知識管理價值模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇知識管理價值，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

21世紀已經成為了知識經濟時代，越來越多的企業從過去以有形資本，如土地、勞動力為主要價值創造來源的模式，轉變為以無形的知識資本為價值創造的源泉，知識資產已成為企業最重要的資產。一個再明顯不過的例子就是，Microsoft、IBM、CISCO、Lucent、Intel和Nokia六家公司的知識總和，已經與人類6000年挖掘的黃金價值等同。在這種情況下，如何搜集并分享智能資產，以獲得生產力上的突破，通過創新、萃取與組合知識，形成更富活力的組織，成為當代企業家共同關注的話題。

從一個企業管理者的角度出發，我摸索和總結出一些規律性的東西，通過內部實踐、初步摸索，以及總結了一些可行的知識管理實施方法，謹供業內同仁參考。

“方法論”是知識管理的實踐

根據我的理解，知識管理的定義，應當是一種通過掌握、捕捉、共享和使用企業的知識資產，進行評估和利用，以此強化組織力量的經營活動。簡單地說，就是組織從智力和知識資產中創造價值的過程。通過對業務流程創造的企業內外的知識進行梳理和系統化，通過“共享-使用-擴大-再生產”的過程，不斷創造企業的附加價值，提升企業的核心競爭力。

我一直在浪潮集團內部提倡“方法論“的概念，即調動員工積極性，發揮群體聰明才智，把一些經驗性、標準化、流程性的東西總結起來，通過大家傳承、學習，總結出來，希望通過這種方法論的傳承，打造基業常青的企業。“方法論”的實質就是知識管理在企業實踐中的運用。

以核心知識為關注焦點 我們提出把知識和經驗效益最大化，作為知識管理的建設和運營目標。為了充分利用知識提升企業在各個領域和方向的業務價值，加速技術/管理/服務的創新，進而提高客戶價值，必須明確什么知識才能確保企業員工在應用時，能夠體現出效益最大化。因此，我們把企業知識按重要性分為四個級別，分別是核心知識、關鍵知識、相關知識和一般知識，其各自劃分基本如下：

1.核心知識：與組織的職責和使命緊密相關的，與組織的核心能力相對應；

2.關鍵知識：對組織的核心力量的提升具有貢獻，能夠在一定階段幫助組織提升效率和降低成本；

3.相關知識：弱支持核心力量，因為可移植性不能成為組織持續競爭優勢的來源；

4.一般知識：基本上與組織的核心力量無關，一些廣為人知的、大眾的知識。

針對核心知識的實際應用，我們建立并發展了一套知識管理推進實施方法論“知識管理六步法”。圍繞核心知識的定義、知識地圖化、知識專家化、知識物化、知識入庫、版本更新六個步驟，展開實現核心知識的收集、共享、應用。通過知識管理方法論的實施，實現知識管理對企業效益的提升。

以人為本的知識傳承 在IT企業中，知識管理的信息資源體現為員工頭腦中的知識和經驗。由于難以量化評估，這些知識哪些屬于企業所有、哪些屬于個人所有，準確界定存在難度，要最大限度地保證企業知識特別是核心知識的存續，凝聚企業核心競爭力，必須結合企業業務特點，將每一個員工打造成為知識管理的載體，企業應當把這些載體看做是細胞單元。當所有的細胞集結在一起，不斷產出、分享、傳遞“能量”的時候，企業便形成一個以開發員工的知識資本為核心，通過四通八達的脈絡連接的強健生命體。

核心知識與核心流程二維綜合法 確定了以核心知識為知識管理的關注焦點，還僅僅是第一步，因為離散的知識無法帶來真正的價值，每個知識都有其屬性和綜合性，只有把相關的核心知識綜合起來才能發揮最大價值，為企業帶來最大的效益。

如果從財務指標、客戶、內部流程、學習與成長四個方面來衡量企業的綜合競爭力，那么，知識管理對客戶、內部流程、學習與成長，有著直接的推動和提升作用。在成熟的IT企業中，所有部門和團隊之間工作都按流程進行，流程則由流程節點/行為構成，每一個流程節點/行為所需的知識組合，我們稱之為水平維度的知識組合，而工作流程行為之間所需的知識組合，稱之為垂直維度的知識組合。

使用核心知識與核心流程二維綜合的管理方法，從定義組織的核心職責著手，明確各職責的主要流程，及流程之間的關系，使組織內部每一個流程，以及每一個流程節點，都是惟一標識并且與核心知識點一一對應，就保證了知識應用的惟一性、一致性和準確性，確保了每位員工在其工作崗位履行職責的同時，能夠實時參考所需的核心知識，這就更容易確保知識管理與各個業務系統的集成。

建立高績效的業務體系

知識管理最終需要和企業的經營成果掛鉤，而高績效的業務體系是保障戰略目標實施的重要手段，也是促進知識管理得以有效執行的有力工具。知識管理可以幫助企業系統地獲得、積累和使用原有信息系統無法管理的經驗、技能等知識，成為企業不斷成長和強化競爭力的成功因素。

行之有效的知識管理體系，需要有一個基于知識管理體系所開發的KM（知識管理）平臺，通過系統提供的文檔管理、知識地圖、專家地圖、協作空間、全文檢索、六步法導引等功能，實現企業知識由數據、信息到經驗、知識的全生命周期管理;既能幫助企業實現基于二維綜合知識地圖的核心知識管理，也能對大量的一般知識，包括隱性知識進行集中的管理和多維度分類，并利用協作空間、知識社區等功能，完成從隱性知識到顯性知識的轉化過程管理。

通過對開發行業化產品和解決方案成功經驗的總結，我們總結出獨特的“631X業務模式”。其中通用標準模塊占六成，行業專用標準構件占三成，必須進行二次開發的“個性化”東西只占一成，X則代表集成或外包。通過這種價值細分，在不同業務中形成解決客戶滿意度的不同策略，既可解決通用性和個性化之間的矛盾、行業細分和規模化發展之間的矛盾，還能夠在不斷沉淀共性需求、擴大產品功能的同時，深挖行業需求，做深行業產品，不斷滿足客戶個性化需求。

知識管理是企業可持續發展的源泉，只有把創新奠定在知識資源有效整合的基礎之上，創新才不會成為“無源之水”。從基于知識的企業觀察，知識與基于知識的技能是企業可持續競爭力和核心競爭力的根本源泉，是企業持續成長的動力和保證。企業現有的知識存量、創造和轉換新知識的能力決定了企業發現市場機會和配置資源的能力，企業核心競爭力是企業內部的知識匯總。企業將知識創造和知識管理納入企業戰略，將知識管理融入企業管理過程，實施知識管理戰略，將為企業贏得持續競爭優勢。

鏈接:企業管理困因何在？

綜觀近年來國內外企業的知識管理實踐，其中不乏失敗案例，我認為，并非管理者對知識管理重視程度不夠，很重要的原因是知識管理實際應用的可操作性不強的緣故。

企業之間的競爭表面上看是技術、產品、人才之間的競爭，實質上是對知識的競爭。特別對于IT企業，由員工創造并存放于他們的頭腦中的知識資產是最重要的資產，但問題是在大多數時候，我們并不清楚是否正在擁有員工知識的使用權。

篇2

世界經濟一體化的浪潮已經席卷全球，它使“地球村”的每一位公民都深深地感受到了信息時代所帶來的強大沖擊.時代華納與美國在線的并購，盈科數碼動力控股香港電訊，網易、新浪、搜狐等一批網絡企業的誕生，IT業股票價格的一路艦升，都標志著現代企業的運作已徹底從傳統的生產產品轉向以人力資本、智力資源開發為主.知識—已經成為最重要的經營資源，知識管理已經躍升為企業管理的核心。然而，面對如此滾滾激蕩的時展潮流，究竟如何有效地管理知識資源呢，這似乎已經成為企業經營成敗所思考的關鍵。于是乎，新企業家開始設立“首席知識官員”(CKO職位，以求通過引進和利用知識管理的方法，把企業的智力資本轉化為真正的競爭優勢，使股東權益最大化.

1國內品牌企業新經營理念舉要

管理學的相關研究表明，企業為了尋求更多的客戶資源，實現利潤最大化的目標，已經逐漸把經營管理的重心前移，開始視客戶管理為重中之重，著重建設一個面向市場、善待客戶的企業已經成為企業家所共同追逐的時尚.對此，海爾集團(HAIER)推出了無搬動服務，把檢測線延伸到了客戶家庭，使客戶足不出戶便可享受盡善盡美的售后服務;同時，海爾經營家庭中央空調又率先提出為客戶免費設計的理念，讓客戶直接參與到產品設計活動中，盡情遨游于個性化的售前服務空間里.而聯想集團(LEGEND)則設置800免費服務熱線，凡是涉及聯想電腦的所有問題，聯想工程師都會親切與之交談，熱情為您解答，讓您充分地領略“客戶至上”的美妙感覺。無論是海爾還是聯想，在客戶管理過程中都靈活地運用了兩種理念:整合、創新知識的知識管理理念;“客戶就是上帝”的客戶價值理念。

營銷學理論認為，客戶在購買過程中，一般會綜合運用其知識、經驗和努力等因素，按照“價值最大化“的原則，從眾多的品牌和供應商中選擇自己所需要的產品.“價值最大化”是客戶購買行為的主要目標，也是其評判交易成功與否的標準。為此，TCL在客戶管理過程中首創“為顧客創造價值”的服務理念，使客戶在購買TCL產品獲取價值的同時獲得更多的客戶讓渡價值.

2客戶與客戶讓渡價值理論分析

客戶價值和客戶讓渡價值是相互關聯的一對組合.前者是指客戶購買產品時期望從某一特定的產品或服務中獲得的一系列利益構成的總價值;后者是指客戶獲得的總價值與客戶為獲得這些總價值所支付的總成本的差額。客戶購買產品期望獲得產品價值、服務價值、形象價值、人員價值的同時，也相應地支付貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本。

客戶讓渡價值觀念所包含的思想與傳統觀念截然不同:客戶購買產品所獲得的不僅僅是產品具有的功能和質量，同時，客戶購買產品所付出的，也不僅僅是購買價款。因此，讓渡價值可以視為客戶購買產品所獲得的利潤.如同企業希望通過銷售產品獲得盡可能高的利潤一樣，客戶的購買行為也渴望“利潤最大化”.為了確保客戶滿意，提高客戶讓渡價值，企業可以通過2種途徑進行3種選擇:或者盡量提高客戶價值，或者盡量減少客戶成本，或者在提高客戶價值和減少客戶成本兩個方向上作以營銷努力。

在營銷實踐中，企業僅靠自己的價值鏈，是無法把客戶所需要的價值傳遞到客戶端的.對此，企業需要從供應商那里得到需要的價值.然后進行產品生產，進而將產品交給分銷商銷售，同時自己或者依靠服務商為客戶提供服務.只有將這些機構的價值鏈組合起來，才能夠將為客戶創造的價值傳遞給客戶，形成自己的客戶價值讓渡系統。比如，電力供應企業在生產經營實踐中，需要從發電企業購人電能，然后通過電網賣給客戶，同時為客戶提供設計、咨詢、安裝、調試、維修等服務，整個過程要靠發電企業、供電企業與客戶3者相互配合形成的價值讓渡系統才能完成.

3現代企業的知識管理戰略設計

在如今的新經濟時代，加強知識管理，理性地挖掘客戶價值讓渡系統的潛能，使整個系統有效地運轉起，為客戶提供盡可能多的讓渡價值，應是每一個企業追求的目標。那么企業應該如何整合及設計客戶價值讓渡系統所擁有的知識，實現知識共享，并把自己建設成為學習型組織和知識型團隊，以實現客戶讓渡價值最大化的目標呢，這將是本文研究的重點.

(1)在戰略態勢分析的基礎上，企業可以利用“知識缺陷分析器”綜合分析自己的知識需求，制定切實可行的知識管理戰略.在市場營銷實踐中，殘酷的競爭無處不在，商家之間可能為爭取市場占有率的每一個百分點而拼得你死我活.企業的內部資源是否充裕，外部條件是否優越，在行業中處于何種地位，這些情況對于企業選擇和實施發展戰略有著重要的影響.一旦我們明確了企業執行每一項商業功能所需要的知識資產之后，對知識資產作進一步分析就顯得尤為重要了。為此，要將企業現有的知識水平按照高、中、低3檔進行評級，得出量化的評分結果。同時，企業還應基于商業智能報告和專家評判，給主要的競爭對手評分。兩者相比較，便可迅速得到一個形象的結果，即本企業在行業中所處的位置和應該予以考慮的技能獲取方案的種類，以及基于本企業與主要競爭對手的知識差距分析，了解用于彌補差距所需的時間。

這種分析可以讓企業最高管理層清楚企業相對于競爭對手的優勢與劣勢，發現環境對企業造成的威脅與機遇，從而使之在“現有的知識缺陷究竟是可以通過增加知識攝取量來彌補，還是要通過捆綁、合并或者收購行動等更全面的方式來彌補”這一問題上做出戰略決策，并以此為基礎，制定出企業獲取知識的框架，設計和實施相應的知識網絡，不斷積累影響客戶價值和客戶讓渡價值轉變的知識，為提高客戶讓渡價值建立一條快速的綠色通道.

(2)建立學習型組織，并逐步過渡到知識型團隊.在企業發展的進程中，學習活動是必不可少的.學習行為一般分為個體學習和組織學習兩個層次.個體學習可以通過親身實踐、理論學習和他人的經驗提示3種方式來進行.個體學習是組織學習的基礎，組織學習是個體學習的進一步升華，它可以使個體的隱含知識表面化，轉換成為組織所共有的知識.但無論是個體的學習還是組織的學習，一般都是隨時間的推移而促使個體和組織心理能量的積聚和突變，從而推動組織的不斷向前發展。建立學習型組織可以通過數據庫、應用軟件、電子會議、工作群組、電子郵件以及互聯網等技術手段來實現。而學習型組織一旦建立，可以有效地促使企業快速學習新的知識，并通過個體能量的表面化和有效化，幫助企業實現集團能量的飛躍。

其實，學習型組織的建立就等于為企業向知識型團隊的過渡創造了條件.在建立了學習型組織后，把所有的用于網上學習的過程延伸到分享“最佳操作規程”的地步也就易如反掌了。在這里，從內部和外部培訓向知識創造的改變，是一個十分自然的過程。從軟、硬件設施的角度來講，創建學習型組織所使用的技術手段對于知識分享過程也是十分有用的。另外，從“人”的角度講，建立學習型組織的過程，已經為知識管理工作的開展作好了行為和文化方面的準備.

(3)利用知識管理手段，建立和保持客戶對企業的忠誠感.企業的發展在很大程度上取決于客戶對企業的信賴和對企業產品的重復購買.忠誠的客戶是一個組織的生命力.當一個企業能有效控制其客戶資本時，便會增強自身持續發展、保持活力的可能性.有關調查顯示，客戶忠誠感主要取決于兩方面的因素:一是企業員工的忠誠度;二是客戶對企業及其品牌的良性感知.在某種意義上，客戶忠誠感是企業員工忠誠度的反映.如果企業員工們常為自己的工作所激勵，并能夠從工作中感受快樂，獲得滿足，那么他們在日常工作中便會更積極地影響客戶，轉而增加客戶購買和重復購買的可能性.同時，員工對企業的忠誠也會促進客戶對企業的忠誠.相反，如果1個企業的員工是身在曹營心在漢，整天不安心該企業的工作，那也就很難讓人相信這家企業的客戶能建立并保持對企業的忠誠感.對于1個企業來說，提高其員工忠誠度的方法是首先確定企業的使命和價值觀，在經營管理過程中加以實踐，并投人足夠的時間和精力，利用各種形式廣為傳播，使之得到員工的廣泛認可，從而深人人心;其次是豐富工作內容，使員工在工作中感受挑戰和快樂;此外是讓員工積極參與企業決策，以增強他們的責任感和成就感。另外，客戶對企業及其產品的認知一般是通過使用產品、人際傳播和大眾傳媒廣告等方式實現的.客戶的良性感知和產品質量、價格、售后服務質量以及企業的公眾形象等因素密切相關.企業的產品質量越好、價格相對越低、售后服務越完善、公眾形象越完美，客戶對企業的信任度越強，越容易建立起對企業及其品牌的忠誠感.對此，企業可以從以下諸方面著手去努力增強客戶的信任度。

篇3

世界經濟一體化的浪潮已經席卷全球，它使“地球村”的每一位公民都深深地感受到了信息時代所帶來的強大沖擊.時代華納與美國在線的并購，盈科數碼動力控股香港電訊，網易、新浪、搜狐等一批網絡企業的誕生，IT業股票價格的一路艦升，都標志著現代企業的運作已徹底從傳統的生產產品轉向以人力資本、智力資源開發為主.知識—已經成為最重要的經營資源，知識管理已經躍升為企業管理的核心。然而，面對如此滾滾激蕩的時展潮流，究竟如何有效地管理知識資源呢，這似乎已經成為企業經營成敗所思考的關鍵。于是乎，新企業家開始設立“首席知識官員”(CKO職位，以求通過引進和利用知識管理的方法，把企業的智力資本轉化為真正的競爭優勢，使股東權益最大化.

1國內品牌企業新經營理念舉要

管理學的相關研究表明，企業為了尋求更多的客戶資源，實現利潤最大化的目標，已經逐漸把經營管理的重心前移，開始視客戶管理為重中之重，著重建設一個面向市場、善待客戶的企業已經成為企業家所共同追逐的時尚.對此，海爾集團(HAIER)推出了無搬動服務，把檢測線延伸到了客戶家庭，使客戶足不出戶便可享受盡善盡美的售后服務;同時，海爾經營家庭中央空調又率先提出為客戶免費設計的理念，讓客戶直接參與到產品設計活動中，盡情遨游于個性化的售前服務空間里.而聯想集團(LEGEND)則設置800免費服務熱線，凡是涉及聯想電腦的所有問題，聯想工程師都會親切與之交談，熱情為您解答，讓您充分地領略“客戶至上”的美妙感覺。無論是海爾還是聯想，在客戶管理過程中都靈活地運用了兩種理念:整合、創新知識的知識管理理念;“客戶就是上帝”的客戶價值理念。

營銷學理論認為，客戶在購買過程中，一般會綜合運用其知識、經驗和努力等因素，按照“價值最大化“的原則，從眾多的品牌和供應商中選擇自己所需要的產品.“價值最大化”是客戶購買行為的主要目標，也是其評判交易成功與否的標準。為此，TCL在客戶管理過程中首創“為顧客創造價值”的服務理念，使客戶在購買TCL產品獲取價值的同時獲得更多的客戶讓渡價值.

2客戶與客戶讓渡價值理論分析

客戶價值和客戶讓渡價值是相互關聯的一對組合.前者是指客戶購買產品時期望從某一特定的產品或服務中獲得的一系列利益構成的總價值;后者是指客戶獲得的總價值與客戶為獲得這些總價值所支付的總成本的差額。客戶購買產品期望獲得產品價值、服務價值、形象價值、人員價值的同時，也相應地支付貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本。

客戶讓渡價值觀念所包含的思想與傳統觀念截然不同:客戶購買產品所獲得的不僅僅是產品具有的功能和質量，同時，客戶購買產品所付出的，也不僅僅是購買價款。因此，讓渡價值可以視為客戶購買產品所獲得的利潤.如同企業希望通過銷售產品獲得盡可能高的利潤一樣，客戶的購買行為也渴望“利潤最大化”.為了確保客戶滿意，提高客戶讓渡價值，企業可以通過2種途徑進行3種選擇:或者盡量提高客戶價值，或者盡量減少客戶成本，或者在提高客戶價值和減少客戶成本兩個方向上作以營銷努力。

在營銷實踐中，企業僅靠自己的價值鏈，是無法把客戶所需要的價值傳遞到客戶端的.對此，企業需要從供應商那里得到需要的價值.然后進行產品生產，進而將產品交給分銷商銷售，同時自己或者依靠服務商為客戶提供服務.只有將這些機構的價值鏈組合起來，才能夠將為客戶創造的價值傳遞給客戶，形成自己的客戶價值讓渡系統。比如，電力供應企業在生產經營實踐中，需要從發電企業購人電能，然后通過電網賣給客戶，同時為客戶提供設計、咨詢、安裝、調試、維修等服務，整個過程要靠發電企業、供電企業與客戶3者相互配合形成的價值讓渡系統才能完成.

3現代企業的知識管理戰略設計

在如今的新經濟時代，加強知識管理，理性地挖掘客戶價值讓渡系統的潛能，使整個系統有效地運轉起，為客戶提供盡可能多的讓渡價值，應是每一個企業追求的目標。那么企業應該如何整合及設計客戶價值讓渡系統所擁有的知識，實現知識共享，并把自己建設成為學習型組織和知識型團隊，以實現客戶讓渡價值最大化的目標呢，這將是本文研究的重點.

(1)在戰略態勢分析的基礎上，企業可以利用“知識缺陷分析器”綜合分析自己的知識需求，制定切實可行的知識管理戰略.在市場營銷實踐中，殘酷的競爭無處不在，商家之間可能為爭取市場占有率的每一個百分點而拼得你死我活.企業的內部資源是否充裕，外部條件是否優越，在行業中處于何種地位，這些情況對于企業選擇和實施發展戰略有著重要的影響.一旦我們明確了企業執行每一項商業功能所需要的知識資產之后，對知識資產作進一步分析就顯得尤為重要了。為此，要將企業現有的知識水平按照高、中、低3檔進行評級，得出量化的評分結果。同時，企業還應基于商業智能報告和專家評判，給主要的競爭對手評分。兩者相比較，便可迅速得到一個形象的結果，即本企業在行業中所處的位置和應該予以考慮的技能獲取方案的種類，以及基于本企業與主要競爭對手的知識差距分析，了解用于彌補差距所需的時間。

這種分析可以讓企業最高管理層清楚企業相對于競爭對手的優勢與劣勢，發現環境對企業造成的威脅與機遇，從而使之在“現有的知識缺陷究竟是可以通過增加知識攝取量來彌補，還是要通過捆綁、合并或者收購行動等更全面的方式來彌補”這一問題上做出戰略決策，并以此為基礎，制定出企業獲取知識的框架，設計和實施相應的知識網絡，不斷積累影響客戶價值和客戶讓渡價值轉變的知識，為提高客戶讓渡價值建立一條快速的綠色通道.

(2)建立學習型組織，并逐步過渡到知識型團隊.在企業發展的進程中，學習活動是必不可少的.學習行為一般分為個體學習和組織學習兩個層次.個體學習可以通過親身實踐、理論學習和他人的經驗提示3種方式來進行.個體學習是組織學習的基礎，組織學習是個體學習的進一步升華，它可以使個體的隱含知識表面化，轉換成為組織所共有的知識.但無論是個體的學習還是組織的學習，一般都是隨時間的推移而促使個體和組織心理能量的積聚和突變，從而推動組織的不斷向前發展。

建立學習型組織可以通過數據庫、應用軟件、電子會議、工作群組、電子郵件以及互聯網等技術手段來實現。而學習型組織一旦建立，可以有效地促使企業快速學習新的知識，并通過個體能量的表面化和有效化，幫助企業實現集團能量的飛躍。

其實，學習型組織的建立就等于為企業向知識型團隊的過渡創造了條件.在建立了學習型組織后，把所有的用于網上學習的過程延伸到分享“最佳操作規程”的地步也就易如反掌了。在這里，從內部和外部培訓向知識創造的改變，是一個十分自然的過程。從軟、硬件設施的角度來講，創建學習型組織所使用的技術手段對于知識分享過程也是十分有用的。另外，從“人”的角度講，建立學習型組織的過程，已經為知識管理工作的開展作好了行為和文化方面的準備.

(3)利用知識管理手段，建立和保持客戶對企業的忠誠感.企業的發展在很大程度上取決于客戶對企業的信賴和對企業產品的重復購買.忠誠的客戶是一個組織的生命力.當一個企業能有效控制其客戶資本時，便會增強自身持續發展、保持活力的可能性.有關調查顯示，客戶忠誠感主要取決于兩方面的因素:一是企業員工的忠誠度;二是客戶對企業及其品牌的良性感知.在某種意義上，客戶忠誠感是企業員工忠誠度的反映.如果企業員工們常為自己的工作所激勵，并能夠從工作中感受快樂，獲得滿足，那么他們在日常工作中便會更積極地影響客戶，轉而增加客戶購買和重復購買的可能性.同時，員工對企業的忠誠也會促進客戶對企業的忠誠.相反，如果1個企業的員工是身在曹營心在漢，整天不安心該企業的工作，那也就很難讓人相信這家企業的客戶能建立并保持對企業的忠誠感.對于1個企業來說，提高其員工忠誠度的方法是首先確定企業的使命和價值觀，在經營管理過程中加以實踐，并投人足夠的時間和精力，利用各種形式廣為傳播，使之得到員工的廣泛認可，從而深人人心;其次是豐富工作內容，使員工在工作中感受挑戰和快樂;此外是讓員工積極參與企業決策，以增強他們的責任感和成就感。另外，客戶對企業及其產品的認知一般是通過使用產品、人際傳播和大眾傳媒廣告等方式實現的.客戶的良性感知和產品質量、價格、售后服務質量以及企業的公眾形象等因素密切相關.企業的產品質量越好、價格相對越低、售后服務越完善、公眾形象越完美，客戶對企業的信任度越強，越容易建立起對企業及其品牌的忠誠感.對此，企業可以從以下諸方面著手去努力增強客戶的信任度。

篇4

中圖分類號: F252 文獻標識碼： A

一、企業的價值鏈

經濟學家安索夫在1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中指出，企業戰略是企業為了適應外部環境，對目前從事或將來所要從事的經營活動所進行的決策。戰略是一條貫穿企業活動與產品/市場之間的“連線”，這個連線由產品/市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用四部分組成，戰略就是把企業活動和以上四個方面連接起來的決策標準。上世紀90年代以來，由于科學技術發展以及世界經濟一體化進程的加快，企業所面臨的環境變化加劇，如何在動態多變、難以預測的環境中培育企業的核心競爭力，從而羸得競爭優勢，是一個不容回避的重要問題。企業戰略管理以預測和分析未來的競爭優勢為基礎，以尋求中長期競爭優勢為目標，在一定程度上堪稱企業獲得競爭優勢的法寶。西方企業開始逐步關注戰略管理，理論界也更加活躍，新的工具、新的思路不斷涌現，在指導企業實踐中發揮的作用也越來越大。

美國管理學家邁克爾•珀特于1985年在其所著《競爭優勢論》中提出價值鏈（Value Chain）這一經濟名詞。他的觀點是，任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值的作業構成的。這些作業分布在從供應商最初的原材料來源到最終產品的最后消費之間的每一個環節。價值鏈分析將價值形成過程分解成戰略性相關的作業，便于更好地理解成本性態和產品憂勢產生的源泉。它從外部環境的角度分析問題，把每個作業都當成整個創造價值的作業鏈中的一環，從最基本原材料的取得到最終產品使用后廢棄的整個價值鏈層次上，分析產品的成本和收益，從而合理分享利益，求得與供應商和顧客的合作和協調，科學地設置整個價值鏈。這是基于企業競爭戰略對價值鏈的理解，也是社會價值鏈的內涵。

價值鏈作為一種對企業競爭優勢進行強有力戰略分析的框架，多年來不斷發展創新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域所廣泛融入和吸收。在新思維方面，價值鏈和供應鏈是物流運作過程中的兩大組成部分。價值鏈是企業為客戶、股東、企業職員等利益集團創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱。在價值鏈中，價值的概念可以從內外兩個角度來理解。對外針對企業客戶，指產品的使用價值；對內針對企業自身及其內部流程，指產品能為企業帶來銷售收入的特性。其數量表現為，在特定時間、特定地點顧客支付的產品價款。企業特有的價值鏈是形成競爭優勢的基礎。同時，企業價值鏈與其供應者、銷售者價值鏈的聯系，也是企業競爭取勝的基礎。只有對價值鏈的各個環節實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場的競爭優勢。為此，考察一個企業的價值鏈，應該把它與上下游產業聯系起來，從供應商開始，直到價值實現的一個價值增值系統，進行全面而深入地分析和研究。

企業創造價值的過程一般可分解為產品開發、設計、生產、營銷以及對產品起輔助作用的一系列互不相同但又互不相關聯的經濟活動，或稱為“增值作業”，其總和即構成企業的價值鏈。它一方面創造顧客認為有價值的產品或勞務，另一方面也需要負擔各項價值鏈中所產生的成本。企業經營的目標，在于盡量增加顧客對產品或勞務所愿支付的價格與價值鏈中所消耗成本間的差距，即盡量增加利潤。因此，要仔細分析企業價值鏈的構成，以此來分析企業的各項活動哪些是“增值”的，哪些不是“增值”的，并由此進一步提高企業各項價值活動所創造的利潤空間。

價值活動是組成企業價值鏈的各個部分活動，它們是企業創造對顧客有價值產品的基礎。這些活動分為兩類，一類是基本活動，另一類是輔助活動。基本活動是涉及產品物流過程的各種活動，如生產制造及其銷售，轉移給顧客和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍內的職能以相互支持。如圖所示，包括價值活動和利潤（利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差）。

1、基本活動

主要包括進貨后勤、生產作業、發貨后勤、經營銷售、服務等環節。在任何企業中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優勢發揮作用。但是，在特定的產業情況下，每一種類型對于競爭優勢都可能是至關重要的。如對批發商來說，進貨和發貨的后勤最為重要。而對于小飯店或小型零售店等服務性的企業而言，后勤則顯得無關緊要，經營才是發展和生存的關鍵。

2、輔助活動

任何行業內競爭所涉及到的各種輔助活動可以分為4種類型：采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。與基本活動一樣，每一種類型的輔助活動都可以根據具體情況劃分為不同的價值活動。

（1）采購。購置用于企業價值鏈的各種投入資源的活動，而不是外購投入本身。外購的投入包括原材料、儲備物資、其他低值易耗品以及各種機器設備、器材等。盡管外購投入一般與基本活動相聯系，但是外購投入卻在包括輔助活動在內的所有價值活動中存在。采購遍布于整個企業，采購活動與所有基本活動及輔助活動都有關系，盡管通常一個購買部門服務于很多價值活動而且購買政策適用于全企業范圍。采購成本如果相對于總成本有一定的份量，那么也只能是很小的份量，但它對于企業的全面成本和經營歧義性往往有很大的影響。

（2）技術開發。是指同產品有關的改善產品和工藝的相關技術活動。包括各種技術訣竅、程序、在工藝設備中所體現的技術等。在大多數企業中，所應用的技術的內容非常廣泛，包括準備文件過程中和運輸商品過程中的技術及產品本身所體現出來的技術等。同時，技術發生在許多部門，并用許多形式與最終產品的價值實現直接相關。包括訂貨登記系統中所應用的電子通訊技術，會計部門的辦公自動化以及基礎研究、產品設計、工藝裝備設計和服務程序等相關領域，而并不僅僅適用于與最終產品直接相關的技術。此外，大多數價值活動所使用的技術綜合了涉及不同學科的大量不同的分支技術。例如，機械加工包括冶金、電子和機械等學科的技術。技術開發也有許多形式，如基礎研究和產業設計、媒價研究、工藝裝備的設計和服務程序等。

（3）人力資源管理。是指對企業所需人員的招聘、雇傭、培訓、報酬、開發、激勵等活動的管理。人力資源不僅對單個基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。它既包括支持各個單項的活動，又包括支撐著整個價值鏈的活動。人力資源管理，決定了雇員的技能和積極性，以及培訓成本所起的作用，影響著企業的競爭優勢。

（4）企業基礎結構。企業基礎結構由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質量管理。基礎結構與其他輔助活動不同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。依據企業是否是分散化經營，企業的基礎結構可以是自我支撐或在業務單元和母公司之間分擔。在分散化經營的企業里，基礎結構的各項活動典型分布在業務單元和公司層次之間。然而，很多基礎結構活動同時發生在業務單元和公司的范圍內。包括戰略管理在內的所有決策和管理活動，都要通過企業組織結構來貫徹、執行和控制，所以，企業基礎結構是否適應企業經營發展的需要，是企業取得競爭優勢的重要條件。

二、企業價值鏈分析

1、對企業內部能力和條件的分析。

企業戰略管理的一個重要任務，就是在復雜多變的外部環境和內部條件下，求得企業的生存和發展，使企業外部環境、內部條件和經營目標之間保持動態平衡。運用價值鏈對企業內部能力和條件進行分析，是企業戰略管理不可或缺的環節。一般應包括兩個方面，一是對每項價值活動的逐項分析，屬單項能力分析，用以發現企業在這一價值活動環節上存在的優勢和弱點。二是對價值鏈中各項價值活動之間的聯系分析，屬于綜合能力分析。分析這種聯系既必要又重要。其必要性在于，價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統。價值活動是由價值鏈的內部聯系連接在一起的。這些聯系是某一價值活動進行的方式與成本，或與成本或與另一活動之間的關系，如購買高質量、預先剪切好的鋼板可以簡化生產并減少廢料。對一家快餐連鎖店而言，促銷活動的時間安排會直接影響設備生產的效率。其重要性在于，這種聯系常常以整體活動的最優化和協調兩種方式給企業帶來優勢。如企業在考慮產品設計與服務成本時，為了獲得差別優勢，可能會選擇成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格和嚴密工藝檢查，以減少服務成本。

2、對企業價值系統的分析。

通過價值鏈分析可以看出，企業的優勢既來自于價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯系。而且從更廣泛的角度講，企業的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價值系統之中。把存在于企業價值鏈與供應商和渠道的價值聯系稱之為縱向聯系。縱向聯系與價值鏈內部的各種聯系類似，即供應商或渠道的各種活動進行的方式影響企業活動的成本或效益。供應商生產某個企業用于其價值鏈的產品或服務，具有創造和發送用于企業價值鏈中投入外購的價值鏈，而企業的產品最終又會成為買方價值鏈的一部分。因而企業的優勢既可能來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可能來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。然而，縱向聯系常常被忽視。即使認識到了這些聯系，供應商或銷售渠道獨立的所有權和敵對關系的歷史都可能妨礙利用縱向聯系所要求協調和綜合優化。利用縱向聯系需要信心，而現代信息系統正在創造很多新的可能性。

3、對社會價值鏈的分析。

社會價值鏈分析是企業取得競爭優勢的重要手段，企業贏得持續競爭優勢的基本出路有兩條，即保持成本優勢和保持產品優勢。不管企業是采取成本戰略或利用產品戰略，或者是兩種戰略同時運用，競爭優勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價值（產品優勢），要么依靠同等顧客價值條件下的較低成本（成本優勢）。通過價值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價值形成的全過程和相應的成本。

一個企業的作業只能是產品（服務）價值轉移系統中的一部分。即使是同一行業中的企業，它們擁有相同的供應商，在同一個市場上競爭，但其產品（服務）的整體價值鏈也是有差別的。供應商不僅為企業的價值作業提供生產要素，還會對企業的產品和成本產生極大的影響。同樣，顧客的行為也會對企業的價值作業產生顯著的影響。因此，要獲得和保持成本優勢，僅僅了解企業的價值鏈是不夠的，需要了解整個社會價值鏈系統。

三、知識管理的價值鏈分析

當今時代新的經濟體系正以史無前例的驚人速度產生和傳遞信息。大量的信息在業務伙伴、員工及顧客間傳遞，并產生了“信息煙霧”。所以，隨著信息量的暴漲，企業更迫切需要提高辨別信息的能力，選擇信息，精煉信息，并據此采取可預測其結果的行動，知識管理也就應運而生。企業知識管理就是把知識作為最重要的資源和財富，把知識活動作為企業的核心，對信息的獲取和傳播，知識的學習和運用，創新和交流及企業內部知識的分享和共享的結構進行管理。發揮企業員工和集體的智慧，在知識創新中謀求企業核心競爭力的提高和企業的可持續發展。知識管理的實質就是對知識價值鏈進行管理，使企業組織的知識在運動中不斷增值。

知識管理的價值鏈起點是信息和知識的收集。信息技術的發展為企業收集信息和知識提供了有力的手段，信息技術的應用擴大了知識收集的范圍，提高了知識收集速度，降低了知識收集成本。企業需要的是對發展有用的知識，而收集來的信息和知識往往是雜亂無章的，因此，必須對知識進行加工處理，使無序的知識變為有序的知識，也就是知識的編輯。然后，把經過編輯的知識轉移、擴散，通過交流使知識實現共享。

知識的共享是指員工個人或企業某個部門的知識財富通過各種交流方式為企業中其他成員所共同分享，從而轉變為企業的知識財富。將企業內部某個部門的最好做法轉移到企業內的其他部門，以增進知識的應用，這是企業取得優良績效所必需的。由于知識的內部轉移比外部轉移較少地受到保密性、專有性等制約，因此，在其他條件相同的情況下，內部轉移應當是較快的且復雜性也較小。隨著科學技術的發展，各種交流方式不斷涌現，世界已成為“地球村”，交流變得越來越方便。知識的共享作為知識管理價值鏈分析的終點決定了企業的價值。因此，知識共享也必然是知識管理的價值鏈分析中最重要的部分。

作者單位：濮陽職業技術學院

參考文獻：

[1}張繼焦.價值鏈管理[M].北京：中國物價出版社，2001.

篇5

[中圖分類號] F273.1 [文獻標識碼] A

[文章編號] 1009-6043（2016）12-0082-03

Abstract： It is concluded that knowledge space and value space of new high-tech enterprises have coupling mapping relationship by means of the construction of knowledge value chain model. The influencing factors have three aspects in terms of main body， object and environment. Based on the knowledge value chain model and influencing factors of value-added， the study puts forward the mechanism of new high-tech enterprises value-added under the perspective of knowledge management， including market innovation oriented mechanism， existence and development dynamic mechanism， incentive mechanism and evaluation feedback mechanism. In order to promote the value-added， high-tech enterprises should promote knowledge sharing， innovation and value chain management ability， give full play to the role of knowledge management and obtain long-term and effective competitive advantage.

Key words： high-tech enterprises， value-added， mechanism research

在知識經濟時代，知識已經接替了傳統的生產要素，成為促進高新技術企業經濟增長的重要源泉，越來越多的企業開始重視企業知識管理的實施，由于高新技術產業的知識密集型特點，知識管理能否更好的嵌入到高新技術企業的價值鏈管理中顯得更為重要，企業高效的知識價值鏈管理有助于競爭優勢的獲取，在激烈的市場競爭中獲得可持續發展，因此，如何突破現有的知識價值鏈管理策略是當今研究的重點。

一、高新技術企業知識價值鏈模型

國內對于知識價值鏈已有一些探索，盛小平（2007）認為知識價值鏈是企業通過知識管理的主要活動和輔助活動來創造企業利潤和核心競爭力的動態過程，是作為分析知識管理能否促進企業核心競爭力提高的一種工具。[1]張瑞紅（2013）提出知識價值鏈是企業以顧客為導向，整合企業內外部的知識資源，實現顧客價值增值、企業價值增值的管理過程。[2]王樹祥（2014）從符合生產要素的知識屬性基礎上出發，構建了知識價值鏈和評價企業綜合價值的指標體系。[3]本文在綜合現有研究成果的基礎上提出了高新技術企業知識價值鏈的含義，高新技術企業知識價值鏈是指基于目標、要素、過程和流程的企業知識鏈與價值鏈的耦合，是以價值增值為核心的知識獲取、共享、利用、創新、保護和轉化等一系列活動以及為這些活動提供基礎支持的輔助活動，目標是實現價值增值的最大化，本質上是知識空間和價值空間的循環映射關系。構建高新技術企業知識價值鏈模型如下圖所示。

二、知識管理視角下高新技術企業價值增值的影響因素

從知識管理的角度研究高新技術企業價值增值的影響因素，其影響因素主要來源于企業價值的形成過程，也就是知識管理與價值鏈管理的耦合過程，根據對知識價值鏈模型的分析，價值增值的影響因素包括主體因素、客體因素、環境因素這三個方面。

（一）主體因素

根據對高新技術企業知識價值鏈的分析，企業知識價值鏈的兩個主體分別為價值的知識管理和知識的價值管理，因此，主體影響因素包括價值增值管理和生產經營管理兩個方面。高新技術企業價值鏈分為兩個部分，基本活動范疇和輔助活動范疇，價值的知識管理包括知識管理的投入因素和運行因素，知識管理在投入時包括知識型人才的投入因素和經費的投入因素，知識管理包括知識獲取因素、知識轉移因素、知識利用因素、知識創新因素、知識保護因素、知識轉化因素六個運行因素。知識的價值管理就包括基本活動管理因素和輔助活動管理因素，基本活動管理因素包括基礎管理能力因素、技術創新管理因素、生產經營管理因素、市場開拓管理因素，輔助活動管理因素則主要包括基礎設施管理因素、人才資源管理因素和財務運營因素。

（二）客體因素

高新技術企業知識管理的客體是知識，價值鏈管理的客體是企業價值，所以，基于知識管理研究企業的價值增值的客體因素包括知識和價值兩個方面，影響高新技術企業知識管理的因素包括隱性知識的識別因素、知識轉移因素、知識共享因素、知識的時間價值因素和知識價值評估因素等；影響價值的主要因素包括價值的評估不是直觀的可衡量的，價值增值過程中的增值點很難分清楚，價值還存在交叉性等。

（三）環境因素

高新技術企業價值增值管理的環境包括內部環境和外部環境，內外環境都影響著企業知識體系的建立和價值形成過程。企業外部環境，包括宏觀經濟環境、政策環境、競爭者、環境中能提供的知識量等，任何一個行業的發展都需要宏觀環境的支持，在政府的引導和法律規范的范圍內會得到應有的發展，否則交易成本將大大增加。例如，外部環境中能提供給企業的知識量決定了企業的知識獲取水平，競爭者影響企業的知識獲取水平和價值增值水平。企業內部環境，是企業進行知識管理和價值增值的直接環境，內部環境中的主要因素包括企業文化、團隊組成、資源配置、知識型員工的配置情況、管理水平的先進程度、創新環境的完善程度。[4]

三、知識管理視角下高新技術企業價值增值的機制

將知識管理融入到價值鏈管理中，二者的鏈接存在著一定的鏈接機制，根據價值鏈增值的機制，將鏈接機制分為市場創新導向機制、生存發展動力機制、激勵機制和評估反饋機制。

（一）市場和創新導向機制

1.市場導向機制。在高新技術企業價值鏈管理中，實現高新技術企業價值增值的前提條件是穩定的供求關系，良好的市場導向促使穩定供求關系的形成。相對于傳統企業，高新技術企業實施知識管理并通過新產品的開發獲得競爭優勢，因此，新產品開發是其主要價值增值途徑。高新技術企業每開發一種新產品，都必須有傳統企業和其他企業沒有發現或開發的新市場和新客戶，而且以這些客戶的特殊需求為核心，進行專門的產品開發。高新技術企業在市場需求推動下有一定的優勢，因為其產品知識含量高、成本低，能夠快速吸引客戶。正是通過市場導向機制的作用，讓市場決定企業的發展方向和戰略，從而促進了高新技術企業價值增值。

2.知識創新導向機制。科學技術的發展和突破，都會引起企業技術創新活動的。對高新技術企業而言，研發創意往往來自市場需求的變化和企業知識體系的擴充兩個方面。新的科學技術成果對高新技術企業的知識體系有極大的影響，進而可以促進和刺激企業的技術創新，新技術在融入生產過程，轉化為產品，獲得新的價值增值來源。[5]因此，高新技術企業的知識創新越多，能力越強，掌握的創新技術也越多，新產品開發能力與效率就會越強，企業通過產品獲得的價值增值機會也就越多，企業價值增值的效率越高。

（二）生存和發展動力機制

1.生存動力機制。根據邁克爾.波特的五力模型，知識競爭時代里，高新技術企業不僅要承受競爭者、客戶、供應商、替代產品和新進入者的重重壓力，技術更新換代的威脅，也關系到高新技術企業的存亡。首先，高新技術企業要與供應商結盟、提高客戶滿意度、增強產品的異質性并對于新進入者建立壁壘，降低企業的競爭壓力，為企業更好的實施知識管理做足鋪墊并提供保障措施；其次，企業要實施知識管理，保護企業的知識產權，開發新技術新產品，提高企業的競爭優勢。

2.發展動力機制。高新技術企業的發展需要有一個長期而穩定的價值增值來源，從而增強競爭力。隨著高新技術企業的產品中的知識含量、研發手段不斷地增加，提高了對高新技術產業發展速度的要求。高新技術企業應加強與大學、科研機構等之間合作，通過企業科技價值鏈創新管理，迅速增強高新技術企業的競爭力，持續競爭優勢在市場競爭中發揮作用，高新技術企業就可以獲得可持續、穩固的價值來源。

（三）激勵驅動機制

激勵機制可以保障高新技術企業價值增值，包括信息激勵、制度激勵和價格激勵三種激勵模式。

1.信息激勵。高新技術企業價值鏈的各個主體能夠互為合作伙伴關系，構成利益共同體，一方面可以通過獲取的信息提供更為優質的服務，就會提高另一方的滿意度，各個主體都去不斷探索解決新方法，激勵的目標就達到了，信息激勵可以增強主體之間的相互信任，提高主體之間的合作意識。

2.制度激勵。可以通過完善產權管理制度來發揮作用，產權激勵的主要方式有兩種，一是產權多元化，分給技術創新人員相應的股份，激勵新產品的技術創新；二是確立創新成果和創始人之間的所有權，激勵并推動創新。

3.價格激勵。高新技術企業價值鏈的基礎是各個主體之間形成利益共享的利益共同體。高新技術企業價值鏈的主體之間是利益共同體與市場關系的結合，是系統內與市場機制相結合的特殊關系。價格激勵是實現由不同主體所組成的系統內部價格合理穩定，保證收益的穩定增長的激勵機制。[6]

（四）評估和反饋推動機制

1.評估推動機制。高新技術企業能夠對自身的知識管理現狀和預期的知識管理情況比較，通過評估找出知識管理過程中在方向、方法上出現的問題，不但確保了知識管理的運行狀況和現有水平，還能對知識進行總結和積累，完善知識管理體系。[7]對企業知識管理和價值增值水平進行總結和評價，保證知識管理體系的正常運行。

2.反饋推動機制。反饋推動機制強調企業內部的兩種改進方式：一是人為根據評估的結果對企業戰略目標進行調整；二是企業內部自發的對微小的偏差進行改進。這樣就能實現企業知識管理和價值形成的過程和機制的不斷優化，增強了高新技術企業的價值增值能力。

四、知識管理視角下高新技術企業價值增值策略

（一）提升高新技術企業的知識共享能力

首先，高新技術企業應加強網絡基礎建設，突破企業知識庫的信息查詢的常規作用，更好的進行人員組織的知識共享；其次，根據不斷變化的外部市場環境，建立柔性的企業知識管理體系，通過企業自己的網絡平臺，優化現有的知識管理策略；再次，完善高新技術企業知識型員工的績效管理體系，在組合薪酬的基礎上，結合股份激勵和個人成長激勵等辦法增加精神上激勵，提升員工的企業歸屬感和責任感；最后，開展企業知識共享的相關培訓，保證企業員工的凝聚力。同時，改善企業硬件設施，為員工提供更好的工作環境。

（二）提升高新技術企業的知識創新能力

隨著高新技術企業的迅速發展，企業競爭優勢的來源也不在局限于產品上，學習型組織的建立可以增強高新技術企業的應變能力，給企業帶來不可效仿的隱形資產，為企業的發展創造了良好的基礎。與此同時，高新技術企業應加強產業間合作，成立技術創新聯盟，將企業掌握的資源進行整合利用，確立技術、知識、市場的核心地位，提高企業成長能力和競爭能力。在高新技術企業謀求發展的同時，應加強企業的技術、知識專利保護，使企業的專利不泄露，應形成專業的管理部門，對相關的知識型員工實施激勵政策，保證企業的利益。

（三）提高企業的知識價值鏈管理能力

在知識管理的過程中要充分考慮高新技術企業的經濟效益和競爭優勢，對企業的知識資源進行合理化分配，控制企業運營成本的同時，明晰企業的價值導向，使高新技術企業在激烈的市場競爭中占得先機。高新技術企業提高價值鏈管理績效的有效辦法是規范企業的經營管理制度，實現企業內部的自組織管理，需要企業多方面資源的整合，確立企業的發展目標，以發展目標為導向促進企業的自我管理模式，確保企業生產經營活動的順利開展，并成立企業監督部門，對企業的各項制度進行及時的評價與反饋，不斷完善和改進企業的自組織管理，加快企業的成長速度，為高新技術企業贏得競爭優勢。

五、結論

隨著知識價值鏈管理在高新技術企業管理中的不斷深化，企業可以通過對資源的有效整合突破自身的局限性，促進企業的可持續發展。通過構建高新技術企業的知識價值鏈模型，得出高新技術企業知識空間與價值空間的耦合映射關系，再進一步分析了高新技術企業價值增值的影響因素，包括主體因素、客體因素和環境因素三個方面，在知識價值鏈模型和價值增值影響因素的基礎上，提出了知識管理視角下高新技術企業價值增值的機制，包括市場創新導向機制、生存發展動力機制、激勵機制和評估反饋機制。為了促進高新技術企業價值增值，高新技術企業應該提升知識共享能力、知識創新能力、知識價值鏈管理能力，使知識管理的作用得到充分的發揮，高新技術企業獲得長期且有效的競爭優勢。

[參 考 文 獻]

[1]盛小平.面向企業核心競爭力的知識價值鏈研究[J].圖書情報工作，2007（7）：10-13

[2]張瑞紅.基于知識價值鏈的知識管理績效評價[J].企業經濟，2013（3）：47-49

[3]王樹祥，張明玉，王杰群.生產要素的知識屬性與知識價值鏈研究[J].中國軟科學，2014（4）：160-168

[4]史健勇.基于價值鏈重構的企業競爭情報價值增值研究[J].情報科學，2014（5）：37-41

篇6

知識管理的概念由管理學大師彼得?德魯克在20世紀60年代初提出，他判斷“當今的時代已經進入知識經濟時代，未來的典型企業以知識為基礎”。此后，日本教授野中郁次郎在20世紀90年代中后期提出“知識創造理論”，并指出“組織的知識創造能力”是企業成功的重要因素。在這種時代背景下，知識管理作為一種企業管理思想和方法被引入到中國。伴隨著市場競爭的日益激烈和數字化浪潮的沖擊，企業對數字化時代的知識管理理論及管理實踐又有新的需求。

一、企業知識管理基礎理論

企業知識管理思想借助于管理學百年以來的發展實踐，融合企業管理思想、現代管理理念、知識經濟理論、現代信息技術等多學科理論思想，服務于企業生產經營，經過近20年的發展，其重要性得到企業界的廣泛認同。

（一）對企業“知識”的認知

企業知識管理所“管理”的知識是“組織知識”，是指企業里“特有”的知識，這里的“特有”通常是指企業在其生產經營活動經驗中獲得的，是為能實現組織目標所“使用和共享”的信息。企業知識的來源主要是基于企業內部來源（如企業知識產權，從經驗獲得的知識，從失敗和成功項目吸取的經驗和教訓，獲得和分享未成文的知識和經驗，過程和服務的改進結果）[1]。日本知識管理專家野中郁次郎基于對日本成功企業的實踐案例研究，他認為那些“沒有被表述出來的、高度個人化的知識、技能、秘訣”“深深根植于企業某種工藝、某種專門技術或業務活動”的隱性知識（1958年，邁克爾·波蘭尼提出隱性知識概念）對于組織發展、對企業持續創新都起著不可忽視的重要作用。因此，野中郁次郎認為企業要“有組織”地對企業內部“特有的”“隱性知識”進行挖掘，并且要促使企業隱性知識和顯性知識之間進行相互轉化[2]。這一觀點深刻影響著國內企業知識管理的實踐。

（二）對企業“知識管理”的認知

知識管理作為一種企業管理思想和管理方法，是伴隨著各種標準認證、體系認證于20世紀80年代被引入中國，并應用于企業管理實踐活動中。我國從2009年開始組織知識管理標準的制定和，GB/T23703.1-2009《知識管理第1部分：框架》提出知識管理的概念模型；GB/T23703.2-2009《知識管理第2部分：術語》中界定知識管理（KnowledgeManagement）為“對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動”。從而可知，企業知識管理是一個圍繞“知識創造、知識識別、知識存儲、知識共享、知識應用”的動態管理活動過程，知識管理工作主要集中于戰略目標、組織建設、內容管理、流程規范、激勵機制、知識管理系統建設等方面。伴隨著信息技術的發展，企業知識管理從重視知識的內容建設，轉向知識管理體系搭建、知識管理信息系統建設，以此提升企業知識管理能力，希望通過知識管理，沉淀企業知識，提高生產效率，助力企業核心競爭力提升。

二、數字時代知識管理面臨新挑戰

當前社會正處于“萬物皆數字”的時代，隨著數字化的廣泛運用，從“互聯網+”到“智能+”，數字技術與產業業務正進行著深度的融合。數字技術對知識管理活動帶來非常多的沖擊和改變，使企業知識管理呈現出了新的特征，傳統知識管理理念和管理手段已不能適應企業數字化轉型的新需求。

（一）數字化時代企業知識內容面臨的困境

企業傳統知識管理的“知識供給”邏輯——是“當有問題解決時能找到已有的經驗知識”，這種邏輯下的知識管理重點在于知識的收集和存儲，企業知識的內容主要是“與業務流程有直接關系的知識”“以往成功實踐經驗”，目的是使“以往成功經驗和實踐”能夠得到“復用”。在數字化時代，數據成為繼土地、勞動力、資本、技術之后的第五大生產要素，數字要素構成了知識、經驗和技能的新載體，智能化、平臺化、個性化將成為企業知識管理的新特征[3]。一方面，企業要面對內部海量數據的結構化處理、業務中產生問題的動態反饋、業務信息的迅速捕捉與深度挖掘；另一方面，企業還要應對外部信息資源的涌入和過濾，這就使得企業知識資源在整合和重構、多樣化和個性化、共創和共享等方面面臨更多的挑戰，企業傳統知識供給模式不能有效解決內部知識需求與知識供給之間的“供需落差”，知識資源可能將面臨間斷性的“短缺”困境。

（二）業務體系間存在“知識孤島”現象

企業數據不僅貫穿于整個生產過程，而且深入企業的組織、流程、全價值鏈、日常工作等各業務環節。數字時代，企業對數據的獲取和整合、知識的精度、實時性和準確性等提出的要求更高。而在現實中，企業基于保護內部數據安全的需要以及企業組織的科層制分工，導致業務系統大都采取獨立運行模式，數據封閉在自己的業務系統中。例如，企業PDM（產品數據管理）、MES（制造執行管理）、ERP（企業資源計劃）、OA（辦公自動化）、協同辦公等系統，各系統產生了海量的、多樣化的數據。不同數據結構的資源系統往往缺少協同或有效的關聯整合，極易出現業務體系間的“數據孤島”現象。“數據孤島”浪費企業的信息資源，造成業務壁壘，阻礙了對業務周邊強相關信息的了解途徑，而且不利于知識共享，不利于新問題的快速回應，不利于跨業務領域的知識碰撞和學習，進而影響企業知識的應用和創新。企業如何借助數字技術手段，增強業務數據處理能力，提高對碎片化知識的整合和數據挖掘，打破“部門墻”，加強數據在各業務系統間的流動，讓數據真正發揮作為生產要素的強大作用，已成為企業在數字化時代面臨的重大課題。

（三）知識管理能力面臨新的挑戰

在數字化時代，知識管理在知識獲取、知識應用、知識共享和知識創造等方面的主要活動并沒有改變，但由于數字技術帶來新的工作場景，隨之產生新的知識管理需求，這是傳統知識管理觀念和管理模式所不能有效提供的。這是因為，傳統知識管理關注“硬實力”建設（組織、內容、流程規范、知識管理系統等），而數字化時代更關注“軟實力”（個性化和多樣化知識內容、精準知識提供、知識獲取過程中的體驗感等）。因此，企業要做到有效的知識管理，就不能把“數字化”看成知識管理“單純的技術工具”，必須對數字化時代知識管理的內涵和外延進行重新的思考。“知識正成為一個戰略性的變量而不是生產性的變量”，企業如果沒有“知識驅動的能力、知識與技術組合的能力、知識與組織兼容的能力”，其實就沒有新機會。面對知識管理的新變化，企業需要從整體管理視角對知識管理進行思考，重構知識管理組織運行模式，摒棄原有知識管理的思維慣性和路徑依賴，而這仍需要有很長的路要走。

三、數字化賦能企業知識管理的價值走向

數字化時代，面對知識管理的智能化、平臺化、個性化的發展趨勢，企業需要通過數字技術使得知識管理與IT技術、組織結構、業務流程等能夠有效融合，重新梳理、挖掘、整合、優化企業知識資源，促進企業知識管理的再創新。

（一）推動企業知識提供的精準化管理

企業知識管理并不是職能管理，它的驅動力來源于業務需求、員工需求，而非職能任務，數字化技術可以有效精準、動態匹配客戶需求，推動知識提供的精準化。首先，更需要跟業務連接，搞清業務邏輯，洞悉業務訴求，關注現在和未來需要什么樣的知識結構和能力結構，建立基于崗位職能、業務流的知識樹，結合業務專業特點和業務流程，圍繞業務架構，借助數字化的力量，以知識用途為末級目錄來構建的知識資產框架，將關鍵業務節點模塊化，形成一張適用于崗位通用能力和專業能力的知識清單，并伴隨業務開展，汲取為業務真正所用的專業知識，完成知識沉淀。其次，推動企業知識需求分析的精準化管理。圍繞需求去協調整合知識資源，以需求引導供給，以供給促進需求。通過挖掘和分析有價值的搜索數據，發現和預測企業的知識需求動向，利用數字技術對知識需求反饋進行有效分析，逆向反思原有知識清單和知識資產框架，并有計劃地對業務流程中的知識進行不斷補充、完善和迭代更新，只有這樣才能既提高知識傳遞和知識共享的應用效率，又有效拉動精準知識的提供能力。

（二）推動企業知識服務的智能化管理

企業知識來源于業務，更要服務好業務。數字化時代知識管理的主要活動內容（如知識獲取、知識應用、知識共享和知識創造）雖然沒有發生變化，但企業對“知識獲取”和“知識運用”能力則提出更高要求，提供智能化、個性化的知識服務已成為數字化時代企業知識管理的發展趨勢。首先，推動數字化技術下的智能搜索。例如，在搜索企業技術標準、作業規范、優秀經驗、技術要求、工作模板、專利時，通過關鍵字、關鍵問題、圖片，能自動進行知識識別和知識整合，同時提供文本、可視化等多元化的搜索信息，實現智能化知識檢索，減少搜索的盲目性，提高知識的復用率。其次，推動企業智能化知識管理建設。利用數字化、智能技術和大數據，結合企業行業特點和專業崗位任職能力，在已有知識結構化、知識圖譜化的基礎上，讓各業務系統之間互通互聯，把企業知識管理核心工作、知識管理系統、數字化三者有效地結合在一起，讓企業知識變得更加“智能”，實現基于流程與任務的企業知識精準、有效推送或投放[4]。

（三）推動企業知識的數字化管理能力

企業業務的數字化推動企業知識管理的數字化，企業知識的數字化管理能力已成為數字化時代企業知識管理的新內涵。首先，應深刻地認識數字技術在企業知識管理過程中的重要作用。數據挖掘和知識資源整合將成為企業知識管理的關鍵，是有效支撐企業業務發展和競爭力的重要手段。借助大數據、云搜索等數字化技術，企業通過對業務數據處理、業務信息準確迅速捕捉與深度挖掘、知識信息深度加工、新業務知識動態反饋等能力的增強，構建“數據提煉—價值信息—知識沉淀—知識應用”的數據價值創造模式，讓數據真正成為企業發展的新動力，讓知識管理真正地成為企業的“智慧大腦”。其次，重視企業“人”的數字化。“人”才是企業知識創新與價值創造的主要來源，要讓企業中的“人”能跟上數字技術的發展速度。企業可以通過數字技術（如人工智能），打造沉浸式新的工作場景和業務模式，提高員工工作體驗感，使其在參與業務流程活動中掌握發現問題、解決問題的方法，最大限度地調動企業每個人知識創造的參與度和積極主動性，使其在“數字化中學習”，轉化為“數字化”員工。

四、結語

為應對數字化時代企業知識管理面臨的新挑戰，本文通過梳理企業知識管理基礎理論，分析了數字時代企業知識管理面臨的新困境，提出了企業知識管理要與數字技術、組織結構、業務流程、組織中“人”等要素進行有效融合，以推動企業知識提供的精準化管理、企業知識服務的智能化管理和企業知識管理的數字化能力的觀點。旨在通過提升企業知識管理能力，推動企業數字化轉型，最終助力企業高質量發展。

參考文獻

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高校輔導員是高校管理工作中的重要組成部分，輔導員不僅需要輔助學生開展學習活動，還需通過自身引導學生形成正確的價值觀念與價值體系，促進學生的全面發展。這也要求輔導員具有專業化的職業能力。職業能力是輔導員應具備的能力，通過職業能力可以反映出輔導員的管理能力、專業水平等。因此，高校基于知識管理構建高校輔導員職業能力評價模型，系統化地評價高校輔導員的職業能力水平，發現輔導員職業能力的不足之處，再通過知識管理對其加以改正，從而穩步增強高校輔導員的職業能力。

一、知識管理的涵義

高校是教育體系中的重要組成部分，其對學生的學習與成長具有重要作用。而高校輔導員則在高校管理工作中占據重要地位，基于此，也對高校輔導員的職業能力提出了不同的要求。其中知識管理則逐漸成為提升與衡量輔導員職業能力的主要因素。知識管理這一理念在20世紀末期首次被提出。知識是人的主觀反映，其通過主觀反映把知識經驗與其他信息互相結合，進而形成知識結構。知識通常被分為兩類，其一，明顯知識，這類知識一般是指方便學習，可以借助工作如影音、圖片等工具記錄，讓人在學習知識時，形成一個明顯的認知。其二，抽象知識，這類知識與明顯知識存在著很大的不同，其主要依靠人自主形成，這反映出其具有明顯的主觀性，抽象知識是人在進行活動后形成的經驗等具有個人色彩的知識體系。隨著社會的不斷進步，知識已經逐漸成為衡量個人與組織價值的基礎，借助知識可以獲得社會價值。而知識管理也是基于此產生[1]。通過對知識管理理論的不斷研究，知識管理概念可以從寬度與深度兩個方面進行解答。知識管理的寬度是指對知識進行管理，探究知識本身的價值，并對知識進行創新、傳播等。這就形成了知識管理寬度。而深度的知識管理則更加強調由知識衍生出的知識資源，如技術人員、產品設備等具體的知識形成，通過對這些具體事物進行管理，形成知識管理體系。與此同時，在知識管理過程中，由于抽象知識具有的主觀性，讓其具有無法系統化學習的特點，因此在知識管理中，掌握對抽象知識管理的方法是其工作中的重點。知識管理在運行過程中，首先，應制定明確的管理目標與管理方向，讓人員認識到知識管理的作用，并組織人員進行知識交流，分享主觀知識，交流客觀知識，進而達到互相學習的目的。在這一過程中，還應建立完善的知識評價體系，定期進行考核與評價，進而發現自身的不足之處。從而形成知識管理團隊，形成體系化的管理模式。知識管理部門應是獨立存在的，但其卻能夠組織不同部門之間的知識交流，通過對這些不同知識的整合與分析，進而提出不同的知識創新觀點，為知識管理隊伍的發展注入新的活力。其次，在開展知識管理的過程中，可以理論信息技術，建立知識資源庫，對不同的知識進行分類、整理，促使知識體系更加健全，從而為使用者提供更加便捷的知識服務，進而形成知識共享，增強知識管理效率。最后，知識管理的開展，能夠營造出知識氛圍，進而形成知識文化，改變人員的精神面貌，進而形成核心知識文化。

二、高校輔導員職業能力評價模型構建

1.創新評價理念

輔導員工作是高校運行的基礎工作之一，并且輔導員與學生相處的時間最長，對學生的影響也最為深刻。由于高校學生正處于發展階段，其價值觀等觀念正處于形成階段，極易受到外界因素的影響，而高校輔導員對學生的影響最為深刻，學生通過模仿輔導員的行為，甚至言行，進而形成恰當的思想觀念[2]。在這種情況下，輔導員職業能力的強弱對高校學生具有重要的影響。因此，高校結合知識管理構建高校輔導員職業能力評價模型，對高校輔導員的職業能力進行系統化的評價，從而發現高校輔導員職業能力的不足之處，輔導員通過評價結果，改正自身，進而增進自身的職業能力。首先，在構建職業能力評價模型時，應創新輔導員職業能力評價理念。結合知識管理內涵轉變原有的評價理念。在衡量輔導員職業能力的過程中，不僅要關注其對學生管理組織能力，應以全面的眼光，看待輔導員的整體綜合能力，進而形成綜合性的評價理念。與此同時，在評價模型中融入知識管理理念時，應掌握知識管理的具體內涵，重視對輔導員知識能力方面的評價。其次，在創新評價理念的過程中，還應在其中結合其他評價理念，如勝任力評價理念等，讓輔導員職業能力評價模型的構建更加全面，促進高校輔導員的全面發展。

2.建立評價體系

職業能力評價模型的構建對高校規劃輔導員工作具有重要意義。高校借助職業能力評價模型，了解輔導員具體情況，發現輔導員在工作中出現的錯誤與了解其工作態度，進而對其進行輔導，引導輔導員正視自身的工作。因此，高校應注重評價模型的構建，形成與輔導員情況相符合的職業能力評價模型。在這種情況下，高校建立科學化的評價體系，進而形成高效化的評價模型結構。首先，高校構建評價體系結構，形成評價依據。通過了解與掌握知識管理體系，把評價體系與知識評價結構互相結合，形成互相融合又互相獨立的評價體系。高校在評價輔導員職業能力的過程中，對輔導員職業能力進行雙向評價，從而對其職業能力形成全面性的認知。其次，高校在構建職業能力評價模型時，還應制定明確的評價標準，形成公平公正的評價標準，增進輔導員的認同感。其評價標準的制定，可以結合知識管理理論，通過對輔導員明顯知識的檢測，了解輔導員的知識體系結構與程度。并且由于知識管理具有互通性，使得評價體系在形成的過程中，具有全面性、多角度的評價特征。最后，在建立評價體系時，還可以利用知識管理中的數據資源庫，構建信息化的評價體系流程，不僅提升評價職業能力的速度，其更是減少人為評價的主觀性，形成客觀評價模式，確保評價體系的公正性[3]。

3.結合實際評價

高校輔導員的工作內容與工作流程具有一定的共同性，但其工作方式與工作理念并不相同。這是由于輔導員個體不同，其主觀思想與能力也不盡相同，因此，輔導員的職業能力存在差異性。這也讓其在對輔導員能力進行評價時，也具有一定的差異性。并且在評價過程中，其還需要面對各種突發狀況，這對輔導員的職業能力評價結果都會產生一定的影響。基于此，在構建職業能力評價模型時，把其與知識管理系統互相結合，利用知識管理系統對輔導員的日常知識行為進行收集，成為評價的一部分。同時，利用知識管理可以跨部門的特性，定期對輔導員進行階段性職業能力評價測試，增強評價體系的專業性。在構建輔導員職業能力評價模型時，不僅要高校本身對輔導員進行評價，輔導員自身也應結合評價標準，對自身形成主觀性評價，高校也應支持學生參與到輔導員職業能力評價中，通過整合評價體系，形成綜合性的評價體系標準。

三、高校輔導員職業能力評價模型的應用

職業能力評價模型在構建結束后，高校還應正確掌握其應用方法，合理使用，全面檢驗輔導員專業能力。基于知識管理體系，借助其知識資源庫，形成網絡評價渠道。高校統一制定評價時間，輔導員定期借助評價渠道，回答評價問題，再通過數據分析與計算，得出評價結果，把其反饋給輔導員，輔導員通過評價結果，發現自身職業能力的薄弱之處，結合實際情況，利用知識管理，增強自身的職業能力。與此同時，輔導員還能夠利用職業能力評價模型檢測自身，形成實時監測，觀察自身職業能力的提升情況，結合實際工作，制定提升職業能力計劃，按照計劃增強職業能力，推動自身全面發展。

四、結語

高校作為重要的教學場所，不僅要教導學生的專業知識，提高學生的專業技能，還應引導學生形成正確的價值觀念，進而促使其全面發展。而這些需要通過高校輔導員的引導，輔助學生完成任務目標，這也對輔導員職業能力提出了更高的要求。基于此，高校構建輔導員職業能力評價模型，通過對輔導員進行全面評價，穩步增強輔導員綜合能力，提升輔導員工作水平，促進其全面發展。

參考文獻：

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經過幾十年的發展，國內外學者已經在知識管理領域取得了十分豐富的研究成果。這些研究從不同角度、不同方面、不同的切入點對組織的知識管理進行了較為深入的剖析。雖然相關研究所選擇的研究路徑具有較大的差異，但是基于對知識管理自身概念的不同理解，筆者將其研究的整體思路歸納為三種研究框架，即基于過程視角的研究框架、基于資源視角的研究框架和基于關系視角的研究框架。對這些研究框架的梳理和歸納，既是對現有知識管理研究范式的總結，又是對未來知識管理研究方向的探索。

一、 基于過程視角的知識管理分析框架

作為組織活動中的重要組成部分，知識管理被看作是由多種行為所構成的一個行動集合，因此，很多學者從過程的視角來構建知識管理分析框架。運用這一分析框架所進行的研究主要通過三個維度展開。

1. 顯性知識與隱性知識維度。在借鑒Polanyi（1959）隱性知識概念的前提下，Nonaka與Takeuchi（1995）對組織知識創造以及隱性知識與顯性知識轉化進行分析并創造性地提出了SECI模型。在此基礎上，Mahoney與Williams（2003）總結了組織內能夠導致知識薄弱的九個障礙，并認為知識創造是組織內部SECI模型運行的結果；Rieraet等（2009）的進一步研究更是證明，SECI內部各個轉換方式之間的平衡與否標志著組織知識創造能力的高低。

2. 個人與組織維度。除了SECI模型之外，Hansenet等（1999）還將組織因素納入知識創造和知識轉化的研究領域，進而認為，既然組織內部的知識轉化可以分為編碼和個人化兩個階段/過程，那么，如果將隱性知識看作是一種個人的經驗、反應以及個人才能的內在化，那么隱性知識的擴散和轉化必然要受到組織因素和個人因素的影響（Disterer，2003）。正式基于這樣的假定，許多學者開始將對知識轉移、知識共享納入的研究到特定的組織情境下，并充分考慮個人因素在這一過程中的重要作用。

3. 知識的創造、獲取、共享以及使用維度。很多學者將知識管理理解為組織知識的獲取、共享和使用直至提供組織績效的整個過程。除了從過去的經驗中進行學習以外（陳國權，2009），從外部獲取或學習知識也已成為組織獲取知識的重要手段（Lavie，2006），進而有助于組織夯實自身的知識基礎、提高對外部機會和威脅的識別能力（Danneels，2008）。在實現了獲取知識的基礎上，Lee（2001）認為，知識共享是指知識在不同的個人、團隊或組織之間的轉移或傳播。為了防止共享行為缺失所導致的知識囤積（Knowledge Hoarding），組織應當從文化、支持、信任、回報、態度等方面推動組織知識的共享（Strickland，2004）。基于程視角的知識管理研究大體表示為三維分析框架（如圖1所示）。

事實上，上述三個維度已經出現了較高程度的交叉和融合，許多學者已經將其進行了有機的整合，并進一步提高了這一知識管理分析框架對于組織知識管理活動的解釋能力。

二、 基于資源/能力視角的知識管理分析框架

資源基礎觀（Resource-Based View）認為，組織的競爭優勢來源于組織所具有的其他組織難以模仿的、具有重要價值的資源或能力（Barney，1991）。基于這一認識，很多學者將組織的資源或能力作為分析平臺，以此建構了知識管理行為、創新績效及其影響因素的研究框架。

Bharadwaj（2000）認為組織的資源和能力在很大程度上決定著組織的經營績效，因此通過三個維度構建了信息能力與企業績效之間的分析框架。Paiva（2008）把制造知識看作組織的關鍵性戰略資源，并認為由于這些知識對于企業在市場中的競爭力的獲得和保持發揮著至關重要的作用，因此，應當讓這些知識參與到企業早期的決策中。為了探討企業戰略人力資源實踐與創新績效的關系，Chen與Huang（2009）將企業的知識管理能力作為中間變量，并認為知識管理能力在二者之間發揮著十分重要的作用。此外，余以勝、李丹（2010）在對行業創新聯盟進行研究時，提出聯盟內的企業應當將自己的核心能力和知識資源集成在一起，形成一個臨時性的創新型虛擬組織，共同完成某種知識產品或提供知識服務，實現知識創新。上述研究都將知識看做是組織的核心資源，從而圍繞這一核心資源來研究其與組織行為、組織績效之間的關系。

為了進一步提高核心資源對于組織績效的解釋能力，許多學者在基于資源視角知識管理研究的基礎上，將“核心能力”的概念與知識管理過程相結合，從而構建了基于核心能力視角的知識管理研究框架，進一步深化了知識管理的研究領域。在過程視角研究內容的影響下，許多學者開始將研究視角從知識的產生、共享、轉移等行為轉移到知識獲取能力、知識吸收能力、知識轉移能力等以能力作為核心內容來開展研究。Mariano Nietoa，Pilar Quevedob（2005）通過實證研究得出結論，一方面組織的知識吸收能力對于技術機會的把握和知識的溢出具有非常大的推動作用，另一方面相對于技術機會的把握和知識的溢出而言，知識吸收能力對于創新績效具有更大的影響。此外，作為對知識管理研究的進一步深化，Robert Parent，Mario Roy和Denis St-Jacques（2007）還分析了動態知識轉移能力在社會網絡條件下的生成、擴散以及使用新知識來滿足需求的過程。

除了對獲取能力和吸收能力進行了較多的研究以外，還有很多學者進一步提出了知識管理能力、知識資源能力和知識能力等概念。Teece（1997）等認為，知識管理能力是組織創建、獲取、整合和配置知識的能力；Tanriverdi（2005）將知識管理能力定義為組織創造、組織、轉移并應用知識資源的能力，在將知識與其他資源和能力綜合的過程中所表現出來的能力；Carrillo和 Gaimon（2004）提出了“知識資源能力”（Knowledge-based Resource Capabilities）的概念并認為，知識資源能力是物質生產知識或信息系統、企業員工的知識以及管理系統知識的綜合。作為一種更全面的表述，寧燁、樊治平（2008）提出了知識能力的概念，并將其理解為一個組織所擁有的知識、資源和能力，以及對組織內外知識、資源和能力進行協調、重構并更新的一種學識。

通過對相關文獻的梳理可以看出，基于資源/能力視角的知識管理研究框架（如圖2所示）。在這一框架體系之下，更多地是將知識能力/知識管理能力按照知識管理活動的不同環節細分為不同類別的能力，并進步研究其對組織創新績效或組織績效的影響，并對這一過程的不同階段進行深入挖掘。基于這一框架的研究主要將知識管理看做是組織的內部活動，雖然也對外部環境有所涉及，但更多地是將其看做一種外在的影響因素來進行處理。

三、 基于關系視角的知識管理分析框架

隨著經濟全球化程度的日益加深，組織的知識管理活動越來越離不開外部網絡的支持，因此，越來越多的學者將研究視角從組織內部轉向組織外部，通過對創新聯盟、開放式創新、研發網絡的深入剖析來探討新環境下如何提高組織的知識管理績效水平。針對網絡化環境下組織適應性的提升問題，Gurneeta Vasudeva Jaideep Anand將聯盟成員組織的吸收能力進一步按照多樣性和使用次數的不同維度來加以拆分，不同類型的吸收能力對于組織在知識聯盟中的績效有著不同的影響。與之不同的是，陳勁（2011）將組織在社會網絡中的位置、企業獲取外部知識的渠道、企業與外界聯系的頻繁和密切程度等因素引入到對組織知識吸收能力的分析中，以此來研究提升潛在吸收能力和實際吸收能力的途徑。由于將外部環境和外部組織引入到分析的情境之中，組織與環境、組織與外部組織之間的關聯也就成為了影響組織知識管理績效水平的重要因素。

針對知識在組織間傳遞的日益加強，許多學者進行研究發現，與外部合作伙伴的合作有助于組織知識、資源和技術水平的提升，進而提升企業的創新成果和經營績效（Inkpen & Dinur，1998；Inkpen & Pien，2006；Lavie et al.，2007；McEvily & Marcus，2005；Norman，2004）。楊銳等（2010）就網絡結構關系互動對創新活動的影響問題進行了研究，結果表明網絡結構具有中心勢不高強的關系聯結小團體互動和中介協調等特征；基于不同知識基礎的創新活動需要建構不同的網絡關系組合和相應調適的網絡結構；網絡互動是基于技術相似性和技術關聯性在行業內部和行業間展開。

事實上，正是由于組織與其外部環境間聯系的日益緊密對組織能力提出了更高的要求，Hakansson首先提出了企業網絡能力的概念，他認為網絡能力是指組織改善其在網絡中位置以及處理與其他組織之間關系的能力。方剛（2011）在組織網絡能力分成戰略性的網絡規劃能力和操作性的網絡配置能力、網絡運作能力和網絡占位能力，進而構建了網絡能力對創新績效的作用機制模型，并通過實證分析論證了網絡能力對企業創新績效所具有的顯著正向影響。徐國東等（2011）則進一步將研究重點聚焦于產學研網絡中的知識轉移活動，證實了網絡能力對產學研合作中的知識轉移所具有的積極影響。基于關系視角的知識管理分析框架（如圖3所示）。

通過對基于關系視角的知識管理研究相關文獻的梳理可以看出，相對于基于過程視角和基于資源/能力視角的研究，網絡關系以及網絡能力的導入豐富了知識管理研究的內涵。雖然進一步突出了網絡關系、網絡能力等與外部網絡有關的影響因素，但就研究框架而言，并沒有完全打破前兩種框架的基本思路，或者說基本可以看作是對之前研究的補充。

四、 現有知識管理研究框架評述

通過對現有知識管理相關研究成果進行梳理，可以發現，雖然現有研究已經對組織知識管理進行了較為深入的研究并已取得了非常豐富的成果，但現有研究仍然存在如下兩方面的不足。一方面，在對組織內部的知識管理活動進行研究時，沒有對組織內部不同層次主體的知識管理活動進行區分。雖然有些學者對個人的知識轉移與共享的動機進行了較為深入的分析，但在分析的過程中對于個體在組織內部所處位置并未做過多考慮。事實上，對于組織內部的個體而言，不同的部門、不同的地位和不同的視角對于其在知識管理活動中的態度以及自身利益具有非常重要的影響。如果不將處于不同位置和關系中的個體加以區別，就不會對有眾多個體參與的知識管理這一復雜系統有更為深入的理解。另一方面，基于網絡視角的分析框架，雖然在前兩個框架的基礎上對外部環境進行了重點分析，并將其作為影響組織知識管理績效的重要因素。但是對于外部環境對于組織的影響大多采取一種靜態視角來進行分析，并未對組織與其外部環境之間的交互作用進行深入探討。這一不足的存在直接影響了現有知識管理框架對于組織與其外部網絡之間關系的存在、衍生和延續的解釋和預測能力，因而無法對網絡環境下組織知識管理能力的增強提出有針對性的建議。因此，未來對于組織知識管理的研究，應當在充分利用現有研究框架的基礎上，通過構建出多層次的、動態的知識管理研究框架來加以深入。

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篇9

連鎖經營日益成為零售業、服務業中一種非常重要的商業模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運營模式與加盟者的資本相結合，以較低的資本投入和風險，短期內大幅度提升市場份額。我國許多知名企業也不斷摸索通過連鎖經營實現低成本、低風險、高速度地戰略擴張，許多中小企業和個人也是積極投身加盟連鎖，在此過程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴張是一種成功商業模式不斷進行自我復制的過程，在品牌、設備、店面、管理等諸要素復制的背后實質是知識的復制，本文從知識管理的角度來探討加盟連鎖的得與失，并給出相應建議。

連鎖經營的知識經濟性

許多連鎖經營的著作都對連鎖經營的經濟合理性進行了分析，不少學者認為規模經濟是連鎖經營的一個優勢所在：當零售或服務企業開店數量較多時，研發成本、廣告營銷費用、談判費用、倉儲運輸成本、管理人員工資、配送中心運營費用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價優勢。按照這個邏輯，開店越多，連鎖機構的產品或服務的價格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機構把企業的關鍵成功因素斷定為門店數量，大量吸納加盟店以求突破臨界點，一個大錯誤產生了。

我們通常認為一個企業經營規模足夠大時，多種固定費用被更多產品分攤，單位產品成本降低，同時因巨大的交易量會形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產生了高額利潤。經濟學中的芝加哥學派有認為企業的市場份額、經營規模不是高額利潤的來源而是結果。企業是因為自身系統比競爭對手更富有效率，而在市場上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰略邏輯應當是：卓越的商業模式——連鎖總部的高速擴張欲望與加盟商的投資需求——高速擴張——市場份額擴大、規模經濟形成，因此，富有效率的單店運營模式與連鎖運營體系的設計、開發、定型才是加盟擴張初期的優勢基礎，規模經濟是連鎖經營的一種重要競爭優勢，但只是一種派生優勢、次級優勢，往往在連鎖系統發展已經成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機構中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機構麥當勞、希爾頓、沃爾瑪的發展都可以發現，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進行擴張，進而逐漸獲得規模優勢，并非先作大后作強，而是先作強后作大。

不是規模經濟，連鎖擴張的經濟合理性何在？筆者認為是知識的經濟性。知識是當代最富有價值的生產要素，與其他各類生產要素不同，不同在于：相對于知識研發的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復制，知識不會因使用而損耗。但是有價值的、可以預期帶來現金流入的知識是稀缺的，我們通常籠統的認為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費用，以為連鎖總部的價值就在于品牌，這是錯誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來預期的現金流入，同時，在實現大規模擴張之前，連鎖總部的品牌并不能號召消費者。實際上，企業以品牌這個概念籠統地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價值的無形資產。知識可以低成本復制，但是知識的創新卻具有相當大的偶然性，研發費用高，開發周期長，風險巨大，而且知識一旦創新，許多知識可以以專利、商標等方式申請法律保護，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識資產復制來控制大量加盟商的資本并轉移投資風險，而加盟商通過知識復制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復制是連鎖經營的第一經濟理由。

連鎖企業的復雜知識系統

許多連鎖總部一旦開發了一種新產品、服務或商業模式，便匆忙拓展加盟連鎖業務，實際上，如果連鎖總部不能形成一個難以復制的復雜知識系統，純粹的服務流程、商業模式等知識本身無法申請專利保護，那么，加盟商在加盟期滿立即獨立成為競爭對手就經常會發生，其他企業也會通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競爭，許多有潛質的連鎖總部在發展前期都會遭遇這些問題，進入發展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規模經濟阻止模仿者的攻擊，但是如何在發展前期防止模仿是一個很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產要素（如某項必需設備的技術專利）或得到政府授權，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復制，但多數不具備這種進入壁壘的企業如何保證對手難以復制而自己又能成功復制呢？連鎖總部的知識必須是一個復雜知識系統，是一個持續進化的知識系統：

連鎖總部必須擁有一個跨職能、跨組織的被有效整合過的復雜知識系統。一般對手可以輕易地進行某個領域的知識復制，然而面對如此的復雜知識系統，模仿難度極大。有時對某一單一的“知識碎片”進行模仿，該知識在缺乏其他相關知識支持的企業環境中，是無效的知識，例如單純對肯德基食品技術進行模仿，而未獲取其作業管理方法及信息管理系統，食物質量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時間和成本都加大。因此，連鎖企業必須是多種相關知識有效整合后的一個復雜知識系統，只有總部自己擁有這些知識及自我復制的能力。

連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復雜知識系統。許多連鎖總部認識到連鎖發展就是自我知識復制的過程，最近幾年，國內許多連鎖機構加強了對門店運營手冊、選址手冊、開店手冊、CIS系統手冊等顯形知識的整理和編寫，這無疑是一種進步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會、不可言傳，這些知識由于無法或難以以書面形式出現，傳播范圍與質量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實踐較為領先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業評論》發表《知識創造型企業》一文，這非常值得連鎖企業借鑒。連鎖總部對企業內部尤其是樣板店的隱性知識需要進行有效管理，分析企業內部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進行無知識損失地完全克隆的關鍵問題，關系到連鎖成敗。

連鎖總部擁有專家知識支持系統。優秀的連鎖機構往往擁有龐大的專家知識支持系統，加盟店對某些知識的需求是偶然出現或隨機性質的，但是掌握這類知識往往對人的專業要求很高，總部可以擁有一個專家團隊，各基層門店有該類知識需求時可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價高昂的專家團隊費用由總部直接承擔其費用，而各門店間接分攤，降低運營費用；二是專家團隊處于總部之中，對防止企業的核心知識擴散起到積極作用。

連鎖總部擁有知識進化的能力。許多連鎖機構具有不斷自我完善的知識進化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業商業模式、技術訣竅等知識，隨著業務拓展和競爭對抗，連鎖總部在業務發展的同時也將企業知識的創新引向各業務細節，框架性知識、核心知識有了細節知識的補充，連鎖系統才開始日益成熟，因此，許多連鎖機構非常注重進行組織內部的知識創新、挖掘和對外部企業標桿行為的學習。

連鎖企業的三個知識運營系統

連鎖總部向加盟商銷售的是一個復雜知識系統，實現低成本高速度地業務擴張和無形資產對大量有形資產的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價值性、容易復制和模仿，那么，高速擴張是不可能的。連鎖企業要實現知識資產的高收益，三個知識運營系統缺一不可：

知識創新系統。連鎖企業如果在知識上沒有創新性，那么，連鎖擴張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續的知識創新系統，這個系統不僅需要提供最初連鎖機構的商業模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進行知識創新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創新活動必須是有組織有計劃地進行，許多連鎖企業管理表現出高度剛性，對基層門店的操作確實應嚴格控制，但是總部必須有學習和創新的能力，創新活動由總部專家團隊有計劃地進行，一部分創新是專家團隊內部研發的成果，研發成功，再向各基層門店復制，而更多的創新應當是學習的結果。在創新問題上應當放棄集權思想，并非總部才能發現和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競爭對手時常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團隊更為重要的任務是最佳實踐方法的采集、評估、優化與標準化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質量。

知識復制系統。好的知識被創新出來后不一定在整個連鎖系統中能夠得到運用，尤其當許多知識以隱性狀態存在或多種知識互為因果、相互交織時，總部向門店復制知識的難度就更大了。蘊含在設備、服務設施、標識、門面等硬件中的知識的復制可能最為簡單，由總部負責生產并安裝，許多操作手冊、規章制度等顯性知識只需要拷貝和復制即可，而許多涉及機密或體驗性質的知識往往是隱性知識，它們的復制是復雜的。連鎖總部可以通過樣板店實習、參觀、座談、培訓、非正式組織交往等形式進行隱性知識復制。

知識保護系統。歐美許多連鎖企業有完善的知識復制系統，但他們更加注意對知識的保護。知識是根據一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運營知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉變為直接的競爭對手。在利用專利、商標等法律方法進行知識保護的同時，對不受法律保護的各類知識也需保護。許多連鎖企業已經作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓無書面材料；針對各類操作手冊有保密制度、保密協議；將重要知識蘊含在機器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過多種方法維護創新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。

參考資料：

1.趙曙明、沈群紅著，《知識企業與知識管理》，南京大學出版社，2000

2.李敏著，《現代企業知識管理》，華南理工大學出版社，2002

3.史東明著，《核心能力論》，北京大學出版社，2002

4.張忠元、向洪著，《學習資本》，中國時代經濟出版社，2002

篇10

所謂知識管理就是企業對其所擁有的知識資源進行整合運用的過程。如何識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞知識，從而使每個員工在最大限度地貢獻出其積累知識的同時，也能享用他人的知識，實現知識共享？在知識經濟大背景下，知識管理是提高企業適應力、創造力、競爭力的基礎。只有注重知識的管理，才能保證企業充滿創新的活力。

一、企業實施知識管理的重要性

1.知識管理能夠提高企業的核心競爭力。對現代企業而言，知識正逐漸取代貨幣資本、勞動力、原材料等有形資源而成為經濟增長中最關鍵的生產要素，企業管理的重點也將由生產管理轉向知識管理和創新管理。企業擁有和能夠利用的知識種類、數量和質量，將直接決定企業的產出、績效和競爭地位。在現今信息爆炸、知識膨脹的時代，知識管理為知識供給、傳播、共享和創新創造了有利的客觀環境，為進行組織學習提供了一條有效途徑，從而加速了企業核心能力的形成。知識不但是生產的關鍵要素，而且還是給企業帶來持續發展動力的重要源泉。

2.知識管理能夠改善企業發展的外部環境。知識管理的功能之一是構筑企業知識共享系統，使組織內的人員很方便地使用和共享知識。企業的知識共享系統不一定局限在企業內部，可以把企業外部的知識和知識源納入到共享系統中去，促進企業與政府之間、企業與顧客之間、企業與企業之間、企業與高等院校和科研單位之間的聯系，最大限度地實現知識共享，為企業所用。因此，實現知識管理能創造有利于企業創新的良好環境。

3.知識管理能夠使企業做出有效、正確的決策。知識管理促使企業員工通過對內部知識的學習，能增強他們解決同類問題的能力和創新能力；通過對外部知識的學習，能夠迅速增長適應外部環境的能力和跨文化的能力。企業員工知識的豐富，可以使他們及時準確得到所需要的知識和信息，從而提高決策的效率和質量。

二、目前企業知識管理存在的問題

1.對核心知識的重視程度不夠。對現代企業而言，企業管理的重點由生產管理轉向知識管理和創新管理。企業擁有和能夠利用的知識種類、數量和質量將直接決定企業的產出、績效和競爭地位。進行知識管理，就要對知識引起足夠重視。知識管理為知識供給、傳播、共享和創新創造了有利的客觀環境，為進行組織學習提供了一條有效途徑，加速了企業核心能力的形成。如果不進行學習，也不重視自身是否擁有核心知識，就只能停留在小規模的盈利和低級產品的重復再生產上。對知識的不重視，也表現為對人才的不重視。這種行為一方面成為制約企業創新能力的瓶頸，另一方面是企業人力資源的浪費。

2.知識敏感性差，收集處理手段落后。知識總是表現為一定的信息，無論是外界信息，還是員工掌握的信息，都需要企業經過收集、篩選、處理才能轉化為決策支持。我國多數企業對外界信息的收集處理水平落后，對員工的創意完全忽視。盡管在市場和生產中都有大量的新知識出現，這種新知識和經驗多停留在個體知識層面，不能成為企業的價值形式，融入增值環節。企業在知識生產上所進行的各種投入，還遠沒有形成增值。

3.缺乏知識創新能力。現在，我國企業普遍缺乏創新能力，多數企業對待創新的態度就是模仿，其優勢主要體現在勞動密集型、廉價勞動力和大規模生產上。在知識類型上看，企業之間出現了兩極分化：一方面，那些大型企業實力雄厚，可以迅速進行信息化建設，學習先進的管理模式和管理經驗；另一方面，中小企業陷在家族管理、資金不足、科研能力缺乏的泥潭，沒有進行信息改造和知識化的能力。大型企業創新動力不足，創造性生產活動開展不多；小型企業沒有及時轉變，生存受到挑戰。

三、加強企業知識管理的基本對策

1.在技術層面。在知識管理中，技術是制約知識管理實施效果的一個重要條件。現在，我國多數企業在技術設施上投入的成本比較小，硬件投入不夠，對外界信息的收集處理手段就落后，薄弱的基礎設施不能為有效地實現知識的收集、積累和共享提供有力的技術支援。企業在知識管理的技術投入上不要盲目向先進管理看齊，匆忙購入設備，而要考慮員工是否能充分應用這些系統，以員工的方便使用為前提，盡量使技術設施的使用率高，獲得更大收益。

2.在戰略層面。實施知識管理需要在戰略上重視核心知識，挖掘知識這一經濟增長中關鍵的生產要素，從知識管理中獲得更大的利潤空間。企業逐步走上差異化戰略之路，從低價格逐漸轉移到對品牌、包裝、服務等的重視，這是一種更具創新意識、有利于知識管理實施的戰略。

3.在組織層面。企業應逐漸向差異化戰略的對應組織結構發展，加強研究與開發、產品開發和市場營銷等部門之間的密切協作，更加重視主觀評價和激勵而非定量指標，建設輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創造性強、思維開闊、創新的員工，給下層員工較多的授權。