采購管理的基本流程模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的基本流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

用戶需求、市場環境是不斷變化的，采購管理要營造一種持續改進、不斷完善的氛圍去順應這種變化。通過跟蹤業務先進的理論和實踐，評估自身的實際運營成效，制定改善計劃，并組織實施。

(2)最小成本獲得高質量原則

最小成本獲得高質量原則是采購管理優化中應用最為廣泛和有效的一種優化原則。最小成本獲得高質量原則是以標準成本為基礎，將實際工作中產生的成本與標準成本進行比較，找到引起成本差異的最終原因和責任，并采取相應措施，實現對采購管理成本的有效控制。最小成本獲得高質量原則的運用，需要采購中心嚴把成本關，將成本控制最少來獲得期望的高質量物資及服務等。

二、高校采購管理優化

（一）策略優化

在采購管理的優化中，主要將物資劃分以下幾種來進行，根據不能的物資劃分，采取不同的優化策略。采購物資主要可以劃分為以下幾種：重要物資、瓶頸物資、普通物資、一般物資。

（二）流程優化

綜合運用現代物流優化方法及整體優化的理念，在傳統的采購流程基礎上進行整體優化，建立相對合理化的采購方案。通過優化后的采購流程，雖然采購環節略有增加，暫不能解決現存在的全部問題，但在制度上、管理上可以填補很多不足之處，在管理上可以實現信息公開化，促使采購中心信息獲取更加及時準確，管理更加方便，功能更全面。

（三）供應系統流程優化

針對采購管理的現狀及現階段存在的問題，結合現代物流的思想，這里引進類超市化的供應模式，其主要思想是將需求物資分類別，分部門，按照需求程度來進行超市化的布置，建立物資需求超市。

首先，將采購好的物資整合、歸類。將戰略性物資、瓶頸物資、重要物資及一般物資分類別存儲，在不同類別的物資劃分中，在具體的將每種物資標號，并記錄庫存信息，以此來方便工作人員的揀選工作。

再次，需求部門可以直接到物資超市來獲取物資，如果是小量、單一物資可以直接揀選；如果是需求量大的物資，物資超市可以在預訂的時間內送達到指定的地點。物資超市的工作人員都要在計算機系統中做好記錄，記錄每次揀選信息及其需求部門等信息，同時更新庫存數據。

最后，物資及時獲取、更新物資需求信息及庫存信息，保障校內工作的順利進行，做好師生的服務工作。

三、結論

由于我國高校采購管理改革起步較晚，我國高校物流采購管理建設從整體上來說還落后于國外高校的平均水平，特別是當前高校社會化舉步維艱和現代物流概念還未能具體引入到高校工作實際中。綜合運用現代物流理論知識及整體優化方法的基礎上，對采購管理進行全面的優化。主要針對現階段采購管理現狀出發，引入信息化優化理念，在原有的采購及供應流程的基礎上提出優化方案，

(1)信息化方面：采購管理信息獲取更加準確、及時，信息處理能力有很大的改善。

(2)采購工作方面：采購信息更加具體，引入信息技術，采購工作更加準確、可靠；類超市化供應模式的有效運用方便需求部門及時獲取物資信息；

篇2

建立在符合外部法律、法規和內部實際情況基礎上，能夠克服各個環節風險的現代化的高效管理體系，被越來越多的政府、企業、社會機構所認可。高校作為社會的重要組成部分，不能孤立在社會之外，高校采購工作同樣需要規范化管理。高校所具有的特殊職能及機構特點，也決定了高校采購管理有別于其他行業，對高校采購特點的分析，查找各個環節中的管理危險點，建立完善的管理制度，借助科技手段和專業人才，將為高校采購管理的規范化創造條件。

1 高校物資采購的特點

高校采購管理具有采購對象特殊、資金來源有限、項目進度受限、專業人員匱乏等特點。客觀條件決定了高校的采購管理工作有別于其他行業部門，具有鮮明的行業特色，這為高校采購管理工作提出了更高的要求[1]。高校采購管理的具體特點包括以下幾個方面：

（1）高校承擔著教學、科研等多重任務，決定了高校的采購管理具有多面性。科研類物資專業性強，多伴有研發設計，競爭范圍小，采購范圍、采購數量很難形成規模，采購涉及面窄。教學類物資大部分為基礎應用，對設備的可靠性、通用性要求很高，采購數量巨大，采購涉及面廣。

（2）高校為非盈利部門，主要依靠政府投資、社會共建等渠道獲得資金。雖然近些年政府、社會對教育、科研工作的投入不斷加大，但高校所能支配的資金有限，如何充分利用有效資金，發揮其應有的作用，將是高校物資采購管理的首要任務。

（3）相對于社會企業，高校行政機構復雜，組織結構層次多，多數高校存在多個管理部門共同參與采購管理，或按照不同職能范圍分別進行管理，缺少統一的協調管理部門。物資采購是具有較高技術要求的市場行為，需要具有一定專業背景的專職人員。高校采購管理部門缺乏具有專業背景的人員，而作為設備使用人員的廣大教職工，更是缺少采購相關知識。

2 高校物資采購的基本流程

高校物資采購可劃分為四個相互銜接、相輔相成的基本階段。

2.1 計劃制訂

申請財政性資金之前，需要制訂資金執行計劃，具體由項目負責方根據部門科研、教學需要，制訂相關申請項目執行計劃。

在計劃制訂過程中，由于項目執行計劃申報時間集中，多數高校采用先分散后集中申報的方式。項目執行計劃集中匯總后，由管理部門審核，形成統一意見后，上報決策層進行最終審議。在高校項目計劃制訂階段，需要經過多層審核，但最終的執行計劃仍可能存在預算不合理、執行進度不明確等情況。

2.2 資金分配

高校財政性資金有統一的分配規劃，一般由統一的部門進行管理，總體負責學校資金分配。具體項目由各院系按照本部門的實際需求進行申報，申請資金支持，經過管理部門申報立項后，確定資金來源及分配比例。

近幾年，高校可支配資金迅速增加，相關的機構和機制卻沒有健全，出現了行政機構復雜，組織結構層次多的問題，多數高校存在多個管理部門共同負責項目的審批立項，缺少統一的協調管理部門，有限的資金不能發揮關鍵作用。同時，高校對資金使用情況沒有相應的跟蹤和評價機制，重投入輕使用。多部門管理和申報容易產生管理間隙，影響項目的實施效果。

2.3 采購執行

物資采購階段為高校采購管理中的重要一環。高校相應采購管理部門根據不同的采購規模，采用不同的采購模式。

目前，大多數高校采用多樣的采購方式，具體包括項目執行方自購、項目執行定向采購、管理部門組織校內招標采購、管理部門聯合上級管理部門進行校外招標采購。不同的采購方式，需要辦理不同的流程，學校的介入方式也不同。采購流程不規范、個別采購項目學校介入不夠、采購伴有隨意性、不能按照相關規定履行程序等現象普遍存在，可能造成項目執行不受學校控制[2，3]。

2.4 驗收建檔

物資采購完成后，將涉及物資的驗收、建檔、保管等一系列后續工作。這個階段是在按需采購的同時，保證采購的物資得到妥善管理并能發揮其應有的作用的重要環節。

但由于高校采購途徑、簽訂的合同條款不同，設備驗收形式、驗收辦法不同，該階段的管理方式不盡相同，但都可能存在對驗收建檔等工作重視不夠的問題，使得驗收過程流于形式，不能真正發揮該階段的監督作用。

3 采購管理的風險節點

高校物資采購管理體系中心，可劃分為三個不同部分：項目執行方、采購管理方、校級決策層。三方相互依托、有機結合，共同完成高校的采購管理工作。物資采購管理體系中心在具體工作環節中，都可能出現問題。

3.1 執行方職責范圍內的風險節點

執行方作為采購項目的具體操作者，需要全程參與整個采購項目執行過程，出現問題的幾率最高。應有相應的配套管理措施，采購管理工作的執行，不能僅靠執行方的道德和自律維系。

（1）計劃制訂階段。由于高校采購設備的專業性、特殊性，決定了執行方的計劃制訂方案具有一定的權威性，在后續的審核及批復階段通過的概率比較大。在采購管理方、決策層沒有充分介入的前提下，在計劃制訂過程中，可能存在計劃不合理、計劃與需要不符等情況，不能滿足實際需要。與此同時，受現行政策規定限制，項目采購計劃不能實時變更，這將在項目后續執行過程中產生不良影響，造成國有資產的浪費。

（2）資金申請階段。各執行方在沒有統籌規劃的背景下，容易導致資金劃分不清，形成多個利益小團體。如果執行方根據小團體利益，盲目追求小而全的物資配置，不從實際出發，最大限度地申請經費，很可能出現物資大量閑置的問題，造成在學校范圍內的資金重復投入或浪費。

（3）采購執行階段。如果缺乏嚴格的制度約束，執行方的權限將被無限放大，出現多種問題。若執行方采購流程不規范，有意無意使采購項目規避學校的監控，僅僅以完成采購項目為目標，將造成嚴重的國有資產流失。執行方本身對采購工作不夠重視或者缺少必要的專業知識，在采購項目執行過程中容易受限于供應商，不能掌握主動權；如果執行方不能很好地權衡性價比，將造成資金的浪費；不良社會環境對執行方也會造成影響，容易在采購過程中出現不正當行為，使高校利益受損。

（4）采購項目后期的協議簽訂、驗收、建檔等工作是重要的延續，許多工作需要依靠項目執行方開展。采購目的和要求都是通過協議來實現，執行方缺少必要的商務知識和重視程度，都可能造成不利于高校的條款出現，高校的基本利益很難得到保證；按照已簽訂的協議，購置的物資到校后需要驗收，執行方需要保證供應方按照技術要求交付貨物的同時，提供物資能夠發揮其作用的必要條件。執行方重視不夠或不掌握產品的基本參數及性能，將造成驗收流于形式，不能及時發現其存在的問題。

3.2 管理方職責范圍內的風險節點

管理方作為高校采購工作的管理和間接參與者，需要在全校范圍內對采購工作進行管理和規范，具體包括相關管理辦法的制度、各種操作流程的規范、協助和服務執行方完成采購項目。管理方將是風險防控工作的基礎，出現問題的波及面將是最大的。

（1）采購管理制度及操作流程規范是管理方的首要任務，不全面的采購管理制度和不合理的操作流程，容易產生管理間隙，嚴重影響高校采購工作的順利開展，甚至產生阻礙作用。沒有完善的管理制度和操作流程，高校采購管理無從談起。

（2）管理方必須面對的問題，是采購項目管理程度和介入方式，由于高校的采購管理具有多面性，科研類物資專業性強，多伴有研發設計，需要一定的專業背景，這造成管理方在采購項目計劃的制訂、資金分配等階段的參與問題，過多干涉項目計劃的制訂，或對項目不能提出可行性建議，都會造成項目計劃不合理或執行難度高。同時在資金分配等涉及項目執行方利益的階段，如果管理方不能從高校利益出發，在全校范圍進行統籌規劃，合理分配資金，也會間接造成大量資金的浪費。在采購過程中，管理方為執行方提供方便的同時，不能堅守原則，將會放任各種問題的出現。在采購后續工作中，管理方如果不能發揮審核作用，為執行方提供必要的商務支持，高校的基本利益將很難得到保證。

（3）管理方是高校物資采購的組織者，當采購項目執行過程中出現違規操作甚至違法行為時，需要管理方具有一定的處理能力和秉公辦事的決心，這是維護學校利益的最后屏障。

3.3 決策層職責范圍內的風險節點

作為高校采購管理的決策層，是整個管理體系和管理思路的締造者，出現問題將是危害性最大的。決策層的管理思路與本校實際情況和相關法律法規匹配度，將是各項工作開展的基礎，直接影響高校采購管理工作。在具體項目執行過程中，對于執行方和管理方的組織和協調也是決策層的重要任務，高校采購管理工作需要校級決策層具有一定的領導智慧。

4 能夠采取的具體措施

加強高校采購規范化管理可以從制度建設、科技手段、人才培養等方面著手[4，5]。

4.1 制度建設

完善的管理制度和規范的操作流程是高校采購管理的基礎，是采購管理工作的根本。具體措施包括：審批和復議機制、配合和制約機制、績效和評價機制。

（1）根據學校實際情況，建立項目計劃兩級審批和復議制度，由執行方利用自身技術背景并結合實際需求，提出采購項目計劃，由學校管理方審核，對于大型、重點項目需要相關領域專家論證后，由校級決策層審核。在項目執行過程中，結合實際情況對項目計劃進行評估，根據執行方的反饋意見，通過管理方對計劃進行適當調整，保證設備采購計劃的合理性、有效性。

（2）針對采購項目執行中出現的各類問題，建立執行方和管理方之間相互協作、制約的監督機制，能夠有效避免采購問題的出現。加強項目執行方與管理方的協作關系，建立平等協作、相互監督的工作關系，有利于采購工作的順利開展。簡化操作流程，為項目執行提供方便的同時，能夠有效消除管理方和執行方之間的隔閡。根據實際情況，推動項目信息公開，打破執行方的封閉式采購環境，由管理方引導執行方進行公開采購，保證學校在采購過程中的優勢地位。在采購后期延續工作中，由執行方、管理方、供應方三方共同參與，由管理方為執行方提供必要的商務支持，方便采購協議的簽訂，維護學校的合法權益，實現三方的相互監督和制約。

（3）建立績效和評價機制，對項目的計劃制定、購置操作、驗收維護等進行綜合評價，并列入后續項目立項依據，打破以往項目被動執行的狀況。建立一套完整的評價指標體系，由項目執行方、管理方和決策層共同組織績效評價，對項目的各項投入產出進行衡量，測算各項目的投入產出比，對于執行順利的項目給予獎勵，提高執行方和管理方的積極性的同時，引入憂患意識，增加違規操作成本。

4.2 科技手段

利用科技手段，可以將采購項目的執行流程化和制度化，方便采購管理減低內耗成本。現在成型的科技管理手段包括：項目的申報和審批系統、采購的管理系統、物資資產管理系統等。項目執行方和管理方都能從煩瑣的操作中解脫出來，提高采購管理效率。還可以利用數據收集和分析手段，建立供方數據庫、

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專家數據庫、項目執行數據庫等基礎數據庫，對項目執行情況、專家的技術背景、供方的信用記錄等信息進行統計，為后續的采購管理工作提供重要依據。

4.3 人才培養

完善的制度、先進的管理手段都離不開人的執行，加強人員隊伍建設，提高項目執行方及管理方的人員素質，培養具有專業背景同時熟悉商務知識的復合型管理人才，才是提高高校采購管理的關鍵所在。結合學校實際情況，對管理方進行改革，建立新型的管理模式，通過管理方幫助執行方對現有管理人員進行培訓，使其成長為熟悉相關法律法規并具有一定的商務知識的管理人才，是高校培養高級采購管理人員的有效途徑。利用這些兼職執行方管理人員和管理方全職人員，組建成全校范圍的采購管理團隊，將多方管理力量整合起來，可有效發揮制度和科技輔助手段的作用，保證高校采購管理工作有序、高效開展。

5 結束語

高校物資采購管理工作具有較強的行業特點，但高校采購工作也應得到重視，并不能只靠管理者的道德和自律來維系。要通過管理制度的完善、科技手段的配合、復合型人才的培養，構建完整的高校采購管理工作監管體系，將規范、高效有機結合，為高校的教學、科研工作順利開展創造條件。

參考文獻

[1] 張家棟，李士明.高校儀器設備采購特點分析及應對建議[J].實驗技術與管理，2012（11）：1-3.

[2] 鞠寶華，王存放.競爭性談判采購方式在現代醫院醫療器械采購中的應用[J].中國當代醫藥，2013（2）：169-170.

篇3

二、《采購管理》課程項目式教學目標

（一）課程定位

根據行業對物流管理專業人員的職業要求，確定物流管理專業學生職業領域為物流企業管理、采購管理、倉儲管理、配送管理、運輸管理等主要工作領域，根據工作領域我們可以得出，在采購管理領域，學生初始崗位為采購員，發展或晉升崗位為采購經理人，根據對企業采購員招聘的崗位職責調查得知，大專生在基本的采購員崗位上需要具備的職業核心能力為：供應商管理、采購管理、資料管理。在專業課程體系中，《物流基礎》、《MRP管理》是采購管理這門課程的前導課程，通過這些前導課程的學習，學生對采購工作有了初步的認識，掌握了最基本的計劃管理方法與手段。《采購管理》這門課程在學生掌握了基本的采購知識之上讓學生對采購管理的基本原理及技術策略進行了系統的學習，讓學生從對資源市場的分析到最后采購工作的具體實施、后續相關資料的管理、采購績效評估都有了深刻的認識。在此基礎上，《供應鏈管理》、《商務談判》課程的開設讓學生對各類物資的采購控制方法與手段有了新的認識，鍛煉學生發現、分析和解決企業采購業務問題的能力，加強自主、創新能力的培養，為日后就業奠定基礎。

（二）課程目標

1.課程總體目標提煉《采購管理》課程是物流管理專業的核心課程，根據企業對采購員招聘的相關崗位職責要求，我們可以提煉出本門課程總體目標為：通過本門課程的學習及相關項目的實施，學生能利用采購管理基本原理及策略、技巧進行商品采購工作的實際操作及進行基本的采購管理工作。可以看出，作為高職起點的畢業生，課程學習結束后最低應達到的能力要求既是能夠完成采購員的崗位職責。

三、具體一次課的實施

具體一次課程的教學實施該如何進行？我們以采購實施基本流程為例。總體實施思路為：布置任務———學生操作———學生代表匯報———教師歸納（將規范的實施流程擴展開來）。具體如下：首先，介紹課程在課程體系中的作用，課程性質，課程授課的要求；第二，介紹本單元學習的目標：1、掌握采購作業的基本流程；2、會對采購實施過程中突發問題進行處理，能對采購流程進行優化。第三，引入任務：根據自身采購過程的實際實施，總結采購實施的流程。第四，在老師的引導下進行任務分析。即對學生代表的任務完成情況進行總結，對不合理的工作步驟進行糾正，并引導學生進行工作流程的優化。第五，布置課后作業任務。（根據給出的案例進行分析：在采購活動實施的過程中，各部門人員的職責權限都有哪些？采購流程的合理是否會影響到企業其他部門和企業的整體運營？）

篇4

采購管理作為供應鏈管理的重要環節，不僅在根本上影響著企業的經營成本，更是企業核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業管理的難點和重點，被稱為企業管理領域的“黑箱”。經過十多年的改革發展，國有企業的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優化改進流程，實施權力分置，開展激勵約束等措施，實現了采購管理中“隱蔽的權力公開化”和“責任明確，獎懲嚴明”。

近兩年來，國資委要求國有集團公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應鏈管理轉變、加強懲防體系建設及不斷創新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務。對生產類、建設類企業集團來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務式的B2B網站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業的采購業務。

二、如何建立集團公司級電子采購平臺

筆者根據的經驗，平臺的建設需做好如下幾方面的規劃。

（一）確定建設模式

首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設模式。大型集團電子采購平臺目前有三種建設模式：

1.集中監管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業的采購監管、采購組織、采購實施行為均集中在集團總部的集采部門。此模式適用于強勢集團，即集團公司對下屬企業管控力較強。

2.集中監管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負責采購組織，采購的實施由各下屬企業的采購業務部門負責。此模式介于第一、三種模式之間。

3.集中監管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團公司采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過建立統一的電子采購平臺，按照統一采購標準、制度、流程和供應商管理規則，由所屬單位具體執行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團，即集團公司對下屬企業管控力較弱。

（二）確定平臺運營模式

需確定平臺建設完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。

1.內部職能及純服務式。此模式下平臺僅行使內部職能，并為全企業服務。平臺的使用不收取費用，定位在服務。

2.內部盈利加服務式。此模式下平臺在行使內部職能并為全企業服務的同時，也對下屬企業收取招標費、網站服務費等相關費用。

3.內部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內部收取費、服務費，對外部的供應商也收取中標服務費、網站服務費等，這種模式更接近商業化網站。

我們只有先落實平臺的建設模式及運營模式，才能確定平臺的建設目標及建設路線。

（三）確定平臺的建設目標

對集團公司來說，建立電子化采購平臺的目標通常有以下四點：

1.實現采購集約化。指集團公司采購管理由分散的職能管理向集中的統籌管理轉變，達到降低采購價格的目的；

2.實現采購標準化。指集團公司采購管理由差異化的管理模式向規范化管理模式轉變、由企業內控采購管理向集團陽光采購管理轉變，并保證平臺的業務模式必須合法合規，達到陽光、透明、防腐目的；

3.實現采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達到提高效率、降低交易成本的目的；

4.實現采購科學化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達到指導價格、輔助決策的目的；

在平臺建設的準備階段，應進一步細化采購平臺的建設目標、方式和階段性任務，總體規劃，分步實施。

（四）平臺建設的基本原則

1.整體規劃、分步實施原則。做好頂層設計，規劃好實施路徑，抓住關鍵流程和環節，分階段有計劃穩步推進。

2.先易后難、先大后全原則。前期工作應注重基礎建設，不宜貪大求全，先從易處著手。

3.自上而下、以點帶面原則。集團公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。

4.集中控制、分級管理原則。集團公司將統一采購管理制度，統一采購操作流程，統一集中采購目錄，統一供應商網絡，統一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。

5.規范運作、陽光透明原則。通過建立統一采購制度和標準化體系，規范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發展和改革委員會第20號令公布了《電子招標投標辦法》，平臺的業務流程需符合此法令。

（五）平臺建設的實施方法論

平臺實施需要采用科學的實施方法論進行。實施的過程主要包括調研、規劃、試點、推廣四部分重要工作。

1.調研。內部調研要充分了解下屬企業情況、并傳遞新的管理觀念；外部調研要針對先進企業的經驗進行借鑒研究。

2.規劃。在平臺建設前期，應充分做好頂層設計和需求分析工作，全面調研、梳理各下屬企業的業務特點和管理需求，以及主要采購方和供應商等相關方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統籌規劃、做深做細。

3.試點。對于特大型企業單位，實施電子采購平臺的風險非常高，先試點再推廣是最佳的規避風險措施，而試點成敗的關鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進行試點。

4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進行推廣，有實際困難的下屬企業要采取協助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進度。

以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經驗和建議，歡迎批評指正。

相關概念

電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務+多效的采購交易平臺+管家式服務”為一體的企業采購協同工作平臺。通過這個平臺，采購企業可以采購信息，進行價格談判，跟蹤訂單發貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業化采購平臺，例如中央政府采購網、廣東省醫藥采購平臺等，均是其成功的案例。

篇5

關鍵詞：

供應鏈；采購管理；變化；策略

0引言

隨著經濟的發展，我國企業之間的競爭也越來越激烈，為了獲得良好的發展空間，企業不斷引進新的管理理念，以便提高自身的市場競爭力。供應鏈管理就是在這樣的背景下發展起來的，旨在形成集體競爭優勢，提高企業的競爭力。采購管理是企業供應鏈管理的重要環節，同時也是企業生產運營成本支出的主要部分，其在企業營運過程中的重要性不言而喻。因此，企業可以通過采購管理，降低企業成本支出，從而擴大企業產品的盈利空間，提高企業的競爭力，增強整個供應鏈的盈利水平。

1供應鏈下企業采購管理模式的變化分析

1.1企業與供應商之間的關系發生了變化

在原來的企業采購過程中只是與供應商形成簡單的買賣關系，但是供應鏈下的企業與供應商形成了長期戰略合作關系，這種改變使企業與供應商產生了共同利益，其關系也更加的可靠。企業在采購的過程中改變了以往不斷壓低供應商價格的采購方式，而是在市場中尋找更多的供應商，實現分散管理方法。在供應鏈管理理念下，企業與供應商形成了戰略合作關系，通過分享數據庫信息，在保證企業正常生產的條件下，減少企業庫存，降低企業采購所占用的成本，提高企業資金的利用率。

1.2企業采購驅動發生了變化

企業以往的采購活動主要是依據企業的庫存數量進行的，其主要目的是防止倉庫缺貨。但是供應鏈下的企業采購活動主要是以生產訂單需要為主。在供應鏈管理理念下，企業的生產模式發生了重大變化，主要形成了訂單生產模式。企業根據生產訂單合理確定訂單需求，并且以此作為采購的驅動力，正式開展采購工作，從而有效減少庫存，減低采購部門的成本支出。供應鏈下的企業采購工作與客戶需求相聯系，提高了采購工作的科學性，減低采購成本支出，實現企業效益的最大化。

1.3采購管理重點發生變化

在以往的采購管理過程中存在一些明顯的不足，即企業與供應商之間的聯系不足，沒有對供應商形成科學、合理的管理體系，同時對客戶需求以及市場變化無法快速做出回應。供應鏈管理理念下的采購工作以“適時需要”為準則，改變了過去“為庫存而采購”工作模式，有效提高了企業采購工作應對市場變化和客戶需求的能力。同時，這種采購模式也加強了企業與供應商之間的聯系，最終形成戰略合作伙伴關系，既提升了生產企業的競爭力也有利于實現供應商的利益要求，達到合作共贏的目的。在供應鏈下，利用信息共享的優勢，及時將企業需求反饋給供應商，提高采購產品質量，也可以在新產品設計開發的過程中引入供應商管理理念，從而有效保證新產品的開發進程以及質量。

1.4采購流程發生變化

在企業以往的采購過程中為了降低采購風險，保證企業的利潤，企業采購流程涉及許多不同的職能部門，但是這種采購流程也存在一些明顯的不足：一是采購流程過于煩瑣，在一定程度上降低了采購管理工作的效率；二是采購流程涉及不同的職能部門，但是許多企業內部部門的聯系性不強，信息流通能力較差，會影響采購管理的暢通性，提高采購管理成本。但是供應鏈下的采購管理流程充分應用信息技術，簡化了采購審批流程，提高了采購效率，同時對于降低企業采購成本也具有重要作用。并且供應鏈下，企業與供應商形成了戰略合作關系，供應鏈中的下游企業或是客戶與供應商的聯系加強，有助于提升供應產品質量、保證供貨效率，對于最終產品質量、生產加工質量有重要的促進作用。

1.5庫存管理發生變化

受傳統采購方式的影響，企業與供應商的關系只是獨立的買賣雙方，并沒有形成緊密的聯系，為了保證企業生產活動的順利進行，企業與供應商都會保證一定的庫存來應對市場需求波動的影響。但是，在市場經濟條件下，企業之間的競爭越來越激烈，過大的庫存會給企業的運營帶來負面影響，降低企業的市場競爭力。而供應鏈下的企業庫存，與市場終端、企業生產、供應商都緊密聯系起來，實現適時存儲，在保證企業正產生產的條件下，最大限度地降低企業的庫存成本，提高企業資金利用率，增強企業的市場競爭力。

2基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1供應鏈條件下擴展采購職能

首先，科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。其次，確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。再次，提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。最后，采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在企業實施，很大程度上取決于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。通過電子信息的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2加強對供應商的管理

上文中已經提高，在供應鏈管理體系中，企業與供應商之間的聯系更加的緊密，已經成為戰略合作伙伴，雙方存在共同利益，對保證企業生產，降低供應鏈風險具有重要作用。并且企業與供應商形成良好的合作關系，也有利于保證采購產品的質量，從而對產品價格、生產效率以及其他服務都具有重要的意義。在實際的管理過程中為了充分發揮供應鏈的優勢，還需要進一步細分企業的供應商。在對企業的供應商進行分類時，可以依據供應物資的價值以及重要性方面進行合理的分類，以便更好地對供應商進行管理。企業為了降低采購工作的風險，企業必須對供應商的綜合實力以及信用方面進行全面的了解，對于不符合條件的供應商直接排除；其次，還要進一步評價供應商的技術技能、生產水平以及管理能力，并且將最終評判結果作為企業供應商選擇的重要依據。

2.3構建完善的采購信息管理系統

供應鏈管理涉及的內容不僅僅包含單個的生產企業，還涉及供貨公司、運輸體系以及市場終端的管理，供應鏈上擁有多個環節，為了保證各個環節的無縫銜接，必須依靠信息技術，做到信息共享，及時了解企業的狀況。因此構建完善的采購信息管理系統，是保證企業供應鏈高速運轉的基礎，也是供應鏈管理得以實現的基本條件。采購管理信息系統以生產企業為核心，將企業數據與鏈條上游的供應商共享，并且在物流中心以及庫存點建立專門的數據庫，將供應商的供應能力及時地通過信息系統表現出來。同時，完善的采購信息管理系統還能及時體現市場終端的生產需求，將生產企業、供應商以及市場有機聯合起來。

3結語

綜上所述，采購是企業生產運營的重要環節，也是企業成本管理的重要內容，加強采購管理工作一直是企業管理的重中之重。目前，企業為了提升自身的市場競爭力，形成合作競爭優勢，實行供應鏈管理。在供應鏈管理理念下，企業采購管理模式發生了重大變化，并且為了更好地應對這種變化，本文提出了具體的采購管理策略，旨在提高企業物資管理水平、降低企業采購成本，實現供應鏈下企業利益的最優化。

篇6

中國是煙草消費大國，擁有世界規模最大的煙民群體，數量達3.5億之眾，超過美國人口總數。據統計，2012年我國煙草年產量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業經濟數據來看，煙草行業上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經濟各行業首位。可以說，在中國經濟三十余年的高速增長中，煙草行業的發展發揮著不可或缺的驅動作用。

一、問題的提出

2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰略規劃的指導下，煙草行業積極開拓、努力創新，不斷提高管理水平，保持了良好的發展勢頭，目前，“461”品牌發展目標格局已經基本形成，“532”品牌發展目標取得重大進展。據統計，中國煙草總公司2012年產銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發展穩步求進。

然而在貿易國際化、經濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經結束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經營思路、改良運營模式才能保持可持續發展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環境。自2001年中國加入世界貿易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業給予國民待遇以來，中國經濟的各個行業便開始了全球化的進程。對煙草行業而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿易協議關于市場開放要求的挑戰。在世界衛生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環境問題日益關注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經難以持續。

另一方面，煙草行業的生產成本和管理成本卻在逐年攀升。數據顯示：2012年煙草行業銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業的發展面臨內憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業發展的必然選擇。如果能夠對煙用物資管理體系進行系統創新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優化等流程的創新，不但有利于降低業務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現代企業管理制度。

二、國內外研究現狀

目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數專家針對部分現代管理理論在煙草行業的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關研究中有涉及煙草行業的案例研究，但也局限于理論在煙草企業的應用和拓展，立足于煙草行業的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數量。

1.基于采購管理的煙用物資管理研究

采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究稍晚，但發展較快，從事相關研究并取得顯著成果的專家學者數量眾多。通過對文獻中采購管理的相關理論進行總結可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰以前，采購職能主要作為是企業的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業開始意識到采購管理對于企業管理和發展的重要作用，采購職能在企業管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關鍵采購人員開始進入企業最高管理層，但這一階段的采購主要關注采購自身的交易，尚未把采購戰略融入到企業戰略中。第三個階段是戰略階段，20世紀90年代以來，人們發現采購管理對于企業成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業戰略的高度來研究采購管理，這一轉變使得采購職能從交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向為主的戰略職能，采購戰略開始融入企業戰略。

煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關的企業內部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業的采購管理早期具有計劃經濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門。“三類”是指：“集中采購”、“授權采購”和“自行采購”三種運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業制度、管理流程和質量控制上，煙草企業直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監督管理和指導，中國煙草行業屬于市場經濟體制下的計劃經濟，企業改革受計劃經濟影響大。他在研究提出中國煙草行業采購管理模式，該模式以資質認證工作為基礎，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業采購管理的科學化提供了借鑒。

2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究

供應鏈管理理論發展到今天已經擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎的產業動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關理論的發展而發展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業企業的采購、供應發展而來；另一方面是從批發商和零售商為提高競爭優勢而進行的整合物流功能發展而來。經過長期的研究和時間，傳統的公司戰略深入變化和發展最終形成了具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。

供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調以及控制、激勵等職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業及企業管理的各個方面，是一種跨行業的管理，企業互為貿易伙伴，追求共同經營利益的最大化。

李小磊（2008）認為煙草行業供應鏈管理是以煙草公司為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產原材料采購開始，制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、生產商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。煙草行業實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產經營環境的效率。供應鏈相關單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環節流通，可以減少資源的浪費，提高生產和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統目標是一致的，通過經過分析煙草行業的實際需求和業務流程，可以建立適合煙草行業的供應鏈管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究

1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業評論》上發表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業在改革運用信息技術加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現代企業普遍存在著“大企業病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業運營效率、維持高效發展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產生。

一般認為，業務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅動力：一是組織環境的變化，經濟全球化、技術快速更新、顧客至上的管理理念，驅動企業進行變革；二是來自組織內部變革的張力，企業傳統流程積弊益深，有改造的自發需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業流程改造理論的發展。

1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念。霍國慶（2001）認為，BPR的內涵（實質）是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，主張拋開企業原有的流程，并根據企業目標重新設計，其任務是尋找改進企業管理的創新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念，它強調分工協作基礎上的整體性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業的物流管理進行了研究，認為煙草企業在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經濟的思維、態度和方法來對待市場經濟下的煙草經營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發展。目前，煙草企業將煙草物流的重點放在客戶服務系統的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統一的管理模式。對煙草企業的BPR可以從內部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結算、客服等與客戶的關系，內部BPR，體現在組織結構、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業要認真落實《數字煙草發展綱要》，建立統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡的行業數據中心，有效整合信息資源。煙草行業物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創新。

三、研究結論及建議

關于煙草行業煙用物資管理模式的系統化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎和研究方法，但是從煙草行業的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業改革和發展的重要渠道。縱上所述，當前煙用物資相關管理的研究有以下特點：

（1）研究文獻少、研究內容整體相關度較低。通過中國期刊網、維普數據庫進行查詢，有關煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業的煙用物資管理關注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發現，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎。

（2）缺少系統的理論體系。煙草行業屬于國家實施專賣制度的特殊行業，其采購管理和物資管理和一般企業管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業的應用，但是缺乏針對煙草行業提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統。

（3）現代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現代管理理論應用于煙用物資管理的相關過程，一般研究方法是首先利用相關理論進行問題診斷，然后利用理論的相關方法、手段結合煙草行業特定流程進行環境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環節，從研究人數、研究方法和研究內容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統化管理模式設計有較高的理論價值。

煙用物資管理模式的研究適合煙草行業成本管理的需要，模式的構建要借鑒現代管理的創新研究成果，采用系統的觀點，從公司層面對煙用物資進行統一規劃和優化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創新管理模式的目的。

參考文獻：

[1]中國經濟信息網.中國煙草行業分析報告[EB/OL].

[2]董紅浩.湖南中煙物資采購管理改進研究[D].湖南大學，2012.

篇7

中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%。可以說，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。因此，采購職能在企業中的地位也相應升高，成為企業追求管理變革的一個熱點，使人們更加深入的追尋采購管理中潛在的增值機會。盡管良好的采購管理運作對企業有如此顯著的貢獻；國際國內知名企業也競相實施采購管理的變革并取得了良好的成效。然而在我國，大多數企業目前的采購管理水平仍存在許多的問題。

一、采購管理中存在問題的分析

1.采購理念落后

采購模式對物資供應的及時性和準確性要求極為嚴格，采購管理工作的效率直接影響到整個公司的生產排程計劃和銷售。然而公司的高層管理人員并沒有充分認識到采購管理的重要性，對供應鏈管理模式下的先進采購管理理念認識醫乏，無法對公司的采購管理工作提出更高的要求，也無意識采取有效措施以促進采購管理方法的改進和水平的提升。整個公司自上而下重技術、銷售，輕采購。技術、銷售人員經常有學習交流的機會，骨干成員均配備筆記本電腦，這與對采購處幾乎不聞不問、采購處信息化程度幾乎為零等現象形成了鮮明的對比。這種現狀的根源是企業的經營者管理理念陳舊落后所致。

2.管理體制陳舊

公司現行的組織結構是傳統的垂直型官僚體制結構，部門與部門間對職能、任務進行協調和配合時存在著僵化、緩慢并缺乏柔性的現象。采購處在公司中與各部門之間的關系極為密切，例如采購物資的數量取決于銷售部門的訂單和企業生產計劃的安排；采購物資的品種和規格等又源自于技術部門的要求；同時采購物資的到貨與使用又與質管部門和生產部門密不可分；此外貨款的支付需由財務處配合等。由于管理體制的陳舊，使得采購過程中由于部門間協調配合不暢而產生的問題比比皆是。

3.采購流程冗余且多為串行作業

串行作業耗時耗力，審批環節多，例如從采購明細表的編制到采購訂單的下達再到正式合同的簽訂之間，存在大量冗余不增值的環節。首先采購處要根據供應處出具的清單編制采購明細表，明細表經審核確認后方可制定采購計劃，而采購計劃又需要采購處處長審核，再交由主管副總審核，最后由董事長審核，最終返回采購處才能與供應商之間簽訂正式的合同。在這個過程中由于公司現有信息化建設的限制，所有清單均由紙張作為媒介由人力傳遞，清單必須在多個部門間流轉，有時甚至要花費三到四個工作日方可完成。

二、采購管理改進對策

1.改變經營者觀念

由于很多公司長期忽視采購管理的增盈作用，所以即使幅度很小的節約和控制，就會帶來明顯的效果，潛力巨大。公司的領導決策層應充分了解采購管理對企業的戰略意義和轉變采購管理理念的重要性。只有公司經營層觀念上的轉變，才能產生動力從根本上推進變革的發生，從而提高采購管理的效率和效益，這也是公司在采購管理改進中的首要問題。

2.實行集中采購

管理體制問題長期以來一直制約著采購處工作的順利展開。在公司的實際日常采購活動中，技術處、采購處同時擁有采購權，可以自行采購所需物資，這樣做一方面將需求化大為小、化多為少，難以引起供應商對公司足夠的重視；另一方面干擾了采購管理組織的健全和穩定、破壞了采購工作的流程、無法明確責任分工和完善的考核、監督機制，使采購管理的規章制度形同虛設、采購工作的隨意性大。為改變現有的體制，公司應采取集中采購，將公司的全部采購業務集中在一個職能部門中，這是最行之有效的辦法，即可以避免部門之間因利益而產生的紛爭，加強采購工作的監督和管理，又可以加大采購批量在與供應商的業務交往中掌握更多的話語權。同時公司各部門之間，應打破傳統的面向職能的分工，以工作流為中心，加強溝通協作和信息共享，這樣才能從根本上解決體制問題。

3.加強采購策略的應用

目前很多公司的采購活動只是簡單遵循了采購的基本定義，就是將所需的物料，以合適的價格，合適的數量，通過合適的渠道在合適的時間里送到合適的地點。面對市場環境多變、原材料價格波動、和如何更好的建立與供應商的關系等客觀因素下，都要求公司采取策略性的方式來進行采購活動。目前世界500強企業中有三分之一的企業運用策略采購，通過實際應用可以證明，在一般情況下策略性的采購可以為企業降低采購成本10% 15%。

有些公司由于產品非標性和專業性的限制，通常是多品種、小批量進行采購，現有的采購方式很容易受到原材料價格波動的影響；同時，按訂單需求頻繁的進行采購也會因無法形成經濟采購批量而增加采購的成本。因此，在日常的工作中，公司應注重采購策略的運用，通過增加采購批量，來加大與供應商談判的力度，從而達到降低采購成本的目的。首先，采購處應注重與銷售處的溝通，掌握市場需求；同時保持與生產處的有效溝通，隨時掌握公司的生產排程計劃，通過反饋的信息確定一段時間內的總體的采購需求量，然后對采購訂單進行整合，增加采購批量并和供應商簽訂年度的采購協議，這樣供應商可以有效安排生產，增加供貨的及時性，公司也可以形成經濟采購批量，降低采購成本。其次，公司的采購處應隨時關注市場價格波動大的原材料，并根據對市場需求的預測，結合價格走勢，有前瞻性的與供應商簽訂長期的采購合同，這樣可以有效避免原材料價格波動對公司采購成本的影響。

結語

隨著市場經濟的不斷完善和發展、采購管理的內容也在不斷地增減變化中，公司的企業決策層的采購管理理念也應隨競爭環境發展而變化。由于采購管理研究的涉及面非常廣泛，內涵也十分豐富，而作者的理論學術水平有限，還有待在今后的工作中進一步的思考和研究。

參考文獻：

篇8

作為一種相對先進的物資采購方式，物資集中采購切實降低企業物資采購與物流成本，減少物資運輸所需的費用，在提高企業整體工作效率的同時有效避免各種暗箱操作行為的發生；與此同時，通過對物資集中采購方式的應用，企業購置物資的標準化程度將得到提升，產品的質量也將因此而得到保障。盡管物資集中采購管理具備多方面的優點，對企業整體的經營、管理和發展都有著相對重要的推動作用。但在實踐中，基于各種因素的影響，部分企業在采用物資集中采購之后，非但沒有實現預期的應用目標，還引發了部分問題的發生。

1.物資集中采購管理可能引發的問題

1.1物資的及時供應得不到保障

企業實施物資集中采購管理之后，物資需求的信息需要經過自下而上的傳遞過程，這使物資采購的流程變長，處理環節和手續都相應增加，此時一旦需求信息出現問題，物資采購的實施反應將會變慢，物資的及時供應則將無法得到保障。

1.2可能引發企業物資的積壓

企業經營發展過程中，不免會基于市場及自身因素的考慮對生產計劃進行調整，而這種生產計劃的調整則會影響企業對物資的需求。因此，在物資集中采購的管理模式下，企業物資有用無備或者是有備無用的問題則會發生，企業物資將會出現積壓。

1.3整體費用可能因集中采購而增加

物資集中采購會形成倉儲費用和二次倒運費用的發生。但如果集中所降低的成本額不足這兩部分成本，企業將得不償失，反而造成采購成本費用的增加。

1.4有可能加重企業的債務負擔

實施物資集中采購管理之后，企業所承擔的應付賬款的數額將呈持續性增加，在物資大量采購的條件下，企業的債臺高筑，其資金的周轉則將因此而出現問題，進而引發企業資金鏈的斷裂，使其物資采購活動不得不終止。這一問題的發生，主要是基于企業的流動資金不足和企業資金調度的不暢兩方面原因影響。

1.5落實和推行方面存在部分障礙

作為一種新的物資采購方式，物資集中采購管理打破了企業各個部門和各個單位之間現有的利益格局，因此企業內部部分部門或者是部分崗位員工將會對物資的集中采購管理存有一定的偏見。再加上物資集中采購管理在實施的過程中確實也有可能為企業的經營、管理和發展帶來一些不可避免的負面效應，因此很容易使基層單位和基層員工對這一物資采購方式的應用形成抵觸的情緒。

總之，物資集中采購管理作為一種新的物資采購手段，其在企業中的應用是可以為企業的運營、管理和發展帶來一定的推動作用和積極效益；但同時，也有可能是企業陷入到一定的負面影響之中。

2.企業物資集中采購管理的應用策略

2.1加強對采購計劃的管理

要保證物資集中采購管理模式下，各項物資的集中和及時供應，企業必須加強對采購計劃的有效管理，提升物資采購計的準確性與及時性，切忌物資的盲目采購。在對采購計劃進行管理的過程中，要避免因用而無備問題的發生而使企業面臨停工的風險，同時，要對備而不用的情況進行防范，避免企業物資的超儲和積壓。而要切實保證采購計劃的有效性，避免以上兩種情況的發生，企業生產技術部門，需要根據實際的生產作業規劃和物資的消耗定額，分別以年、季、月為時間段進行物資需求量的認真核算，并將核算結果逐級上報至物資的集中采購部門；而后，采購部門按照實物資需求計劃和實際庫存情況進行物資采購計劃的編制。但在進行計劃編制的時候，要注意留有余地，考慮適當數量的保險儲備，以備生產的不時之需。

2.2保障采購信息傳遞的順暢

企業采用物資集中采購管理之后，物資的需求信息從需求部門傳遞至采購部門，信息的傳遞渠道加長，審核環節變多，信息的失真和遲滯幾率也因此而增加。這是造成企業物資集中采購風險的重要因素。所以，為避免因信息傳遞不暢而造成集中采購負面影響的發生，企業需要對采購信息傳遞的渠道進行進一步的改善也優化，盡可能較少物資需求信息在傳遞上的中間環節。另外，企業還應當適當調整信息傳播的手段，在選擇性利用現代信息技術和計算機技術的前提下，通過網絡化的辦公形勢來提高信息傳輸的速度以及信息傳播的質量。保證物資集中采購管理的有效性和及時性。

2.3加強對企業資金的統一調度

企業對資金的統一調度與集中是推動物資集中采購管理的基礎條件。在缺乏資金保障的條件下，企業物資浸種采購猶如無本之木。在我國，部分企業，尤其是一些集團化的大企業，基于分支機構的獨立性，通常不會主動將所獲取的營業收入投入到物資的采購中，同時其也怠于對企業物資供應的資金進行有效償還，如此變造成內部債務和債權的增多，企業資金的周轉因此而出現不暢。為避免這種狀況的發生，防治因資金周轉困難而加重企業物資采購的債務負擔，企業必須進一步強化對資金的有效集中和統一調度，在企業內部建立起資金的結算平臺，負責對一切內部資金進行統一管理和集中調度，在保證資金流轉順暢的基礎上，為物資集中采購管理的落實提供保障。

2.4完善物資采購部門的內控建設

要切實提高企業物資集中采購管理的有效性，避免各種消極影響的發生，同時防范企業物資采購過程中的行為，企業還必須對物資集中采購部門的內部控制建設進行進一步的強化。針對物資集中給采購部門的工作性質，建立起相應的內部控制制度，對物資集中采購管理的基本操作流程、原則和規范等進行明確，進而實現對物資集中采購的規范化管理。避免物資采購過程中暗箱操作問題的發生，以公平、公開且公正的招標方式進行采購，并利用采購決策錢的意見聽取、采購過程的紀檢監督以及采購之后的集中核算等對物資的集中采購行為進行有效控制。

3.結論

當然，要在企業發展的過程中對物資集中核算管理進行有效利用，企業除了要對以上問題進行關注之外，還應當適當賦予集中采購部門以相應的權利，在避免一刀切的采購管理方式的條件下，使各方都能夠從物資的集中采購管理中獲取一定的利益，以便于推動這一物資采購方式的落實和執行。

參考文獻：

[1]丁英琦.現代企業物資采購管理芻議[J].中小企業管理與科技(下旬刊),2011,(02).

[2]王曉云.淺談企業物資集中采購及其風險控制[J].神華科技,2011,(06).

篇9

關鍵詞：生產物資采購企業管理

引言

近年來，企業逐漸認識到采購對于提高企業效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業企業為背景進行的，由于生產型企業管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調了對采購管理的研究，但總體來說企業的信息化建設的步伐還是比較緩漫。

1.生產型企業物資采購的流程

生產型企業物資采購的業務流程不僅因企業而異，而且即使在同一個企業內部，不同生產型企業物資采購的業務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現在采購來源，采購方式以及采購對象等業務作業細節上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。

(1)在項目、生產、組織、設計完成以后，物資計劃員根據工程部制定的滾動生產計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產計劃拆分成材料需求計劃，并結合現場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉發至采購部門用來作為采購業務依據。

(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經批準的書面采購訂單發送至合適的供應商處。

(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業務將按照正常的業務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協商達成妥協。而且即使妥協達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生，材料計劃員必須再和采購員聯系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協議。

(4)簽約定貨后，應依據合約規定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質檢部門、保管人員到現場對標的物的尺寸、數量和質量依據國家標準進行驗收。

(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發票、首先由采購部門核對發票的內容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規定不符或驗收不合格者，應依據合約退貨，并立即辦理重購手續，予以結案。

2.生產型企業的物資采購管理模式

生產型企業物資采購有以下兩個特點：

(1)采購物資的多樣性：一方面，企業產品與其他工業產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業產品在規模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。

(2)物資供應的多變性：企業產品的生產地點是統一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業產品生產的不固定性。生產企業根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。

3.供應鏈的生產型企業物資采購管理的特點

3.1基于供應鏈的生產型企業物資采購管理的兩個層次

(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業采購管理的任務要以企業外部市場需求變化為依據，通過有效的經濟管理活動，為企業生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發，企業采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。

(2)戰略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業采購管理的范圍必須擴展到企業的外部環境，管理重點從傳統的內部事務管理轉向企業外部資源管理。這里所謂的企業外部資源管理是指企業間協作關系的建立、發展與維護。建立企業間的合作伙伴關系是一個戰略性問題，它涉及到企業雙方的資源、經營戰略、發展目標等戰略因素。因此，企業的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做法。

3.2采購管理模式的關鍵點分析

傳統物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業為了取得價格上的優勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發生了明顯變化。越來越多的企業意識到產品的采購價格只是總成本的一部分，產品的質量對總成本也有相當的影響。

高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下，產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優勢將無法體現。

3.3系統模型設計

篇10

著名的經濟學家克里斯多夫在其經濟學理論中，闡述了這樣的觀點：市場經濟活動中，只有供應鏈而沒有企業。市場經濟競爭的實質不是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，是基于供應鏈管理人才之間的競爭。在其經濟理論中，供應鏈管理是一種集成式的管理理念和操作方法，其參與因素包括供應商、中間層企業和下游企業三個板塊。這三個板塊之間有以下四個模塊進行連接：原輔料的供應、中間層企業的生產計劃、多方向的物流協調、下游企業的需求目標。

一、在企業的經濟活動中，采購管理是供應鏈管理的基本環節

在供應鏈管理中，采購板塊是關系企業生產經營能否順利執行的關鍵性因素。在企業供應鏈管理的理念中，其操作內容有兩個方向組成：一是企業內部之間的供應鏈管理；一是不同企業之間的供應鏈管理。因此，采購管理是供應鏈管理模式中的基本環節，是其他生產經營活動賴以執行的基礎。

在供應鏈管理模式下，采購管理從單純的意向性采購向企業生產經營全過程管理采購。傳統意義中，采購管理體現的是一種職能，而供應鏈管理中，采購管理體現的是一種企業優化資源配置的戰略。

二、基于供應鏈管理的采購需求是企業優化生產的戰略性和戰術調整

在現代企業的生產組織行為中，采購管理不等同于傳統意義的采購安排，而是企業有目的、有導向的供應鏈渠道協調。因而，供應鏈管理中的采購模塊要從企業的經營戰略出發，并進行戰術性的管理方向調整。這樣的組織化操作使得供應鏈管理下的采購管理本身就具有優化企業生產安排的目的。

從采購管理的戰術性安排上來講，供應鏈管理可以從企業經營全過程的需要進行有效的資源性內容協調。因此，降低成本、提高效率就成為采購管理最實際的工作需求。在現實中，基于供應鏈管理的采購管理大多采用招標平臺的操作方式。這是典型的戰術安排。

三、采購管理是供應鏈管理體系建立的網鏈結構組成

供應鏈管理貫穿于企業生產經營的全過程，并由相關的目標模塊進行連接。對于企業來說，這就是各項功能組織模塊的網狀式布局和健全的過程。對于中間層企業來說，采購管理是上游企業的產品終結，但卻是中間層企業生產的基礎。一旦中間層企業的生產進行有序的執行之后，其下游的需求企業才會得到最基本的采購管理。

根據供應鏈管理的網鏈結構組成，我們可以發現供應鏈管理具有某種意義上的康采恩經營模式。隨著市場經濟全球一體化的發展，供應鏈管理能夠更好地協調生產經營企業各種資源的需求，并為下游企業提供必要的產品、服務支持。因此，基于供應鏈管理的網鏈結構采購管理是十分必要的，是適應市場經濟發展需求的。

四、采購管理在供應鏈管理中的關聯要素分析

在供應鏈管理中，其關聯要素分為供應采購管理、企業計劃、物流管理、需求管理和人力資源的運用五個方面。在這幾種關聯的要素中，人力資源的運用居于核心的主導地位。因為供應鏈管理效益的實現需要人力資源的支持，需要必要的具有現代化管理操作理念的采購管理應用。也就是說，在經營企業中，采購管理既需要整體的規劃協調，也需要局部的細節操作。

在供應鏈管理中，采購管理是理所應當的龍頭部分。其他的供應鏈關聯要素，從策略層次上講是采購管理的后續協調管理。因此，現代化的信息技術采用和構建雙贏的市場目標是采購管理的進階性操作。

五、結束語

供應鏈管理理念強調企業之間與企業內部各個環節建立和諧的、戰略性的合作關系，并通過各項資源的有效協調與綜合配置，達到提升目標企業競爭力的目的。而對于供應鏈管理來說，采購管理則是協調多級供應鏈的流通渠道，并進行及時有效的戰術性目標安排。

參考文獻：

[1]莫麗麗：T公司加強采購管理提升企業競爭力的策略研究[D].西南交通大學，2006年.

[2]曾美蓮：關于戰略采購對提升我國企業競爭力的思考[D]上海社會科學院，2007年.