績效考核的想法和建議模板(10篇)

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2制定針對性考核內容，以手術室護士的實際工作為基本依據，實現評價的合理性

醫院將360度績效評估法運用在手術室護士的績效考核中，其最大的優點在于以全面評價標準為基本前提，多角度、多方面的了解醫護人員對本職工作的真實想法，以她們的意見和建議為依據，從而確定考核者。一般來說，考核內容主要有以下幾點：（1）術后，患者及其家屬的滿意度調查表應該包括手術室管理、工作態度、技術水平、溝通狀態、綜合滿意度以及關懷程度等多個指標；（2）護士長、科室主任、護理部評價表應該包括溝通能力、職業道德、業務水平、服務投訴、帶教以及護理記錄等；（3）醫生滿意度調查表應該包括查對情況、物品準備、手術配合、無菌技術、應急能力、服務態度以及責任心等指標；（4）個人評價則包括想法與建議、工作實績、自我認知以及科室服務情況等[5]。

篇2

績效考核主要是對職工工作業績和工作效果進行評估。其考核目標包括：一是崗位履職完成情況，二是工作目標完成情況，三是工作完成效率高低，四是工作效益的好壞。考核內容要既要全面反映職工個人的工作情況，也要求對職工的工作效益等方面有準確的體現。

1.2建立評估指標體系

科學的績效評估指標應從以下幾個方面做起：首先，績效評估指標的制定應有考核人員和職工共同參與。其次，績效評估指標的制定應有科學的依據。要結合航海保障事業單位實際情況，制定一套適合單位的科學的職位分類制度，進一步建立健全崗位責任制，這是制定績效評估指標標準的直接依據。另外，按照不同的工作性質、不同的工作內容制定不同的指標，實行分級分類考核。

1.3績效評估指標體系的設置

績效評估指標體系，就是反映職工從接到工作任務到完成工作任務中所發揮技能及完成效果的所有特征狀態指標的指標庫。按照不同工作性質和內容來看，考核評估指標庫應由定量和定性指標兩者組成，兩種指標考核用途及側重點有所不同。定量指標主要用于對職工一般性可以量化的工作進行考核，側重點在于工作結果的考核，而定性指標主要用于對職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側重點在于工作過程控制的考核。按照每個職工工作崗位等級與類別，運用關鍵績效指標（KPI）方法對“德能勤績廉”進行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（AHP），對量化后的指標賦予不同的權重，加強設定指標的科學性。為使結果能夠被職工信服和采納，應達到幾個條件：一是，根據分級分類管理層級，建立不同的指標庫；二是進行不同層級人員考核時，對五大考核指標應給予不同的權重；三是要將指標庫中指標明確定義，提高考核人員對其內涵的理解，避免不必要的分歧；四是要把定量指標和定性指標有效結合，在完成可量化工作的基礎上，達到定性工作過程考量的目的，加強對比性考核，實現可操作性。

1.4對綜合部門職工的考核

對綜合部門職工來說，由于其工作性質及內容上與業務部門不同，使用量化指標打分不能很好體現其工作完成情況，建議運用關鍵事件法進行考核，把關鍵事件作為工作考評分數的加分或者減分的事件，對其進行記錄，進而還可以分為若干相應的獎、懲事件等級。由于關鍵事件法所依據的并不是最近一段時間的表現，而是職工在整個年度中的表現，使績效考核的結果有確鑿的事實證據，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對應到職工的年度綜合考核中，按照一定加權計算方法算入總得分。

1.5職工年度考核

職工年度考核可分為兩大塊內容，首先是對平時考核的綜合；再次為運用一定考核方法，按照“德能勤績廉”分類對職工進行綜合評估。

（1）對平時考核的綜合。為避免“近因效應”影響，可采取平時與年終考核相結合的方式。主要做法是將職工平時和年度多次考核的得分利用算法進行加權平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權重的方式進行設置，提高綜合算法準確性。

（2）運用科學的考核方法進行綜合評估。運用“360度考核法”，對職工的工作完成情況進行多角度的評估。因為360度考核法是建立在職工自我評價之后，由與被評價對象工作關系密切的人進行匿名評價，其中包括單位中高層、職工服務對象及一線基層人員等

1.6考核結果反饋

績效考核結果反饋是績效考核評估體系中重要的一環。其作用在于使領導與職工進行有效溝通，開展全方位的分析，促進個人和組織的雙提高。在溝通過程中，可以總結當前工作，分析取得的成績與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專業水平和服務意識等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達到改進職工個人工作績效，另一方面也有效的促進了整個單位績效的提高。

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一個企業的績效考核效果如何，一方面取決于考核體系是否科學嚴謹，另一方面取決于管理者的工作態度、工作能力與責任心是否良好。由于績效考核工作的特殊性，企業各級管理人員必須統一認識，中高層管理者要深刻認識到績效考核工作的重要性及實施績效考核的必要性，而在具體實施過程中，由于績效考核工作涉及到員工的切身利益，所以基層管理者或多或少都有畏難心態，如怕惹事、不想得罪人、感到工作吃力不討好等等。上級管理者應該積極做好基層管理者的思想工作，為他們建立強有力的后盾，消除一切思想顧慮，放下思想包袱，解決工作中的難題，讓大家全身心地投入到工作中。對于普通員工，企業管理者應該積極地做好政策宣貫，讓大家能夠充分了解該項工作的相關原則與具體步驟，從而給予積極配合。

做好任務分解，積極動員

績效管理的難點之一就是如何分解目標。績效管理的每個目標都需要層層分解，從公司戰略到高層管理目標，從中層管理者再到員工任務和工作，管理目標逐步從高處落實到低處。對于難于分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事情來實現，而且這些具體事情是可以衡量的。戰略規劃與執行表是分解目標的工具，工具之外，最重要的是對人的理解，因此目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地分派任務。為此，管理者需要在掌握目標分解能力和技巧的同時，做好思想政治工作，積極動員廣大員工。

任務分解主要分以下幾個步驟，首先由管理者綜述公司目標并討論其重要性，接著向員工介紹基于公司戰略目標而設定的所在部門目標，之后征詢員工對于這些目標的意見及建議，在確定無異議后，部門目標進一步分解為個人目標，繼續征求員工對于個人目標的意見及建議，管理者闡明分解理由，并對分歧問題進行商討，最終達成一致意見。完成統一目標后，就要把實現目標所采取的任務確定下來，落實到表格上，由員工簽字。最后，由管理者對大家進行動員。

重視績效面談，做好反饋

績效面談是績效考核不可缺少的環節之一，因為面談本身就是做思想政治工作的^程，是上級與下級充分交流、雙向溝通的過程，是及時表揚、激勵的過程，也是提出批評、尋找差距、分析原因、及時整改的過程。面談者實質上就是一名思想政治工作者，此時其不僅要有良好的業務素質，同時還要具有良好的思想政治工作素質。績效考核的反饋作為績效面談的最終環節是績效考核主體與員工之間針對績效考核所涉及的方面而進行的溝通，是企業各級領導闡明管理思路、想法、調動員工積極性的必要手段。績效反饋面談既是考核的最終環節，同時也是整個績效考核實施過程中最為重要的環節。反饋的主要目的是通過績效考核的結果對員工的優勢、長處給予表揚，指出員工存在的不足并給予指導，幫助員工不斷完善自己，改進績效，實現自我提升與不斷發展。但是在實際操作過程中管理者要想有效地提出批評是很困難的。因為不恰當的批評會讓員工變得具有防衛性，通過各種渠道、方式來保護自己，這樣就會直接影響反饋的效果。

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enterprise of municipal administration company achievement imitates

【abstract】competition aggravates at present day by day, enterprise needs to exist, to develop, with the fact that our country market economy system being perfected and adding wto, marketplace of our country is more and more standard, has to grasp up from oneself beneficial result, attach importance to achievement effect administration. and the thought the achievement of our country effect is managed has fallen behind comparatively, has carried out analysis specifically for the municipal administration head office achievement effect manages some problem of existence, suggestion having suggested that some improve company achievement effect control level, achievement imitates the improvement that system designs and improves and perfects having brought forward a few concrete tentative plans to the company. the enterprise achievement effect administrative system being a municipal administration company is built and is put into effect providing a reference and drawing lessons.

【key words】the achievement effect is managed; municipal construction engineering company; improve suggestion

1 市政建設工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標的設計沒有以工作分析為基礎:工作分析又稱職務分析,是指對某特定的工作做出明確的規定,并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現有管理方面,對公司每個崗位都有著明顯的定義,包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業中各個職位的任務性質、內容、形式、完成任務的步驟和方法,以及所使用的機器設備等。對于工作職責分析,公司主要調查研究和分析各職位任務范圍、職位責任大小及重要程度,同時分析各職位的關系,本職位與相關的上下左右各職位之間的關系,分析各職位的勞動強度及工作環境,調查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經驗、體力、心理素質等資格條件。

1.2 沒有對績效評估責任主體進行專項培訓:縱觀市政公司的績效管理,從計劃制定到年底考核,都有例行公事的感覺,部分管理者對績效管理認識不夠。由于不能系統的看待績效管理,不能將績效融入管理的過程中,只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導,只是認為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作,造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認識有關。

1.3 沒有認真開展績效輔導:在制定了計劃之后,進入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中,管理者要要與被評估者進行持續的溝通,對被評估者的工作進行指導監督,對發現的問題及時予以幫助解決,并隨著實際情況的變化調整計劃。績效輔導是績效管理中重要過程。

1.4 對績效溝通重視不夠:我國大多數市政建設工程公司和國內大多數企業一樣,個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后,人力資源部將考核表發給每位員工或部門,由員工本人或部門經理確認并簽字。對部門的績效來講,部門經理都能定期組織討淪,總結經驗,商討下一步工作計劃,為更好地完成下一績效目標而提出改進方法。然而,專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。

2 改善市政公司績效管理的建議

2.1 加強培訓,對績效管理有系統的認識:市政公司應對全體中層以上員工及管理人進行專項培訓,請相關培訓師或專家,采用脫產、短期的形式進行培訓,更新全體員工對績效管理的認識,特別是管理層的認識。對其它一般員工,公司可采用發宣傳手冊、板報、內部培訓等形式進行宣傳、講解,讓員工知道績效管理的概念,知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權利和義務。

2.2 以工作分析為基礎,制定科學的績效指標:公司在每年年初制定績效計劃時,對績效評估指標的設計應在工作分析的基礎上,結合公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標,通過管理層與員工的溝通,來科學制定各績效指標。

2.3 認真開展績效輔導:在確定了階段性的目標和通過會議明確了各自的目標之后,作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種,即會議式和非正式,會議式是通過會議方式,非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

2.4 進一步優化薪酬體系:進一步優化薪酬體系,讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求,沒有任何一位員工愿意為公司白干,而對于收入而言,員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入,對每一位員工來說都是十分重要的,對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。

3 改善市政公司績效管理體系設計改進的建議

進一步改進和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設計,筆者提出以下幾點想法。

3.1 進一步明確績效考核責任:在績效考核的程序上,對考核后與員工的溝通必須得到明確,也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權,考核是雙方的。各類考核結束后,被考核者有權了解自己的考評結果,考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務。被考核者如對考評結果存在異議,應首先通過溝通方式解決。解決不了時,有權向更高一級主管或人力資源部門申訴,高一級主管或力資源部應在一定時期內,對申訴者予以答復。

3.2 重視績效實施時的幾個重要環節。

3.2.1 要建立以董事長掛帥的績效管理領導小組,因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施,與高層領導的親自參與和大力支持息息相關。

3.2.2 加強對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓。培訓、宣傳應該包括:如何設定績效目標和衡量標準,如何收集與績效有關的信息、數據,如何進行績效評估和結果反饋,如何掌握傾聽、說服、指導和激勵的技能等。

3.2.3 在新的制度全部推出之前,最好先在某個或幾個部門進行試點,等積累了一些經驗后再全面推開。

3.2.4 對績效考核實施全過程進行定期跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況,以便及時對制度進行優化。

3.2.5 每次考核應注意等到績效考核結果相對客觀、公正時,再將考核結果與薪酬、職務晉升等內容相聯系,以防產生不必要的矛盾。

參考文獻

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績效考核標準設計不科學體現在：部分企業績效考核過程中沒有標準或標準設計不合理，沒有考核標準無法實現科學、準確考核；未按照相關的標準進行考核，產生考核不全面、不標準、不公平及不客觀現象；績效評價標準主觀性太強，可操作性差，評價沒有客觀評分標尺，評價者的考核可能參雜有個人因素。

2.流程不明確，可操作性低

讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處，揚長避短，有所提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

3.缺乏相應的監督機制

受監督的權力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，領導層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在考核中隨意濫用權力。缺乏相應的監督機制，考核過程形式化。許多企業已經制定和實施了比較完備的績效考核規章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。

二、設置完善的績效考核指標體系

1.選擇合適的績效考核理論和基本模型

根據企業特點選擇適合企業文化與企業制度的績效考核理論，是建設符合企業特色的績效考核體系的第一步，也是關鍵的一步。在選擇績效考核理論時，不要以績效考核理論的應用范圍和先進，還是落后作為選擇標準，而要以是否符合本企業特點為依據。我國中小企業都有其各自鮮明的特點，因此在績效考核方法的選擇上一定要結合企業自身的特點來定，也不要妄圖能找到一個萬能的考核方法直接拿來用，中小企業可以將幾種考評模式相結合，自己打造適合本企業的績效考核模型。

2.設置適當的考核指標

考核指標的確定對于績效管理的成敗有著非常重要的影響，中小企業在設定考核指標的時候不要盲目選擇，指標過低不利于發揮員工的積極性，指標過高則容易使指標成為空談，沒有任何實際意義。員工績效指標的確定應該以企業的績效目標作為根據，是企業總績效目標的分解和微觀體現。企業在確定了企業戰略，確定了企業績效目標之后，將總目標分解到各部門，各部門再根據自己的實際情況制定員工績效指標，當然這個過程具有可逆性。經過這樣層層分解，所制定的員工個人績效指標才能確保是合理的，才能促進整個企業的績效目標的達成。

3.完善績效管理的反饋體系

按照現代的管理理念，在績效考核中員工與管理者不是監督與被監督的關系，而是合作關系，考核的最終目的是提高員工的業績、充分發揮其潛能，提高組織績效。這樣來看績效管理是為管理者與員工共同服務的。這也就說明了，考核結果員工有權利知道，員工也有權利根據考核結果對企業確定績效目標和標準及制定績效改進計劃提出建議。高互動性的績效管理，就要求管理者完善績效反饋這一績效管理的必要環節，并給予被考核者申訴的權利，給予被考核者申訴的權利既是糾正考核偏差的重要舉措，又是對考核者進行監督的手段。

三、用業績考核工作提升企業管理工作

1.應結合企業中長期戰略導向，科學制定績效考核指標

企業的發展過程中，由于管理者的經驗有限，往往不能夠建立起完善的績效工資體系，有些企業即使有，也只是獨有外殼，因此說建立完善的績效工資考核體系十分必要。具體來說，企業管理者可以根據企業員工的整體素質、企業發展定位、戰略部署等幾個方面進行制定，從員工的工作實際情況出發，將定量指標與定性指標相結合，針對不同的考核群體，設計出具有差異性的考核指標。應該注意的是，績效工資考核的標準設計要具有彈性，防止可能出現的偏差。

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績效考核是人力資源管理的一項基本工作，而績效反饋是績效考核不可或缺的環節。認真搞好績效反饋有利于引導員工在工作中不斷改進，有利于增加員工對考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者負起責任，對于全面提高人力資源管理的有效性具有重要意義。但是，現實中很多企業只是為了考核而考核、花費不少人力、物力和財力，在考核結束后卻將考核結果當作機密文件處理，擱置在檔案柜里，這在很大程度上局限了績效考核的功能。

一、績效反饋在企業中開展不力的原因

績效反饋在很多組織里開展得并不順利，或者效果并不理想，究其原因，主要有以下四點。

1.考核結果不客觀，缺乏說服力。準確的績效考核結果是績效反饋的基礎，失真的考核結果無疑會增加績效反饋的難度，但是，準確地評價一個員工的績效是一項復雜的工作，很多企業的績效考核并不如人意。K.Wexly等人對歐美國家的一項調查顯示，高達90％的企業對自己的績效考核不滿，其中考核結果不夠準確是其中重要的一項。不客觀的考核結果大范圍存在是績效反饋工作不好開展的重要原因。

2.績效反饋意識和技能欠缺。當前，在不少企業中，仍然有很多人士認為，績效考核就是考核者對被考核者打打分，給個“優、良、中、差”；考核結果只是為職務晉升、工資晉級、崗位調整、獎金發放提供依據，除此之外，別無其他用途，既沒有把績效反饋看成是績效考核的有機組成部分，也沒有認識到績效反饋的重要作用。另外，很多企業的考核者也沒有掌握績效反饋的技巧，缺乏人際溝通能力。

3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得績效反饋流于形式。在我們的生活中，自我防范是一種非常重要的，也是較為常見的現象，當一位員工被指責為工作績效不佳時，他的第一個反應很可能就是矢口否認，一旦矢口否認，他就不會去反省自己是否稱職。績效反饋應該指明工作中的不足，但員工的自我防范心理有可能成為改進工作的障礙。同時，眾所周知，中國人的“老好人”思想較為普遍，為了避免因指出別人的不足而產生矛盾、損傷面子，考核者在績效反饋過程中往往一味地表揚而“忘記”指出他人工作中的不足之處，即使指出，也常常是輕描淡寫，或者“和稀泥”；這些都容易使績效反饋流于形式。

4.中國文化中的高權力距離感。根據Hofstede的研究，中國文化和以美國為代表的西方文化在權力距離感方面有顯著的差異，在中國，員工和上級之間有嚴格的等級差別感，而在美國，二者之間的平等感就較為明顯。因此，在中國的文化環境里，員工一般不會直接找上級了解對自己的績效考核信息；當上級進行績效反饋時，員工也不太愿意主動陳述自己的想法，溝通往往難以不到預期的效果，這反過來也影響了績效反饋的進一步開展。

二、搞好績效反饋的建議

針對上述績效反饋不力的原因，考核者應注意從以下五個方面搞好績效反饋工作。

1.做好績效考核本身的工作，盡可能地保證考核結果的準確性。準確的績效考核結果源于有效的績效考核體系，要設計有效的績效考核體系，一般要從4W要素考慮，即what（考核內容）、who（誰來考核）、whom（考核單元）、when（考核周期）。在制定績效考核內容時，一定要具體結合崗位的工作職責和考核目的，不同的崗位、不同的考核目的，績效考核內容是不一樣的。在選取考核者時，要遵循信息易獲取的原則，即選取的考核者要有機會觀察被考核者的工作表現，考核者只評價自己能評價的內容；另外，思想品行和考核能力也是選取考核者的重要考量，在必要的時候，應該對考核者進行相關培訓。對于考核單元的確定，即明確考核對象是到部門層次、團隊層次、還是到個人層次，這主要取決于績效的可分割程度和企業的管理風格。如果一個企業鼓勵合作而不是競爭，同時工作成果又不易劃分到個人，那么就應該偏重于部門和團隊考核，盡管如此，我們認為，考核個人還是很有必要的，因為員工激勵和引導最終還是要落實到個人，這就要求要把不同層次的考核有機結合起來。對于考核周期的選擇，即到底應該多長時間考核一次，在實際工作中并沒有明確的答案，這主要取決于績效的積累性，通常而言，中高層管理者、基礎研究人員的考核周期相對較長，而基層管理人員、專業技術人員、以及業務類人員的考核周期相對較短。在設計績效考核體系時，從4W要素考慮，有助于達到“量身定做”、貼近企業實際的效果，保證績效考核結果的準確性。

2.提高對績效反饋作用的認識，增強績效反饋的意識。企業的人力資源部門應該對績效反饋的作用做反復的宣傳和說明，要求各個績效考核的執行部門必須履行績效反饋這一程序環節。在不少企業中，績效考核表設置了績效不佳的原因分析、以及績效改進建議，績效考核結果要被考核者本人簽字認可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進績效反饋的做法。

3.緩解員工的自我防范心理。企業首先要培養積極的績效文化，使員工切身體會到績效考核是促使自己提高的一種工具，認識到績效反饋是他人對自己的一種幫助和指導；其次，績效反饋者要認識到自我防范是一種很正常的心理，當員工的這種心理極強時，推遲行動，給以充足的時間，他們最終會采取理智的行動；最后，引導員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結果也是避免反應過激的重要方法。

4.做好績效面談的準備工作。在準備績效反饋時，常常需要做以下三件事情：第一，對工作績效評價的資料進行整理和分析，撰寫簡要的反饋提綱；第二，應至少提前一周通知被考核者，讓他們有充分的準備時間自我審視工作中存在的問題、原因和改進辦法；第三，選擇合適的績效反饋時間和地點。

5.在進行具體的績效反饋面談時，反饋者應牢記以下六個要點：

（1）及時反饋。績效評估反饋應快速及時，切勿等到問題己趨惡化，或者事情己經過去很久之后再作反饋，問題尚不嚴重時的善意提醒會讓人更加樂意接受；如果事情發生己久，或者事情長期被容忍，往往會使人產生習慣性的心理認可；而當在績效反饋時再對此提出批評則會產生“為什么不早說”的反感與抵制心理。

（2）評估反饋應明確具體，言之有據。績效反饋面談時切勿含糊籠統，有關考核結果應有具體的說明；如僅僅告知說“工作態度低劣”，“工作積極性、主動性不夠”，往往不易使人接受；換一種比較具體的提法，比如“我們非常關注你的工作態度問題，不管什么理由，和顧客發生爭吵是不應該的；另外，也有顧客投訴你在服務活動中不夠細心”，這樣說可以使員工理解之所以受到批評的具體原因是什么，以后應該注意哪些問題；績效反饋要做到這一點，考核者就需要對員工日常的關鍵事件行為進行記錄。

（3）對事不對人。績效評估反饋面談時應遵守對事不對人的基本原則，僅僅針對所發生的具體事例提出批評，切勿從不當工作行為中引申出對個人素質方面的攻擊指責，如斥責員工“蠢笨”、“無能”等。也許某些主管認為措詞嚴厲可以觸動職工，使之能認識到問題的嚴重性，但實際效果往往適得其反，此類作法除了引發受批評者反感與抵制心態外，并無其它更多的作用。

（4）反饋信息應定向于可以獲得改進的個人可控行為。員工的有些行為缺點是個人短期內所無法調控的，如個人智能的不足，反應不夠靈活，這類缺點問題的提出是不可能收到多大改進效果的，只有針對面談對象所能自我掌控的行為提出改進意見，才有可能收到較好的效果。

（5）允許員工申訴。當員工對績效考核意見不滿意時，應允許他們提出反對意見，絕不能強迫他們接受其所不愿接受的考核結論，績效反饋面談活動也應該是對有關情況作出進一步深入了解的機會。如果員工的解釋是合理可信的，應靈活地對有關考核結果作出調整修正，如果員工的解釋是不能令人信服滿意的，應進一步向員工作出必要的說明，通過良好的溝通交流與員工達成一定的共識。

（6）提出對員工的支持幫助計劃。績效評估反饋的目的并非是要對一個人蓋棺定論，而是為了能夠更好的改進工作。為此，在績效反饋面談時，不能簡單化地把問題提出了事，然后一切就讓員工“自己看著辦”，“好自為之”；而應該與其共同分析造成工作失誤的原因，通過責任分攬，一如既往的信任表態等做法減輕員工的心理壓力；以真誠的態度提出改進工作的意見與建議，并在工作活動各個方面為員工提供支持與幫助。

參考文獻：

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1 市政建設工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標的設計沒有以工作分析為基礎

工作分析又稱職務分析，是指對某特定的工作做出明確的規定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現有管理方面，對公司每個崗位都有著明顯的定義，包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業中各個職位的任務性質、內容、形式、完成任務的步驟和方法，以及所使用的機器設備等。對于工作職責分析，公司主要調查研究和分析各職位任務范圍、職位責任大小及重要程度，同時分析各職位的關系，本職位與相關的上下左右各職位之間的關系，分析各職位的勞動強度及工作環境，調查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經驗、體力、心理素質等資格條件。

普遍的市政公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計并沒按照工作分析來，而是主要依據公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標。管理層制定的目標往往也是主要個別領導商量后定下。

員工績效計劃過程應該是評估者和被評估者之間進行充分溝通，明確各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

1.2 沒有對績效評估責任主體進行專項培訓

縱觀市政公司的績效管理，從計劃制定到年底考核，都有例行公事的感覺，部分管理者對績效管理認識不夠。由于不能系統的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作，造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認識有關。

1.3 沒有認真開展績效輔導

在制定了計劃之后，進入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中，管理者要要與被評估者進行持續的溝通，對被評估者的工作進行指導監督，對發現的問題及時予以幫助解決，并隨著實際情況的變化調整計劃。績效輔導是績效管理中重要過程。

在績效實施的過程中，績效輔導、中期回顧以及績效的反饋這些環節往往是在制度中體現較少的。在市政公司的績效管理制度上，績效輔導這項工作在實際工作中是不多的。項目經理往往只對施工計劃作調整的命令，下屬只管按照任務來做，至于是否是最能發揮員工績效的方案，項目經理考慮得并不多。績效輔導在公司的管理臺帳中，也很少有一記錄，不像績效考核，有具體的表格，具體的總結，有各級主管的意見等。

1.4 對績效溝通重視不夠

我國大多數市政建設工程公司和國內大多數企業一樣，個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后，人力資源部將考核表發給每位員工或部門，由員工本人或部門經理確認并簽字。對部門的績效來講，部門經理都能定期組織討淪，總結經驗，商討下一步工作計劃，為更好地完成下一績效目標而提出改進方法。然而，專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。

績效考核的目的是通過考核結果這一反饋信息使員工不斷完善自我，改進工作中的不足，更加清楚的認識自己，不斷增強員工自信心，一旦績效考核成為企業員工工作的負擔，心里的陰影，那不但不能維持企業現狀，而且會極大打擊員工的自信心，降級員工的工作積極性。此時的績效考核手段即無法扮演激勵員工進步的工具，也談不上科學有效了。

2 改善市政公司績效管理的建議

我國市政建設工程公司目前正處于全面改制后的快速發展期，企業己經甩掉老體制下的各種包袱，具備了大踏步前進的條件。全國市政工程建設也正處于快速發展期，市場的機遇很多，但同時競爭對手也很多，因此能否抓住市場，建設好企業隊伍，建設好企業文化，將公司迅速發展壯大，達到企業發展的戰略目標，公司的績效管理將起著至關重要的作用。在此，筆者對市政公司的績效管理提出以下建議：

2.1 加強培訓，對績效管理有系統的認識

市政公司應對全體中層以上員工及管理人進行專項培訓，請相關培訓師或專家，采用脫產、短期的形式進行培訓，更新全體員工對績效管理的認識，特別是管理層的認識。對其它一般員工，公司可采用發宣傳手冊、板報、內部培訓等形式進行宣傳、講解，讓員工知道績效管理的概念，知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權利和義務。

公司高層領導必須提供強有力的支持是任何績效管理工作的基本保障。高層管理者必須高度重視公司的績效管理，績效管理是企業全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

提高人力資源經理的專業化水平是整個公司人員培訓的一項重點。人力資源部經理絕不僅僅是負責招聘人員的，收發績效考核表格的經理。在企業進行績效管理的過程中，人力資源經理起著至關重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如：規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。

2.2 以工作分析為基礎，制定科學的績效指標

公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計應在工作分析的基礎上，結合公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標，通過管理層與員工的溝通，來科學制定各績效指標。

員工的績效指標制定要改變由主管上級直接下達的做法，應與員工多溝通，征求員工意見。各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

在考核指標的設置上，要減少主觀性強的及含糊不清的內容，減少一些無意義的、大道理式的指標，與工作業績本身關系不大的指標沒必要設立。在權重設置上，應通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。

2.3 認真開展績效輔導

在確定了階段性的目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種，即會議式和非正式，會議式是通過會議方式，非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

市政公司由于生產工作大部分在項目經理部，因此，項目經理在平時的工作中，應結合工程施工的目標，及時了解下屬的工作情況，加強與員工的工作溝通，并指導下屬完成工作計劃。對公司總部的管理者來說，也應及時掌握各個工地的工程、人員等情況，對項目部的管理人員進行績效輔導。

有效的輔導應該是： 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；明確并加強對實現目標的期望值；激勵員工，對員工施加推動力，從員工獲得反饋并直接參與；針對結果目標和行為目標。

2.4 進一步優化薪酬體系

進一步優化薪酬體系，讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求，沒有任何一位員工愿意為公司白干，而對于收入而言，員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入，對每一位員工來說都是十分重要的，對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。因此，優化薪酬是公司績效管理中必須考慮的事。同時，優化薪酬絕不是簡單地提高員工收入，要根據公司收益情況、當地經濟發展水平、橫向與縱向的綜合比較、同行的市場分析等做出決策。

3 改善市政公司績效管理體系設計改進的建議

進一步改進和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設計，筆者提出以下幾點想法。

3.1 進一步明確績效考核責任

在績效考核的程序上，對考核后與員工的溝通必須得到明確，也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權，考核是雙方的。各類考核結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務。被考核者如對考評結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向更高一級主管或人力資源部門申訴，高一級主管或力資源部應在一定時期內，對申訴者予以答復。有了這個程序，員工才能真正主動地參與到公司的績效管理中來，公司的績效管理才能真正發揮應有的作用。

3.2 重視績效實施時的幾個重要環節

（1）要建立以董事長掛帥的績效管理領導小組，因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施，與高層領導的親自參與和大力支持息息相關。

（2）加強對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓。培訓、宣傳應該包括：如何設定績效目標和衡量標準，如何收集與績效有關的信息、數據，如何進行績效評估和結果反饋，如何掌握傾聽、說服、指導和激勵的技能等。

（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某個或幾個部門進行試點，等積累了一些經驗后再全面推開。

（4）對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優化。

（5）每次考核應注意等到績效考核結果相對客觀、公正時，再將考核結果與薪酬、職務晉升等內容相聯系，以防產生不必要的矛盾。

參考文獻

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績效管理在企業人力資源管理中發揮著重要作用,大多數中小企業都非常重視該項工作,并投入了大量人力、物力和財力,但往往收效甚微,流于形式,造成員工士氣低落,不但沒有調動員工,反而在一定程度上挫傷了員工的積極性。因此,如何有效地實施績效管理,是亟待企業解決的問題,筆者就此問題提出以下幾點建議。

一、完善績效管理體系

(一)優化績效管理的計劃

績效管理的計劃制定是績效管理系統中最為重要的環節。它主要的任務就是依據企業的戰略目標以及各個部門的業務重點、策略目標及關鍵業績指標,制定出部門的工作目標計劃,然后再將其層層分解到具體員工,并結合員工崗位職責制定出員工的績效目標,從而使員工明確自己要做什么和該怎么做。因此,在制定計劃之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析,獲得科學可靠盡可能量化的數據,從而使計劃更加貼近實際,易于實行。

(二)將績效管理工作普遍化

人們通常誤認為績效管理是人力資源部門的工作,應由人力資源部門來唱主角。實際上,員工的績效關乎到整個企業,績效管理應當成為部門經理、員工個人、人力資源部門共同承擔的工作。離開大多數部門管理人員及所有員工,而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。正確的績效管理模式是部門經理對績效結果負責,而人力資源部門對流程負責。人力資源部門的職責是建立整個企業的績效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任,而員工個人同樣不能成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益,員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。

(三)調整組織結構,優化管理流程

一個績效管理方案能否成功地實行下去,除了要得到管理者和員工的認可外,更重要的是能夠很好地推行下去。很多方案設計得很好,卻不能推行下去,甚至是推行失敗,原因就在于企業內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來,如崗位設置不合理、流程不清晰等。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會對績效目標的實現產生障礙。通常在制定績效考核體系時,就會因組織結構不合理,管理流程不暢通而使考核體系無法建立,這時就有必要先做調整優化工作,進一步掃清障礙。

二、樹立正確的績效管理觀念

提起績效管理,人們通常會將它同“績效考核”相混淆,甚至將它們等同起來。而談到績效考核時,又以為就是打打分,然后依此進行獎罰,因而對其產生莫名的恐懼,由此引發了抵觸情緒。實際上,績效管理是一個管理體系,而績效考核僅僅是績效管理的一個部分。要使得績效管理變得真正有效,任何一個環節都不應忽視。

整體來講,績效管理包含績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進四個環節,它們組成了一個循環流程,在績效改進之后又返回到績效計劃,以此形成績效管理的良性循環。而績效考核也不等同于打分、發獎金,績效考核的目標是多重的,除上述方式外,還可通過其他方式,如公開表揚、晉升,對績優員工進行激勵。考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘、和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核,發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的;通過績效考核,發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距,從而制定培訓和發展計劃。因此,做績效管理之前,要澄清認識,消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理。

三、合理有效地運用績效指標

(一)采用有針對性的指標

相對國企,中小企不具備人才、管理優勢,企業基礎管理工作存在很多問題,因此,選取績效考核指標一定要特別慎重。企業要從眾多的考核指標中找出能驅動價值創造的績效目標,并且判斷其對企業的影響。

面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,而且因其繁雜會使用員工感到困惑。因此,從眾多的指標中選取出有針對性的指標尤為重要。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標,其目的就是建立一種機制,將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動,從而不斷增強企業的核心競爭力。KPI能夠有效地將企業戰略轉化成可以考核的標準和業績體系,通過業績體系牽引、推動員工,將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。

(二)注重指標的關聯性和一致性

在制定考核指標時,企業通常將各個崗位單獨拿出來考慮,做完之后也不做整體平衡,結果執行時就發現考核指標及標準并不統一,甚至矛盾,根本做不下去。其實,不同職務的考核指標會因其在組織結構中的關聯性而表現出較強的關聯性,如果方向不一致,就會在各指標間出現對立和矛盾。如在對培訓員進行考核時,企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一,因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效,因此,企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向,使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。

(三)不片面追求指標量化

企業在進行績效考核時往往一味地追求指標的量化,認為只有量化才能保證公平,才能避免主觀臆斷帶來的偏差。事實上,并非所有的績效衡量指標都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科學,又是藝術,一切皆要量化的想法只是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位,選擇最能反映出工作業績的指標,能量化最好量化,不適宜量化的就不必硬性量化,例如,工作態度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。

四、建立雙向溝通反饋機制

(一)建立健全績效反饋機制

績效考評不應當被視為簡單的一次對職員績效的評價工作,實際上考評是一個持續的管理過程,有效的績效考評是一個雙向的溝通管理過程。如前所述,績效指標的設定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標到事業部的目標,再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中,需要每一層次的管理者將指標和目標通過溝通的方式,傳遞給下一層面。而被考核的一方,需要根據分解的指標和目標,結合實際的情況,提出意見和建議。企業中每一個員工在績效考評中都扮演著重要的角色,因此,反饋溝通是績效考評中不可或缺的重要組成部分。

作為管理者,經常與下屬人員就存在的和可能存在的問題進行討論,共同解決問題,才可以有效地理順企業內部關系,把管理者和下屬人員緊密的聯系在一起,達到共同進步和共同提高的目的。績效考評不是單線的信息通報,是主管和下屬成員之間進行相互溝通、協調行為的企業組織行為。持續溝通的重要意義在于,不僅能夠前瞻性地發現并解決問題,而且能夠把管理者和職員緊密地聯系在一起,達到共同提高和共同進步的目的。為保障基層員工績效管理體系的順利進行,企業必須建立雙向的溝通機制,保證信息傳遞及時、流暢、有效。

(二)重視績效反饋分析和改進

績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效,在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果,會導致考核優秀的不清楚好在哪里,如何繼續提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,這是很多企業容易忽視的地方。

反饋的方式主要是績效面談。對于考核優秀的員工,要積極評價其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其產生驕傲的情緒,能夠繼續努力;對于績效差的員工,因為談話具有批評性,且與隨后的獎懲措施相聯系,所以很敏感。因此,績效面談首先應做到對事不對人,將集中點放在績效結果上,先不要責怪和追究員工的責任與過錯,盡量不帶威脅性;其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評價,要拿出具體結果來支持結論,援引數據,列舉實例;再次通過雙向溝通,找出績效較差的原因,共同商量制定相應的改進計劃。

五、將考核結果落實到獎酬上

很多中小企業在進行績效考核時轟轟烈烈,考核后卻不了了之,往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現。這樣做,不但起不到績效考核的真正目的,甚至會嚴重打擊員工的積極性,結果適得其反。同時值得強調的是,僅僅兌現獎酬還遠遠不夠,相當多的管理者會認為我已經發獎金了,員工應該知道怎么去做,可事實上,他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化并不會自動出現。因此,兌現獎酬要發揮雙重功效,一是對員工過去的績效予以肯定,激發其成就感;二是明確下一考核期績效改進的方向和重點,并給予建議。

總之,中小企業在實施績效管理時,出現問題在所難免,只有清楚地分析問題的根源,并根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采取適當的解決措施,從而充分發揮績效管理在提高企業核心競爭力的巨大作用,促進企業不斷發展。

參考文獻:

1、熊嘯.企業在績效管理中存在的問題及對策[J].現代商業,2008(29).

2、張玲燕.淺談績效管理[J].企業科技與發展,2008(12).

3、方振邦.績效管理[M].中國人民大學出版社,2003.

4、付亞和,許玉林.績效管理[M].復旦大學出版社,2003.

篇9

二、3月3日至3月7日與××××物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況

三、3月10日至3月14日與××××物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與××××物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。

企業績效考核的思考

內容提要：

通過對××××物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定并運行績效考核體系時應注意的問題。

附說明：

根據學校的要求及本專業課程大綱和本次“管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發展。

——對××××物業發展有限公司的調查

在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對××××物業發展有限公司的績效考核進行了調查。

一、××××物業發展有限公司績效考核體系現狀

××××物業發展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金2000萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有××大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于2003年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從2002年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。

公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。

二、××××物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決××××物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對××××物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：

1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題

（一）分清績效考核的目標

一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

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二、3月3日至3月7日與____物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況

三、3月10日至3月14日與____物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與____物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。

企業績效考核的思考

內容提要：

通過對____物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定并運行績效考核體系時應注意的問題。

附說明：

根據學校的要求及本專業課程大綱和本次“管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發展。

——對____物業發展有限公司的調查

在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對____物業發展有限公司的績效考核進行了調查。

一、____物業發展有限公司績效考核體系現狀

____物業發展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金20__萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有__大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于20__年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從20__年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。

公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。

二、____物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門

經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決____物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對____物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：

1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題

（一）分清績效考核的目標

一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。