庭成員在2-3口的小康之家這樣一個范圍，而在成交的客戶中，又發現這樣的客戶群體在銀行系統中分布的比較多，于是他們就把廣告和產品資料做到了有銀行的地方，這樣做既節省了市場成本，又達到了銷售的需要。北京的非常男女，可謂是針對性很強的項目，從項目的名稱到項目的宣傳，無不體現出非常男女的個性，也一度制造出房地產月銷售套數的奇跡。

真實性：每年的“3.15”是我必看的電視節目，每每看到那些受到欺騙的人們，心里總不是滋味；看到那些行騙的企業和個人被繩之以法，又大快人心。而每年投訴率處在前面的總有房地產，可見房地產企業的誠信很不盡人意。由于國內房地產市場的不成熟，法律法規的不健全，總有一些房地產公司鉆法律的空子來欺詐百姓。在去年山東濟南的一個房地產官司中，給房地產企業在市場宣傳上敲響警鐘：一個業主在小區的前排樓中花了19萬買了一套三居室，房地產公司在市場宣傳時，社區規劃在前排樓前有30米綠地，并且無高大建筑物，但當這位業主入住后，發現社區規劃的綠地不見了，而且在自家門前又建起新的樓房，與房地產公司當時宣傳和小區規劃的大相徑庭。在沒有辦法的情況下，這位業主拿著房地產公司的宣傳資料把房地產公司告上法庭，結果法院判處房地產公司賠償業主近11萬元。對于房地產企業來說，損失的遠遠不止11萬，它的品牌、誠信、銷售等都會受到影響。在前一段時間，北京金典集團做出兩個在業界引起很大反響的活動，一個是廣泛征集社區名稱，另一個是讓業主選擇社區規劃方案。我們暫且不去參與文化地產的討論，也不去評論是否是市場的炒作，就看他們把這些準業主參與項目的活動，讓客戶充分了解自己的社區，參與自己社區的建設，房地產公司沒有說項目的好與壞，通過準業主把項目的信息傳給其他客戶，房地產公司的活動是高明的，項目的真實性是讓客戶自己去理解和想象。在這一點上，金典集團是把客戶關系管理做到很高的境界。

客觀性：房地產行業中的市場活動的客觀性也是房地產企業領導要考慮和面對的問題之一，隨著信息化的發展，法律法規的不斷健全，人們的精明程度不斷提高，市場活動無論在廣告宣傳，還是做樣板間等，人們會從聽、看、問、說等各方面進行全方位了解一個項目，由于房地產公司的一點疏忽都有可能給公司帶來很大的損失。網絡的發展，為人們增加了第三只眼，很多信息（對房地產公司有利的、無利的）可以在瞬間傳遍所有的客戶群體，借助一位房地產公司老總的話說：“這些客戶了解的信息速度比我們還快，他們的知識比我們還專業，特別是對房地產公司不利的消息要比好的消息傳播的速度快上N倍”。房地產公司市場活動的客觀真實性是產生最好口碑、傳播最好企業形象的因素之一，也是企業品牌和企業文化發展最好的基石。 客戶服務需要及時性、具體性、協調性

客戶服務已經是全球性的商業術語，客戶服務的出現，預示著單獨的產品買賣時代已經面臨終結。房地產中的客戶服務是在最近兩年出現比較多的一個詞匯。客戶服務可以分為主動服務和被動服務兩大類。房地產中的客戶服務決大多數是在被動服務中催生出來的，由于客戶的報修、投訴、咨詢的不斷增加，房地產市場競爭的加劇，客戶服務的好壞是房地產企業的心病。房地產企業要想做好客戶服務應該在服務的及時性、具體性、協調性三個方面加大力度。

及時性：解決客戶投訴的及時是對客戶最好的負責，是最好的客戶服務表現形式之一。在2001年，北京某小區由于管道堵塞，致使一業主全家被水淹，剛剛裝修的房屋變成水塘，糾其原因，是因為房地產公司所屬物業服務不及時造成的，不但給業主造成損失，也讓房地產公司付出沉重的代價。我們在剖析一個房地產投訴案例，在去年上半年，北京一房地產公司遇到件麻煩事，在項目規劃中，小區周圍基礎設施用地由于政府政策變動，使規劃變更，但由于房地產公司處理事情不及時，導致業主集體鬧事，給小區后期的銷售帶來負面影響，在沒有辦法的情況下，房地產公司集合公司相關部門的領導，做了一次集體客戶溝通，才算把矛盾平息下來。事情早做也是做，晚做也是做，早知如此，何必當初呢？最近兩年發生的業主圍攻房地產企業，在房地產公司的辦公現場滋生事端，業主被物業公司毆打等等矛盾激化的例子是比比皆是，很多事件歸結到一點都是服務不及時造成的。

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1998年開始，我國房地產業走上了市場化的道路，房地產業也進入了一個欣欣向榮的發展階段。在這個過程中，房地產企業也成為一個引人注目的行業。至2006年初，僅在上海房地產經紀協會注冊登記的房地產企業就有150多家，而那些沒有登記在冊的房地產公司更不在少數。但隨著國家土地、金融等調控政策力度的加大，房地產業開始進入市場盤整期。如果說房地產企業目前遇到的是“艱苦”，那對房地產企業而言，目前面臨的就是“困難”，尤其對中小型房地產企業來說可能就是“絕境”。如何在調控和競爭中立足和發展，是當前中小房地產的企業面臨的最重要和最緊迫的問題。

一、房地產企業的出現和發展

1.房地產企業的出現

中國的房地產企業最早出現是在1992年，在上海的房地產企業的出現、發展過程中，最早出現的多是港臺人士設立的公司。由于香港和臺灣的房地產行業發展比較早，而同期的上海房地產市場營銷行業還處于真空狀況，所以上海最早的一批公司多是臺灣和香港公司。這些公司把他們的業務延伸到上海，以成立分公司和合資公司或獨資公司等形式進入到業，促進了上海房地產業的發展。

隨著房地產市場的發展，港臺房地產公司帶來先進的操作經驗和手法之后，本土的企業也開始陸續產生并壯大起來。這里主要分為兩種，一種是國有性質的企業或有政府背景的房地產企業一般都是附屬于國有性質的開發商或是國有資產的背景。這類公司設立的目的多是為開發商服務，另外一種國有營銷公司是在資源整合的基礎上成立的，可以更好地整合各種資源，市場化程度比較高，這類公司的競爭能力比較強。

同時，隨著市場的發展，房地產開發商開發項目的積累，開發商在營銷上建立起了自己的優勢，很多開發商也成立了自己的營銷公司。另外，以“咨詢”名義而成立的房地產公司也不占少數。這主要是因為房地產咨詢和房地產同屬于房地產中介，目前我國房地產咨詢和房地產營銷還沒有明顯的行業劃分標準，企業在工商局注冊登記時往往是自愿選擇登記為咨詢還是營銷，因此很多公司雖然登記為房地產咨詢公司，但是它卻從事著營銷的業務。

2.房地產企業的發展

房地產企業最初一般都局限于一手房的銷售。早期銷售還不為市場所認可，大部分開發商不到萬不得已不會把自己的項目交給企業。這一時期的行充當的主要是“后期包裝”的角色，但是隨著房地產市場的成熟，賣方市場逐步向買方市場轉移，房地產市場的各個環節樓盤銷售專業化水平也相應提高，開發商只能不斷強化自身的優勢，而把一些業務外包出去，以保持市場的核心競爭能力。房地產企業正是在這種背景下，在業務和組織上也發生了一些改變。

(1)公司內部業務和組織的改變。 業務上由銷售向全程的轉化，組織上則由側重銷售部到研展、策劃、設計、銷售各部門并重的轉化。上海的房地產公司最初主要是銷售環節的，即對開發商一手房的銷售進行。最初的房地產公司主要是以銷售部門為主。隨著市場的發展，消費者對物業的要求越來越高，開發商必須要更好地注重研究消費者需求來確定其產品，所以這也要求行業能夠更多地參與到開發商的項目運作中，從前期的市場調研，到中期的設計、策劃，一直到后期的銷售等各環節都進行輔助和把握。所以房地產營銷公司也越來越多地體現了一種全程營銷的精神。另外一方面，公司的研究、設計、調研、投資等職能不斷擴大，總體上形成了各部門相互支撐、共同協作的局面。比如上海同策房產咨詢有限公司的組織結構包括研展部、企劃部、業務部、客戶服務部等。房地產公司發展到今天，各個環節的專業化水準都在提高，甚至各個部門獨立出去，從而形成了以銷售公司為首，由調研、研究，融資等子公司共同形成了集團公司的局面。

(2)公司的功能改變。 公司是一個智力密集型行業，隨著房地產市場的發，公司在產業鏈的分工中越來越細化，由銷售環節向上端拓展到調研、設計、企劃等環節，形成了目前的所謂全程概念，并且由于外國地產基金的進入，房地產公司多了一些的融資渠道，這些原本由開發商承擔的職能現在更多地過度到了房地產公司的手里。在銷售的形式上，很多的公司采取了風險包銷的形式，把相當的風險承擔到了自己的肩上，相對而言開發商的功能卻在不斷縮小，開發商越來越集中在他的核心功能上，即對土地的取得上。但是這也在客觀上產生了一種可能，即隨著房地產公司對房地產產業鏈整合能力的增強，房地產公司只要再取得土地，那么它完全可以做一個開發商，自己拿地，自己設計，自己策劃，自己銷售，實現這種功能上的改變。

二、中小型房地產企業發展的SWOT分析

1.中小型房地產企業發展的內部優勢分析

（1）中小型房地產企業可以填補大企業在區域市場上的剩余空間。一方面，大型房地產企業憑借其自身優勢，多把目標鎖定在品牌房地產企業開發的高級寫字樓、商業用房、別墅及高檔住宅區等市場，而多數中小型企業只能進入到回報相對低的中低檔住宅市場。另一方面，大型房地產企業的范圍主要集中在直轄市、省會城市等發達城市，幾乎不涉足中小城市、區、縣。中小房地產企業的存在滿足了中小型房地產開發企業的需求。

(2)中小型房地產企業是市場競爭的保障。中小型企業的存在，促進了各種形式的競爭，在一定程度上能克服壟斷造成的一些弊端。雖然在地區房地產市場上，大型房地產開發企業和大型房地產企業是價格的主導者，但眾多中小型企業（包括中小型房地產開發企業競爭者的存在，使得大型房地產開發企業和大型房地產企業不得不考慮由于定價過高而可能引起的顧客分流問題，從而間接地抑制了房價的過快增長。

(3)靈活的管理方式和市場適應能力。企業有規模經濟的一面，也有規模但不經濟的一面。大型房地產企業面積大、資金多的項目，開發商對企業的營銷策劃、品牌推廣、銷售進度等的要求也必然很高，因此對大型房地產企業而言是很大的考驗，風險控制的難度也很高。相比之下，中小型企業因資金、品牌及實力等因素所致，只能開發中等規模的項目，但項目運作的風險更容易控制。另外，中小型企業因規模較小，具有“船小好掉頭”的優勢。

2.中小型房地產企業發展的內部劣勢分析

(1)中小型房地產企業資金面相對困難。在目前的市場中，很多房地產開發企業都要求企業以墊資、參股或保證金的形式參與項目開發之中。而房地產企業往往只能通過銀行貸款這單一渠道來滿足開發商的要求。這就造成了企業增加了運作項目的財務成本，盈利水平下降或出現虧損現象，從而陷入資本運行的惡性循環中。

(2)中小型房地產企業的信譽度不足。一般而言，房地產開發企業在選擇企業時，總是以企業的品牌、信譽度為第一考量標準。在這方面，中小房地產企業的劣勢暴露無疑。 中小型房地產企業往往只能以收取低費來增加競爭力。

(3)中小型房地產企業人才缺乏。中小房地產企業不管是生產規模，還是人員、資產擁有量，以及影響力都要小于大型企業，這使得中小房地產企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。同時由于中小型房地產企業的管理模式多是單一式管理，不利于企業引進的人才充分發揮作用，進而導致企業留住所需的人才難。

3.中小型房地產企業發展的外部機遇分析

(1)國家經濟保持快速穩定的增長態勢。目前我國正處于經濟周期的上升階段，連續保持健康發展，市場經濟機制逐步完善。宏觀經濟環境的穩定為房地產市場的健康發展提供了良好的市場預期。

(2)房地產行業發展的長期性和重要性無可替代。與世界上成熟的房地產市場相比，我國房地產市場還處于一個成長時期。目前因我國土地制度改革和住房制度改革而形成的房地產市場不過短短的二十年時間，房地產行業的長期性和艱巨性是不可避免的。房地產行業是一個國家的重要行業，是一個關聯性很強的行業，其在國民經濟中的重要性是無可替代的。

4.中小型房地產企業發展的外部挑戰分析

(1)宏觀調控使得房地產市場整體低迷。2005年開始的宏觀調控到了2007年下半年開始顯現威力。房地產市場出現了土地大量流拍，銷售量同比快速萎縮，銷售價格浮動空間加大等現象，購房者也開始了長期觀望。中小型房地產企業一方面來自開發商的資金回籠壓力增大，另一方面發展業務的機會減少。

(2)房地產企業的兼并、整合進入關鍵時期。隨著中國房地產市場的持續火爆，越來越多的企業進入到房地產行業，新一輪房地產企業的競爭加劇。中小型房地產企業在項目開發和城市拓展過程中，必然要遭遇境內外大型房地產企業和新興企業的競爭。據《中國房地產策劃百強企業研究報告》統計，2003年銷售額在10億元以下的策劃企業占百強企業的43%，銷售額在60億元以上的企業僅占百強企業的6%。而截止2006年，銷售額在10億元以下的中小企業的比例下降至17%，而銷售額在60億元以上的大規模企業數量則攀升至39%，短短四年時間，增長了33%。這說明中小型房地產企業的生存空間正受到巨大威脅，行業的兼并、整合進入了關鍵時期。

(3)房地產企業間的競爭日趨激烈

隨著房地產企業數量的快速增多，企業間的競爭日趨激烈。據統計，2003 年房地產企業的費率處于3%的較高水平，2004年下降到2.76%。2005年費率下降到1.96%，已低于近年來費率的平均水平――2.25%。2006年這一指標繼續下滑，僅為1.21%，與四年前相比下降了近2個百分點，并且降幅逐漸增大。值得注意的是，房地產行業前10名的企業的平均費率從2005年的1.79％下降到2006 年的1.36％，降幅為32％，而房地產行業前100名的企業的平均費率則從2005年的近2%下降至1.21%，降幅高達62%，遠遠大于前10名企業的降幅。

總體來說，房地產市場受宏觀調控的影響，從開發商到房地產企業都陷入了困境，但對中小型房地產企業來說并不意味著無法生存、發展。為了尋求出路，中小型房地產企業絕對不能固守傳統的發展模式和競爭戰略，必須找準自己的定位，明確自己的發展目標，制定自己的發展戰略，運用合理的發展手段，揚長避短，走出符合中小型房地產企業自身情況的發展之路。

三、中小型房地產企業的發展戰略

中小型房地產企業在綜合實力不濟的情況下，需要采取積極的、易變通的戰略來改變被動、落后的形勢。

1.業務范圍的選擇：專業化

中國房地產行業從單純的項目銷售起步，經歷了十幾年市場擴容、細分之后，已經衍生出包括策劃、營銷、推廣、顧問、二手中介、物業管理、融投資、評估在內的等等諸多針對不同機構的服務。因此，對行業更為全面、精準地定義應該是“房地產綜合服務行業”，而企業也應相應稱為“房地產綜合服務商”。

房地產企業根據自身的實力和發展戰略，既可以選擇其中的一個環節作為自身的業務范圍，為客戶提供非常細分、專業化的服務，也可以使自己的業務范圍涵蓋所有環節，為客戶提供全面、系統的解決方案。當然也可以選擇其中的某些環節組合成自己的業務范圍。一般大型企業傾向于為客戶提供全方位的整合服務。而中小房地產企業自身的劣勢，決定了全程化的服務商只能是企業長期發展的目標，而現實情況下，更應該傾向于選擇更加專業化、細分化的發展道路。

2.業務區域的選擇：異地開拓

房地產行業是一種咨詢服務行業，咨詢企業不僅應該知道現在，還要知道過去和未來，不僅需要了解本地市場，更需要了解外地市場。而向外地擴展業務，可以拓展房地產公司的知識面和信息面，從而有助于判斷公司未來的業務發展方向。同時，開展業務的過程也是一個不斷學習的過程，不僅可以學習所在城市的發展歷程和人文背景，而且可以向客戶學習，向當地的其他開發商和商學習。這些都有助于豐富公司的閱歷，增長公司的經驗。

對中小型房地產企業來說，由于中小城市的房地產才剛剛起步，缺乏行業發展經驗，因而可以避開與大型房地產企業的同城競爭，尋求新的適合自己的發展空間，通過空間的轉換來取得競爭優勢。同時，異地開拓業務更加有利于積累操作經驗、發揮操作手段、更新經營理念、鍛煉工作團隊，進而樹立企業的品牌。當然，異地開拓業務還對員工的適應能力、溝通能力、合作能力和工作精神都提出了很高的要求，也要求企業組織結構靈活并具有良好的協調能力。這正好能發揮中小型房地產企業管理靈活、市場適應性強的特點。

3.發展方式的選擇：橫向一體化

從快速擴大房地產企業的規模、提高房地產企業的服務能級的角度來看，企業可以采用縱向一體化的發展模式，即介入房地產產業鏈的下游環節和房地產開發領域，或者是采用合作組建戰略聯盟的方式來達到目標。但這要求企業要具有一定的專業優勢或者是很強的實力。在目前情況下，對中小型房地產企業而言，采用橫向一體化的發展方式更為實際。

橫向一體化是指企業收購、兼并競爭者的同種類型的企業，或者在國內外與其他同類企業合資生產經營，也就是由同行業內的兩個或多個企業合并成一個企業。企業之間的合并一般分為以下兩種類型:

(1)吸收合并。吸收合并是指兩個或兩個以上的企業合并后，由其中一個企業吸收其他合并企業而成為存續企業的合并形式。該存續企業仍然保持原來的企業名稱，而且有權獲得其它被吸收企業的資產和債權，同時承擔其他企業的債務，其他被吸收企業的法人地位不再存在。吸收合并中，繼續存續的企業一般實力較大，其他被合并企業的實力相對較小，一定意義上是一種“大魚吃小魚”的模式。

(2)新設合并。新設合并是指由兩個或兩個以上的企業合并設立一個新企業，原來的合并各方解散，由新設立的企業接管原來合并各方的所有資產和業務，同時承擔合并各方所有的債權和債務。新設合并中，原來合并各方的實力相差不大，合并后整個新企業的實力會大大增強，是一種“強強聯合”的模式。

從對橫向一體化概念的描述中可以看出，對于中小型房地產企業而言，和同行業內其他企業合并是一個謀求成長的好方法。這種方法既可以和其他實力相近的企業一起組建一個新的企業，也可以合并一些規模相對較小的企業，以達到快速擴張的目的。當然，中小型房地產企業也可以被合并到實力較強的大企業中去，利用大企業的平臺和資源實現自身的價值。

四、中小型房地產企業發展的關鍵因素

不管企業選擇的發展戰略為何，中小型房地產企業要獲取成功，必須要有以客戶為中心的經營理念，把策劃能力、銷售能力、可持續發展能力等核心業務能力的提升放到企業發展的首要位置，從而樹立良好的企業品牌。

1.通過信息化、網絡化的手段，建立以客戶為中心的經營理念

房地產行業在本質上是一種服務行業，因此認真考慮客戶的需求和偏好，提供滿足其需求和偏好的產品和服務是非常重要的。而且，豐富的客戶資源對房地產企業的成功經營也是至關重要的。我國的房地產企業在經營中應該貫徹“以客戶為中心”的原則。

同時，作為信息密集型的房地產行業正逐步走向信息化、網絡化。房地產企業除了收集各種與房地產相關的資料、數據外，還需建立、完善自己的資源數據庫，從而加強信息的分類分級管理。例如上海房屋銷售有限公司組建的全國規模最大的易居置業會，會員人數達到十幾萬人。會員俱樂部主要為客戶提供發展商背景咨詢、樓盤信息咨詢、政策法規咨詢，以及置業時的各種優先優惠服務等等。當然，中小型房地產企業因規模所限，可能達不到“會員俱樂部”這樣的級別，但會員的累積確是企業發展過程中不可或缺的一項基礎工作。

2.銷售、策劃、可持續發展等核心業務能力的提升

銷售能力決定了企業的發展水平。企業應該努力擴大面積和銷售面積、提高銷售額和銷售率，從而提升其銷售能力。

策劃能力決定了企業的增長速度。據統計，2006年策劃百強企業的策劃收入平均水平突破900萬元。從近幾年的發展趨勢來看，策劃收入占房地產前100名企業的營業收入比例在逐漸增大，2006年該項占比提高至10.91%。同時，房地產前10名企業的策劃收入占營業收入的比例也在不斷增加且速度快于排名前100名的企業。2003年～2006年，前10名企業的這項比例提高了近10個百分點，而百強企業僅提高了7個百分點。這充分說明了策劃能力在今后企業發展過程中的重要地位。

可持續發展能力決定了企業的未來。銷售能力和策劃能力主要決定了房地產企業的發展現狀，而企業的可持續發展能力則決定著企業的增長極限。因此培育和提升房地產企業的可持續發展能力是關系到企業發展模式的關鍵所在。

3.樹立良好的企業品牌是企業發展的核心

品牌是企業的無形資產，它對于企業的不可替代的地位及難以衡量的資產價值得到了企業的一致認可。房地產企業由于其服務過程中和客戶之間存在著信息不對稱的狀況，而且其服務標準難以量化評估、服務效果的顯現又具有一定的滯后性，因此，客戶對商實力的強弱和專業技能的高低很難通過定量的指標做出正確的判斷，客戶在選擇房地產企業時，往往傾向于選擇具有良好品牌和聲譽的商。因此，只有樹立良好的口碑、建立中小型房地產企業的品牌，才能吸引客戶的初次合作，才能為以后的繼續合作奠定基礎，才能保證企業的成功。

對中小型房地產企業來講，在一個欣欣向榮的市場中，企業不但要注重如競爭，還應該抓住機遇進行合作，在競爭與合作并存中實現更好的快速發展。而當面對房地產市場的冬天時，專業化和差異化成為企業生存的良方。只有扎扎實實走好每一步，中小型房地產企業才能逐步實現做大做強的最終目標。

參考文獻：

[1]施立鵬:上海房地產行業的“出身”和“變臉”[J].中國房地產信息,2006年第1期

篇9

1.房地產檔案管理的特征

房地產檔案管理是房地產公司有效開展業務活動的基礎建設部分，其基本特征主要表現在三個方面：一是檔案管理的專業性。房地產檔案管理是基于房地產專業活動產生的真實、具體的業務活動，房地產業務自身的專業性特征決定了其檔案管理有著相關聯的專業性要求與特殊規定。從一定意義上看，在房屋建設及其具體操作活動中會直接生成大量有參考價值的檔案，房地產活動相關聯的國家建房、集資建房，買賣、擔保、抵押等專業問題也需要管理人員具備相應的專業知識。二是檔案地域性特征明顯。作為房地產業的重要存檔資料（房子、土地）需要以明確的地域性加以歸檔與記錄，專業性的房地產檔案管理需要明確與重點存檔資料相關的一切歷史、現實信息。三是檔案管理時效性強。房地產業的政策時效性十分關鍵，對現實政策的關注與對歷史政策的追溯能夠幫助研究人員掌握影響房地產政策變化的重要信息，同時，房地產業自身的時效性也十分明顯，這是由房地產權歸屬等的動態性問題引起的。

2.我國房地產檔案管理中存在的問題

2.1檔案管理手段落后，效率不高。房地產檔案管理的第一步是需要對來源分散的地產資料進行收集，依據公司現有的檔案管理制度及其具體的資料歸檔原則與分類方案進行初步處理。而實際上目前由于各公司檔案管理制度化與定期化機制尚未形成，參與檔案收集取材的人員業務素質不強等，導致在各相關業務部門的資料收集工作難以落實到位，工作效率低下。同時，在具體進房地產檔案整理工作時，由于房地產檔案種類眾多、文字資料篩選整理繁瑣，加上目前當地產管理中的手段較為落后，導致很多諸如產權等檔案整理相對簡單化，很多僅以平面結構圖完成對產權現狀的描述，缺乏一定的管理科學性。

2.2檔案信息化管理程度較低。房地產檔案管理也應該在新的歷史時期，體現出時展的特性，隨房地產檔案資料的不斷增加，原有的檔案管理越來越難以滿足信息化時代的需求。房地產檔案能夠及時呈現出與某項房地產活動相關的位置、時間、結構、面積、價格等信息資料，作為服務廣大社會公眾的信息傳達工具，房地產檔案管理的信息化程度應該得到提高。當前房地產檔案管理過程并不規范，不少業務部門不能按時歸檔相關信息資料，或者在實際操作中缺乏檔案管理意識，導致很多與房屋相關的統計報表、影像資料、分布平面圖等與實際房屋情況不相一致，大大降低了檔案本身的價值參考性。另外，由于受具體實施人員的業務水平限制，檔案管理雖能勉強滿足一些查檔與咨詢需求，但是其檔案查詢完整性、查詢效率與質量都難以保證。

3.提升房地產檔案管理成效的對策

3.1加強檔案人員業務培訓，提升檔案管理效率。檔案管理人員的業務素養需要不斷提升，伴隨著房地產檔案管理的專業性程度的不斷提升，房地產檔案管理更加迫切的需要實現管理的專業化，這就要求檔案管理人員除了具備一定的檔案管理知識，同時也應該熟悉與掌握房地產相關知識。房地產部門建立數字化檔案與網絡數據庫等發展趨勢都需要更專業的管理人才，在建立起集中的檔案管理體制之后，需要房地產檔案管理人員以專業能力對資料、數據進行相關預測與研究分析，提升房地產檔案管理價值。公司在人才招聘環節要注重對檔案、房地產雙專業人才的引進，并能夠對本單位內部的檔案管理人員進行定期業務培訓與指導，幫助他們更好的適應新時代檔案管理工作要求，不斷提升檔案管理的有效性。

3.2完善檔案制度建設，實現檔案管理數字化。長期以來，房地產檔案管理工作缺乏大膽的創新與超前發展意識，檔案管理工作內容與范圍都受到一定程度的局限。加強對房地產檔案共作的統一化管理，能夠解決長期存在的管理不規范、不系統的制度性問題。同時，構建房地產檔案管理網絡系統，實現檔案管理數字化也是十分重要的改革措施，在做好相關的檔案資料紙質化保存之外，更需要依據效益與效率的主張，將數字化檔案管理納入房地產檔案管理活動中。房地產檔案數字化需要以一定的房地產業務規則為基礎，建立較為完整的產權認證體系，實現對房地產管理的數據、檔案等的一體化存儲與應用模式。為了區別于靜態的檔案管理過程，房地產檔案管理應該構建一個面向業務的動態更新機制，并根據數字化建檔規格進行標準化、規范化管理。房地產檔案管理要轉變傳統的管理思想，在注重基礎設施建設的同時，也要積極鼓勵與開發先進的管理工具作為發展手段，以主動性的姿態探索房地產檔案管理新方法。

4.小結

房地產檔案管理工作需要依據時代的發展需求進行一定程度的變革，加強基礎設施建設與專業人才的培養，以規范化的管理機制提升房地產檔案管理工作的有效性。

參考文獻：

篇10

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　 文章編號：1007-3973(2010)012―126-02

1　WBS概述

工作分解結構(work breakdown structure，WBS)是以項目的可交付結果為導向而對項目任務進行的分組，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍：未列入工作分解結構的工作將排除在項目范圍之外，不屬于項目團隊的工作。工作分解結構的每一個細分層次表示對項目可交付結果更細致的定義和描述。WBS是項目管理眾多工具中最有價值的工具之一，它給予人們解決復雜問題的思考方法一解剖麻雀化繁為簡，然后各個擊破。通過工作分解結構，項目團隊得到完成項目的工作清單，從而為日后制定項目計劃時工期估計、成本預算、人員分工、風險分析、采購需求等工作奠定了基礎。把復雜的事情簡單化，使項目的任務執行起來更加容易。通過WBS得到完成項目的任務清單，從而界定出項目的工作范圍。把項目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情以及需要項目組完成的任務。

2　該房地產企業流程建設的必要性分析

2.1　企業現有流程存在的問題

該房地產公司由于前幾年規模不大，同時開發的房地產項目不多，并且開發的項目均集中在一個區域，采取的開發模式為公司總部相關職能部門直接管理、參與、負責的管理模式，這種管理模式由于部門的職責及部門的關鍵績效指標不清晰，并且由于部門之間配合不好，致使跨部門流程運行不暢，關鍵流程執行力度不強，使公司在房地產開發過程中出現了諸多問題，比如說：前期的市場調研不精不細，規劃設計沒有以市場為導向一般有以顧客為中心，沒有關注細節I房產定價不合理I房產延期辦證等等，給公司造成不小損失。但2003年以來該公司相繼在昆明開發了一些大型的、有影響力的項目，并且于去年開始已經把項目擴展大省外其他地區，原管理模式已不適應公司業務增長的經營管理需要，公司決定從調整組織機構流程著手，建立完整的標準化體系，重新明確項目公司的責權，從房地產公司開發流程著手，重新梳理流程、優化流程。公司現在有八個子公司、五大中心及兩個部門，采用的是覆蓋異地多個項目的矩陣式管理流程，該集團下屬的二級公司即地產公司是公司的支撐產業，但其內部流程雜亂不清，每個工作流程并沒有形成書面上的文件，只是憑借領導的安排和員工的經驗去做，業務流程沒有做到分權合理、授權適度、監控有序、管理有效、運作高效，而且部門與部門之間的權責不清，配合銜接業務尚不清晰，從業務流程的實際運作情況來看，沒有達到公司的預期目的。

在行業管理層面上，管理方法還需要提高，無論從信息的和利用、單位的管理、質量監督都還停留在人工操作的層面上，也有互不銜接、重復統計浪費資源的情況。落后的管理對行業的發展已經造成了某種程度上的制約。

“信息孤島”問題日益嚴重。隨著企業計算機技術運用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門間的數據信息不能共享，設計、管理、生產的數據不能進行交流，數據出現脫節。即產生“信息孤島”，勢必給企業的運用帶來：①信息需要重復多次輸入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性無法保證。

“信息孤島”的問題已經嚴重地阻礙了企業信息化建設的整體進程。

2.2　企業發展的需要

該公司的戰略目標之一即是全國化擴張必須盡快完善核心業務的標準化管理。在歷史的成功經驗和新項目的過程中，通過知識管理、信息化建設、業務流程重組以及人力資源建設，將優秀的個人能力形成組織的核心能力。可以較好的解決項目分散在各地、新項目開發團隊人員構成變動較大帶來的經營風險。為了把成功經驗加以肯定和推廣，使復雜的管理工作系統化、規范化、簡單化，2008年各部門和二級公司應基本形成標準化業務體系和管理體系，并逐步維護完善。戰略目標之二是全國化擴張必須調整組織結構，形成相適應的管控模式。全國化擴張將帶來集團管控模式和組織結構的變化，意味著內部工作流程的變化，工作流程、工作職責等權變因素的變化。要求相關部門應加強組織結構的深入研究，2008年必須初步建立起一套適應新的異地市場形勢的管理模式，要借助08年集團戰略規劃、年度經營計劃、全面預算管理和績效考核的嚴格實施，加強各二級公司管理團隊的自主管理意識和能力。以適應新形勢下的管控模式調整。

3　該房地產企業流程建設程序

把工作內容合理地分解成可管理的工作任務，并不是WBS的全部，更重要的是，要賦予WBS單元各種要素，如編碼、名稱、期限、成本預算、資源需求、責任人、工作范疇說明、限制條件等，這些要素的集合稱為該單元的WBS字典，不同項目對WBS的要素設置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS編碼本只對編碼、名稱、活動接口、負責人、完成時間、備注進行表述。

(1)確定完成項目生命期各個階段的主要工作的大體任務，再對每一項任務進行分解，直到找出公司現存的所有支撐流程，由此形成工作分解結構的一級流程(第二個層次)，這里只以設計管理流程為例子給出，見圖1。

(2)確定完成每項具體任務的子任務，形成工作分解結構的二級流程(第三個層次)，以《初步設計方案》初稿的比選和論證為例，見圖2。

(3)確定完成每項子任務需要進行的具體活動，活動應當用動詞來描述，每項活動完成后應當可以輸出可交付結果，以便于進行績效測量，同時找出每個流程的對接口，

(4)根據上面完成的WBS編碼本，將每一塊任務分給項目小組成員分別取對應的部門進行溝通，主要有三項溝通內容：1)核實地產公司的一級、二級流程是否準確；2)本著“誰的工作誰來寫流程”的原則，由地產公司的崗位責任人編寫詳細的二級流程；3)同時由崗位責任人提出他與其他工作流程有哪些銜接困難，并提交意見清單。由于房地產公司涉及到的部門比較多，所以溝通協調工作分配到不同的責任人去完成，見，表1。

責任人負責板塊溝通部門A前期、可研集團公司戰略規劃部、營銷中心、財務中心、地產公司與決算部B設計階段、證照辦理、檔案信息管理階段地產公司總工辦、集團公司研發部、營銷中心、地產公司工程部、開發部、物業公司、置業公司c工程管理流程、產品交付地產公司工程部、集團公司營銷部、項目管理部、物業公司D銷售管理流程、產品交付、采購管理集團公司營銷中心、地產公司工程部、物業公司E預決算管理、招投標管理、合同管理地產公司預決算部、集團公司財務部、審計部

(5)溝通工作結束后，每個人將溝通信息反饋回來，并于其他小組成員共享信息并討論，修改最初的流程編碼本，并整理好流程的接口、責任人、完成時間等，為各部門今后工作提供依據。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召開公司流程建設動員會，再將修改完的流程下發到地產公司的各個部門進行確認，若無誤，則由總裁或董事長宣布執行新的流程。

4　流程建設產生的效果預測

通過流程管理系統的實施，會給企業帶來的管理水平、經濟效益和企業競爭力的提升。

(1)設計周期縮短。

(2)設計變更率降低。

(3)采購成本降低。

(4)人均開發面積提高。

(53平均售價提高。下圖是對上面可定量描述的幾點效果的預測，見表2。

(6)提高整體管理效率和科學性。當前，用戶要求的交工期越來越短，質量要求越來越高，傳統的經營模式越來越不適應這種多交的市場需求，需要對地產公司的工作進行全方位的跟蹤和信息管理，實現了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤島。流程體系的建設找出了每個具體流程之間的節點擊要求，每個流程產生的可交付成果既是每項工作的跟蹤報告，使每個流程的責任人對工作職責、范圍更加明了，減少了溝通成本。

(8)流程的完善為今后績效考核管理奠定了基礎。

(9)流程的完善為集團標準化奠定了很好的基礎。

參考文獻：

[1]孫宗虎，張瑞金，房地產企業管理流程設計工作標準[M]，北京：人民郵電出版社,2007

[2]喻穎正，章偉杰，林旭東，地產項目執行核心檔案決策資源集團，中城置地策劃顧問(香港)公司[M]，廣州：暨南大學出版社,2004

[3]張先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的應用[J]，河南科技。2007.8