干部人才培養機制模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇干部人才培養機制，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

后備干部的培養是實現教育可持續發展的重要舉措。近三年，市教育局非常重視人才的培養，從在職校長的培訓到后備校長的培養，再到后備中層干部的選拔培養都有了具體的方案和措施。而后備校長和后備中層干部的選拔和培養更彰顯市局對人才的重視，對教育實現可持續發展的精心布局。2013年，我們從全市優秀的副校長中選拔了十名后備正職校長培養對象，從全市優秀的中層干部中選拔了二十六名后備副校長培養對象。2013年11月，教育局在職教中心舉辦了后備干部培訓班開班儀式，并委托市教師進修學校進行培訓。從2013年開始，教育局分五批次安排正職校長、后備校長干部、后備副校長干部分別在恩城一小與鰲峰中學跟崗學習。重視后備干部的培養不僅解決了有人可用的問題，更重要的是激發了廣大干部奮發向上的熱情，意義是十分深遠的。

后備干部培養須理論學習與實踐操作相統一。后備干部是教育人才鏈中的重要環節，是將來繼承和發展教育事業的骨干力量，必須有扎實的教育理論知識和熟練的實踐操作能力。在整個培訓過程中，我們強調思想與能力，形式和內容，理論與實踐的高度統一，力求所有培養對象都能學有所得，學有所成。2014年10月，我校迎來了第一批后備干部培養對象。為此，我們制定了具體的培養方案。通過校長授課，名師講堂，課堂實踐，交流學習，模仿施政等各個環節全面提升后備干部的綜合能力。校長授課不但是鰲峰中學的校長進行授課，還邀請我市有豐富管理經驗的校長進行授課，讓后備干部博采眾長，從中得到更深刻，更系統的經驗。名師講堂主要是由鰲峰中學的名師與后備干部進行面對面的交流，讓后備干部更加了解第一線老師的思想心跡，了解名師成長的歷程，讓他們在今后的施政中如何培養更多的名師積累豐富的經驗；課堂實踐是邀請后備干部深入課堂聽課、評課和授課。通過這種形式，讓后備干部更加學直觀地了解鰲峰中學的教情、學情，了解鰲峰中學教育和教學改革的成果。交流學習分為兩大部分，一部分是小組的討論，由小組長組織小組成員對一段時間的培訓學習進行交流，加深對學習內容的理解，并提出一些問題或意見；另一部分是組織學習小組外出參觀學習，既參觀小組成員的學校，又參觀省內外一些名校。這樣做的目的是開闊學員的眼界，借鑒先進學校的經驗。模擬施政是我校為后備干部特設的一個培訓項目，要求每一個后備干部模擬擔任鰲峰中學校長，全權負責鰲峰中學一天的管理。校長這一天應該做的工作都放手讓這個“校長”完成。這個項目的目的是讓后備干部親身體會校長的工作，鍛煉后備干部統籌全局的能力，效果很好。實踐證明，通過三周時間的培養，學員無論思想認識，業務水平還是治學能力都得到很大的提高。

后備干部的培養應建立規范化管理體系。當前，我們對后備干部的培養主要是通過培訓班和跟崗學習兩種形式來實施。由于跟崗學校水平有限，能力有限，資源有限，一些基礎理論和常識性經驗還是可以傳授的，但對于前瞻性的教育理論研究，系統性的教育管理經驗明顯不足，難以給學員予更高層次的指導。對此，我們必須建立一套完善的、規范的管理體系，成立專門的干部培訓機構，建章立制，統籌規劃，整合各種有利的資源為我所用，這樣我們的干部培訓才真正走上正軌。

后備干部的培養應建立兩項制度。要想使后備干部的培養不斷走向深化，就要制定后備干部考核制度及后備干部提拔任用制度。在考核方面首先要做好候選人的選拔考核，讓真正有思想，有活力，有水平，有上進心的年輕教師進入到后備干部的行列；其次是在培訓的過程中做好考核，有針對性地對學員的學習態度、心得體會等方面進行綜合考核；再次是實踐能力的考核。后備干部跟崗學習后，是否能借鑒先進的經驗，是否能在自己的崗位上有創新，有作為。這是檢驗后備干部一個重要的指標。另一項制度是干部的任用制度。我們要明確：今后學校的行政班子的提拔任用原則上從后備干部中擇優錄用。這樣一來，后備干部就成了年輕人心中的“香餑餑”，后備干部培訓中心就成為老師心目中的“黃埔軍校”。

十八世紀法國著名哲學家、經濟學家圣西門說：“只有天才的人才能發現天才的幼芽，發展這些幼芽，并善意地給予他們以必要的援助。”如果我們想發展我們的事業，就要重視我們的人才，重視我們的人才，就要善于發現和培養這些人才。

篇2

一、前言

近年來，采油六廠在骨干人才建設上做到了年輕化、知識化，建立了崗位人才培養機制，提高了青年人才隊伍的工作能力。但是這些人才中，能夠獨擋一面，成為本專業技術領頭人的骨干人才還是為數不多。

二、專業技術骨干缺乏的原因

1、骨干人才流失。據（不完全）統計，僅2006年至2010年5年間，采油六廠調離或辭職的專業技術干部多達52人，其中具有中級及以上技術職稱的31人，占調離或辭職人數的60%，他們的平均年齡38歲，平均從事本專業年限16年。經過調查，造成骨干人才流失的原因主要有：一是六廠遠離總部、地處偏遠、交通不便，因此造成的子女就讀、家庭教育、家庭照顧等現實矛盾長期得不到化解，是造成六廠骨干人才流失的主要原因;二是隨著人才市場的日漸活躍，以及人們對“薪酬是衡量人才價值的尺度”這一觀念的認同，外資和民營石油企業用數倍于我廠職工收入的高額薪酬、甚至高額福利、分配住房、持股等我們難以企及的待遇招攬骨干人才，通過各種渠道、手段，聯系、撬挖專業技術干部。外資和民營石油企業的高薪招聘是我廠骨干人才流失的重要原因;三是近年來，黃河南油田進入了后期開發階段，經營理念也進入了一個重經營、重效益的階段。無論是老區開發還是滾動勘探的難度都顯著增加，專業技術人員難出成績或不出成績的現象也隨之增加，影響了專業技術人員的成就感，也影響了他們績效工資的兌現，是造成六廠骨干人才流失的又一原因;四是采油六廠自建廠以來，兩個科研單位的基礎建設與其他采油廠比較始終處在低水平狀態，能夠承擔的科研項目有限，限制了專業技術人員能力提升的空間，也影響到了諸如職稱晉升等個人利益，是造成六廠骨干人才流失的又一原因。

2、培養力度不夠。六廠在骨干人才培養工作中，盡管做了大量工作，也收到了較好的效果，但骨干人才的培養力度還無法滿足黃河南油田的實際需要。反思人才培養工作，造成培養力度不夠的原因主要有：一是觀念落后。在調查中，我們了解到基層單位“重生產、輕技術，重生產運行、輕技術研究”的落后觀念還普遍存在。基層單位是專業技術干部提升工作能力、豐富實踐經驗的主要平臺，是培養骨干人才的前沿陣地。由于基層干部中落后觀念的存在，在實際工作中就造成了分工不合理，責任不明確的狀況。比如：采油管理區的工程技術干部主要精力不是關注井況、泵況，細心鉆研“五線一圖”，地質技術干部主要精力不是讀圖、看圖，耐心鉆研地下，而是忙于帶班干活、碰泵堵漏、巡線掐電等日常生產運行管理工作，日復一日履行著大班班長或是生產調度的職責，而本專業的技術能力長期得不到提高。二是崗位培養機制不完善。近年來，六廠雖然按照《專業技術人才“導師制”暫行辦法》的要求，以培養不同層次專業技術骨干人才和后備人才為目標，開展了導師帶徒等工作，簽訂了多份導師培養協議，但缺乏對培養效果的跟蹤及評價，“導師制”還停留在牽線搭橋的初級階段。沒有建立起一套合理、實用的效果評價體系，更缺乏獎懲激勵等配套措施，培養過程也僅僅依賴導師與培養對象的自覺，缺乏對導師與培養對象的獎懲及激勵，削弱了崗位培養的實際效果。

三、骨干人才培養的一些思考

1、打造環境。一是各級領導干部，特別是基層干部要繼續重視人才培養工作，正視骨干人才缺乏的矛盾，要站在為六廠長遠發展負責的高度，看待骨干人才培養工作，增強選才育人的緊迫感。只有領導干部真正重視人才培養工作，才能使培養人才成為單位工作的自覺行為。二是要繼續做好解決技術骨干后顧之憂的工作。要在油田宏觀政策允許的范圍內，積極尋找出路，努力解決骨干人才在子女就讀、配偶工作等熱點、難點問題，讓他們感到為六廠工作放心、安心。

三是要積極為骨干人才尋找、搭建、創造發展平臺，敢于給他們壓擔子，給他們提供施展才華的機遇，讓他們看到成長的空間，堅定他們與六廠榮辱與共的決心。四是用好用活人才管理機制，在認真貫徹油田技術專家、優秀人才、職稱評審、技術干部聘任與考核等人才管理制度的同時，結合本廠實際，制訂出切實可行的有利于青年人才發展的管理制度，強化激勵機制，不拘一格為有熱情、有潛力年輕人才暢通發展通道。五是在無法大幅度提高骨干人才基本薪酬的前提下，積極探索業績激勵的新方法，發揮好單項獎勵、績效工資的激勵作用，讓真正做出成績、做出貢獻的骨干人才得到實惠。

篇3

高等院校財務管理人才隊伍建設，應著眼于時代需要，著眼于高等院校現代化建設與發展，樹立以人才為本的觀念，努力開創高等院校財務管理人才建設新局面。

一、完善高等院校財務管理人才培訓體系

一是改革院校教育，從源頭上提高人才質量。院校教育應以提高高等院校財務管理人才綜合素質和創新能力為目標，建立起符合高等院校財務保障發展要求的人才培養體系。要改進教學結構，著力培養生長干部的創新精神和創新能力，構建全新的知識能力結構和人才培養模式，全面提高學員的保障能力和身心素質；要優化教學內容，加大新知識和高科技含量，努力培養復合型財務人才；要改進教學方法和手段。利用學科數據庫、信息資源庫、網絡化教學等手段，使高等院校財務管理人才從更廣闊的空間獲取信息和知識。

二是依托地方高校資源優勢，拓寬人才培養渠道。應充分利用各類院校通用專業學科資源優勢，一方面可通過選拔后備役財務干部的方式，為高等院校培養專業財務人才，待畢業后充實到高等院校財務系統；另一方面可從地方高校選拔財經類優秀大學畢業生，直接補充到高等院校財務管理人才隊伍。另外，還可有計劃地選送高等院校在職財務干部到地方院校深造，或聘請地方優秀的教研人員到部隊辦班講座，為部隊培養人才。

三是強化在職人才繼續教育，增強人才發展后勁。根據高等院校在職財務人才學歷教育情況，按不同層次進行分類，制定繼續教育規劃，確定階段性培養目標，逐步實現高等院校財務管理人才繼續教育經常化、等級培訓制度化。也可根據高等院校在職財務人才的學歷層次、年齡結構、知識結構、服役年限等，制定入校學習培養計劃，保證每年都有一定數量的財務人才儲備在院校，形成財務人才培養與使用的良性循環機制。

二、提升高等院校財務管理人才整體素質

一是把好“三個關口”。把好優秀人才選拔關，在高等院校財務管理人才的選拔上，主要應圍繞政治理論水平高不高，理想信念堅定不堅定，思想品德好不好，自我要求嚴不嚴等內容進行全面考察，確保人才選得準；把好人才能力培訓關，突出高等院校財務保障專業知識與運用高科技手段的結合，注重綜合運用能力培養，適應財務保障與管理發展需要，突出適應能力培養。把好人才素質考評關，完善財務人才素質考評指標體系，做到擇優選拔――按需培養――專業對口――使用管理“一條龍”，形成優秀人才培養深造、高學歷畢業生充實到財務崗位、高等院校財務管理人才素質明顯提高的良性循環機制。

二是確立“一個觀念”。目前，由于受培訓體制、辦學條件、生源環境、教育內容與手段等限制，決定了在短期內不可能從根本上解決高等院校財務人力資源少、素質偏低、高層次人才匱乏等問題。為了逐步改變高等院校財務干部隊伍整體素質偏低的現狀，盡快適應高科技和高等院校財務管理改革發展需要，應牢固樹立“資源共享、開放教育”的理念，充分利用教育資源的相對優勢，逐步拓寬高等院校財務高素質人才的培養渠道，從根本上解決高學歷財務干部少、高素質專業管理人才短缺的問題。同時，應加大在職干部培養力度，充分利用一切可以利用的教育資源，抓好高等院校在職財務人才的自學考試，拓寬財務人才隊伍的知識面，解決部分財務人才先天不足的問題。

三、優化高等院校財務管理人才配置結構

一是優化編制結構，促進人才的合理配置。針對當前財務業務范圍不斷拓展、財務部門人少事多矛盾日漸突出的狀況，建議總部組織調研組對部隊財務工作強度進行調研，科學合理地確定編制級別和員額。

二是優化人才結構，拓寬人才的來源渠道。大力加強高等院校高層次財務專業人才的選拔和培養，繼續拓寬院校招收地方生的生源，并適當加大本科生的招收數量，同時增加地方高學歷應屆畢業生充實到高等院校財務部門的人才數量，以優化高等院校財務專業人才結構。

三是優化學歷結構，擴大人才的所占比例。應積極從地方高等學校接收本科、碩士、博士等專門人才。一方面，要以立法的形式建立相關制度，要通過立法形式，統一認識，規范行為，把借助國民教育優勢培養高等院校財務管理人才納入良性循環的軌道。另一方面，要創造吸收地方人才到高等院校工作的環境。在生活待遇總體水平不高的情況下，高等院校財務部門，都要積極創造拴心留人的良好環境，干部部門要為地方大學生提供專業對口、層次對路的崗位，不斷吸引地方大學的優秀畢業生到高等院校財務部門工作。

四、健全高等院校財務管理人才管理機制

一要健全人才培養機制。一方面，要結合形勢任務需要，把高等院校年紀輕、素質好、能力強、學歷高、創新意識強的財務人才選配到重要崗位，讓他們發揮“輻射”效應。注重以強帶弱，實行重點幫帶，加強崗位鍛煉，多給年輕優秀的財務人才壓擔子，使他們在實踐中學習提高。另一方面，要有計劃地加強戰時財務保障培訓，參與重大演習演練活動，培養財務人才的戰斗精神和戰斗意志，提高高等院校財務管理人才籌劃和組織作戰保障能力的基本途徑。

篇4

一、人才管理的理念和策略

通過建立和完善公司人才培養機制，進一步完善員工職業發展通道和晉升管理體系，制定有效的人才培養目標與計劃，有步驟、有針對性地挖掘開發和培養公司后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，形成“合理用人、人盡其才、才盡其能”的用人機制，為公司的可持續發展提供強有力的人力資本支持。

公司堅持以人為本、任人唯賢的人才理念，尊重并重視每一名員工，致力于營造和諧的工作環境，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，盡量做到“專業對口、人崗匹配”，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”的平臺。立足崗位說明書，著力職業生涯規劃，促進人才隊伍分級分層培養，并逐步建立起地市公司、縣市公司（直屬單位）、站所（班組）以及員工個人等多層級共同推進的聯動機制。為每一位員工提供良好的發展機會，努力讓企業成為員工展示才華的舞臺、事業騰飛的平臺、幸福生活的后臺。

二、人才管理的目標和培養

（一）人才管理的目標

通過對人才隊伍進行梯級分類，劃分為新進員工、經驗員工、班組長、中層干部，針對員工在職業發展路徑上的轉型和能力發展需求，公司結合白鷺書院的淵源制定了人才培養“白鷺計劃”，將白鷺的成長過程運用到公司人才隊伍發展培養過程當中，以期打造出一條公司人才隊伍職業發展的成長通道。

與人才隊伍梯級劃分相對應的四種人才培養模式：白鷺?破殼計劃（新進員工）、白鷺?助跑計劃（經驗員工）、白鷺?展翅計劃（班組長和主管）及白鷺?翱翔計劃（中層干部）。其中新入職員工主要包含校招新進大學生以及入職三年之內的員工，經驗型員工指的是工作經驗在五年及以上的老員工，班組長是指公司各專業班組長和科室部門主管，中層干部主要指的是副科級以上及后備干部。建立新進員工、經驗員工、班組長、中層干部四層培訓體系，根據不同對象的培訓需求，引入有效的激勵機制，擇取不同的方式、手段進行復合式培養，引導員工立足崗位學習成才，通過職業發展路徑進行分層培養，希望進一步提升員工知識和能力層級，建設一支適應公司發展和生產管理需求的人才隊伍。

（二）人才的培養

1.“育人”――人才培養的計劃。第一，白鷺?破殼計劃：該計劃旨在通過對新入職的高校畢業生進行培養，制定有針對性的三年培養計劃，可以促進新員工實現從“校園人”到“職業人”并進而成為“國電人”的轉變，幫助新員工掌握基本職業技能，利用五年的時間培養一定數量的具備Ⅱ級職業能力的員工。同時通過“師帶徒”實行小考不斷，一年一大考，記錄檔案，實現合格出師、優秀出師。第二，白鷺?助跑計劃：該計劃旨在通過對工齡五年以上，有一定工作經驗、有進一步培養潛質的員工進行培養，助力經驗型員工的提升，加強經驗型員工對自身角色轉型的理解和認識，幫助基層管理者和有經驗的員工提升在“管人”和“理事”兩個方面的基本意識和基礎能力，使他們在通過培養后更加勝任崗位能力要求。通過開展崗位練兵、技能競賽等活動，對員工培訓進行積分制，同時采用在線學習、課堂學習和在崗實踐相結合的混合式學習方式。用五年的時間培養一定數量具備Ⅲ級職業能力的技術能手，提高此類員工的大學本科及以上學歷所占比重，促進綜合素質提升。第三，白鷺?展翅計劃：該計劃旨在通過對公司技術過硬、有一定管理能力、有發展潛能的班組長和主管進行全面培養，利用五年的時間培養出一些管理先進、技術精湛的班組長，通過開展技術交流、一對一定向培養、掛職交流鍛煉、崗位競聘等活動，使這類班組長取得更高一級的學歷和職稱，一部分向工匠大師方向培養，一部分作為后備科級干部的苗子培養。第四，白鷺?翱翔計劃：該計劃旨在對專業突出、管理優秀的副科級以上干部和后備領導干部進行定向培養，利用五到十年的時間培養一定數量技術領軍型人才或領導后備人才，使這類干部中取得碩士研究生及以上學歷的占比進一步加大。采取工作坊、專家講座、體驗拓展等多樣形式，通過公司領導班子級干部一對一參與培訓，使該項目成為導入理念、統一思想、觸發改進的管理平臺，讓更多中層干部取得中、高級職稱。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為各層級關鍵崗位繼任者和公司后備人才，形成結構合理、素質優良、業績優秀的梯形人才隊伍，為公司可持續性發展提供智力支持和人才保障。

2.“育人”――人才培養的實施。第一，新進大學生“種子”計劃。一是入職培訓。全面推行新員工三級培訓制度，即國網公司新員工崗前培訓（4個月），主要涉及企業文化和各主營專業實際操作技能等知識；公司新員工崗前培訓班（1周），突出電力企業安全知識、規章制度、團隊精神等知識；基層單位跟班見習培訓（1個季度），了解崗位職責和專業工作流程，讓新員工更好地適應崗位工作需要。新員工通過參加三級培訓，并進行及時有效的跟蹤考核，為新進大學生由“校園人”向“職場人”轉變打下堅實的基礎。二是導師制度。實行“拜雙師”。深入開展師帶徒活動，狠抓五個環節，即建立師傅人才庫、精心組織傳幫帶、推動基地建設、強化師帶徒考評、落實師傅待遇。制定指導手冊，規范師帶徒活動；活動范圍從生產崗位延伸至管理崗位；加強“師帶徒”力度，充分發揮“傳、幫、帶”的作用；廣泛開展“師帶徒”擂臺賽，認真開展活動考評考核總結和獎懲。三是動態管理。實施“1+2”職業生涯動態管理，通過實施職業生涯管理，讓新員工入公司就有一個明確的職業目標和努力方向，調動新員工學習和工作的積極性。入職第一年，主要以了解基本生產流程為主，由公司統一組織安排新進大學生到變電運行、變電檢修、輸配電線路、電力營銷等主要崗位（班組）進行多專業、多班組的交叉輪崗實習。四是實戰訓練。堅持“一個項目帶出一批人才”的理念，以某一電網工程建設項目為培訓時間，按照人才培養需求，選拔組織相關專業青年員工全程參與項目建設，為其指定師傅，定期考核，讓受訓者及時掌握施工流程，熟悉設備結構和安裝調試技能，通過在工程項目中“摸爬滾打”，提高其實際操作的技能水平，達到應有的培訓效果。五是崗位練兵。堅持“培訓全員覆蓋、隨機抽取參賽”。成立專業工作小組，參與崗位練兵方案的制定、實施，督導考核、總結推廣等工作，并為員工學習提供業務咨詢和指導。推行（個人、班組、縣公司和市公司）“四位一體”培訓模式，員工個人通過網絡大學、專業書籍進行自學；班組開展各種形式的現場培訓工作，檢驗員工自學效果；市、縣公司組織開展全員崗位練兵活動，檢驗現場培訓成效；市公司選取人員，參加上級單位技能競賽活動。將競賽調考中獲獎、生產管理中創新、工作成績優異的大學生作為“種子”加以培養。第二，干部隊伍的“幼苗”計劃。一是定向培養。建立定向培養制度，即選定一定數量的經驗員工、班組長和科級后備干部按“幼苗”進行培育，針對每個人制定具體的培養計劃，擇優提拔優秀員工、班組長、后備干部，到關鍵崗位進行培養鍛煉，歷練他們的工作能力，形成各崗位、各部門在年齡、學歷上的梯形干部隊伍。并且，每年選調縣公司多名優秀年輕干部到市公司掛職鍛煉，考核成績優秀者可優先推薦作為后備干部，加入公司人才儲備庫。二是崗位輪換。建立崗位輪換制度，著力培養復合型班組長及管理人才，將在關鍵崗位任職五年及以上的主要負責人和后備干部實施輪崗，副科級后備干部每人按四至五年輪崗一次，科級后備干部每人按三至四年輪崗一次，以實現橫向優化調整，讓干部隊伍對各工作之間的依存性和整個單位的活動有更深刻的認識。另外，公司不定期開展人力、財務、基建、物資等專業關鍵崗位人員輪崗交流工作。各單位內部進行為期1至2年的崗位輪換，變電運行班組長與電氣試驗班組長之間，輸電線路運行與檢修班組長之間、繼電保護班長與生產管理崗位之間進行合理輪崗，既注重工作的整體銜接，也注重崗位技能的整體轉換。三是培訓交流。重點開展班組長和科級干部前沿技術培訓，培訓特高壓知識、清潔能源、智能電網的創新元素及優勢、電網與IT行業的有機融合等知識。組織所有班組長和科級干部參加管理技能培訓班，培訓績效管理、目標管理、團隊合作、精細化管理、執行力等知識。選派有培養前途的科級干部參加省公司中青年干部培訓班，進一步提高其經營管理能力。制定公司班組長和科級干部的交流規定，通過在不同崗位上工作，不僅可以豐富工作閱歷，還可以大局意識促進電網安全生產流程優化。第三，“育人”――人才培養的跟進。一是人才培養評估。每年年終會對上一年人才培養的情況進行評估，對人才培養過程中存在的優勢和劣勢進行分析，并提出下一步改進措施，為當年的人才隊伍建設提供依據。二是培訓結果反饋。組織送培時，由培訓班主辦部門即時將參培人員培訓課程、學員應知應會內容、培訓期間的培訓紀律和成績，在培訓結束之際向送培單位作全面反饋。在實際工作中，針對培訓內容是否得到有效轉化、學以致用，進行不定期的抽檢測試。將人才培養與績效掛鉤，定期追蹤，及時糾偏。

（作者單位為國網江西省電力公司培訓中心）

參考文獻

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中圖分類號：G642 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）07-0152-02

0引言

《中華人民共和國高等教育法》第四章第三十一條明確規定：“高等學校應當以培養人才為中心，開展教學、科學研究和社會服務，保證教育教學質量達到國家規定的標準。”剛剛的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》（以下簡稱《綱要》）第七章第十九條中表述“牢固確立人才培養在高校工作中的中心地位，著力培養信念執著，品德優良，知識豐富，本領過硬的高素質專門人才和拔尖人才”。《教育法》及《綱要》明確指出了高等學校應當以人才培養為中心，并緊緊圍繞該中心，開展教學、科學研究和社會服務活動。對于不同層次的高等學校來說，這一規定也是十分符合實際情況的，對于教學型高校來說，教學活動雖然十分重要，但并不意味著就以教學為中心；對于科研型的高校來說，科研活動對于學校雖然是十分重要，但并不意味著就以科研為中心。高校工作中心只有一個，就是人才培養工作。

1高等學校的根本任務

“培養什么人，怎樣培養人”是高校的根本任務。大學的價值，就體現在為社會培養了多少有用人才。無論何種類型的大學，其教學工作、科學研究與社會服務的實踐決不能偏離“人才培養”這一根本任務。《綱要》的總體戰略中明確指出“堅持以人為本、全面實施素質教育是教育改革發展的戰略主題，是貫徹黨的教育方針的時代要求，其核心是解決好培養什么人、怎樣培養人的重大問題，重點是面向全體學生、促進學生全面發展，著力提高學生服務國家服務人民的社會責任感、勇于探索的創新精神和善于解決問題的實踐能力”。“國家要科教興國，人才強國，必須優先發展教育；教育要以育人為本，育人為本就要德育為先，面向全體學生，促進學生全面發展，要以學生為主體，以教師為主導；高校要以人才培養工作為中心”。

2高校中對人才培養工作認識的偏差

傳統的高校教育理念，主要是以書本為中心，以課堂為中心， 以教師為中心，學生圍著教師轉，一切工作圍繞教學轉。高等學校過去一直被人們看作傳授知識的殿堂，高等學校大多以教學為中心，這同時也是以教學為本傳統觀念具體體現。同時，以教學為中心勢必越來越強化教師在教學過程中的主體意識，導致過分強調傳授知識的重要性，教改積極性不高，即使被動的參與教改也會忽視學生的感受等狀況，要真正把學生滿意不滿意作為最高標準。傳統的以教學為本的觀念，抑制了學生的個人能動性。把學生作為被灌輸、被教育、被管理的對象，學生的個性被同化，創造性的思維被扼殺。目前，高校干部和教師在人才培養體系中的角色定位仍不明晰，廣泛存在人才培養意識不強的情況，人才培養在學校整個系統中的地位沒有得到強化等問題仍然很突出。

3切實落實人才培養工作在高校的中心地位

3.1 是樹立“一切為了學生”的思想以人為本是科學發展觀的實質，辦好學校教育必須以人才培養為核心，以學生為本，樹立“一切為了學生”的思想。真正確立“教書育人，管理育人，服務育人”的理念。有人這樣比喻：高校如同一個大食堂，學生是吃菜的，教師是炒菜的，干部是端盤子的，服務人員是搞衛生的。學生是學校真正的服務對象，所有人員，所有工作都應圍繞學生轉。“三服務”育人理念旨在理順干部、教師和學生的關系，大力營造尊重知識、尊重人才、關心教師、愛護學生的良好氛圍。高校的根本任務是培養高質量的優秀人才，必須把提高教學質量放在首位，并真正落到實處。高校所有工作都要為培養人才服務，把“三育人”作為落實以學生為本的根本途徑，教學、科研、管理和后勤服務等各方面工作都要圍繞學生展開，這樣才能體現“教師為主導、學生為主體”的地位，達到與人才培養的銜接。

3.2 理順管理隊伍、教師隊伍和學生的關系

3.2.1 管理隊伍要為教師服務，為學生服務，以服務的心態做好管理工作管理干部要深入教學一線，傾聽教師呼聲，及時解決教師在教學、科研工作中的問題。將“管理就是服務，服務就是責任”落實在日常具體工作中，要關注學生的焦點問題，想學生之所想急學生之所急。最大程度地調動廣大教師的積極性。讓學生感知到學校的服務，感覺到學校的尊重，感受到學校的人文關懷。

3.2.2 教師要為學生服務，努力提高教學質量高素質的教師隊伍要具備良好的職業道德，要懂得關愛學生，所謂“親其師，信其道”，教師的敬業精神，良好的道德風范直接影響學生的成長。在教學實踐中教師要不斷適應社會、行業對人才需求的變化，適應學生成長成才的需求，主動參與教學改革，適應新時期的要求。教學是人才培養的重要環節，是高校教師的首要任務。教師在教改過程中要凸顯學生主體的理念，要以促進學生成才為前提，要以學生的認可度為衡量標準。

3.3 不斷創新校內管理體制機制

3.3.1 精簡機構，提高管理服務效能高校工作機制的改革必須堅持以人才培養為核心，創新高校管理理念、管理體制和機制。目前，我國高等教育正在走向大眾化，高校體制機制的改革更加迫切。高校規模的擴大，使得人才培養的多樣化和大學功能的擴展。近年來，許多高校在體制機制改革方面，提高了工作效率，進行了不少有益的探索實踐。建立起了為學生、為教師、為學術服務的運行機制，如，深化內部管理改革，精簡機構設置，壓縮管理人員，明確工作職責，強化工作績效，實施精細化和柔性化管理等等。

3.3.2 政策傾斜，調動基層工作積極性學校要在資金投入、職稱評聘、教學資源配置、職工福利待遇等方面，向教學一線傾斜。健全科學規范的考核機制，要將教師日常考核同教學質量掛鉤，完善學生評價教師機制，把學生滿意不滿意作為最高標準，引導教師認真做好教學工作。將為教師服務的質量作為考核的重要依據，突出以服務對象為考核主體，增強干部考核的科學性和客觀性。在行政工作的評價機制中要將“教師是否得實惠”作為衡量政策、制度優劣和工作好壞的主要標準。

3.3.3 管理重心下移，發揮教授和教師群體的治學作用學校辦學堅持“黨委領導，校長負責，教授治學，民主管理”的方針，構建管理的扁平化的體制，盡快實現管理重心下移，真正實現教授治學，充分發揮學術委員會、教授委員會、專業建設指導委員會等教學組織機構的作用，進一步健全議事規則。

3.4 以人才培養為核心加強作風建設體制機制建設是“硬”管理，作風建設則是“軟”管理。要把以人才培養為核心的“三服務”育人理念，內化為師生員工的作風，成為學校精神的重要體現，積淀為學校的特色文化。

3.4.1 領導帶頭，率先垂范學校各級干部要樹立“師生問題無小事”的觀念，要明確“關心師生利益問題，就是關心學校發展”。要經常深入學生之中，關注學生的思想動態和道德養成，關心學生學習和生活，關懷學生身心成長。要高度重視貧困生、學困生的幫助和指導，促進學生全面成才。

3.4.2 立德樹人，言傳身教鼓勵教師帶著愛心去工作，學會欣賞學生，悅納學生，傾聽學生，全身心投入教學當中，努力培育高質量人才。引導教師自覺做到“學為人師、行為世范”，以嚴謹的治學態度影響人，以廣博的知識培育人，以高尚的情操熏陶人。

3.4.3 主動策劃，服務為先職能部門、教輔單位要主動深入基層，了解師生的需求，積極探討解決問題的辦法，策劃方案，將教學、教育、管理、后勤融為一體，從“一切為了學生”工作角度出發，真正做到“以人才培養為核心”，努力建設服務型機關。緊緊抓住人才培養工作主線，為教師提供優質服務，為學生提高優良的成才環境。

篇6

一是堅持敞開“門戶”，公開公正選人才。根據人才隊伍現狀和企業發展需要，在后備人才選拔上，注重抓好了三個環節。選拔前。及時將后備人才的選拔資格和條件向職工群眾進行公開，讓大家了解選拔情況，做到心中有數。選拔中。不斷增強后備人才選拔工作的公開性和透明度，全面公開筆試、面試、答辯、政審、公示等各程序選拔結果，廣泛接受職工群眾監督。選拔后。結合后備人才實際，明確培養目標，制定培養計劃，確定培養時限，努力為后備人才成長成才創造條件。

二是注重德才兼備，實績評價選人才。礦黨委堅持從生產條件艱苦的一線班組長，管理經驗豐富的基層單位領導干部，技術水平高、業務能力強的技術人員和黨群干部當中選拔德才兼備的后備人才。著重圍繞政治思想、吃苦耐勞、甘于奉獻、技術水平、工作業績等方面，采取座談了解、一線調研、綜合評定等方式，對初選人員進行全面評價，將評出了優秀人員吸收和納入到后備人才管理中來，確保了后備人才隊伍的整體素質。

三是堅持集體研究，民主推薦選人才。在對各類優秀人員全面摸底和考察了解的基礎上，礦黨委要求基層單位和機關部室每年進行一次后備人才推薦，由組織人事部對所有民主推薦上來的后備人才進行分類、匯總和初審，在此基礎上，提交礦黨政聯席會研究討論，確定后備人才。組織人事部門及時做好了后備人才的備案、建檔工作，并進行追蹤考察，從而真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、職工群眾信得過的優秀人員選拔到后備人才隊伍當中。

----健全機制，創新方式，構建后備人才培養平臺。礦黨委始終把后備人才培養作為人才隊伍建設的重中之重，通過創新培養機制、培養方法、管理手段等一系列舉措，構建了后備人才培養平臺，實現了培養過程更加嚴謹，培養方式更加靈活，管理模式更加合理。

篇7

企業要發展，人才是根本。人才成長過慢、成材率不高、作用發揮不明顯等是國有企業普遍存在的現象。如何快速提升人才隊伍素質、充分發揮各類人才作用，已成為國有企業當前亟待探究的重大課題。

一、問題診斷

1.培養規劃不夠清晰。反映出供給需求不足，未制定各類緊缺人才培養專項規劃，人才培養的總體目標偏低，短期計劃和中長期規劃銜接不緊密，定位和任務不夠明確。

2.能力素質有待提高。管理人員及班組長管理技能存在短板；技術人員專業攻關、創新能力不強；技能人員中高技能人才比例偏小；新員工成長較為緩慢；干部隊伍和班組長的后備力量不足。

3.評價體系不夠科學。各類人員的評價標準不健全；評價主要采用筆試和業績與成果評價等方式，相對局限；工作流程不清晰，影響評價的公正性和權威性。

4.選拔模式較為單一。人才選拔多采用組織選調的方式，競爭上崗和公開競聘選拔力度不夠，選拔面較窄，選拔對象的范圍存在局限性。

5.激勵措施不盡完善。員工知識、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分體現；各類人員的分配項目設置較為統一；福利分配標準較為平均；員工存在“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的思想，沒有充分發揮績效激勵作用。

二、原因分析

1.規劃內容滯后，不能完全適應組織變革。未能結合實際，在充分考慮機制調整和生產發展等因素的前提下，及時滾動修訂人才培養目標，并建立配套的實施方案和保障措施，人才隊伍管理不能完全適應企業組織變革和自身發展需要。

2.培養體系不全，不能有效提高員工素質。對各級各類人才的專項培養未全面實施，人才培養的力度不夠，重點不明確，針對性不強，方式方法不新，效果也不盡如人意；未形成人才梯隊培養機制，缺乏對后備人才的重點培養。

3.評價定位不準，不能準確識別員工能力。人才評價工作僅注重業績，缺乏對行為、態度的綜合考量，評價指標不成體系、參照標準不夠明確，評價手段、方式單一，存在定位不準的現象，因此不能對員工能力做出精確的判斷。

4.選拔通道較窄，不能完全滿足員工需求。中層和管理技術人員的職位有限，在拓寬員工職業發展通道方面方法不多；選拔觀念上存在按資排輩的思想，對于人才求全責備，選拔人才標準單一，未能做到“不拘一格降人才”。

5.激勵手段單一，不能充分挖掘員工潛力。過于注重保障功能，未能完全形成差異化分配結構；福利分配標準沒有向各類人才進行適度傾斜；績效考核結果在員工的職業發展、教育培訓、評優評先力度應用力度不夠。

三、對策與建議

1.突出戰略導向，形成科學的人才規劃體系。根據崗位職責要求，結合實際，建立各類人才分類規劃和培養目標，強化中層干部、管理技術人員、班組長、新員工等“四類員工”的培養。結合企業外部環境和發展戰略制定人才規劃保障措施，優化隊伍結構，合理配置人才比例。根據企業組織變革的要求，對人才規劃實施動態評價。

2.突出載體構建，形成系統的人才培養體系。構建管理人員培訓模型，以情景模擬教學、以案例演練評估、以進階培訓鞏固。促進技術人員技術成才，開展專題培訓，分配科研項目，提升技術攻關和創新能力。強化生產人員技能水平，開展技能練兵，組織崗位外延學習，強化理論和實踐的對接與運用。

3.突出業績引領，形成全面的人才評價體系。結合人才隊伍特點，分別建立以領導力、組織管理能力、專業能力、實際操作能力為導向的中層干部、專業管理、技術和技能人員等各類人才評價標準。引進心理學、管理學等領域的先進理念，充分利用社會專業人才評價機構力量，采用人才測評、人機對話、情景模擬、心理素質測評等現代方法，實施分類評價，提高人才評價的精準度。

篇8

【關鍵詞】人才隊伍 問題 對策

1 全區人才隊伍現狀

全區現有各類醫療衛生機構192家，其中，區屬公辦二級醫院3家，廠辦二級乙等綜合性醫院1家，防保單位3家，社區衛生服中心12家，全區沒有三級醫院。截至2012年底，全區常住人口71萬人，共有各類衛生技術人員2729人，高級職稱147人，占5.3%，其中，三家二級醫院高級職稱人數為120人，占81.6%，防保單位19人，占12.9%，社區衛生服務中心8人，占5.4%；全區執業醫師（含助理醫師）1213人，每千人口執業（助理）醫師數為1.7；在崗注冊護士1487人，每千人口護士數為2.1。

2 人才隊伍建設存在的問題

2.1 人才分布結構失衡

當前，全區醫療機構普遍面臨著以下突出問題：一是從總量上來說，全區人才總量和每千人口醫師、護士數嚴重不足，人才主要集中在二級醫療機構，基層社區衛生服務中心人才嚴重匱乏，引不進來人，許多業務無法開展，發展受限，遠遠不能滿足區域內群眾的基本健康需求；二是從專業結構上看，高級職稱人才偏少，高學歷人才比例不高，學科帶頭人、高級實用型人才缺乏，既懂業務、又會管理的復合型人才尤為緊缺；三是從人員分布上看，高學歷、高職稱人員主要集中在三家二級醫院，社區衛生服務中心高學歷和高級職稱人才嚴重匱乏，全系統高級人才分布嚴重不均。

2.2 人才引進方式不合理

目前全系統正處在改革發展的上升期，人才基礎還比較薄弱，每年主要通過公開招聘和人才引進兩種方式引進各類人才，近兩年來，公開招聘主要參照公務員招錄模式進行，所有程序都需經過市區兩級人社部門審核批準，用人單位缺乏選人用人的參與權和自，只能被動招人；人才引進主要是引進副高及以上職稱的高級人才，受現有發展條件的制約，每年引進的人才數量很少、能力偏弱，經常出現優秀人才引不進來、引進來的不能起到有效作用、新進人員流失嚴重等問題，不僅不利于衛生事業的發展，還造成了資源和人力的浪費。

2.3 人才培養機制不健全

目前，一些單位在人才培養方面還存在以下誤區：對人才重視程度不夠，人才培養缺乏體系，人才發展缺乏有效的平臺，對人才只重使用、不重培養和激勵，只重業務、不重扶持和發展，人才對知識、能力的追求受限，應用新知識、新技能解決問題的能力不足，嚴重影響了全區衛生事業的發展和醫療服務水平的提升。

2.4 人才管理體系不靈活

受區位發展、用人體制、編制和待遇等因素的影響，各醫療機構對人才缺乏有效的考評和激勵機制，人員能進不能出、職稱能上不能下、待遇能高不能低等問題普遍存在，一些基層單位在實施績效工資后，由于經濟效益的原因，人員缺乏積極性和主動性，服務意識不強，服務態度不好，服務質量不高，這都嚴重制約了整個人才隊伍的建設和發展。

3 對加快人才隊伍建設的建議

3.1 結合實際，注重人才引進的合理性和實用性

一是在高級人才引進上，嚴格按照“不求所有、但求所用”的原則，注重考評和審查，積極加強與區編委、人社等部門的溝通與協調，在編制、錄用、安置等方面提供便利，確保引進一批業務精湛、綜合素質高的高層次、創新型、緊缺型、實用型人才和學科帶頭人。二是在新進人員招聘上，進一步修訂完善人才公開招聘辦法，在“人社部門主導，用人單位參與”的模式下，充分尊重和發揮用人單位的選人、用人自，加大自主擇人的權限，使招聘形式和招聘來的人才更契合衛生人才專業性、實踐性強的特點。三是全力打造特色人才隊伍。充分整合各類人才資源，積極實施名醫、名科、名院戰略，努力打造、做大做強特色專科、重點專科和服務品牌，積極建立有利于人才流入的工作機制，為建立優秀人才隊伍夯實基礎。

3.2 科學規劃，加強人才培養的針對性和有效性

一是認真落實人才培養制度。完善人才培訓規劃，根據全區衛生工作實際，采取與醫學院校、市級以上醫療機構業務合作、聯合辦醫、科研、代培等“請進來、走出去”的形式，鼓勵人才參加各類業務提升和知識更新，不斷優化人才隊伍的專業、學歷、職稱結構和比例。二是注重管理人才的培養。積極探索建立適應衛生改革發展的干部選任機制，注重干部選拔的實效性，結合實際配強、配優局管干部隊伍，建立能上能下的助理干部隊伍，每兩年通過公開選拔的方式在全系統選拔一批后備干部，及時更新完善后備干部信息庫；在基層單位全面推行中層干部競爭上崗，鼓勵業務精湛、素質全面、群眾公認的人才競聘擔任科室主任，形成良好的傳幫帶工作氛圍，努力培養、建立一支業務強、會管理，具有創新和開拓能力的綜合型人才隊伍。三是加快高層次人才培養步伐。建立優秀中青年技術骨干人才庫，定期擇優選派外出參加對口進修學習，在業務培訓、學術交流、科研等方面給予大力支持，鼓勵開展新技術、新項目，積極打造高級實用型人才隊伍。

3.3 積極探索，增強人才管理的客觀性和實效性

一是建立健全人才評價機制。建立公平、公正、透明的人才考評制度，定期在醫德醫風、專業技能、學科建設、科研能力、業績成果、患者滿意度等方面進行綜合考評，建立以能力和業績為導向、有利于優秀人才成長的評價體系。二是打造良好人才工作環境。對引進的高級人才，給位置、給待遇、給發展，在科研、開展新技術等多方面創造條件，給予全方位支持；對現有人才，給機會、給經費、助提升，在業務提升、職稱晉升等多方面給予扶持，真正做到感情留人、待遇留人、事業留人。三是建立完善人才獎懲制度。建立以業績為導向、獎勵為主體的獎懲體系，對業務突出、綜合素質好、有突出貢獻的優秀人才在福利待遇、評先選優等方面加大傾斜力度，激發全體醫務人員爭創優秀、爭當先進的工作熱情和積極性，真正建立起一支業務精湛、群眾贊譽、推進發展的高素質衛生人才隊伍。

參考文獻

[1] 苗虹，郭人洲.《關于基層醫療衛生機構人才隊伍建設的思考》；

[2] 沈輝，齊璐璐.《以人才隊伍建設促進醫院可持續發展》.中國醫師.2009.04；

篇9

國網公司“三集五大”專業化管理模式的確立，昭示了人才培養和管理工作在供電企業國際化、專業化道路前行中的重要意義。“人才是企業發展的第一資源”，企業在市場經濟的競爭是經濟實力和科技水平的競爭，究其根本，就是人才的競爭。供電企業該如何在新形勢下做好人才培養和管理工作？帶著這樣的思考，2012年9月，筆者有幸走進了鄂州某區人民政府，掛職區長助理，全面學習和了解政府部門的運作流程和管理方法，重點聯系供電公司工作，對人才培養與管理工作進行了調查研究。通過對鄂州某區人才工作的學習與觀察，提出筆者公司人才培養與管理工作的建議。

一、鄂州某區人才工作的主要做法

近幾年來，隨著湖北省產業結構的調整和區域經濟發展，鄂州某區以漁業觀光旅游為主體的經濟優勢得到了廣泛關注，取得了顯著成效，應該說，這與區委區政府的“抓好發展這個‘第一要務’，就必須要抓好人才這個‘第一資源’”的政策理念分不開。近年來，鄂州某區認真貫徹落實湖北省人才工作會議精神，大力實施“人才強區”戰略，不斷加強人才工作，初步形成了一批集黨政人才、企業經營管理人才、專業技術人才、高技能人才、農村實用人才等具有一定規模、門類比較齊全的各類人才隊伍。具體措施概括如下：

1.注重政策傾斜，確保人才穩定。為了推進人才戰略的實施，營造良好的人才發展環境，鄂州某區始終按照政策留人、待遇留人、感情留人的原則，竭力為人才成長營造良好的環境。一是加強對人才工作的組織領導。成立了以區委書記為組長、各職能部門負責人為成員的區人才工作領導小組，加強對人才工作的領導，研究解決人才工作中存在的問題。二是加強人才發展規劃。區委、區政府制定出臺了《鄂州某區人才發展規劃》，落實人才培養、使用、管理的各項政策，為人才施展才能搭建平臺。三是落實人才待遇政策。區委區政府在財力吃緊的情況下，對晉升職務的各類人才相應地調增待遇。根據區專業人才緊缺情況，從專項獎勵、住房條件、脫產進修等方面認真落實人才待遇，確保高層管理與精尖技術人才隊伍穩定。

2.加大引智力度，強化人才引進。為了滿足區域經濟發展需要，鄂州某區十分重視各類人才的引進工作。一是通過公開招考、外部聘請等多種方式，積極引進經濟和社會發展所急需的高素質人才。近年來，該區公開招考27名國家工作人員，從國家“211”院校遴選選調生6名進區直機關，面向省、市大學本科生招考15名鄉鎮公務員、138名大學生村官，從優秀村支部書記中招錄6名鄉鎮公務員。二是加強后備人才引進與儲備。2012年由區委組織部牽頭，指導各鎮都實行了“村級百名后備干部計劃”，并同步研究制定“招碩引博”計劃，進一步強化區域人才儲備，為該區科學發展提供充足的人才資源。

3.突出實踐鍛煉，強化人才培養。一是扎實開展“上掛下派”工作。為培養一批優秀的黨政人才隊伍，區委采取“上掛下派”的方式加強人才錘煉。2006年以來，該區先后從黨政機關選派8名科級干部到省、市機關進行掛職鍛煉、選派78名科級后備干部到溫州等地掛職招商。2012年，區委又下派100名左右區直機關干部到掛點村任村“第一書記”。二是強化實操技能培訓。結合該區產業經濟發展需要，與中高等職業院校合作，大力實施企業生產人員新型實用操作技能培訓，實行校企技術人員不定期雙向交流，切實提高企業生產一線人員的技能素質。

4.實施人才選拔，促進產業發展。一是開展農村鄉土拔尖人才評選活動。在全區開展了鄉土人才選拔推薦活動，建立了鄉土拔尖人才庫。二是開展農業致富“十大狀元”評選活動。全區按種、養、加、銷等10行，每一行評10名農業致富狀元，并進行大張旗鼓的表彰獎勵。三是開展首批新農村建設“十佳帶頭人”評選活動。該區從農業、林業、牧業、漁業、水利以及農副產品加工和銷售的廣大個體工商戶以及涉農企業主要負責人中，評選出10名科技興農帶頭人、農業產業化帶頭人、工商創業帶頭人和優秀農村經紀人等4種類型“新農村建設帶頭人”。四是開展“農村科技致富手拉手”活動。實行領導聯系科技人才，科技人才聯系示范戶，示范戶聯系一般農戶，形成“領導-科技人才-示范戶-一般農戶”的科技致富手拉手格局。

通過對鄂州某區在以上人才管理措施方面的研究和思考，結合企業現有的人才培養現狀，筆者進一步認識到了公司領導把人才培養放到企業發展戰略的高度來謀劃的初衷以及做出高屋建瓴決策的深遠意義，公司正是希望通過實施和加強人才培養、開發，使自己的強企戰略、管理思路能夠盡快得到實施，并取得事半功倍的成效。近年來，市場經濟快速增長和社會的蓬勃發展帶來了電力企業資產和規模快速增長，與一般民營企業和其他國有企業相比，電力企業更有著集電力技術專業性和經營管理復合型于一體的特殊行業要求，要適應發展的步伐就需要一批高素質、復合型的高精尖人才隊伍作為堅強的人力資源儲備。為此，有必要借鑒鄂州某區人才培養的若干經驗，探索出一條具有供電企業特色的人才培養之路。

二、供電企業人才培養與管理現狀

近年來，供電企業持續推進各項改革，不斷豐富人才培養載體，大力加強人才隊伍建設，人才隊伍的整體實力明顯增強，為促進“兩個轉變”、構建“一強三優”現代公司提供了堅強的人才保障和智力支撐。但是，與“一強三優”現代公司對人才的要求相比，還存在較大差距，例如高精尖人才相對匱乏，現有人力資源結構與實際工作需要之間還存在較大偏差。具體分析如下：

1.高技能人才總體匱乏。從供電企業人才隊伍結構看，傳統人才較多，高新技術、創新型、復合型人才較少。由于歷史原因，供電企業內部人才管理市場化程度相對較低，員工的崗位流動較少，中高層管理人員的復合程度較低，一般技能人員缺少多樣化實踐鍛煉的機會。這不僅降低了企業人員配置效率，也阻礙了拔尖人才的成長。

2.用人制度有待完善。供電企業由于工種的專業限制，崗位與員工能力之間客觀存在匹配錯位的問題，人員內部合理流動、員工競爭上崗和崗位晉升等機制尚未完全建立。另外，由于受歷史因素的影響，供電企業在人才工作上“重引進、輕使用”的弊端也在一定程度上阻礙了人才的合理配置。這些因素疊加以后，使得供電企業很難把合適的人配置到合適的工作崗位上，實現人盡其才、才盡其用。

3.人才培養方式有待創新。為了提高職工素質，滿足企業發展需要，供電企業盡管投入了不少培訓經費開展員工后續學歷教育、技能鑒定、專業培訓，一定程度上提高了職工隊伍綜合素質，但在實際工作中部分員工的業務能力和業務水平卻沒有得到相應提高，培訓效果不佳。人才培養主要依賴理論灌輸的方式，顯然不適應企業發展的要求，人才培養方式創新任重道遠。

三、對供電企業人才培養和管理的建議

根據對目前供電企業人才培養和管理現狀的分析，筆者以為，公司要長遠發展，要努力超越，加快公司各類人才培養與管理刻不容緩，需切實做好“一二三”人才工程，即人才培養要本著“以人為本”的原則，要圍繞“一個中心” ：即以確保企業發展為中心；突出“兩個重點”：即以能力建設為重點、以高層次人才培養為重點；強調“三個創新”：觀念創新、機制創新、工作方式創新，全面加強人才分層分級培養與管理。建議從以下四個方面去實施：

1.加強科學規劃，建立人才培養體系。一是做好科學的人才培養規劃。“凡事預則立，不預則廢”。供電企業加強人才培養，首先要根據近期工作重點制定出人才培養的短期規劃，再根據電網發展規模、企業管理變革等多重因素，制定好中長期規劃，使人才培養開發與企業發展同頻共振。二是在人才培養中，要把握好“四個環節”，建立科學的培訓體系。把握培訓對象分類，對不同類別人員，確定不同的培養目標；把握培訓重點，對不同類別人員，確定相應的培訓內容；把握培訓方法，對不同的培養對象，采用不同的培訓方法，提升培訓效果；把握培訓評估，總結培訓經驗，評價培訓質量，不斷完善提高。三是人才培養注重“四個結合”，建立科學的人才開發體系。要將領導干部人才、專業技術人才培養與一般技能人才培養相結合、將內部培訓與外送實訓相結合、將集中培訓與送教上門相結合、將理論培訓與實操技能培訓相結合，并建立系統的考核激勵機制，提升人才開發的科學化水平。

2.創新培養方式，提高培養效率。一是要實施分層培養，增強人才培養的針對性。要本著“缺什么，補什么；干什么，練什么”的原則，創新培養方式，進行分層分類培養，努力達到學以致用，用以促學，學用相長。二是要分層施教，增強人才培養的有效性。對工作多年的低學歷人才，實現由能力型向知識型的轉變；對新進的大中專畢業生，實現由知識型向能力型的轉變；對于現有拔尖人才，實現由能力型向創新型轉變。三是加強崗位交流，注重實踐鍛煉，補齊人才培養短板。通過交叉掛職、技能鍛煉、項目錘煉、外送實訓等方式，在具體工作項目實施中帶動人才參與實際工作，著重培養專業人員處理實際問題的能力和獨當一面的能力。

篇10

“大學者，非大樓之謂，大師之謂也”。學院黨委充分認識到人才短缺問題的嚴重性，要求干部處千方百計扭轉局面，下大力招聘急需人才。于是，我們組成多個招聘小組，分赴全國各地重點高校和科研院、所，展開“引鳳”工程。我們風塵仆仆，多方奔走，參加了數次高校畢業生招聘會，也不知多少次登門請賢，卻收效甚微。

面對人才難納的困境，心情郁悶之極，回到家中也如坐針氈，寢食不安。細心的愛人問清緣故，便從她工作的高等教育研究所抱回來一大堆高校人事管理和人才建設的信息資料，這些東西她過去帶回家我很少顧及，如今卻如獲至寶。我一頭扎進資料堆里，試圖能找到走出困境的“靈丹妙藥”。通過認真仔細研究多所高校人才建設實踐的成功經驗，我茅塞頓開。人才建設的根本在于培養人才，培養人才的關鍵在于營造有利于人才成長的機制和施展才華的環境。而學院教員隊伍的管理機制滯后正是制約學院人才建設的要害。

看來若不下功夫改革選人用人機制，人才建設就沒有出路。于是，一個激活內部人才培養機制的想法油然而生――改革選人用人機制，加速中青年人才培養，從根本上解決人才短缺和流失問題。

我把自己的想法向院、部首長作了匯報，馬上得到肯定和支持。打破現有狀態，說起來容易，實施起來可不那么簡單。我與全處同志深入各部、系和教研室，廣泛征求各級領導和群眾意見，將全院教員的年齡結構、學歷層次、教學能力、科研水平等方面的情況進行系統分析歸類，理清了底數。充分利用西安高校林立、資源豐富的條件，多次到多所高校查閱和了解師資隊伍建設和人才管理的經驗資料，拜訪專家。在用足當時專業技術干部政策，充分汲取他人成功經驗的基礎上，擬定了《學院專業技術干部量化考評標準及實施方案》、《中青年教員評任專業技術職務暫行規定》、《選送優秀青年教員在職進修、攻讀學位辦法》等多項新的規定和措施。政治部和學院領導聽取匯報后無不頷首稱贊，院黨委也很快批準了改革方案。

彩蝶終于可以放飛了！我們一起仰望著她在藍天翩翩翱翔的風姿！

一石激起千層浪。新的選人用人規定一出臺，全院教員都活躍起來了。改革圍繞加速中青年人才選拔培養為重點，堅持“硬標準”考核評估，建立了教員稱職等級的5大類24項量化考核標準和組織、專家考核與個人自評相結合的評價體系。采取“軟著陸”的方式，即提出提前退休的老教員，可不參加考評，使老同志平穩騰出高職位子。給年輕優秀教員走上高職崗位開行“直通車”。凡35歲以下講師和40歲以下副教授考評為優秀者，不參加教研室排隊、不參加部系遴選、不參加學院平衡，由學院撥給“選青”名額，直接參加晉職答辯。過去評職稱，評委名單保密、評審地點封閉、評審結果也只有組織掌握。現在評委專家向全院公布，評審時間和地點預先通知，邀請廣大教員到現場監督，授課考評和答辯成績以及綜合評價分數當場公布，利用閉路電視將評審實況向全院直播。新的措施打破了論資排輩的禁錮，走開了“庸者下、能者上”的選人用人路子。通過考核、評審，一大批優秀中青年骨干脫穎而出，走上了教學、科研重點崗位，成為學院發展生機勃勃的主力軍，有的還步入到教學工作的領導崗位。當年，學院選拔一名24歲的優秀碩士擔任外語教研室副主任，被總政治部首長稱為全軍院校最年輕的教研室領導。在考評的基礎上，學院還選送35名青年教員到國內外高校、科研院（所）進修和攻讀學位。成長環境的變化，使青年人看到了發展的前景，極大地激發了他們奮發成才的動力。改革取得了初步成效，平靜的湖面上泛起了圈圈漣漪……