采購管理的核心模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的核心，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

文章編號：1672―3198（2014）21―0133―01

企業若在市場中更好的生存和發展下去就要不斷的增強自己在各方面的管理能力。其中財務管理能力建設是企業傳統而又非常重要的一項內容，企業必須不斷建立和完善以財務管理為核心的財務管理體系才能為企業發展奠定一個雄厚的基礎。

1企業財務管理的內涵

企業財務管理在生產經營過程中產生的所有收入和支出的管理工作。企業財務管理工作是企業管理過程中一項傳統工作，財務管理水平在很大程度上也影響著企業的整體發展水平。財務管理過程是依據國家相關法律法規，以企業制定的財務管理制度為依托，對企業財務狀況進行綜合管理和統籌的一種職能。企業在經營過程中所需的任何一項資金投入都需要綜合考慮自身的承受能力，這是企業為了更好的適應環境和發展自己的需要。而通常狀況下企業對一項投入的效果預測首先需要財務管理工作中提供的數據作為基本參考。此時企業財務管理工作就顯得越發重要。企業財務管理無論從理念上還是在具體實踐上都是一個不斷變化和發展的過程，經濟發展的不同時期企業財務管理工作也會呈現出不同的特點。而且不同時代經濟環境特點不同，對企業財務管理的要求也不相同，因此企業管理在經濟發展過程中呈現明顯的階段性特征。就企業內部來看，在企業發展的不同階段對企業財務管理的需求也是明顯不同的。例如創業初期的企業對財務管理的要求不高，人員素質、財務管理技術等都沒有特殊要求。但是隨著企業的不斷發展，財務工作量的增大和財務體系的不斷健全就產生了對財務管理工作更多更大的需要，這是企業應當積極的健全和完善自身的財務管理體系。因此，企業財務管理是一個動態過程，它是隨著企業的發展和經濟環境的變化而不斷的調整和完善的。

2財務管理體系的內容

（1）市場管理。企業經營離不開市場，企業的經營活動就是一種綜合的市場行為，它需要在市場中購買原材料和人力資源。所生產的產品又需要在市場中銷售。因此對市場行為的管理稱為企業財務管理中的一個必然構成部分。企業追求利潤最大化需要市場的支撐，嚴格的說，是市場需求產生了企業。做到利潤最大化需要企業在保持生產效率不變的情況下做到成本最小化。控制成本也是企業進行市場管理的重要內容之一。在此過程之中財務管理體系應當運用特定的分析方法找到成本與產出之間的黃金分割點，以此確保利潤最大化。

（2）資本管理。企業成立初期是靠產品贏得市場，隨著企業的不斷發展壯大，在發展到一定程度是必然要通過資本的投入擴大經營規模。由此產生了企業與資本市場之間的關系。如何處理這種關系就需要企業財務管理工作認真分析研究。只有在資本市場中獲得企業發展所需資金，企業才能進一步擴大自己的產品或者技術優勢，實現企業的發展。因此企業財務管理工作內容當中最為重要的一點就是資本管理。

（3）資本運動方向。資本運作是企業發展過程中的一項重要工作，而且資本的運動方向和規模對企業的發展也具有決定性影響。企業的市場規模與企業資本需求呈正比，市場規模越大，所需發展和運營資本就越大，市場規模越小所需資本就越小。企業資本是維持正常生產經營和持續發展的血液它能夠幫助企業不斷成長，但是資本管理不善也是導致企業業績下滑甚至被市場淘汰的主要因素。

3財務管理體系的構建模式

從以上分析可見，企業必須建立一個完善的財務管理體系才能更好的實現財務管理在企業發展中的各項功能，例如成本核算、資本運作等。具體而言，財務管理體系應當包含以下幾個方面的內容：

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(1)新會計制度下財務管理模式特點

在新的會計制度下,財務管理模式特點可以概括為兩大類:統一領導、集中管理和統一領導、分級管理兩種,前者主要是針對高校的財務管理,后者適用與企業財務管理,作為電力公司,其規模較大,部門眾多,在管理中存在較大困難,因此使用統一領導,分級管理就可以很好的規避這個缺點,使得財務管理趨于明朗化,責任也更加明確。

(2)新會計制度下對財務管理模式的影響作用

隨著新的會計制度的實施,對于企業的發展起到了更好的推動了作用,使得財務人員可以更好的將資金進行有效的管理分配,能夠將資金運作對于企業的發展促進作用發揮到最大水平,也有利于財務管理工作中資金上的通融和經營,資金的使用方向更加明確。

二、新會計制度下對財務管理模式的影響

由于新的會計制度較之舊的財務制度,其對于企業的財要求更加細化和明確,因此對于企業的財務管理就有了更高的要求,而相對于不斷完善的會計制度,企業財務管理的發展步伐顯得就緩慢了些,并且表現出較差的適應性,在過去的一段時間內,企業對于財務管理比較側重于會計的核算工作,而對于影響企業發展的財務風險控制卻比較忽視,然而由于新會計制度對于財務管理透明化的要求程度更高,因此企業不得不將更多的眼光放在風險控制上面,這也將有利于減少財務違法違規行為的發生。另外一方面,新的會計制度對于企業管理者也產生了較大的影響,以往很多的企業管理者認為財務管理就是會計部門是整個企業資金運行的保管部門,對于企業的發展并不會產生多大的影響作用,而新會計制度的實施,讓他們意識到了財務管理對于一個企業發展的重要作用,只有更好的管理財務系統的運行,才能更好的發展企業,這種變化對于一個企業財務工作的開展以及發展有良好的促進作用。

三、新會計制度下財務管理模式的構建與應用

(1)以目標管理成為財務管理的手段

隨著社會的不斷發展,各企業也在不斷的建設和完善自身發展體系,從各方面促進企業的快速健康發展。新企業會計準則的推行增強了我國企業的可持續發展能力,有助于提升我國企業的會計信息質量和管理水平。為了體現新會計制度的對于企業發展的積極作用,針對公司目前的實際情況,要可持續發展,就必須進行財務戰略規劃,要有長遠的發展眼光,不能著眼于眼前利益,把企業規劃和資金配置結合起來,將目標體系進行完善,并且在此基礎上要建立目標管理體系,建立專業的管理人員隊伍,制定管理制度,明確責任目標,使得目標體系每個階段都有章可循,并且有專門的責任人,以完善的財務管理實現企業的良性發展。

(2)財務管理以績效預算為主要紐帶

在目標管理的基礎上,為了最大程度的發揮財務管理的作用,要進行績效預算,企業在發展過程中除了借鑒以往的成功案例,更多的還是在摸索著前進,因此出現發展道路的偏差是經常發生的,為了避免這種誤差對企業發展造成過大影響,將風險范圍控制在較低水平,因此要進行績效預算,企業在追求利益最大化的同時,要注意投資成本的控制,利用績效預算,為了企業的投資作基礎“保險”,也是指引發展的一個大的方向,在預算的過程中結合分級管理的模式,對每個環節的績效進行劃分,細化績效預算,可以有效減少由于決策錯誤帶來的損失。

(3)培養管理人員的專業知識

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Discussions on Approaches to Improving Communication Product Purchasing Quality Management

ZHANG Xue-song

（China Mobile Communications Group Beijing Co.， Ltd.， Beijing 100007， China）

Based on the related theory of quality management， the implementation scheme and achievements of Beijing Mobile in product quality detection management are analyzed. Three aspects are included. The first is product quality management which is crucial for control of product quality. The second is laboratory quality management. In order to establish the normal working order in laboratory， enhance working efficiency and ensure the safety of detection room， the purchasing department of Beijing Mobile draws strict management system. The third is the quality management of product quality detection process from the implementation of detection standards to quality control in detection process.

product quality management detection quality management laboratory management

1 產品質量要求管理

在整個質量管理階段中產品質量要求管理起著至關重要的作用。針對此階段，北京移動采購部制定并了產品質量檢測規范和標準，此檢測規范和標準嚴格按照中國移動有限采購[2014] 30號――關于印發《中國移動2014年供應鏈績效考核管理辦法》的通知要求，落實開展一級集采21類重點產品質量檢測各項工作。采購小組在項目采購時，依據檢測規范和項目需求確定產品質量控制要求，并納入技術規范書;在簽訂采購合同時，將各項要求納入合同。供應商在生產過程中要保證合同約定的質量要求，供應商在物流配送中，要確保產品質量不受影響。以一級集采21類重點產品中無源器件中的功分器為例，各項指標如插入損耗、輸入端口駐波比、帶內波動、輸入口反射互調抑制、功率容量等特性指標具有嚴格的標準。

2 產品質量實驗室管理

為了確保實驗室的正常工作秩序，提高工作效率，保證檢測室安全，北京移動采購部制定了嚴格的管理制度。

（1）對檢測實驗室技術安全制度做出了嚴格的要求。如檢測室必須保持清潔、整齊、安靜、安全;恒溫樓內應保持肅靜，嚴禁大聲喧嘩、奔跑，做到文明檢測;做好檢測室的清潔衛生工作，定期打掃室外環境衛生，疏通排水溝，保證室內外環境的清潔，無環境污染現象等。

（2）對實驗室儀器設備管理做出了嚴格的要求。如所有檢測儀器設備均應保持良好的工作狀態，并貼有標識，需檢校的設備報送北京移動相關部門進行檢定。檢測儀器設備布局應整齊、清潔;下班前整理好現場，儀器儀表歸位，關好門窗，切斷三源（水、電、氣）;檢測室的水、電、氣路和儀器設備的布局必須符合安全要求，未經本機構負責人同意不得隨意改變水、電、氣的線路等。實驗室圖片如圖1所示：

圖1 實驗室圖片

（3）對實驗室的工作人員安排做出了嚴格的要求。如各檢測室應確定1名負責人，負責本檢測室的安全、檢測工作;依據現場情況，檢測室負責人提出本室儀器設備的購置、更新、改造及保養計劃，組織儀器設備的送檢和校驗工作;實驗人員需妥善保管各類技術資料和有關文件，技術資料外借時應辦理借閱手續。超過保管期的技術資料應分門別類，造冊登記經北京移動批準后，統一處理等。

（4）對實驗室送檢設備管理做出了嚴格要求。如送檢設備放置于送檢設備室（庫）由專人保管;送檢設備到達后，由送檢設備保管人員會同有關專業技術人員共同開封檢查，按檢驗標準要求，確認送檢設備完好，數量、規格、齡期等符合要求后按來樣單位辦理登記手續，不符合要求的送檢設備，不予檢查，同時要求受檢單位補充或重新取樣;送檢設備室環境條件及設施應能滿足存放送檢設備的要求，確保送檢設備不變質、損壞或降低性能等。

3 產品檢測質量管理

3.1 北京移動質量管理3個階段介紹

（1）事前預防階段：采購、生產、物流配送等階段

采購部制定產品質量檢測規范和標準，采購小組在項目采購時，依據檢測規范和項目需求確定產品質量控制要求，并納入技術規范書;在簽訂采購合同時，納入合同。供應商在生產過程中要保證合同約定的質量要求，供應商在物流配送中，要確保產品質量不受影響。

（2）事中控制階段：到貨交付、倉儲

采購部調度部按照采購訂單制定到貨計劃、產品檢測要求和任務，并通過郵件通知采購部物流管理中心或需求使用部門（集團要求一級集采檢測產品入庫物資由物流管理中心按照規則執行）。在接收到貨產品時，采購部物流管理中心或需求使用部門，應按照采購部調度部的檢測任務進行產品抽樣和送檢工作，并將檢測結果反饋到采購部調度部，如出現檢測不合格的情況，還應通過SPM問題管理模塊反饋檢測不合格的具體情況。倉儲管理應按照產品管理的不同要求進行管理，實現入庫物資的質量保證。

（3）事后監督階段：到貨交付后的工程建設、維護使用、后評估、回收利用

使用單位負責建立產品質量檔案。產品質量檔案應包含但不限于產品到貨日期、安裝日期、啟用日期、采購合同號或訂單編號、巡檢維護記錄、故障處理記錄和其它影響產品使用的情況記錄等，作為供應商評估及產品質量分析的基礎數據。采購部結合采購周期和項目進度，有計劃地組織產品后評估工作，并通過采購流程管理系統（SPM）建立問題處理模塊，接收公司員工提出的產品質量問題和建議，對這些問題和建議進行分析，并提出質量管理與改進的措施，經相應層級審批后實施。

3.2 北京移動產品質量檢測要求

根據產品對檢測環境和設備要求程度的不同以及公司具備的檢測能力和條件，分為自行檢測和第三方檢測這2種類型。自行檢測：公司內部相關部門對單獨產品的檢測和對系統整體運行的檢測。第三方檢測：公司請第三方檢測機構或第三方生產廠商對單獨產品的檢測和對系統整體運行的檢測。在自行檢測中，針對月報報送、對供應商考核方法及檢測流程都有著嚴格的要求。以月報報送為例，具體要求如圖2所示：

圖2 質量管理月報報送要求

3.3 檢測過程質量管理

北京移動在產品檢測過程中有著嚴格的質量管理要求，以1―6月份無源器件中的腔體耦合器的測試數據為例，最終結果顯示：在嚴格的質量管理下進行檢測，產品的各項指標均呈現出上升的趨勢。

（1）測試評判標準

耦合度30dB以下腔體耦合器的常溫電性能指標如表1所示。

（2）測試數據分析

1月份腔體耦合器三階互調測試結果統計如表2所示。

900M三階互調折線圖和1800M三階互調折線圖分別如圖3、圖4所示。

如表2所示，1月份自檢了虹信和三元達生產的普通耦合器，除了一般的外觀檢測外，主要是測試其三階互調指標，統計結果顯示，三元達8dB耦合器全部通過互調檢測，虹信10dB和12dB均未能通過互調測試。根據圖3和圖4可知，虹信10dB、12dB耦合器的互調顯著低于警戒值120dBc，虹信10dB耦合器最差指標達78dBc，虹信12dB耦合器最差指標達80dBc，嚴重低于警戒值。檢測出不合格情況，將不合格的產品進行后續處理，此種情況達到了自行檢測的目的，同時達到了督促供應商提高自身產品質量的目的，從而保證了產品的質量及可靠性。

表3為2月份華為耦合器數據統計，圖5是華為各型號耦合器駐波比折線圖，圖6是華為各型號耦合器耦合度偏差折線圖，圖7是華為各型號耦合器隔離度折線圖。

由圖5、圖6、圖7可以看出華為生產的各型號耦合器隔離度、駐波比等參數特性均符合檢測標準，曲線的波動都介于警戒值之內。

3月份華為高品質耦合器檢測結果如表4所示。

3月份華為高品質耦合器的指標均符合檢測標準。由折線圖及數據統計表可以得出：2月份和3月份華為的耦合器特性指標均符合檢測標準，同時3月份與2月份相比較，檢測結果有所提高。

表5、表6分別為福建先創8dB和10dB耦合器檢測結果統計：

表5 福建先創8dB耦合器檢測結果統計

三階互調均值/dBc 900MHz 149.2 合格率100%

1800MHz 138.54 合格率100%

駐波比（SWR）均值 1.08 合格率100%

插入損耗均值/dB 0.05 合格率100%

耦合度偏差均值 0.30 合格率100%

端口隔離度均值/dB 40.55 合格率100%

表6 福建先創10dB耦合器檢測結果統計

三階互調均值/dBc 900MHz 134.36 合格率100%

1800MHz 133.95 合格率100%

駐波比（SWR）均值 1.11 合格率100%

插入損耗均值/dB 0.05 合格率100%

耦合度偏差均值 0.38 合格率100%

端口隔離度均值/dB 37.96 合格率100%

由先創1―6月份的測試數據可以看到：北京移動在嚴格的產品質量管理下，所檢測產品的性能指標均出現了上升的趨勢，合格的指標又提升了一個檔次，不合格的指標全部合格。上例中耦合器測試指標均符合檢測要求，各方面指標均顯著高于檢測要求。在這種嚴格的產品質量管理制度下，真正地達到了北京移動集采產品到貨檢測的目的，使得每一件產品都在嚴格的質量把控下進行應用。

4 結束語

北京移動已經認識到質量管理在加工和生產過程中的重要性。質量管理關系到一個企業的興旺，質量管理應貫徹到加工生產的每一個方面，從產品的原料產地到需求使用部門，整條生產和運輸鏈條中都要認識到質量管理的重要性。建立有效的質量體系，對于完善企業內部管理、提高企業產品質量、增強企業的市場競爭力等都具有重要意義。

參考文獻：

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[4] 毛春元. 全面質量管理與統計技術[J]. 數理統計與管理， 2001（4）.

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在以往的企業資源配置當中，存在著諸多方面的問題，例如財務部門自身職責范圍不明確，企業規模擴大較為盲目，資源配置方式不合理，資源配置的依據與質量及效益不相關，資源配置中機會成本不足等，這些問題都對企業的經營發展造成了不良的影響。部分企業在制定發展戰略的時候存在失誤，在企業規模擴大中不計成本，缺乏行之有效的管理制度，一味的希望通過擴大規模獲取更大的競爭力，導致了企業資源供需不平衡的情況，對于企業的經營發展造成了較大的阻礙。企業財務部門沒能在這種錯誤發展模式中發揮作用，只能采取平均分配的方式進行資源配置，缺乏合理性。在企業財務管理中，機會成本十分重要，對于企業計劃項目的實施較為關鍵。但很多企業在經營發展中，對于機會成本缺乏充分的認識，資源配置存在不合理現象，造成了大量的資源浪費，甚至導致企業經營虧損的現象。

二、傳統企業資源配置中問題的主要原因

對于以往企業資源配置中存在的問題，其主要原因包括了微觀和宏觀兩個方面。微觀層面，企業發展當中由于缺乏完善的內部管理機制，因而財務部門和計劃部門沒能形成有效協作，財務部門只能根據計劃進行事后分配，難以發揮事前控制的作用，無法對資源配置形成有效約束。雖然企業內部對于控制力度在不斷加強，對于責任制也在進行明確，但仍然欠缺有效的與成本效益掛鉤的獎懲機制，責任與報酬不對等，進而對資源配置效益產生影響。

宏觀層面，企業受到長期計劃經濟的影響，在經營管理中，管理集權度較高，下屬公司及部門自主經營權不足，因而對成本效益缺乏重視。部分大型企業在市場中始終占據有利位置，因而缺乏競爭意識、創新意識，沒有嚴抓財務管理，不重視資源配置，企業未來發展戰略及發展方向不明確，從而對資源配置造成不利影響。

三、以財務管理為核心的資源配置模式的意義

在企業經營發展當中，為了進一步實現資源的優化配置，建立以財務管理為核心的資源配置模式，對于企業的經營與發展有著重要的意義。

通過建立以財務管理為核心的資源配置模式，能夠使企業的管理效率得到提升，同時提高企業的核心競爭能力，讓企業在激烈的市場競爭當中占據更為有力的位置。基于企業發展的整體利益，對以財務管理為核心的資源配置模式進行建立，能夠進一步加強企業各部門之間的聯系，使之形成有機的整體，讓各個部門能夠實現相互促進和相互聯系。在企業資源配置當中，對于機會成本的引入，能夠根據實際情況，對各方面的因素進行綜合性的考量，從而確保在項目中的資源投入，可以換取最大化的利潤，使企業通過最低的成本投入，換取最大的經濟效益。這樣，企業在激烈的市場競爭當中，能夠逐漸形成穩定的核心競爭力，從而得到更為良好的經營與發展。

四、以財務管理為核心的資源配置模式的建立

由于受到長期計劃經濟的影響，因而企業在自身發展當中，在面臨社會利益、自身利益相矛盾的時候，難以很好的平衡二者關系，因而使得資源投入可能超出預期。企業在投入及成本之間，缺乏明確的劃分，因而企業難以形成以經濟效益為中心的成本管理制度，企業成本投入不符合經營職能，財務分配安全性不足，財務部門職責范圍不明確。針對傳統企業資源配置當中存在的問題及原因，同時基于財務管理在企業管理中的重要意義，應當建立以財務管理為核心的資源配置模式，對于企業的經營發展，以及內部管理控制的加強都較為有利，能夠幫助企業更好的應對市場競爭，得到更為良好的發展。在這一過程中，企業應設立相應的組織機構，以確保在財務管理工作當中實現各項資源的統一配置，充分的聯系企業發展當中的財務、物力、人力等資源，實現各方面資源的合理化配置，使財務管理的作用能夠在資源配置中得到充分發揮。

在企業管理體系當中，將財務管理部門作為核心，能夠有效的聯系企業各個方面的運作和經營，對企業的運作發展情況進行整體性的把握。同時，能夠對企業各個部門的運營情況進行及時有效的監督和控制，防止發生不良的突發事件。在監控與管理當中，對于出現的各類問題，能夠及時的采取相應措施進行解決，避免對企業造成不必要的損失，從而使企業整體的管理效率、管理水平得到提高。同時，企業應當對成本管理工作進行加強，在企業發展中，財務管理部門掌握著各方面的信息，因此，財務部門應當對成本進行有效的管理和控制，對有效的成本管理組織進行建立，并建立一支能夠與企業成本管理現代化發展相適應的管理團隊，確保有效的開展管理工作，對企業發展中各方面的信息進行分析、整理和收集。在企業發展當中，主要遵循自擔風險、自負盈虧、自主經營的原則，同時注重流動性、安全性、效益性。雖然其為企業發展提供了支持，但是缺乏統一的資源配置標準，因而可能出現資源分配不公平、不公正的情況。

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國有企業高效的財務管理，能夠促進企業健康、快速、和諧發展，進一步發揮國有企業的經濟主體地位，在社會主義市場經濟中履行其義務，發揮其重要作用。立足于國有企業財務管理的問題與缺陷開始入手分析，針對性提出建設性意見，能有效促進我國經濟、政治的穩定發展。接下來，本文將結合筆者多年相關工作經驗，詳細論述基于構建和諧社會的國有企業財務管理創新。

和諧社會的構建需要國企財務管理創新

一、和諧社會，在本質上來講是一個多方面利益得到協調發展的社會。積極構建和諧社會，不僅需要政府充分行使其宏觀調控職能，完善再分配以及第三次分配體系，進一步改善公共管理。另一方面還需要企業進行管理理念的創新，進一步協調企業相關者之間的利益，為和諧社會的構建，充分貢獻自己的力量。企業，是經濟關系與經濟活動的中心，也是資源的消耗著與財富的創造者。公有制經濟是社會主義市場經濟體制的重點，國有企業是國民經濟的支柱，在公有制經濟體制中占有非常重要的作用。在進行國民收入的初次分配中，企業發揮著至關重要的作用。所以說，在積極構建和諧社會的今天，企業尤其是國有企業發揮著不可或缺的重要作用。作為企業管理重點的財務管理，指的是一種綜合性的價值管理。如果想要進行企業管理與實踐的創新，必須進行財務管理理念的創新。

二、現階段國有企業財務管理面臨的重要問題分析

（一）國有企業財務管理人員綜合素質有待進一步提升

相比于西方等發達國家來說，我國國企管理人員的綜合素質有待進一步提升。在改革開放20年中，部分國企自負盈虧、自主經營，成為了我國的龍頭企業。但是，部分中小規模的國企經營狀況堪憂，很難吸引高水平、高技能的財務管理人員加入，進而導致人才與企業之間的消極循環，嚴重制約國企財務管理創新力度。

（二）財務管理模式過于粗放

隨著國有經濟體制的改革，為了更好的獲得經濟效益，在整個世界范圍內進行了重組與并購。但是在傳統的財務管理模式下，導致人浮于事、賬目繁多，缺乏嚴禁有效的財務監督機制，過于粗放型的管理模式，在一定程度上導致國有資產流失。

（三）財務審批制度不合理

一直以來國有企業財務審批的“一支筆”現象，導致國企的財務管理出現各種問題。在社會主義政治制度的影響下，國企、黨政部門等一直受到傳統一支筆制度的影響。雖然這種審批制度有效預防的整出多門、提高了辦事效率，但是，這種管理體制導致了現階段國企的財務管理依舊是“家長制”管理方式，很容易滋生權錢交易、腐敗等問題。

三、基于構建和諧社會的國有企業財務管理創新對策

（一）積極打造綜合素質過硬的國企財務管理團隊

在我國經濟發展中，國有企業始終起到關鍵作用與龍頭地位。在積極構建和諧社會的大環境中，為了更好的促進國企健康、快速發展，必須全面抓好財務管理工作，積極打造綜合素質過硬的國企財務管理團隊。在進行財務管理團隊建設中，需要堅持“以人為本”的理念，深入落實科學發展觀原則，加強財務管理人員的學習與培訓，全面提高財務管理人員的綜合業務素質。新形勢下，一方面，要加強財務管理人員的道德建設與思想政治水平建設，全面提升其政治素養與思想覺悟高度，一方面，需要加強財務管理人員的專業培訓，提高其會計法規掌握程度以及會計操作水平。另外，主管部門必須加強對會計人員的監督與管理，注重會計人員職業操守與法律意識的提升，將提升財務管理團隊的綜合素質作為首要工作。

（二）完善國企財務管理體制

在積極構建和諧社會的今天，必須加強國有企業財務管理的風險控制體制，關注人力資源、關注社會資本以及財務文化管理，通過完善國企財務管理體制，進一步提升企業綜合競爭力。加強風險控制體系的管理與運用，通過風險管理所形成的相互制約、聯系的關系，進一步降低財務管理風險。尤其是處在轉型時期的今天，必須在加強國企公司化改造力度同時，通過完善的體制管理以及股份制經營模式，有效實現資源的優化配置。

國企財務管理部門還需要加強財務軟件的統一管理，在保障各項信息真實性的基礎上，加強財務信息價值的開發與利用，更好的實現財務信息與物流信息的統一、監督控制，進一步提升資金的周轉速度與使用效率。加強財務信息管理系統的建設，使得各項工作的開展更加科學、規范。

（三）建立健全科學的管理制度

在積極構建和諧社會的集團年，必須建立健全科學的財務管理制度，更好的解決國企財務管理中的問題所在。隨著改革開放的進一步深化發展以及現代企業制度的建立與發展，改善國企財務管理制度迫在眉睫，必須逐漸接近西方發發國家水平，與國際接軌，做出自己應用的貢獻。新形勢下，必須要進一步修訂、完善《會計法》，使得《會計法》與我國的基本國情以及憲法要求相吻合，三者相互促進，相互發展。與此同時，財務會計部門必須要進行內部科研工作的創新，加強財務管理的科技化建設力度，將現代互聯網技術與財務管理工作相融合。另外，需要徹底打破傳統的一支筆形式的財務審批制度，建立科學、合理的財務審批制度，預防權利集中帶來的腐敗問題與職權濫用問題。

四、結語

綜上所述，本文針對和諧社會的構建國企財務管理創新的重要性以及現階段國有企業財務管理面臨的重要問題開始入手分析，從三個方面：積極打造綜合素質過硬的國企財務管理團隊，完善國企財務管理體制，建立健全科學的管理制度，詳細論述了基于構建和諧社會的國有企業財務管理創新對策。

參考文獻：

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中圖分類號：TP311.52

隨著企業全面深化體制機制改革的發展，物資采購從原來的分散采購轉變為統一采購，將原來分散在不同部門的物資采購職能統一到一起，成立獨立的物資采購中心。按照集中采購模式，集中管控供應商、采購價格與庫存情況，降低采購成本。信息化手段做為提升企業經營和管理不可或缺的輔助工具，在物資采購信息管理平臺的建設上以“數字采購、協同采購”為目標，從采購需求、采購計劃入手，通過訂單管理、采購檢驗入庫與訂單結算等業務審批流程控制與痕跡化管理，規范采購流程；同時，積極推進采購管理向上游供應商的延伸，建立供應商網絡協作采購模式，引入供應商管理庫存（VMI）與準時生產（JIT）等理念，通過供應商選取、與供應商的全面協作，考核評估等環節的數據集成與流轉，使得整個物資采購環節型成一個PDCA閉環，切實做到通過信息化來提升采購力。

1 企業信息化現狀

在企業成立物資采購中心之前，已經建設有ERP、MES、財務管理、物流信息系統（LIS）、主數據管理平臺、數據交換平臺等系統。新建設的物資采購信息管理平臺考慮保護既有投資，避免重復建設，將企業已建系統中的一些相關業務關聯集中到一起，通過業務協同，數出一門，實現采購管理、供應商網絡協作、供應商管理等功能。

2 現行物資采購業務管理存在的問題

（1）當采購的物資是新物資時，采用電話、傳真或電子郵件的方式進行詢價，雖然可以完成詢價工作，但收集的數據分散、表現形式多樣，不利于詢價工作的統一管理和統計分析；（2）與供應商的采購訂單確認采用傳真方式，該方式雖然保證了采購訂單蓋章確認的合法性，但當訂單需要多次調整確認時，無法做出快速的調整和反饋；（3）需要了解供應商的庫存情況，一般采用電話、傳真或電子郵件的方式進行咨詢，無法實現對供應商庫存數據的實時、動態了解。

3 系統設計

3.1 系統架構設計

物資采購信息管理平臺的系統架構設計遵守高內聚、低耦合的原則，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式開發，B/S部分采用基于J2EE多層架構和組件開發技術，進行系統架構設計和系統開發。

3.1.1 采用C/S與B/S模式相結合。根據企業信息化實際情況，物資采購在企業內部的業務管理部分，業務量大且內容相對復雜，對業務流程、數據安全、響應速度的要求高，如計劃管理、訂單管理、采購合同、到貨登記、質量檢驗、入庫管理等。對于這部分內容，采用C/S模式來實現。利用C/S模式，方便個性化流程設計，減少對服務器和網絡資源的占用，更好對數據進行安全保護。同時，還可以利用企業原有的數據資源和數據分發機制，實現內部數據的統一。

針對企業的供應商數量多，地域分散等特點，采用B/S模式，開發面向互聯網與供應商業務互動部分的內容，很好地解決了系統的使用與維護管理問題。

3.1.2 系統集成方面。（1）確保基礎數據唯一性。為保證基礎數據出處的唯一性，物資采購信息管理平臺所用到的基礎數據統一從企業主數據管理平臺獲取，如供應商編碼、材料編碼，備件編碼、計量單位編碼、人員編碼、組織機構編碼等；（2）業務系統集成與交互。物資采購信息管理平臺需要與ERP、MES、OA、財務管理、物流信息系統（LIS）等業務系統進行信息交互。接口設計要求遵循企業現行的標準規范，同時要考慮盡量減少對暨有系統的改造。

3.2 系統業務功能設計

3.2.1 采購計劃管理。根據不同物資類別需求計劃為編制依據，實現采購月計劃和采購月調整計劃的錄入、修改、查詢功能。

3.2.2 采購合同管理。實現采購合同按采物資類別分類進行管理，并將采購合同與采購計劃、采購訂單建立關聯，實現采購業務的追蹤。

3.2.3 訂單管理。采購訂單按物資類別進行分類，依據采購月計劃和采購月調整計劃編制，實現與采購計劃、采購合同建立關聯和業務追蹤。

3.2.4 訂單確認。采購方和供貨方通過網上交互，進行網上協作，解決了紙制單據傳遞和電話溝通中存在信息中斷問題。

3.2.5 發貨單管理。該功能實現供應商發貨情況的管理。在發貨單管理中，一份發貨單僅記錄一次發貨的情況，是采購訂單的一個子集。通過發貨單銜接了采購訂單和到貨登記，使采購業務的信息流變得完整、順暢。

3.2.6 到貨登記管理。實現對物資貨物的暫存管理。通過與發貨單的關聯查詢和到貨登記單據的自動生成，在管理上控制和避免了供應商發出的物品與實際采購的物品有差異的問題，減少了庫管員錄入的工作量和錄入錯誤。

3.2.7 質量檢驗申請管理。依據到貨登記編制質量檢驗申請，通過質量檢驗申請和到貨登記一對一的關系，實現質量檢驗申請單據的自動生成，并與到貨登記、質量檢驗單建立關聯，實現采購信息的跟蹤。

3.2.8 質量檢驗管理。通過設置提交、提交、已審核、作廢四個狀態，現質量檢驗單據的生成、錄入、修改、查詢等管理功能。并通過聯查功能，實現采購業務追蹤信息的追蹤。

3.2.9 入庫管理。實現已檢驗合格的物資貨物的入庫管理業務。依據到貨登記編制暫估入庫單，并在入庫管理中實現暫估入庫單的錄入、修改、查詢、暫估入庫單單據據聯查功能。

3.2.10 供應商管理。該功能實現供應商基本信息管理。供應商基本信息是供應商的基礎信息資料，包括供應商代碼、名稱、地址、聯系人等信息。

3.2.11 供應商評價管理。實現對供應商綜合評價信息的管理。根據供應商到貨執行率、到貨質量、到貨的及時性等信息，給供應商進行綜合評定，并將信息反饋回給供應商。

3.2.12 統計分析。實現采購計劃執行情況的統計和分析。內容主要包括物品月度計劃量、訂單下達量、截至當前日期的發貨量、截至當前日期的到貨量、截至當前日期的入庫量、當前庫存量及相關比率等信息。

3.2.13 消息提醒。該模塊采用DWR消息推送，實現供應商與采購業務員之間消息互動，及時提醒供應商與采購業務員協同業務處理。當采購業務員發出報價單和采購訂單后，系統會自動發送消息提醒供應商及時填寫報價單和進行訂單確認。同時采購業務員與供應商可以在線或離線狀態下互相發送消息。

3.2.14 權限管理。物資采購信息管理平臺權限管理作為系統的安全保障機制，要求靈活可配置。

物資采購信息管理平臺的用戶既有企業員工，也有供應商方人員。因此，對權限管理有系統和全面的規劃要求很高，具體到功能級和數據級的權限配置和管理。權限管理分為兩個部分，分別是在C/S模式下實現的功能權限管理和在B/S模式下實現的功能權限管理。

4 結束語

通過建立統一的物資采購信息管理平臺，實現了采購集中化、業務流程標準化、管理過程效率化的管理要求，可以滿足公司集中采購模式下多種管理模式的采購業務管理，規范采購行為，有效降低公司采購成本、優化業務流程、大大提高公司集中采購的運作效率。

參考文獻：

[1]尤建新.采購運作管理實務[M].北京：中國物資出版社，2011.

[2]黃劍.企業物資采購系統的分析與設計[D].云南大學，2013.

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隨著我國國民經濟持續快速的發展，我國的房地產行業近幾年保持著較快的發展速度，隨著房地產行業的發展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產企業工程質量的好壞和企業利潤。但是我國工程項目傳統的采購模式中存在許多不足，已經不能適應當前世界市場經濟發展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現狀

工程項目采購的流程不僅因企業而異，而且在同一個企業內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。

2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。

3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業工程師到現場會同監理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。

4、供應商交貨驗收合格后，開具發票要求買方付款。采購部門核對發票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。

5、財務部門根據轉來的采購發票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續。

二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質量控制難度大

在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。

3、供需關系競爭多于合作

在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環節，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。

戰略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節點企業只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。

（3）提升建筑企業核心業務能力

建筑企業提高競爭力的主要途徑是建筑企業核心業務能力的培養和核心業務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應商建立戰略合作伙伴關系

建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業的項目內部與項目之外的資源集成與優化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：

（1）供應商方面

增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。

（2）采購企業方面

增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。

2、供應鏈合作伙伴的維持機制

供應鏈上的企業都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業的利益，從而為本企業贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。

①設計好的合作機制

當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯合采購

供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。

房地產企業工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。

篇8

關鍵詞 采購管理 聯合采購模式 核心競爭力

一、我國中小型生產企業的特點

我國的中小型生產企業具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。

（一）發展規模小、不平衡，優勢地區集中。這使得大部分的中小企業的穩定性比大企業差，但是地區優勢明顯。如下圖：

（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產企業存在和發展的必備武器，同時也是決定企業生存的核心因素。企業必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產企業缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關注度。

（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰略性資產成為制約中小型生產企業發展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應解決的問題。

二、完善中小型生產企業采購管理的必要性

結合中小型生產企業的現狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產企業來說是必要且必須的，也是提高企業核心競爭力的必要路徑。原因如下：

（一）采購管理環節的至關重要地位②。采購管理環節直接決定中小型生產企業的采購成本。采購成本的高低是中小型生產企業搶占市場的直接和主要動力，若采購環節管理機制不健全不完善，無形中使中小企業背負了可能盈利的機會成本。

（二）中小型生產企業靈活性高。若能有效利用有限的非戰略性資產，節約時間和減縮每周期的產品資金占用時間，則相對減少了生產型企業的資金現值耗用量。

（三）中小型生產企業的采購管理和生產產品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產企業解決了生產企業周期中最后也是最重要的“銷售”環節，實現利潤，完成生產周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環。

三、采購管理模式優化―借鑒引合采購管理模式

現有的中小型生產企業的采購模式是一種較為傳統的采購管理模式③，從管理現狀分析看還存在采購質量管理薄弱、庫存管理和控制環節薄弱、采購方與供應方信息不暢、供應商管理不善等方面的問題，對公司生產、組織結構關系、外部供應關系等造成了一定程度的影響④。

（一）聯合采購管理模式概述

相對于傳統采購理念，現代采購理念改變體現在：從追求功能到追求協作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關系的建設；從交易產品清單到交易信息⑤。中小型生產企業根據地區優勢實施聯合采購，形成規模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯合采購管理模式體現了以下特色：

1．高效快捷。新的采購模式充分發揮地區優勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉率，增加了資金利用率，提高了采購效率。

2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調整采購策略，最大限度的降低采購成本。

3．戰略性。新的采購模式對外加強了對供應商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰略原材料供應商的職能，逐步與賣方建立戰略合作伙伴關系。

（二）聯合采購模式下的成本控制措施⑦

1．供應商管理措施

供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環節。對供應商實施動態管理――實現量化考核，建立原材料供應商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業務往來。考核評分標準可確定為質量、價格、計劃、服務等四個指標，具體量化過程為：

（1）質量：10分，權重為3，以交付批退率進行考核：

批退率＝退貨批次÷交貨總批數。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）價格：10分，權重為3，以標準價格為基準進行考核：

根據市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。

每高于標準價格1%，扣3分。

（3）計劃：10分，權重為3，以逾期率和合同兌現率來考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產1次，扣5分。

合同兌現率5分，合同兌現率=實際上交貨數量÷合同約定數量。

得分=5分×合同兌現率。

服務：10分，權重為1，以配合度為標準進行考核。

配合度 10分 出現問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。

經過量化計算了供應商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優秀供應商加大采購量；針對B級優秀供應商正常采購；針對C級優秀供應商減量采購或暫停采購；針對D級優秀供應商予以淘汰。根據供應商的考核情況，安排當月計劃量，引導供應商向供應質量好、價格低、合同兌現好、發運守規方向發展⑧，對供應商進行嚴格控制。

2．價格控制措施

（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。

（2）把握原材料價格變動的有利時機。

（3）選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同。

（4）充分進行采購市場的調查和信息收集。

（三）聯合采購管理模式實際應用案例

中國石化湖北化肥分公司在聯合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環節均有不同程度的改進。

供應商管理方面：聯合采購管理模式建立了供應商考核評價機制，融入了戰略采購的理念，通過定期對供應商進行考核，把供應量向誠實守信、實力強的供應商傾斜，其結果是供應商的質量不斷優化和實力的增強。

采購價格控制方面：聯合采購管理模式強化了市場分析預測功能。采購價格必須以市場分析和預測人員的調研分析為依據，不斷調整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現了有效控制采購價格。

采購質量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯合采購管理模式不僅可以發揮規模效應，控制采購價格，還精簡了機構提高了效率，降低了人工成本。

四、總結與展望

聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用的可行性分析如下：

通過以上信息可以看出，中小企業之間是合作競爭關系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎。在同種原材料加工不同產品的中小型生產企業之間更容易形成地區效應和規模效應，聯合采購模式較容易滲入各企業之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產品的中小型生產企業之間，也可能運用聯合采購模式，實現共同的利益，達成均衡協議。因此，聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用是可行的，存在運用聯合采購模式的客觀條件和理論依據。

聯合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現狀提出來的，把聯合采購模式運用于中小型生產企業的采購管理中，能有效地降低企業的采購成本，對原材料也能做到戰略管理，及時有效的更新信息，做到動態及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應生產所需，實現利潤最大化，提升企業的核心競爭力，但是此模式在中小型生產企業中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結提高。在中小型生產企業中借鑒學習引合模式的同時，還應根據自身企業的特點，適當做出調整。

注釋：

①賈明明.當代中小型企業現狀及發展策略.商情.2010(10).

②孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.

③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

④周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.

⑤吳敏潔.企業跨國集成MRO采購模式研究.現代管理科學.2006.

⑥孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.

⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

⑧周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.

參考文獻：

[1]孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.

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［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

連鎖店的物流采購涉及面廣,管理難度大。因而,在實際的物流采購管理中存在諸多的問題,諸如利益沖突、結構鏈不完善、管理信息化程度不高等,都嚴重影響著管理的有效性。因此,采取有效的管理優化措施,尤其是管理制度的完善,對管理流程起到創新性的作用。所以,面對現代化的物流環境,實現良好的物流采購管理,是連鎖店經營發展的基礎。

2 連鎖店物流采購管理的問題

隨著我國改革開放的不斷深入,各類連鎖企業成為經濟發展的重要組成部分。連鎖店經營過程中,物流采購是整個經營鏈的核心環節。我國的連鎖店的形成比較晚,尤其是現代物流體制還不夠完善,連鎖店在物流采購管理中存在諸多的問題,尤其是管理信息程度低,嚴重影響著采購管理的有效性。

2.1 企業與供應商的利益沖突

連鎖店的有效經營需要基于有效的采購供應鏈。而基于企業與供應商的利益沖突,兩者的關系緊張,尤其是在市場的占有競爭中,出現惡性競爭問題的存在,這勢必影響到整個采購鏈的有效運行。同時,在連鎖企業的采購活動中,形成了零售商與供應商的對立關系,以至于零售商的生存空間越來越狹窄。

2.2 采購鏈不完善,缺貨情況嚴重

連鎖店在物流的采購中,往往出現缺貨的情況,而且基于采購鏈的不完善,其在采購的過程中,出現采購混亂的問題。我國的物流采購鏈,在物資分配上存在嚴重的缺陷,以至于一些暢銷產品不能及時的上架,這點對于連鎖店的經營帶來巨大的損失。同時,采購鏈上的產品質量缺乏合理的控制,諸多偽劣產品被上架出售,造成連鎖店的經營困境,

2.3 缺乏有效的物流采購管理,尤其是管理流程的不合理連鎖店物流采購鏈復雜,其涉及多個領域。因而在物流采購管理中,采購鏈的管理流程不合理。各環節的采購機構,在職能設置上出現一定程度的交叉。同時,采購人員的職責不明確,造成物流采購管理工作,低效率、受賄嚴重的問題。

2.4 物流采購的信息化程度不高

連鎖店在物流采購的管理中,管理的信息化程度低,尤其是對于采購貨物不能進行具體的追蹤,造成管理上的不足。同時,在管理的信息處理上,缺乏有效的管理機制,加大了管理信息,諸如產品質量、交貨日期的控制。而且,在管理平臺的系統構建上,也相對缺乏,尤其是數據庫管理、產品管理、協作計劃等的信息技術。因此,連鎖店的物流采購效率比較低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采購管理的優化原則

我國連鎖店在物流采購管理中,存在諸多的問題,尤其是管理信息程度化低下,嚴重制約著采購管理的有效性。因而,實現采購管理的最優化,是連鎖店經營管理的重要方面。以下論述優化管理的幾大原則。

31 物流采購的信息管理

連鎖企業的連鎖店分布廣泛,因而在物流資源的優化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平臺,可以對連鎖店采用統一管理、統一收發的采購鏈。同時,在管理過程中,做到資源的有效管理,尤其是連鎖店中各分店的銷售情況,有一個良好的管理鏈。而且,物流采購的管理過程中,要對各資源數據建立資源庫,這樣便于物流采購管理方案的優化處理,以至于制定良好的采購方案。基于現代管理技術的發展,基于ERP管理系統的管理平臺構建,是建立企業信息化的有效途徑。同時,對于大型的連鎖店,采用ERP的管理系統,有助于各分散物流資源的管理。而且,實現管理的信息化,有助于采購管理的方案調整,尤其是價格市場的動態分析,是連鎖企業控制采購成本的有效舉措。

32 物流采購的產品規劃

連鎖店的物流采購,涉及面廣,產品的種類繁多。因而,在管理的優化過程中,需要做到產品的有效規劃。對于連鎖企業而言,有效的產品規劃,有助于產品資源的整合,這點對于物流采購鏈的規范管理,起到重要的作用。

物流管理中的產品規劃工作,涉及多方面的工作,其中物流的采購計劃,以及物流分配,都是產品規劃的核心內容。做好產品規劃工作,其前期工作很重要,也就是,基于各連鎖分店的情況,做好產品的銷售分析,諸如哪種產品的銷售量大,哪種產品銷量差等,都需要做好良好的分析工作。同時,物流采購的季節性波動較大,尤其是節假日之際,要做好產品的規劃方案,而且適合于節假日的各種產品要做好提前采購計劃。

33 物流采購的制度化管理

物流采購管理的制度化,是規范采購鏈的重要舉措。因而,在物流采購管理的優化中,做到管理的制度化,對于采購鏈上的各個環節,進行規范和約束。同時,各物流采購管理部門的協調工作非常重要,尤其是市場部與財務部的協調工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采購管理的制度化,體現于采購部門的管理,尤其是采購鏈的流程操作和行為規范,都是制度化的重要方面。連鎖店的各產品銷量都要做好統計工作,建立好一系列的管理機制。同時,物流采購鏈中,其利潤下的腐敗因素,是制度管理的重要方面。因而,對于采購人員的操作,以及采購價值核算都是制度化管理的重要途徑。

4 物流采購管理的最優化措施

在競爭激烈的市場經濟下,優化采購管理,是連鎖店實現良好經營效益的重要途徑。在進行管理的優化中,遵循上述三大原則,進行全面的優化處理。以下就針物流采購管理存在的問題,闡述其最優化的有效措施。

41 完善采購制度,尤其是采購制度的創新

連鎖企業的物流采購涉及面廣。因而,在優化管理的過程中,需要完善管理制度,在制度上規范連鎖店的采購管理。在制度的完善中,主要針對采購流程、采購準則、采購價格體系等方面展開。而且這些方面的制度完善中,還要做到創新性發展,以便使用現代化的物流采購模式。

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一、電力企業傳統采購管理的特點與問題

1、傳統采購管理的特點

電力企業傳統采購管理大多是機械性地按照項目建設所需材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，沒有科學嚴謹的采購計劃作指導，沒有標準的預算和成本估計，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學思考與判斷，具有很大盲目性，不利于企業成本的有效控制，更不利于企業競爭力的提高。

2、傳統采購管理的問題

（1）對采購重要性認識不準確

計劃經濟時代統一分配、價格一致、質量相當，企業只需將所需物資買回來、儲存好以保障生產供應，采購管理工作簡單、機械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三線工作。這種烙印令電力這種老牌國有工業企業長時間不能準確認識采購管理工作的重要性。

（2）采購管理體制不合理

企業采購工作存在縱向上分層次采購、橫向上多部門交叉采購的多頭領導現象，嚴重影響了采購工作的效率[2]。而且采購管理職責分工不清，采購部門得不到有效的支持與配合，只能孤軍奮戰，工作量大而繁瑣，嚴重影響了采購質量與效率。

（3）注重具體操作，缺乏整體把控

采購部門過于注重價格、質量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應分析及采購預算和成本控制等宏觀管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常問題中，忽略了對企業采購管理的長遠性思考。

（4）供應商管理不到位

采購部門缺乏與供應商的合作意識，過于重視當次采購的成本控制，強調供應商多頭競爭的利我局面，將供應商引入多輪報價、還價的談判循環中，追求最低價格，卻不考慮與供應商持續合作的供貨穩定、價格優惠等長期效益。

二、供應鏈條件下的采購管理

供應鏈管理理論是20世紀90年代在價值鏈基礎上形成的新理論，它指的是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈小的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協調與控制的行為[3]。

在供應鏈環境下，物資采購成為企業通過投入與產出實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。

在供應鏈條件下，電力企業采購部門不僅要在保證供應、降低成本和控制風險的基礎上滿足物資需求，還要創建一條擁有優秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的價值鏈，實現企業內物資需用部門、采購部門及供應商的高效合作，整合各類物質、信息和關系資源，提高供應鏈整體競爭力和運行效率，實現多贏的目標。

三、電力企業供應鏈條件下物資采購管理的實施要點

1、加強采購決策與計劃管理

決策層要充分認識到企業物資采購管理的重要性和深遠意義，提高對企業采購計劃必要性、科學性的辨識、判斷能力，對于必要的采購，科學計算其數量、質量標準；對于不必要的采購，果斷否決，避免盲目性采購加重企業成本負擔，從源頭對成本實行有效控制。

對于必要的采購，采購部門要制定科學合理的采購計劃，確保采購工作的適時、適量、高質、高效，避免過量采購占用資金和庫存。同時要及時掌握物資供應市場情況和企業生產狀況，對企業所需能源、材料、設備、技術、服務等實行動態把控，避免因時機把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。還要根據企業儲備能力、市場資源占有及供應商的一般供貨能力等進行物資的合理儲備，尤其是煤炭等敏感能源，必須做好儲備。

2、優化采購組織結構

優化組織結構要依據結構精簡、權責明確、統一高效的原則[4]。首先，將不必要的各部門分散采購業務和采購權重組整合，統一交由采購部門進行集中采購，同時，各需求部門提供技術、數據支持，在確保準確高質的基礎上充分發揮集中采購省時省力節約的優勢。

著重提高采購人員的素質，避免不必要的人力資本成本投入。然后組成業務骨干的精英團隊，按照權責明確的原則進行職能分工，各負其責，具體責任到個人；同時又協力合作，保質保量地完成采購任務。

3、提高供應商管理與合作水平

供應商作為供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。采購部門要綜合考慮企業發展需求與質檢、研發、信息技術等企業內相關部門的意見與標準等，設立供應商選擇與考核體系，深入調查供應商的質量、信譽、顧客滿意度及其生產運作、成本控制、財務狀況、技術研發能力等全方位、多層次的信息，慎重選擇供應商群體。

在供應商群體選定后，還要根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利；根據需要選擇維持與一般供應商的關系或更換供應商。利用供應鏈與供應商群體集合成一個合作組織，共同進行成本控制、利益開發，提高整體競爭力，努力實現共生共贏。

4、實現采購管理的信息化

信息技術不斷發展，電子商務應用普及，為我們實現采購管理的信息化提供了切實有效的幫助。一方面，我們可以利用網絡信息的全面、公開、及時等特點實現對采購管理的動態實時監控。借助網絡我們可以及時掌握企業所需物資的國內外市場供應、儲量、價格的動態實時信息，并跟影響因素判斷其發展趨勢，及時做出回應，避免企業處于被動不利地位；同時，我們可以根據供應商的實時數據庫及時了解其生產狀況、產品質量、客戶反映、財務安全等信息，有效對其支持和服務能力進行考核，確保企業生產安全有序進行。另一方面，我們可以借助物資采購的網上競價機制進行物資采購招標，充分利用其透明度高、成本低、高效簡便的優點，降低物資采購的成本，提高企業競爭力。

5、加強采購評估與反饋

采購評估包括采購結果評估、采購程序評估及采購管理評估等。采購結果評估主要是以質量、價格、交貨及時行及售后服務保障等為指標對所采購物資進行全面評估，并反饋給決策層和供應商，由決策層判斷是否符合預期目標，以及是否需要供貨商進行改進或更換供應商等。采購程序評估主要是對采購流程進行評估，即是否按照既定程序進行、是否遺漏了參考指標、是否有不必要程序等，以確定行之有效的最簡程序，避免不必要的時間、資本浪費。采購管理評估主要是考核各相關負責人是否認真履行職責，確保采購工作順利進行，并在質量基礎之上對成本進行有效控制等工作。企業要認真做好采購評估與反饋工作，為下一輪采購提供指導和借鑒，有效提高采購質量和效率。

結語：

在市場競爭逐漸由企業間的競爭轉變為供應鏈間競爭的今天，我們要在整體上重構電力企業的采購職能，為企業間提供有效的物流、信息與關系接口，切實提高了企業采購管理效率，進而提升電力企業核心競爭力。