新產品開發戰略模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇新產品開發戰略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

關鍵詞:因特網；新產品開發；應用

中圖分類號:F49 文獻標識碼:A文章編號：1672-3198（2011）05-0248-02

1 引言

從麥肯錫在1960年提出經典的4Ps營銷組合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps組合（在4Ps基礎上，加上人員、過程、實證三個因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在傳統營銷中，設計開發產品是以企業為起點的，顧客只是被動的接受和反應，無法直接參與產品概念形成、設計和開發環節中去。但在網絡經濟條件下，新產品開發的策略要轉為以顧客為中心，顧客提出需求，企業據以設計和開發產品，滿足顧客個性化需求，有人稱這種策略為“生產―消費的連接”（瞿彭志，2001）。

在網絡時代，由于信息和知識的共享，技術創新和擴散速度加快，企業競爭從原來簡單依靠產品的競爭轉為擁有不斷開發新產品能力的競爭。個性化消費的回歸、不斷分裂的市場、研發費用的高昂、產品生命周期的縮短、新產品開發對安全和生態的關注，使公司的新產品開發面臨嚴峻的考驗。同時，因特網便于信息和知識的共享、技術的轉移和擴散、跨職能團隊的交流和合作、高效的營銷推廣等，又為公司新產品的開發和營銷提供了機遇。

2 相關概念界定

產品作為連接企業利益和消費者利益的橋梁，是指能夠提供給市場以引起公眾注意、獲取、使用和消費，從而滿足某種欲望或需要的一切東西。根據營銷大師科特勒的分析，產品可以分為五個層次，即核心利益或服務、有形產品、期望產品、延伸產品和潛在產品。新產品的開發涵蓋產品的這五個層次，但在網絡經濟時代產品的設計和開發的主體地位從企業轉向顧客，企業在設計和開發產品進還必須滿足顧客的個性化需求，特別注重顧客期望產品層次和潛在產品層次的創新（瞿彭志，2001）。

布茨和艾倫根據產品對于公司和市場的新的程度，把新產品分為六種類型：（1）新問世產品,主要是公司開創的全新產品；（2）新產品線，指公司首次進入已建立市場的新產品；（3）現行產品線的增補品，指公司已建立的產品線上增補的新產品；（4）現產品的改進更新，指公司提供改進性能或有較大的可見價值的新產品，并替代現行產品；（5）市場再定位，指以新的市場或細分市場為目標的現行產品；（6）成本減少產品，指以較低的成本提供同樣性能的新產品。

根據查菲的研究，市場滲透和市場開發為因特網保守的應用，而產品開發和多元化是因特網創新的應用（查菲等，2003），本文所指的新產品是指因特網的創新應用，是指利用因特網開發新的產品，銷往已有市場或潛在市場，而且這種新產品是全新產品，亦即上述布茨和艾倫所指的新問世產品或新產品線。

3 公司戰略

3.1 產品戰略分析

3.1.1 產品優勢

產品優勢是指新產品相對于競爭者替代品的優勢。新產品開發最重要的成功因素之一就是它能給消費者帶來獨特的利益和價值。

開發優越的產品需要企業深刻了解市場并把公司產品與市場需要聯系進來，還需要公司很好的整合和協調其整個開發活動。因特網可以幫助企業收集高質量的市場信息和了解顧客的真實需求。而且，由于網絡的易于操作、低成本和共同標準，因特網可增強新產品開發活動的一體化和協調性，公司內不同部門人員通過網絡共享信息，暢通地交換思想并能與他們的顧客更好地交流。因此，因特網有助于公司按消費者的需求來構思新產品，增強新產品開發活動中的協調與合作，從而開發出具有競爭優勢、能給消費者帶來獨特價值的產品。

3.1.2 技術能力

技術能力因素是指新產品的技術要求與公司技術資源與能力之間的適合度。每一個新產品都需要獨特的技術來設計、開發、制造和營銷。因此公司的技術資源、技術能力是否滿足新產品的技術需要對于新產品的開發活動非常重要。

因特網可以通過多種途徑增強新產品開發過程中的技術能力。如因特網可以幫助公司更準確地評估公司現有技術能力與新產品開發技術需要之間的匹配度，從而可以早期發現開發過程中的技術問題；因特網可以在新產品開發過程中利用大量的基于網絡的技術，如計算機輔助設計技術（CAD）、計算機輔助制造技術（CAM）和產品原形在網上的虛擬測試等；還可以基于因特網建立虛擬企業，通過業務外包等充分利用其它企業的技術，縮小或消除新產品開發過程中的技術缺口。

3.1.3 公司資源

因特網的開放性可以降低公司現有資源與新產品開發所需資源之間的缺口，使公司更有效地利用內外資源。Croom在2001年得出結論因特網可以降低新產品開發成本，幫助公司更有效地利用現有資本和提高資源利用率。同時，利用因特網，可以建立虛擬企業運作機制，在網絡虛擬世界上可充分利用分布全世界的其它企業資源和專家知識，以彌補公司本身新產品開發資源的不足。

3.1.4 產品戰略

產品戰略是指公司的新產品戰略是否與整個公司戰略保持一致。新產品的目標與整個公司戰略一致與否決定公司將在多大程度上把重點放在開發這個產品上。新產品的最終目標與公司組織戰略相吻合，則公司分配更多的資源和提供更多的支持用于開發和營銷新產品。除此之外，新產品與公司戰略的相一致也有助于新產品開發團隊成員形成共同的目標。因特網溝通和合作的便利性加強了員工的信息交流和參與熱情，有利于公司所有員工理解公司戰略和新產品戰略，縮小公司高層管理者與產品創新團隊間的分歧，從而有利于新產品開發活動的開展。

3.1.5 市場整合

市場整合是指新產品的市場需要與公司營銷能力之間的適合度。因特網可以多方面幫助公司降低市場營銷能力與新產品市場需要之間的不匹配。如因特網可以進行深入的網絡調研收集和利用相關市場信息；通過網絡直銷渠道和網絡中間商間接渠道來分銷產品；通過網絡廣告、站點推廣、搜索引擎和在線客戶關系管理等進行產品促銷；通過網絡開展個性化服務和進行全球營銷等，這無疑增強了公司的營銷能力。

3.2 新產品開發過程

3.2.1技術活動效率

因特網可增強公司的技術能力，從而使新產品開發活動更有效率。如前所述，因特網可以在新產品開發過程中利用大量的基于網絡的技術，包括計算機輔助設計技術（CAD）、計算機輔助制造技術（CAM）和網上虛擬產品原形的試驗。同時，網絡溝通的便利性有利于不同部門甚至企業之間的技術交流和合作，從而提高公司員工的技術能力。

3.2.2 開發計劃

開發計劃的制定還需要新產品市場和技術等方面的信息，如目標市場、顧客需求、顧客偏好、產品概念和產品的詳細說明等。計劃可引導公司進行新產品的選擇、開發和投放市場。

3.2.3 高層管理的支持、控制和技能

這個因素是指公司高層管理對新產品開發支持、指導和控制的承諾。在產品創新研究中，有很多結論表明高層管理者對新產品開發的支持和承擔職責是新產品開發成功的關鍵因素之一。其原因就在于高層管理者可以動員必須的資本、人力、政治和技術資源，能迅速同意新產品開發并對新產品開發項目實施必要的控制和引導。

3.2.4 財務和商務分析

這個因素是指在新產品開發過程中、投放市場前、整體投放階段的財務和商務分析。深入的財務和商務分析能幫助公司更準確地認識到他們的財務狀況和判斷他們的新產品能否產生足夠的財務效益從而制定相應的投資決策。

3.3 市場潛力

這個因素是指新產品的市場潛力，反映新產品對于顧客的重要性。已有的研究表明，市場潛力的大小是新產品開發成功的重要因素，市場容量大、處增長階段且競爭不激烈的市場，新產品的開發越易成功。在市場容量很小、而且停滯增長的市場里，公司很難收回新產品開發的成本或獲取利潤。同樣競爭也影響到市場份額和市場收益。

因特網可以多方式幫助公司分析市場。首先，因特網通過在線和線下各種數據資源幫助公司更深刻地理解市場和進行消費者行為分析，選擇容量大的增長型的目標市場。其次，因特網使全球營銷和銷售成為現實，沒有因特網，公司很難觸及全球市場。最后，因為因特網的范圍廣泛以及為新產品進行“病毒營銷”的便利，從而增加市場對新產品的需求。

因特網能使公司競爭能力提高。首先，因特網能幫助公司方便地收集競爭情報，辨別競爭者和替代品的競爭能力，以選擇競爭相對不強的產品優先開發；其次，利用因特網可以先于競爭者把產品推向市場，因特網也可以幫助消費者以較低的搜尋成本，快捷地知曉新產品。

3.4 組織環境

3.4.1 內外部關系

因特網可以多方面為公司建立良好的內外部關系。網絡的易接入性、互聯性和信息的穩定獲取使得因特網幫助成員之間建立更強的承諾和信任，并適時滿足對方的需要。同時，遍布全球的各種企業、團體、組織以及個人通過因特網跨時空地聯結在一起，能促進公司與供應商建立良好的關系，從而促進供應商更好地履行訂單；與分銷商建立良好關系，從而促進分銷商建立高效的分銷和物流體系；與顧客建立良好的關系，從而為顧客提供更優質的個性化的產品和服務。

3.4.2 組織特征

如前所述，因特網增強了不同部門成員之間的信息交流和合作，通過增強不同活動之間的信息交流和信息的適時交換，提高了與新產品開發活動相關的活動之間協調的效率和效果；網絡有利于增強組織的柔性，促進組織扁平化，形成跨職能部門的開發團隊，提高組織學習能力，并形成富于創新和合作的組織文化。

4 研究結論與局限

本文基于對新產品開發成功影響因素的分析框架，從四個維度全面分析了因特網在新產品開發中的作用。在戰略維度上，因特網有利于獲取新產品開發中的產品優勢和公司內外資源，有利于取得技術協同和市場協同，有利于新產品戰略與公司總體戰略的一致性；在開發過程維度上，因特網有利于提高技術活動、市場活動和開發前準備活動的效率，有利于提高計劃制定、財務商務分析的準確性，有利于高層管理者支持和控制新產品開發活動；在市場環境維度上，因特網可以幫助公司挖掘新產品的市場潛力，提高公司的市場競爭力；在組織環境維度上，因特網可以幫助公司與其他企業和單位建立良好關系，獲取公司所缺乏的資源和其它支持，有利于公司內部組織之間、員工之間進行高效的協調與合作。

本文的研究有兩個局限，一是對于因特網在公司新產品開發中的作用，只是理論上的分析，缺乏經驗數據的支持；二是本文各項分析過于抽象，不同性質行業的新產品開發特點不一樣，因特網在其中的作用也不相同。比如消費類產品生產企業與工業類產品生產企業、高科技產品生產企業與傳統產品生產企業、學習能力強企業與學習能力弱的企業，它們的新產品開發過程中因特網的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考慮這些控制變量。

參考文獻

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2建立高效的新產品開發組織機制

新產品開發戰略從屬于公司發展戰略。企業領導層應首先明確企業的重點經營方針、經營領域和發展方向等公司戰略。在此基礎上，制定與總體戰略相符合的新產品開發戰略，明確新產品開發方向、范圍和目標，通過組織機制為紐帶將新產品開發人員組成責權利統一的項目管理團隊，根據需要設立靈活的新產品開發組織——項目管理委員會和新產品開發項目組兩級組織。項目管理委員會作為公司項目管理的最高領導和管理機構，主要職責是公司重大項目建議和立項評審；確定重大項目負責人；監督項目進展情況；審批項目實施中超出計劃的各種資源需求；審批重大項目計劃調整及其關閉申請；確定項目獎懲意見；負責協調研發、工藝、生產、供應、市場、財務以及人力資源等職能部門的合作與配合，明確各環節風險責任。新產品開發項目組的主要職責是編寫項目策劃書；提出并確定項目組成員；組織項目實施，按要求上報項目進展情況；審批項目計劃內費用支出；提出項目變更申請或超出項目計劃的資源需求；項目小組成員的績效考核；提出項目驗收申請；項目應用情況的跟蹤和應用總結的編寫；項目關閉申請的提出等。項目負責人在項目實施過程中具有項目運營的管理權。這種兩級新產品開發組織機制，突破了從以往新產品開發項目交給項目負責人或由職能部門承擔的局限性，避免了項目組由于忙于管理其本職工作，對客戶需求、技術工藝與其他資源配置部門的協調難以勝任，需要配置的人財物資源得不到落實等導致新產品開發失敗的因素。

3建立新產品開發流程機制，系統化管理新產品開發活動全過程

合理地運用項目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產品項目立項、開發、工藝試驗、研究性試驗、性能測試、型式試驗、批量生產到銷售，建立一套嚴格的新產品流程決策程序、系統科學的評價標準和周詳的項目計劃。項目實施過程中產生的研發費用由項目負責人審核后由財務部門進行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預算；項目負責人定期提交階段成果報告，項目管理委員會按季度評估，并對項目實施中的有關請求進行審議評價。這種全方位的細致的分析與評價，在新產品開發過程的不同階段多次反復進行，由傳統一次性決策轉變為多階段追蹤決策，最大限度地降低新產品開發風險。

4建立技術與市場雙向適應的市場開發機制，化解市場風險

新產品開發最大的風險在于營銷組織和規劃的不力，導致技術與市場脫節。用戶的潛在需求創造產品技術開發機會，產品技術的發展也會主動引導消費者需求，市場和技術的雙向適應性是保證新產品開發成功的關鍵因素，新產品研發周期與客戶需求開發周期的結合點必須重合。否則新產品開發出來對接不了市場需求，或競爭對手通過仿制快速與市場接軌而給對手“做菜”。市場前期策劃與市場推廣應超前于新產品實體開發，并且應與品牌定位相結合；市場定位后對潛在客戶推廣工作應與新產品實體研發進度同步實施；在新產品開發項目的投資估算中必須有市場開發費用預算，市場開發人員必須是新產品開發項目組成員。

5建立聯合研發與知識產權保護機制

由于缺乏相應的投資收益體制支持，企業新產品開發體制主要是各自為戰。實踐證明，企業內部采用并行工程并和外部合作研發，可以極大加快新產品項目開發進度和快速進入市場。建立聯合研發與知識產權保護機制，以法律形式規范合作各方的權利義務。在聯合研發協議中，明確原有相關知識產權歸屬，明確研發本身產生知識產權歸屬、許可權限；同時在新產品開發過程中，要及時收集整理各種原始資料(包括各種經濟成本數據、制度資料、流程規范、技術參數、試驗數據、技術方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內容必須真實可靠，保存完整；新產品研發人員與本企業簽訂保密協議，防范技術成果流失。

6利用信息技術建立研發項目與標準化制造結合機制，拓展產品服務價值

借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術手段，在研發階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現有標準物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產品標準化率，減少在制品種占用和提高規模化制造水平；產品設計采用模塊化設計思路，盡可能借用已有標準設計模塊功能，在電腦上實現產品模擬裝配、機械及電氣特性動態分析，快速完成設計優化。利用智能單元、在線檢測、物聯網等信息技術拓展產品價值實現方式，從客戶角度出發，在傳統產品上加入服務要素，建立服務性制造創新機制，為市場提供客戶需求的整體解決方案，包括實物產品和以實物產品為載體而搭載的各種技術和資源、服務等為客戶需求創新推出的整體解決方案，滿足客戶經營全過程及產品全生命周期的需求，企業也從單一產品制造轉變為向客戶提品全生命周期服務和關注客戶經營全過程，創新開發服務產品，創造新的服務價值。

篇3

新產品開發戰略在落實過程中，必須與企業發展戰略相結合。石油機械制造業作為我國一個特殊行業，想要長久發展建設，就必須在競爭激烈的市場內占有一席之地，積極構建產品開展戰略。

1產品開發概述

1.1新產品開發戰略。新產品開發戰略是企業與市場發展建設相結合之后所作出的決策，具有全局性及前瞻性，在企業發展建設內具有重要作用。新產品開發戰略能夠有效規范企業產品研況，嚴禁企業隨意或者是臨時更改銷售產品，進而忽略產品研發機會。1.2新產品開發組織。新產品開發組在落實過程中，具有較強靈活性，需要借助信息傳遞系統及管理權力，開展新產品開發組織工作。新產品開發組織活動在落實過程中，原則為新產品高效快速開展有關工作。1.3激發新產品創新方法。市場經濟在快速發展建設中，需要與市場需求相結合，完成產品研發，在企業生存決策內具有重要意義。新產品在開發時，需要最大程度提升產品技術含量，縮短新產品研發時間，有效降低新產品研發經濟成本，進而讓企業在產品層面就在市場內贏得先機。激發新產品創新方法較多，應用最廣泛有三種新產品創新方法，分別為專利保護、研發激勵、評估方法[1]。

2油田機械制造業產品開發狀況分析

2.1油田機械制造業優劣勢。優勢：油田機械制造業在發展建設過程中，已經探索出專門技術體系；油田機械制造業制造能力優良，在機械制造業內處于領先地位；油田機械制造業產品類別十分完善，在技術層面具有一定優勢。劣勢：油田機械制造業產品結構還需要進一步完善，部分產品在機械制造業市場內占有比例較低；油田機械制造業市場結構還存在不合理情況，需要逐漸進行完善調整；油田機械制造業市場競爭十分激烈，市場開放程度不斷提高，但是國外大型油田機械制造業逐漸參與到我國市場內，競爭越加激烈。2.2油田機械制造行業產品開發存在的問題及原因。首先，油田機械制造業與機械制造業發展趨勢之間還存在一定差別，油田機械制造業正處于經濟體制轉型階段，無法適應新形勢發展實際情況。造成油田機械制造業出現這種情況原因較多，其中包含歷史原因，也包含現行原因；其次，油田機械制造業在運營上較為粗放。油田機械制造業在機械工業發展建設過程中，受到舊經濟體制影響，對市場了解過于膚淺，并未對市場進行深入研究，進而造成決策在制定上還存在一定漏洞[2]。

3油田機械制造業產品開發戰略

3.1職責之間的協調戰略。首先，市場營銷戰略。油田機械制造業在發展建設過程中，需要培養自身營銷團隊，以新產品作為基礎條件，以提高產品服務質量作為目標，進而從營銷層面提高油田機械制造業在市場內競爭力，換取最高回報。與此同時，營銷團隊應該積極采集有關信息，為客戶提供多元化服務，逐漸推動油田機械制造業自動化轉型；其次，財務戰略。逐漸對產品研發預算管理體系進行完善，借助有限資金完成產品研發實際需求。財務戰略在落實過程中，需要借助財務決策、監督、核算等流程進行控制；最后，生產運營戰略。新產品在研發過程中，需要從多個方面開展戰略工作，例如工作人員水平、材料等，進而保證新產品能夠有效彰顯出設計人員設計理念。3.2相應的組織戰略。新產品研發實際上是一個專業性較強的課題，需要十分嚴謹全面。想要充分發揮出新產品研發在企業經營建設作用，就需要不斷對制定針對性組織戰略。產品研發組織戰略在制定過程中，應該由專家及管理人員構成，有效調節生產戰略、財務戰略、人力資源戰略等方面的矛盾，最大程度保證研發人員運行體系完善，提高資金周轉效率及質量，為油田機械制造行業發展建設提供良好市場運行環境。只有做到這樣，新產品在研發過程中，才能夠有效縮短產品商業化建設時間，提高油田機械制造業市場占有率[3]。3.3加強戰略控制。控制主要就是對油田機械制造行業新產品研發及運行進行全面監管，戰略控制在落實過程中，能夠有效調節人力資源戰略、生產運行戰略及財務戰略等戰略之間存在的矛盾，繼而保證新產品開發戰略順利落實。戰略控制還可以劃分為三個階段，分別為預先戰略控制、研發戰略控制與成果戰略控制，其中預先戰略控制主要是在產品開發之前對其進行控制，主要是對新產品構思及項目進行選擇；研發戰略控制主要是在新產品開發過程中進行戰略控制，繼進規范新產品研發流程；成果戰略控制主要是在產品后期實驗及試銷售進行管理，進而對新產品商業化建設進行有效調控，發揮出新產品在市場內作用[4]。

綜上所述，正式由于產品開發戰略在企業發展建設內所具有的重要性，所以油田機械制造行業快速發展建設，進而適應市場發展建設實際需求，就應該提高對產品開發戰略重視程度。油田機械制造行業在發展建設過程中，需要對自身產品開發戰略上面所存在的優勢及缺點進行了解，進而構建針對性產品開發戰略，通過產品推動油田機械制造行業發展。

作者:姜興國 單位:新疆耶路高特工貿有限公司

參考文獻

[1]姚濤，張毅敏.機械產品協同設計制造信息管理平臺的開發[J].機械管理開發，2012（6）：183-185+187.

篇4

1 新產品開發增值策略的基本理解

新產品是能進入市場給消費者提供新利益或者效用而被消費者所認可的產品。新產品的開發一方面是基于客戶的需求，通過需求、營售、生產再到設計的過程，滿足客戶的需求進行開發，以客戶為關注焦點，來分析、滿足客戶的現實需求、潛在需求和未來需求。因此企業應注重客戶的潛在需求和未來需求，主動地創造市場。而新產品開發的另一方面是基于產品的需求，從設計到生產到營售再到使用的過程，以自我為中心，一代代的換新，分析現有產品的缺陷與不足，挖掘新的功能與用途等方面，改進新的產品，提高新產品的競爭力。企業同產品一樣，也存在著生命周期。如果企業不開發新產品，則當產品走向衰退時，企業也同樣走到了生命周期的終點。相反，企業如能不斷開發新產品。就可以在原有產品退出市場舞臺利用新產品占領市場。一般而言，當一種產品投放市場時，企業就應當著手設計新產品，使企業在任何時期都有不同的產品處在周期的各個階段，從而保證企業盈利和穩定增長。另外消費需求的變化需要不斷開發新產品。隨著生產的發展和人們生活水平的提高，消費需求也發生了很大變化，方便、健康、輕巧、快捷的產品越來越受到消費者的歡迎。消費結構的變化加快，消費選擇更加多樣化，產品生命周期日益縮短。

2 “斯沃琪”手表新產品開發案例分析

如今，swatch手表已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種文化。在競爭激烈的市場下，滿足了消費者的需求，占據著全球愛好者的心，并不僅僅是提高了企業自身的利潤，使企業能夠在世界上處于屹立不倒的地位，而且改變了消費者對手表的認知觀念，更有利于產品的開發，使得消費者會產生期待。從它新產品的開發成功實現中同樣可以看到，一個企業要善于感受消費者對于潛在的和未來的消費需求，預先估計即將出現的潮流從而開發新產品，提前做好各方面的準備，來提高新產品開發的成功率。

3 對新產品開發增值策略的總結分析

對于一個企業新產品開發是從產生新產品設想到最終上市這整個過程。創新是企業生命之所在，如果企業不致力于發展新產品，就有在競爭中被淘汰的危險。努力開發新產品，對于企業的生存發展有著極為重要的意義。市場競爭的加劇迫使企業不斷開發新產品。企業的市場競爭力往往體現在其產品滿足消費者需求的程度及其I先性上。特別是現代市場上企業間的競爭日趨激烈，企業要想在市場上保持競爭優勢，只有不斷創新，開發新產品。因此，企業必須重視科研投入，注重新產品的開發，以新產品占領市場，鞏固市場，不斷提高企業的市場競爭力。

成功的新產品開發具有有一定的意義，可以成為企業競爭優勢的源泉，加強戰略優勢，增強企業形象，保持企業的研究和開發能力，同時充分利用企業的各方面資源，提高品牌的影響力，也會影響到企業的人力資源方面的變化。但是新產品開發也會出現失敗的結果，因為投資大、時間長、各種不定因素的頻繁變化導致風險的存在，為了降低甚至是避免新產品開發的失敗，提高成功率，在新產品開發時應多分析原因，對產品的開發有預知性和先見性，找到克服障礙的方法。

參考文獻：

[1] 王黎.家具新產品開發戰略的探析[J].家具，2010（04）.

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新產品開發是企業應對市場變化、技術翻新、市場競爭所必需進行的企業活動，新產品的成敗關系著企業近期和長遠的績效和發展。企業根據自身、競爭對手以及產業的狀況，安排新產品研發計劃，實施新產品研發；新產品研發成功后，要對新產品上市的時機和時間進行選擇，并非新產品上市越早越好，更要全面考慮現有產品的存量，以及在市場上的銷售情況，還要考慮競爭對手的情況等等。

一、 新產品研發與上市時間

隨著產品生命周期的縮短，消費者個性化消費的凸顯，市場競爭的不斷加劇，企業應對市場的有效措施之一就是引入新產品。企業的新產品開發是需要時間和投入的，較多的時間、資金和人力的投入，可以獲得較高的產品質量以及較早的研發成功和促銷上市，但是，成本必然就會增加，對企業來說就會出現投入與產出的權衡問題，因此，企業面臨著最優上市時間的決策問題。要解決這個問題必須認識到產品質量、開發成本和開發時間是相互關聯的，企業的目標是以最小的成本，較高的產品質量，按計劃進入商品市場，從而給企業帶來最大的利潤。

1．追求先動優勢的企業會盡早上市新產品及先動的風險。競爭的加劇，新技術、新產品的不斷涌現，使企業當前的產品迅速過時，這就要求企業在保證產品質量的同時能夠加快開發速度，當一個企業越快的完成新產品的開發，就越有可能給他帶來先動優勢，也就越有可能在市場上超越競爭對手；較晚進入市場的企業不僅會失去一段時期的收入，還會因上市較晚獲得較少的市場份額，并給競爭對手留下機會。

成功快速的新產品開發可以使企業在市場上保持領先地位；快速的新產品開發可以使企業早期進入市場，帶來的優勢有兩個層面：戰略上的優勢和運作上的優勢。

從戰略上來說，早期的進入可以阻止競爭對手進入這個細分市場，給自己一個創造產業標準的機會，尤其是對于具有根本創新性的產品來說更加重要；早期的進入給企業一個初始壟斷的機會，可使企業起初就獲得更多的市場認可，建立企業的品牌，提高品牌忠誠度；早期的進入可以使企業能夠選擇最優的產品定位，獲得領先用戶的支持，選擇最有效的銷售渠道，這些優勢可以用來阻礙競爭者進入，保護企業的競爭地位，使企業獲得相應的超額利潤。

在企業運作方面，早期市場進入可使企業盡早地獲得規模經濟，獲得更多的累積經驗，獲得更多的技術和開發能力，盡早獲得較低的成本，優先于后進入的企業更多地吸引顧客和保持顧客。

2．長期新產品戰略要求企業持續地進行新產品研發和上市。對于企業的新產品開發戰略來說，只關注單期及單個項目已表現出越來越多的局限性，對于一些產品如商用飛機和石油冶煉產品等，都有較長的生命周期，盡管它們建立在現有的技術水平上，每一代可以相對孤立地進行計劃。還有一些食品如可樂、奶酪在開發時并沒有清晰地考慮序列產品，沒有考慮新產品和改進的產品，這時只考慮單期的產品計劃比較適合。可是，當基于一種根本性技術的產品通過產品技術的改進、加工技術的進步、更好的顧客理解而不斷更新換代時，進行多代產品計劃對企業更加適合。在很多產業中，開發多代產品是主導的模式，產品的核心技術是不斷進步的，如計算機、軟件打印機等產業，特別是Intel公司的CPU芯片，認真地實行多代產品計劃。

二、 影響新產品開發與上市時間的重要因素

1． 產品復雜性和創新性。新產品復雜性和創新性的不同對開發能力的要求也不同，創新產品的開發比變形產品的開發更加復雜。不同類型的產品有不同的產品特性，在開發和上市各階段應不同對待；對現有產品的變形是一種對現有市場和新市場進行滲透，可以保持顧客忠誠，獲得新的顧客，產品線的延伸成本和風險是很少的；創新產品比較有風險，而且，在開發過程中，經常需要企業不具有的技術和資源，迫使企業尋求外援，這種多方的協作就存在不確定性，對按時完成開發計劃是一種挑戰。

2． 跨職能的團隊。跨職能團隊可以把企業的研發、生產、銷售和其他職能中具有的技術結合在一起，通過團隊人員相互之間的交流合作，共同進行新產品開發。有很多研究，如文獻“1”、文獻“2”認為跨職能團隊讓營銷部門和生產部門很大程度上參與新產品的開發工作與決策制定，把新產品開發過程變得更加有機化；傳統上，一個部門完成新產品決策的一部分后，直接傳給下個部門，而利用跨職能團隊可以并行實行許多新產品開發活動。

跨職能團隊是新產品成功中最重要的因素之一，跨職能團隊可提高新產品開發的效率，最有效的減少新產品開發的時間。新產品的創新性越強，讓跨職能團隊參與對縮短開發周期起的作用就越大。跨職能團隊擔負著把顧客需求轉換成可制造的產品，可減少開發過程中的重復設計，減少開發時間，降低開發成本，提高新產品的成功率。跨職能團隊克服了組織中官僚結構的弱點，打破了傳統的垂直授權、集中決策，很大程度上緩解了層級間的信息負載，使管理者有精力更好的做出高質量的決策。除組織內部的協調外，跨職能團隊也負責協調供應商在產品開發階段的參與活動，幫助雙方建立信任，使雙方有機會共同實施有利的戰略計劃。

3． 報酬機制。直接參與新產品開發的人員對新產品開發的成功起著關鍵的作用，企業必須制定合理的獎勵策略，使參與研發的每個人員都很清楚，對開發過程和結果有共同的預期；行業的差異使企業對報酬策略的選擇會有不同，對于技術快速發展和產品生命周期短的產業，報酬會相對高些；對產品開發人員的不同報酬制度，會對研發周期長短有不同影響，如果開發人員預期報酬是基于產品成功的基礎上，他們會花更多的時間謹慎的研究新產品；如果開發人員完成項目就會得到獎勵，他們就會加快研發速度，盡快地使產品沖進市場，而對產品的成功率關注的相對少一些。企業應該在開發速度、風險和回報之間進行權衡，制定符合自身的報酬機制。

4． 研發強度。研發強度常用研發費用占企業總銷售額的比例來度量，反映了企業投資新產品開發的相對趨勢，也反映了企業對研發的相對依賴；較高的研發強度可以使企業擁有較高的研發技術和能力，可加快研發的速度，減短研發周期。

5． 供應鏈管理。供應鏈管理可集成組織的各種目標，增加整個供應鏈的效率，供應鏈成員之間協調水平越高，顧客會更便宜、更迅速地獲得質量更好的產品，獲得理想的財務績效。當多個部門進行相互合作時，企業能夠更好地進行成本控制，企業資源可更加充分地利用，獲得更高的顧客滿意，增加顧客的忠誠度，提高企業收益。

6． 顧客參與。產品開發階段顧客較早地參與被認為是常見的成功因素之一，企業強烈的市場導向意識是顧客參與的原因，使新產品在開發時傾聽了顧客需求的聲音，減少重復設計和失敗的可能性。

7． 供應商參與。在全世界的制造商中，采購的成本占所有出售商品成本的50%。供應商可以幫助企業降低成本，縮短產品開發時間，提供可選擇的解決方案；供應商參與可保證更好的產品質量、及時的供貨、更低的成本，可更早地獲得產品原型，提高配件的標準化程度，保證產品設計和供應商加工質量的一致性。

8． 技術或配件外包。技術或配件外包是企業對外部資源的尋求與利用，可解決企業財政預算的不足和研發人員配備不全等問題。可外包研發項目的一部分，也可外包整個項目；什么時候外包，把什么外包，企業需要進行收益成本的權衡；外包一些對企業來說不是專業的項目可提高企業的開發效率，降低成本；外包可能把新產品概念透漏給外人，如果外包管理得不好，缺乏交流和溝通，會產生不必要的矛盾和時間消耗，可能導致新產品上市比計劃晚，影響整個企業戰略。

9． 企業規模。規模較大的企業有更多的資源、更大的市場份額，是市場領導者，會更快地開發新產品，爭取首先上市，獲取更大的市場份額；規模大的企業有較大的產量，大范圍分布的銷售渠道，復雜的組織結構，因此，新產品研發的調查、分析與評估需要更長的時間，會導致新產品開發上市時間的延長。

10．企業經驗。經驗豐富的制造商會花更多的時間開發新產品，防止魯莽行事，確保可靠成功，保持在商場上的品牌和聲譽；經驗少的企業會為了獲得市場份額和市場的認可，爭取較快地開發速度，就會存在潛在的風險；組織中較少的官僚體制是較快開發成功的重要原因。

三、 結束語

以上探討了企業進行新產品上市時間選擇時各種戰略上的原因和實際的影響因素。企業在追求先動優勢的同時應均衡考慮其它風險；企業在考慮長期持續開發計劃的同時，應對單個研發計劃的開發時間和上市機會給予足夠的重視；企業在制定合理研發時間的同時，應嚴格控制開發過程中的風險，保證新產品按時上市，為企業獲得最大的利潤；在新產品開發過程中，要盡量減少開發成本，提高團隊合作精神，使企業的新產品開發能力與時俱進地適應市場的變化。今后可將新產品上市時間與動態市場聯系起來，運用博弈論的理論進行深入地分析探討。

參考文獻：

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2創業導向在失敗學習與新產品開發績效之間的調節作用

從失敗中學習的部分知識可能是“錯誤知識”，非但利于提升創新績效，反而會磨損創新績效(Lender,Voermans,2007)。因此，所學的知識要通過帥選過程，才能發揮更大的作用。Gold等(2001)認為創業導向可以提高組織知識轉化以及應用能力，從而影響新產品開發的成敗。具有更強的創業導向的企業會主動鼓勵學習行為，從而有利于提高創新的組織知識的應用(Zahra和George,2002)。從將創業導向看為公司層面的一種戰略決策（Rauch,Wiklund,Lumpkin,2009）,戰略決策可以正向調節失敗學習與創新績效之間的關系（于曉宇，2013）。因此，本文提出假設：H3創業導向正向調節失敗學習與新產品開發績效之間的關系。

3被調節的中介關系

上文提出了市場化程度、失敗學習、創業導向、新產品開發績效之間的假設關系，其中市場化程度正向影響失敗學習(H1)，同時失敗學習又正向影響新產品開發績效(H2)。創業導向在失敗學習對新產品開發績效的路徑上起調節作用(H3)。因此，本文認為這些假設形成了一個被調節的中介模型(Preacheretal.,2007)。具體而言，市場化程度通過失敗學習的中介作用間接地正向影響新產品開發績效。而這個關系強弱依賴于創業導向的程度。當創業導向的程度高（低）的時候，市場化程度、失敗學習、新產品開發績效三者的中介關系也隨之而變強（弱）。因此，本文提出假設：H4創業導向對市場化程、失敗學習和新產品開發績效三者之間的中介關系起到了正向調節作用。具體而言，當創業導向較高時，三者的中介作用更為顯著。

4變量測量

市場化程度(Market)是指在市場經濟條件下對市場發育程度的測度。本文采用樊綱、王小魯和朱恒鵬《中國市場化指數：各地區市場化相對進程2011年報告》。失敗學習(LearningFromFailure)，借鑒Carmeli(2007)以及Carmeli和Schaubroeck(2008)的量表來度量失敗學習行為。翻譯和改進后，其測量量表共7個項目。新產品開發績效(NewProductDevelopmentPerformance)，借鑒Zhang和Li(2010)對中國情境下高科技新業企業的新產品創新績效的測量量表，其共5個項目。創業導向(EntrepreneurialOrientation)，從精神界定視角出發，本文采用Miller(1983)和Morrisetal.(1994)的研究測量維度，可歸納為創新精神、冒險神、主動精神，其共7個項目。控制變量：本文加入了企業規模、企業年齡、被試學歷、被試性別、被試年齡作為控制變量。

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2新產品開發模式的比較分析

內包、外包、眾包的新產品開發模式分別是生產規模化、專業化、社會化的產物。從適用范圍角度講，內包適用于與企業核心競爭力相關度高的新產品開發，以及關系到企業系統安全、內部機密、特殊專利的新產品開發。外包多用于非核心產品開發，尤其適用于存在知識、技術空白的新產品開發，企業借助外包接觸前瞻性的技術資源，與企業資源優勢互補。而對于標準化、通用技術的新產品開發，通過外包可以加快新產品開發速度，降低成本。眾包多用于和消費者需求相關度、直接度高，創新性、多樣化、個性化強的新產品開發。從開發者角度講，內包是企業憑借自身力量完成新產品開發，外包和眾包都是企業借助外部力量來完成新產品開發的方式，兩者都擴大了企業組織的邊界，屬于開放式創新。但是外包通常是將新產品開發任務交給更能高效完成該工作的專業組織，包括高校、研究機構、供應商、競爭對手等。而眾包是把任務包給大眾，傾向于個體參與，參加群體可以是自由職業者、興趣愛好者、消費者、粉絲、草根等。眾包打破專業化的傳統開發模式，采取了“自下而上”的創新模式，強調個體力量和集體智慧［16］。新產品開發團隊的不同，決定了組織合作特點的差異。內包模式采取自主管理、內部協作方式，外包模式下產業鏈間的合作比較緊密，眾包模式體現了通過互聯網等新平臺實現跨行業合作的新型合作方式。表1是三種新產品開發模式的差異比較。

3基于系統基模的新產品開發模式存在的問題分析

內包、外包、眾包作為新產品開發的三種模式，有各自的優勢所在，但每種模式也存在相應的問題和困境。運用系統基模的分析方法，可以對新產品開發模式的選擇及運行中可能存在的問題進行動態整體分析，并提出相應的“杠桿解”。

3.1系統基模分析方法

彼得•圣吉［17］在《第五項修煉》中將“系統思考”作為建立學習型組織的核心，系統思考就是以整體的觀點對復雜系統構成組件之間的連接進行研究，它能幫助我們理解并解決現實世界中的復雜問題，是管理學上劃時代的新方法。企業和人類其他活動都是一種系統，將系統各部分分割開來研究，會破壞系統內部的連接。因此，若希望了解并預測、影響或控制一個系統，就有必要將系統作為一個整體來研究。彼得提出系統基模分析方法，即用一些基本圖形符號來反映動態系統中各要素之間的相互影響關系。這些因素之間構成一個個環路，通常稱之為反饋環，這些反饋環又通過一定的因素和方式關聯在一起。在一個系統中，n個不同要素變量的閉合因果鏈序列:V1(t)V2(t)…Vn－1(t)Vn(t)V1(t)稱之為此系統中的反饋環。對于該反饋環中任一變量Vi(t)，若在給定的時間區間內的任意時刻，Vi(t)量相對增加，且由它開始經過一個反饋后導致Vi(t)量相對再增加，則稱這個反饋環為在給定時間區間內的正反饋環;相對減少則稱之為負反饋環。圣吉認為任何系統都是由“正反饋”、“負反饋”與“時滯”這三個基本元素組成，即“增強環路”、“調節環路”和“時間延滯”。所有環路不是增強環路就是調節環路，這取決于環路中負連接的數量，負連接數為偶數的環路被視為增強環路，而調節環路中的負連接數為單數。正如丹尼斯•舍伍德［18］所說的這就是一個“自組織”的過程。增強環路即增長或者下降以加速度繼續下去的回路;而調節環路會產生阻力，最終抑制增長，但該調節過程是朝著系統目標邁進的，是解決問題、保持穩定并取得平衡的系統自發機制。通過對不同數量、類型和關聯方式的反饋環路進行銜接組合，就形成了不同的系統基模。圣吉總結出了“成長極限”“強者愈強”“成長與投資不足”、“目標侵蝕”等一系列通用的系統基模。例如圖1“成長極限”系統基模，左邊是一個增強環路，右邊是調節環路。要素促進成長形成增強環路，但成長總會遇到各種限制與瓶頸，大多數的成長抑制并不是因為達到了真正的極限，而是不知不覺中產生了一個抑制成長的調節環路，導致成長減緩、停頓，甚至下滑。生活中“成長極限”的例子普遍存在，現實中物極必反、越努力反作用越大的類似現象都可以用該模型解釋，例如規模效益原理，硬件發展很快，卻遭遇軟件落后問題等。對于“成長極限”系統基模，杠桿解都在調節環路，要改變系統的行為，必須辨認和改變限制因素。“轉移負擔”系統基模是由兩個調節環路構成的，該基模可描述為:在短期內產生看起來正面而立即的效果，但如果這種暫時消除癥狀的方式使用越多，治本措施的使用相對會越來越少，一段時間之后，使用“根本解”的能力可能萎縮，而導致對“癥狀解”的更大依賴。“成長與投資不足”系統基模由兩個調節環路和一個增強環路組合而成，下文將結合實際情況進行詳細分析。圖2是對九種系統基模的簡單圖解，“+”表示增強環路，“－”表示調節環路，該圖描述了各種系統基模反饋環路的組合情況。各系統基模都有自己的特點和相應的解決方法，在進行系統基模分析前，應該根據實際的運行情況、發展軌跡和問題進行真實描述和分析，并據此繪制相應的反饋環路得到系統基模，通過分析基模找到制約因素、根本解等，進而解決問題。

3.2運用系統基模分析“新產品開發模式”的意義

系統思考是一種動態思維方式，是抓住復雜事物本質的有力工具，能夠幫助企業管理者做出正確的決策。系統思考在實際運用時，如果找準了方案，可能只需要很小的力氣，就可能解決大問題。作為系統思考的有力工具，系統基模在企業戰略規劃、決策制定中得到了廣泛的應用，許多企業應用這些基模檢視并調整自己的發展狀況，取得了極大成功。新產品開發模式的選擇及運行就是一個系統問題，它關系到企業整體的戰略規劃、資源分配與人員流動等，選擇正確的新產品開發模式對企業整體發展有舉足輕重的作用。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，企業必須站在一定的高度縱觀全局，才能看清楚企業真面目。盡管新產品開發有一定的組織系統和變化規律，但它受著市場、外界環境變化等一些不可控因素的制約，企業領導者必須不斷調整戰略，方可使企業得以生存發展。組織結構變動、外部環境改變、市場需求變化、信息時展等都動態影響著新產品開發模式。分析新產品開發系統中變量的關聯結構及系統與環境的關系，觀察變量的正、負反饋和延遲的互動關系，用因果關系圖刻畫新產品開發的運行模式，可以從整體、系統角度分析問題。系統基模較一般文字描述更特色、更直觀、更深刻，通過構建相應的系統基模，以期對企業新產品開發模式的選擇及運行提供借鑒和參考價值。

3.3內包式新產品開發“成長極限”系統基模

內包式新產品開發模式對企業內部的協作能力要求較高。圖3是內包式新產品開發“成長極限”系統基模。該圖由左邊的成長環路開始，但也在無意之中產生副作用(在調解環路中顯現)，從而使成長逐漸放緩［19］。圖3左邊的增強環路中，企業規模擴大，會采取內包式新產品開發模式，建立獨立的研發團隊。新產品開發能力增強，從而提高了企業收入，企業繼續加大投入促進規模化發展，形成增強回路。隨著技術、產品復雜性的加強及企業規模的擴大，企業需要將分散的開發資源集中化，對企業資源進行有效整合，這樣會導致企業內部關系復雜化。新產品開發不僅需要研發部門對產品技術、工藝等進行創新開發，同時需要生產部門、人力部門等提供支持和保障，市場部門、營銷部門等提供及時準確的市場信息，才能提高新產品開發的效率和成功率。內部關系復雜性會加大企業對內部部門間的協作要求。企業內部協作機制的不完善、管理團隊不成熟往往會成為制約因素，抑制新產品開發，形成調節環路。很多企業遇到“成長極限”問題時，往往試圖用力推動成長。新產品開發速度降低了，企業就擴大規模，啟動新的開發計劃來彌補已經陷入困境的新產品開發。開始階段若初見成效，就繼續用力推動杠桿。但是，越用力推動增強回路，調節環路的阻力就越大。“成長極限”的杠桿作用點在于調節環路。要改變系統的現狀，就必須辨別并改變調節環路中制約因素的影響。企業需要組建優秀的管理團隊，建立完善的內部協作機制，形成信息、資源、能力、人力共享機制。做好承包方和其他部門的協調工作，合理分配任務并明確責任，解決企業內部關系復雜化的問題，才能走出新產品開發的困境。

3.4外包式新產品開發“轉移負擔”系統基模

對外包常見的解釋有“能買到的就不要去制作”，“公司之外的一種服務，是公司業務的一部分，但由公司外部人員擔負管理職責”，“利用外部的機構來完成過去由公司內部處理的問題”［8］。但是，外包存在一定的風險和弊端。首先，新產品開發外包的最大風險來自于外部企業的不確定性，市場的動態不穩定性與信息的不對稱很容易給發包方帶來風險。外包企業需要找到合適的承包方，包括企業、高校或者研發機構等，制定完善的外包契約［20］，保護企業系統機密及專利，以免遇到糾紛或技術難題阻礙新產品開發。其次，外包會增加企業對外力的依賴，不利于企業自主開發能力的提升。企業在不斷發展的過程中，切忌盲目追求短期利益，而忽視長遠發展。圖4是企業過分依賴外包而產生的“轉移負擔”系統基模。轉移負擔有兩個調節環路組成，兩個環路都在調整或修正同一個問題的癥狀。新產品開發能力不足時，企業通過外包暫時解決了眼下問題，但是外包并沒有解決自身開發能力不足的根本問題。下面的調節環路有一定的延遲，但從系統和動態的角度分析，自主開發是解決問題的長期有效的方法。外包作為“癥狀緩解方法”很有誘惑力，其改善效果很明顯，但問題癥狀的緩解會削弱企業尋找根本解決方法的動力，對根本解產生副作用，不利于企業的長遠發展。有效應對新產品外包時遇到的“轉移負擔”模式，企業需要強化根本解決方法的同時弱化癥狀緩解措施。強化自主開發能力要求企業有一種長遠觀點和共同愿景。企業只有從整體和系統角度出發，建立通過提升自身新產品開發能力來實現突破創新的愿景，才不會把壓力轉移到短期的外包方式上。企業在部分產品開發初期可以通過外包來緩解壓力，為獨立開發爭取時間，但從系統長遠出發，企業要逐漸提高自主開發能力來提高整體的持續競爭力。

3.5眾包式新產品開發“成長與投資不足”系統基模

眾包模式在美國已經頗具成效，在中國起步較晚，處于初級階段，僅在部分中小企業和較小的領域得到發展。很多企業未意識到眾包對企業新產品開發的重要性，一些企業采取眾包開發方式時，由于經驗不足或投入不足而未達到理想效果，因而放棄或減少眾包投入，形成惡性循環。如圖5是企業眾包式新產品開發模式的“成長與投資不足”系統基模，整個結構模式是增長極限和轉移負擔模式的整合。系統角度講，市場對企業新產品需求的增加，加大了企業產品開發規模，規模擴大又進一步加大了市場需求，如此循環形成了正反饋環路。同時，新產品需求增加會導致“創新池”不能滿足開發需求(本文將產品開發的新創意、新途徑、改進技術或工藝等界定為“創意池”)。一般情況下，企業會把問題歸結為企業內部開發人員的能力不足，優先考慮提升內部員工的研發水平。企業期望通過加強培訓、系統學習、能力拓展等方式打開員工思路、提高內部開發能力，從而增加“創意池”容量，滿足新產品開發的需要，但是往往效果不明顯，企業又進一步加大內部投入，仍未見成效。究其原因，是內部人員遇到了“創意瓶頸”，而大眾集體智慧的力量可能對內部人員有新的啟發，新思路新技術的碰撞會產生新思維火花，眾包通過新鮮血液的注入會達到意想不到的效果。而企業往往忽略了對眾包人員的重視，沒有對“解決者”給予精神或物質方面的激勵，大眾參與積極性消退，自然延遲了“創意池”的擴大，影響新產品開發速度。“成長與投資不足”系統基模的杠桿解在于企業遇到內部瓶頸之前，暫停或者放緩增長，系統深入分析問題，增加新的投資用于對眾包模式的開發和利用。眾包企業不僅需要提高對眾包的認識程度，建立一個網絡平臺，更要投入人力、物力、財力等去經營。由于眾包模式存在接包方抄襲問題或發包方誠信問題，企業還需要完善和規范眾包制度，如建立用戶ID認證系統，構建有效的激勵制度等。從而順利銜接并突破瓶頸，以免形成惡性循環，影響新產品開發進程。

4案例分析

寶潔公司視研究開發為企業的生命線，一直致力于新產品開發，而新產品開發的模式也隨著環境的改變和企業發展而變化。1950－1980年，寶潔公司采取中央實驗室的創新模式，通過中心化方式開發新產品，將集中產生的創意和產品推向全球。隨著全球信息化的發展，1980－2000年，寶潔的新產品開發由單一的中央實驗室模式轉為全球整合創新方式，通過互聯網將分布在全球的各研發部門緊密聯系起來，滿足全球消費者的需求。但是，寶潔公司一直都是依靠內部研發，堅持“自建、自研、自有”內包式的新產品開發模式，不僅使組織變得臃腫，同時導致了協調不力。寶潔公司擁有雄厚的實力，為了避免“成長極限”問題，在研發部門、管理團隊和協調機制等方面進行了很大的投資，在一個多世紀里，寶潔采取內包方式開發新產品，從這種只有大企業才能負擔得起的高成本新產品開發中獲得了成功。但是，面對競爭激烈的全球化進程和瞬息萬變的市場需求，寶潔公司的內包式新產品開發模式已經無法滿足其發展的需求。20世紀90年代，寶潔公司陷入停滯狀態，新產品開發水平有所下降，越多的新產品開發投入帶來的是愈來愈少的回報，創新成功率在35%這個水平停滯不前。1999年，寶潔股票市值縮水一半，同行的競爭使寶潔丟掉了超過一半的市場占有份額［21］。寶潔發現全球的形勢已經變了，很多新產品開發正逐漸變成由一些小型或中型的企業來完成。企業、高校、科研機構開始對新產品開發外包、組織合作表現出了興趣，甚至個人都在出售自己的知識產權。在信息爆炸的當今社會，企業必須借助內部和外部資源，打破傳統禁錮，沖破創意瓶頸，善于利用企業外部豐富的創新資源來做新產品開發。寶潔明白過去的模式不可能再幫助他們保持高水平的收入增長了。于是2000年，新任CEO雷富利提出調整新產品開發模式，2010年實現50%的創新想法來自公司外部，即一半的新產品來自于寶潔自己的實驗室，剩下的一半則來自于寶潔公司外部。2001年寶潔在研發部旗下建立“聯系與發展”部門，幾年之后，創新成功率從35%提高到了60%，創新成本卻下降了20%［22］。寶潔公司采取外包的新產品開發模式，與哥倫比亞大學、杜克大學、聯合利華等500多個高校、供應商、制造商甚至競爭對手保持聯系，將部分業務外包出去，提高新產品開發的效率［23］。通過外包實現了優勢互補，有效分散投資風險、縮短新產品開發周期，實現收益的提高。寶潔意識到眾包式新產品開發“成長與投資不足”會影響新產品開發效率和成功率，及時采取眾包方式開展研發。利用互聯網將企業邊界延伸至外部技術人員、消費者、粉絲等大眾群體，充分發揮每個人的智慧和力量。寶潔將新產品開發中企業員工解決不了的問題在“創新中心”網站上，該網絡平臺由14萬名科學家組成，寶潔對問題“解決者”給予一定的報酬做為激勵，使得“創意池”得以擴大。2007年8月22日，寶潔推出了自己的英文聯發網站，主要由“創新資產列表”和“需求列表”兩個欄目組成，2009年建立中文、日文網站。寶潔通過出售自己的專利從中獲利，也使未用到的好創意得到實現價值。寶潔也開展調研、討論等將篩選的需求公布于網站尋找解決辦法，30%的問題會在三周內得到解決。寶潔采用新產品開發眾包模式成功開發了很多新產品，如寶潔從獨立發明人手里收購來一種產品技術，推出世界第一種加干燥劑的織物柔順劑“幫絲”。通過在“創意集市”購買一個發明者的電動牙刷SpinBrush，寶潔沒花很多時間和金錢，卻開發出一款便宜好用的明星產品。寶潔公司采用內包式新產品開發模式，提升了自主研發能力。在新產品開發規模擴大，組織結構臃腫的情況下，寶潔以其強大的實力實現了內部協調機制的改善、管理團隊的優化，維持了新產品市場份額。企業進入成熟階段，內部運行機制完善的情況下仍存在嚴重的“成長極限”問題時，寶潔及時發現了市場需求和時代變化，通過“外包”、“眾包”實現新產品開發模式的轉變，借助外部力量走出了“閉門造車”的困境。

篇8

中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A

一p文獻回顧

新產品開發績效長久以來一直備受關注，不斷推出新產品是一個企業經久不衰的武器之一。在新產品開發績效的眾多驅動因素中，由于其重要性和管理可控性，產品創新性和產品推向市場的速度一直備受關注。張婧[1]（2010） 在研究中指出產品創新性對制造型企業新產品開發績效的影響顯著為正，且均高于以前文獻研究的一般水平。廖勇海[2] （2015）利用Meta 分析方法，通過雙變量相關性分析發現產品創新性對新產品績效有直接的正向影響。孔婷[3]（2013）在文獻研究基礎上，采用結構方程模型探討了新產品上市速度和新產品開發績效之間的關系，研究結果表明，產品上市速度對企業新產品開發績效有顯著的提升作用。Woojung chang 和Steven A.Taylor[4]（2016）的研究發現，顧客參與可以通過加快產品推向市場的速度提升新產品開發績效，但新產品創新性和新產品開發績效之間無顯著相關關系。Haisu Zhang（2015）[5]通過對前人文獻的總結，在他的研究中指出產品創新性和產品推向市場的速度均對新產品開發績效有正向的影響，并通過結構方程模型驗證了這一結論。由此可見，目前學者們關于產品創新性與新產品開發績效的關系尚未形成統一的結論。

根據創新的新穎度不同可以將新產品創新類型分為漸進式創新和突破式創新[6]，漸進式創新是對現有的產品、服務和技術的改進和完善，是指持續的不斷積累的局部或改良性創新活動。突破式創新是在與現有技術知識資源幾乎完全不同的新技術和知識資源的基礎上進行創新，對企業現有的產品、服務和技術可能產生替代性的破壞效果，甚至徹底顛覆已有產品和服務的設計理念。把創新類型作為調節變量的學者很多。姚山季[11]p陶曉波[12]均發現產品創新類型在顧客參與新產品開發與新產品開發績效間的關系起調節作用。

已有研究成果為后續研究提供了重要的理論基礎，然而上述研究只考慮了產品創新性p產品推向市場的速度對新產品開發績效的影響，故存在結論不一致的情況[1][4]。通過對相關文獻的研究總結，我認為造成結論不一致的原因是忽略了產品創新類型對產品創新性p產品推向市場的速度和新產品開發績效間關系的調節作用。綜上所述，本文依托新產品創新性p產品推向市場的速度和新產品開發績效的理論基礎，分析三者之間的關系，重點關注產品創新類型對產品創新性p產品推向市場的速度和新產品開發績效間關系的調節作用，見圖1。

二p研究假設的提出

產品創新性指產品異于競爭性替代品的程度[7]。從競爭優勢理論來講，創新性產品由于其優越性、獨特性和新穎性的差異化特征，相對于競爭性產品更具競爭優勢[2]，公司在這種競爭優勢中獲利，表明了產品創新性與產品績效間有顯著的正向關系，這也被大多數研究所證實[1][2]。但Woojung chang 和Steven A.Tayl or[4]（2016）的研究證明產品的創新性與新產品開發績效之間無顯著相關關系。對此，我們提出假設（1）當產品創新類型為漸進式創新時，產品創新性與新產品開發績效正相關；（2）當產品創新類型為突破式創新時，產品創新性與新產品開發績效負相關。

新產品開發速度指企業將想法從概念轉化為市場產品的速度，它衡量企業迅速完成新產品開發過程的能力[8]。新產品開發速度能幫助企業快速占領市場，制訂產品標準，取得市場先發優勢。孔婷[9]等的研究得出新產品上市速度對企業績效有顯著的提升作用，Woojung chang和Steven A.Taylor[4]（2016）的研究也證明了顧客參與可以通過加快產品推向市場的速度提升新產品開發績效。以上研究均證明了產品推向市場的速度會對新產品開發績效產生正向影響。但尚未有學者指出產品創新類型會對產品推向市場的速度與新產品開發績效的關系產生調節作用。對此，本文提出假設（3）當產品創新類型為漸進式創新時，產品創新類型會增強產品推向市場的速度與新產品開發績效之間的正相關關系；（4）當產品創新類型為突破式創新時，產品創新類型會減弱產品推向市場的速度與新產品開發績效之間的正相關關系。

三p論文的理論模型分析

根據調節定向理論[10]，產品的創新性越高，顧客感知風險越大，會導致顧客減少對新產品的購買。因此，本文認為創新類型對產品創新性和新產品開發績效間的關系具有調節作用。漸進式創新是較低層次的創新，是在現有需求的基礎上對現有產品或技術進行的微小改進或過程創新，例如：產品線的延伸、產品生產工藝的改進。企業的漸進性產品創新活動所面臨的技術需求、商業環境及生產過程相同[11] ，它是建立在已有的知識、能力與經驗之上， 市場對產品的需求也較為穩定。具備漸進式創新能力的企業在進行新產品開發時，不會顯著改變顧客先前已經形成的產品知識[12]，也因此能夠使顧客對于新產品需求和期望始終保持在一個穩定水平，進而降低對于新產品開發在認識上的不確定性。因此，對于漸進式創新，顧客感知風險較小，產品創新性與新產品開發績效正相關。同樣，因為漸進式創新是對原有產品的部分或局部變革，技術水平低，競爭對手容易模仿。所以產品推向市場的速度越快越好，此時，作為領導者的企業比作為跟隨者的企業獲得更大的利潤。這是因為：一方面，先進入者能獲得更大的市場份額，此時，行業中只有一家生產該產品的企業，隨著后期競爭對手的進入，利潤逐漸被攤薄。另一方面，先進入該市場的企業聲譽較好，容易獲得消費者的信賴和支持。故而，我們認為當產品創新類型為漸進式創新時，產品創新類型會增強產品推向市場的速度與新產品開發績效之間的正相關關系。

突破式創新通常不是為了滿足目前市場上的需求，而是為了滿足潛在的需求或創造出新的需求，并且顯著改變消費者的消費模式。突破式產品創新包含著高度風險， 創新活動所依賴的技術和市場基礎等可能處于開發階段或根本不存在，開發出的新產品對顧客與競爭對手而言是全新的， 市場對產品的需求存在著高度復雜性和不確定性[11]。具備突破式創新能力的企業在進行新產品開發時，通常都經歷了對原有產品知識的瓦解和重塑，使顧客在急速改變的產品面前無所適從，增加了顧客對于新產品開發認識的不確定性[12]。由于顧客對于采用突破式創新的產品感知風險大，所以他們從產品上市到購買產品需要較長的時間。在這段時間，一方面因為資金回收慢，會給企業的經營帶來風險。另一方面，因為市場對產品需求的高度復雜性和不確定性，新產品可能難以被市場接受或者即使市場接受了新產品，產品從研發到上市，從上市到被消費者廣泛認可也需要很長時間。由于目前衡量新產品開發績效的指標均為短期指標[1]-[4]，[11]-[12]，所以我們認為當產品創新類型為突破式創新時，產品創新性與新產品開發績效負相關。同樣，由于突破式創新是對原有技術p流程的重大變革，不易被競爭對手模仿。此時，產品推向市場的速度與新產品開發績效的關系要弱于當產品創新類型為漸進式創新時，產品推向市場的速度與新產品開發績效之間的正相關關系。

四p結論及建議

通過上述分析可知，產品創新類型對產品創新性p產品推向市場的速度和新產品開發績效間關系具有調節作用。當產品創新類型為漸進式創新時，產品創新性與新產品開發績效正相關；當產品創新類型為漸進式創新時，產品創新類型會增強產品推向市場的速度與新產品開發績效之間的正相關關系。當產品創新類型為突破式創新時，產品創新性與新產品開發績效負相關；當產品創新類型為突破式創新時，產品創新類型會減弱產品推向市場的速度與新產品開發績效之間的正相關關系。

因此，企業可以根據自身的實際情況，有針對性的選擇合適的營銷方式，當企業選擇漸進式創新時，由于產品的創新性較低且容易模仿，企業應該通過加快產品上市的速度來盈利。此時企業適合采用市場滲透定價法，以一個較低的產品價格打入市場，在短期內占領市場。當企業選擇突破式創新時，因為產品本身的技術含量高且被消費者接受的周期長，故而產品上市速度不再是最重要的因素，企業無須著急推出產品。此時，企業應該更加關注產品的創新性和產品的宣傳推廣。

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雖然國內光纖光纜企業與國際知名企業的技術差異已經逐步縮小，而且國內一些行業領先企業也已經開始逐步重視對研發管理，但是均處于探索的初級階段，對于如何建立一套高效的研發管理體系還不是很清楚，需要進一步探索。

（一）光纖光纜企業研發管理存在的問題

目前存在的問題主要分析為以下幾個方面：第一，光纖光纜行業雖然屬于制造業，但是隨著市場的變化也需要不斷的進行創新，很多企業在進行新產品研發時并沒有一個特定的市場或應用方向，只是為了開發新產品而開發新產品，這樣導致開發的產品并不能夠很好的滿足客戶的需求，導致花費了大量資金研發的產品沒有市場，造成研發資金的浪費。第二，許多光纖光纜企業存在側重于營銷，輕創新的經營理念，不能很好的將二者平衡，導致企業的經營走下坡路。第三，企業的新產品開發往往定位為研發部門的事情，其他的部門只是幫助研發部門做事情，一個新產品能否最終走向市場，成功與否，考核的也是技術部門。第四，以犧牲質量為代價趕進度，相信結果，不相信過程管理決定產品的質量。第五，公司層面缺乏行之有效的績效管理體系，沒有人對新開發的產品市場成功負責。

（二）中國光纖光纜企業研發管理解決方案

針對以上普遍的問題，我們首先要建立理性、平實的新產品開發管理觀，華為總裁任正非說過“只有建立現代企業管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規模產品創新才能導向商業成功，我們的經驗知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步”。因此有必要按照IPD的管理模式解決以上問題。主要有以下三個方面：

第一，企業要開發的是新產品包，而不僅僅是新產品。我們開發的光纜產品往往目的往往更關注的是如何使光纜的機械性能和環境性能更加優異，但站在客戶的立場上，客戶關心的不止這些，還有光纜產品的價格、易用性、生命周期成本等因素。IPD思想中從8個方面對客戶需求進行分析，包括價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保用性、生命周期成本、社會影響等。我們要取得市場的成功，必須了解客戶的需求，研發的是產品包，而不僅僅是產品的樣品本身。因為客戶購買產品時，關心的不僅僅是功能和性能。

第二，新產品開發要以市場為導向。在充分的市場調研與分析的基礎上進行產品創新。在產品開發之前，需要實施市場環境分析、需求分析、競爭分析、市場定位等市場活動；在產品開發過程中，需要正確定義市場需求和產品概念，貫徹以客戶為中心的設計理念。

第三，新產品開發需要多部門合作。新產品開發不僅是研發部門的工作，也是公司各個業務部門相互合作才能完成的工作，包括市場營銷體系、研發體系、供應鏈體系、財務體系、質量管理體系，聯合進行開發，在產品開發經理的帶領下以團隊形式共同工作以保證研發的順利進行。

二、IPD管理模式的核心思想及流程概述

IPD（集成產品開發）是一套產品開發的模式、概念與方法，IPD作為一套企業產品經營管理體系，包括以下核心思想：

（1）新產品開發是投資行為。要從投資的角度看待新產品開發，強調用投資的理念和方法管理新產品的開發工作，主要是對新產品開發進行投資組合分析和管理，以及在新產品開發過程中進行投資決策和評審，做有價值的產品、投資市場目標成功的新產品。

（2）基于市場的創新。在充分的市場分析及規劃的基礎上進行創新，在新產品進入開發流程之前，需要實施市場管理流程，充分開展需求分析、競爭分析、市場定位等市場管理活動。在新產品開發過程中，需要正確定義市場需求和產品概念，貫徹以客戶為中心的設計。

（3）技術研發與新產品開發相分離。技術研發與新產品開發分離，關鍵的技術和技術平臺需要在新產品開發之前由專門的團隊研發出來并實現技術轉化，降低新產品開發的風險、縮短新產品開發周期、提高項目可控性，有利于技術的突破和進步。

（4）跨部門團隊。實施大項目經理負責制，在公司層面跨部門團隊負責新產品開發的決策、規劃和新產品開發實施工作，依據跨部門流程，通過協同的方式開展工作，確保溝通、協調和決策高效。

（5）結構化的并行研發流程。建立結構合理、定義清楚、“端到端”跨部門的研發流程。新產品開發的各項技術活動和職能活動并行作業，各方面的人員在一開始就參與進來，縮短研發周期，保證實現新產品質量和新產品業務的目標。

（6）基于矩陣模式建立公司績效管理機制。由原來職能模式下縱向的單一績效管理模式，轉向基于縱橫網絡狀績效管理。在IPD管理模式下，團隊工作模式是完成業務工作的主要方式，這個團隊是由團隊經理領導、各部門人員組建而成的，團隊經理具有績效管理權力。

IPD流程是一種集成了幾種主要要素，分為6個階段，包括概念階段、計劃階段、開發和驗證階段、驗證和認證階段、階段和生命周期管理階段，各個階段都有推出評審點的產品開發流程，第一次評審是在項目立項之前進行評審，第二次評審在概念階段后的概念決策評審，第三次評審是在計劃階段后的計劃決策評審，第四次評審是在開發和驗證階段的可獲得性決策評審。所有的評審均由公司的投資決策評審委員會進行評審。新產品開發流程概況如圖1所示：

概念階段的目的是在市場、產品線戰略和研發之間就確定的產品包達成一致；計劃階段的目的是對產品包做出明確的定義，包括對成本、銷量、收入、日期的承諾；開發階段的目的是執行通過審批的最終產品包建議中所定義的產品設計，制造計劃和營銷計劃；驗證和認證階段的目的是完成測試、驗證產品、最終的規格和相關文檔，已驗證制造和市場的準備情況；階段的目的是使產品按時、按量達到要求。

三、IPD理念在光纖光纜企業中的應用

光纖光纜企業主要生產的產品應用于光通信領域，用來滿足各類應用場景。目前企業在研發光纖光纜產品時走了許多彎路，比如有些研發項目的立項主要是來自研發人員的一個想法和創意，而非市場需求，當產品研發出來時才發現根本沒有競爭力。為了提高企業的研發效率，嘗試將IPD理念導入到企業的研發管理中。運用IPD理念進行產品研發，主要包括建立以市場為導向的開發準則、組建項目團隊并進行跨部門的合作、建立并行作業的新產品開發流程三方面。

（一）建立以市場為導向的開發準則

近年來，隨著企業的快速發展，我們企業每年也推出多項新產品，但許多光纜產品都是技術人員通過本部門人員討論決策并進行立項的新產品，雖然產品有先進的技術和良好的性能，但是客戶不需要，最終竹籃打水一場空。因為企業不是國家資助的研究機構，企業生存的理由是滿足客戶的需求。IPD倡導加強市場部門建設，加強客戶需求的搜集、分析和傳遞工作，并專門設立競爭情報主管，強化競爭情報的搜集和整理。此外技術人員也應該與市場人員一同直接、密切的接觸客戶，真正做到以客戶為中心。在開發過程中不僅要完成技術領域相關開發工作，還要完成市場、銷售、制造、服務、財務等領域的工作，同時在前期做好充分的市場需求分析和定義工作，而且是從客戶角度完成的。

（二）組建項目團隊并進行跨部門的合作

通常情況下，產品通過立項后需要進行研發，研發的項目進度決定于各個部門的相互配合，現代企業中成功的做法就是建立項目團隊，在項目團隊中，需要成員來自不同的部門，如營銷部門、研發部門、采購部門、財務部門、設備部門、質量部門等，項目團隊要由一個具有一定任職資格的產品研發團隊（PDT）經理為領導，對新產品開發項目目標實現負責。公司也要為這個項目團隊設計了績效管理目標，充分發揮團隊的積極性，保證新產品的成功開發。

例如以我們開發的分支光纜為例，通過市場人員的前期調研，進行產品的立項，同時從包括技術部、采購部、設備部、制造部、質保部各個部門抽調人員成立項目組，由公司評審委員會授權的PDT經理作為整個項目的負責人。團隊中的技術部門人員進行產品結構的設計、模具設計及工藝參數的確認，并確定材料需求，采購部門人員針對所需材料進行購買（包括藍色、橙色低煙無鹵阻燃材料，阻水帶，尼龍，芳綸，撕裂繩等材料），設備部門人員針對研發所需要的設備條件進行設備的改造（包括繞包機及撕裂繩放線架的調試），制造部根據研發進度進行排產試制，研發產品是否合格由質保部人員進行把控（包括光纖衰減性能、機械性能及環境性能的測試）。最終，通過項目團隊中每個部門人員的配合，保證項目進度能夠順利進行。

（三）建立并行作業的新產品開發流程

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我國是一個中小企業眾多的國家，中小企業占全部企業數的99%以上。它們的存在及健康發展對于繁榮我國經濟、抑制大企業不正當壟斷、保護市場的有效競爭及提供就業方面有著不可替代的作用。隨著日趨激烈的市場競爭環境，產品創新成為企業取得競爭優勢甚至是生存權力的關鍵。而產品創新具有高風險、高成本的特點，失敗機率很高，許多創新項目失敗的關鍵原因在于創新項目選擇本身就是錯誤的，要么是沒有市場需求的項目，要么是不適合企業開發的項目。中小企業因其自身特點，在產品創新方面也有著與大企業不同的影響因素及控制對策。

一、產品創新

美國西北大學科特勒博士認為，現代產品包括核心、形式、附加三個層次，它們構成了產品整體。因此，現代企業產品創新是建立在產品整體概念基礎上的以市場為導向的系統工程。從單個項目看，它表現為產品某項技術經濟參數質和量的突破與提高，包括新產品開發和老產品改進；從整體考察，它貫穿產品構思、設計、試制、營銷全過程，是功能創新、形式創新、服務創新多維交織的組合創新。

二、中小企業在產品創新方面的特點

中小企業在產品創新方面發揮著重要作用，其在數量上不僅占有相當份額，水平上也不亞于許多大企業，許多現在的大企業都是由當年的小企業由創新走上發展壯大之路的。中小企業由于其規模小、資金少、經營靈活等特點，在產品創新方面表現出自身獨有的優勢：

1.技術轉換成本低，產品創新轉向靈活。中小企業技術積累少、技術水平低、單位產品的資產占有量小等劣勢在轉向技術創新時會轉化為優勢，使得中小企業更傾向于抓住創新機會進行產品的創新。

2.中小企業因其企業規模小，組織結構簡單，專業化分工水平低、程序化規范化水平低、創新管理及激勵更為有效快捷等原因，更易于把握創新信息、開展產品創新活動。

3.資料表明，小企業比大企業更適于進行技術轉移活動，因而技術轉移在中小企業技術創新活動中有著更為重要的地位。

然而，中小企業在產品創新時所面臨的種種不利因素卻是更為主要的。

(1)資金來源不足。資金不足已成為制約中小企業發展的瓶頸，這里的原因是多方面的，包括自有資金少；融資渠道少，資金成本高；企業自身信用水平低，借款困難；我國資本市場不完善等原因。

(2)技術水平低、人才缺乏、信息滯后。除了部分高科技產業的中小企業外，絕大部分中小企業普遍都在技術、人才、信息等方面處于不利的狀況。

(3)管理水平落后。我國中小企業中占多數的民營企業大多是由個體或家庭企業發展起來的，相當一部分中小企業不同程度的存在家族式管理或家長式作風，與大型企業現代化的管理理念相差甚遠，管理手段簡單落后。

(4)技術設備落后、創新意識薄弱。我國多數中小企業的技術設備陳舊落后，有很多是從大企業淘汰下來的，生產產品多為勞動密集型，技術含量和附加值低。滿足于模仿或仿制大企業或知名品牌產品，創新意識薄弱。

三、企業產品創新的影響因素

影響企業產品創新的因素是復雜多變的，不僅涉及到產品自身所涵蓋的諸如技術、市場等因素。而且這些因素與選擇過程中的企業外部和內部因素結合在一起，形成一個紛繁蕪雜、龐大的影響空間。

加拿大Robert?Cooper和Elko K leischmid（1996）認為，從公司角度看對新產品開發至關重要的四個因素是:1.高質量的新產品開發過程;2.明確的創新產品戰略;3.充足的人財物資源;4.適宜的R&D支出；Von Hippel(1998)認為;“非常明了的是，越來越多的產品創新是由市場信息與技術信息共同作用的結果”。Makoto Takayama & Chihiro Watanabe(2002)將產品創新過程分為四個階段：資料調查階段，發現及研究階段，開發階段，市場營銷階段，并說明了各階段相關的影響因素。Montoya-Weiss和Calantone認為四個方面的因素最為關鍵:1.戰略因素;2.開發過程因素;3.市場環境因素;4.組織因素。胡樹華（1996）在《新產品開發成敗的影響因素調查報告》中認為使新產品成功的影響因素主要有：產品質量、能較好地滿足用戶需要、研究與開發能力、了解市場規模等。

四、中小企業產品創新影響因素及其控制對策

1.中小企業產品創新影響因素。根據前面分析，對中小企業產品創新具有影響作用的，除了一些與大企業共有的因素如新產品開發過程、市場環境、創新戰略、技術水平等外，還有一些因中小企業自身特點而產生影響要素，這是我們更為關注的。綜合起來講，對中小企業產品創新有較大影響作用的因素大致有以下幾點：

(1)國家有關的政策法規。在我國，中小企業由于規模小，抗風險能力低等原因，使得中小企業更容易受政府相關政策的左右。我國政府職能在某些方面對企業行為的“越權”也是不爭的事實，政府過多的干涉反映在產品創新上，表現為創新產品的政策性與跟風性。這其中當然有利有弊，有利的是，追隨國家政策可以享受到國家的一些優惠政策，利于產品開發與企業發展。不利的是，盲目跟風可能會使企業背離企業發展戰略，走上歧途；也可能由于國家政策的不穩定性導致創新的最后失敗。

(2)創新產品擬進入的產業環境。按照波特（M.E.Porter，1980）的觀點，一個行業中的競爭，存在五種基本競爭力量：潛存的行業新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。總的來講產業環境包括幾個方面，①競爭態勢，也就是指波特上述的觀點中五種基本競爭力量的態勢如何;②產業技術因素，就是指創新產品擬進入產業的技術所處的狀態，是處于發現階段、發展階段、成熟階段還是衰落階段;③市場集中度。就某―產業域中的特定企業而言，市場集中度所反映的是企業所處市場的壟斷程度的大小;④進入壁壘。當創新產品擬進入新領域時，可能會遇到由資金、轉換成本、銷售渠道以及專利產品技術、獨占資源、占據市場有利位置、政府補貼等所形成的進入壁壘。

(3)創新產品擬進入的市場環境。市場環境關鍵在于對消費者需求及變化的把握，掌握了市場信息，也就掌握了競爭的先機。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)認為：市場趨于飽和，消費者生活方式的持續變化及其更易受媒體影響的變化，消費者日益增長的對新產品的懷疑態度等是未來新產品開發困難越來越大的原因。能夠滿足消費者的需求，是創新產品的價值在市場上得以實現的前提條件，創新企業只有迎合、引導并創造消費者需求，創新選擇才有可能獲得成功。

(4)企業資源。企業資源主要包括:①企業技術積累及開發能力。從技術角度而言，影響企業產品創新的一是企業自身的技術積累和沉淀，二是從外部能得到什么技術以及兩者的結合程度。②企業的綜合財力物力。企業的財力物力的大小在較大程度上決定了企業承受風險的能力，也影響著企業產品創新過程。③生產管理能力。美國學者羅杰?施羅德認為，生產管理主要包括五種功能或決策領域：生產過程、生產能力、庫存、勞動力和質量。企業的生產功能包括將投入品轉變為產品或服務的所有活動。④財務能力。如：企業現有資金實力及融資能力能否滿足產品創新需要；擬選擇創新產品的開發是否會對公司財務鏈條帶來壓力等。

(5)企業產品創新戰略。從企業層次角度來講,產品創新戰略可定義為:產品創新戰略是企業根據其環境條件和可取得資源的情況,為求得生存和長期發展,對產品創新的目標、實現目標的途徑和方法的總體謀劃。企業在做創新產品選擇時不能就單一的產品進行資源配置，而必須以總體的、長遠的目光進行創新產品的選擇，必須考慮系列化、全局化的產品安排，從而有利于企業的長期發展，增強企業競爭力。

2.中小企業產品創新影響因素的相關控制對策。(1)制定適合的產品創新戰略。企業需要不斷創新，但是不能無組織無目標地創新，否則漫無目標的創新活動既耗費資源、擾亂秩序，又容易使組織無所適從，一事無成。事實上，在產品創新過程中，戰略應是龍頭，企業的一切經營活動、組織活動及生產活動應是圍繞戰略展開的，產品創新活動也不例外。

有四個因素將會對制定創新產品戰略產生積極作用:①制定創新產品開發的總目標,例如銷售收入、利潤等。很多企業沒有制定明確的開發目標，從而造成項目開發的隨意性、盲目性。②在企業新產品開發項目內大力宣傳新產品開發總目標。項目小組工作的目的是為了實現共同的目標，應當讓每個成員都了解制定的總目標和每個人的分目標及其作用。③明確戰略集中的領域，指明新產品的努力方向。④確定新產品開發的長期行動方向。具有穩定的創新產品戰略非常重要,若沒有明確的戰略行動方向，為短期利益驅動，將使項目開發不具有可持續性。

(2)廣泛調研，拓寬信息渠道，及時掌握有用信息。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)指出:“一公司有關環境機會與問題的信息優勢依賴于其接受其他公司忽略的信息的能力及其對該信息的反映能力。這一點長期以來被認為是一公司能夠產生策略優勢的信息系統的主要原因。”由此可見，在我們所處于的這樣一個信息時代，準確有效信息的及時掌握，在任何時候都是把握先機的關鍵。這里的信息不僅是指有關市場環境方面的信息，還包括行業信息、競爭信息、技術信息、需求信息、企業自身資源信息等所有有關產品創新及企業態勢的一切信息。創新產品選擇過程其實就是在眾多的信息中選擇的過程。企業掌握的信息量的多寡，信息質量的高低，直接影響著選擇的成敗。

因此，拓寬信息渠道,建立起一個靈敏高效的信息獲得及反饋系統是十分必要的。企業的信息獲得及反饋系統，可以以企業現有的組織體系為依托，輔助于其他相關的子系統來組成。其主要任務是沿著企業組織體系，圍繞企業的新產品開發計劃，收集來自于外部（包括正式與非正式）及各子系統的反饋信息，為新產品開發提供和儲備充裕的信息資源。

(3)選擇適合中小企業的技術創新方式。由于前文所述的中小企業資金來源不足，技術水平低、人才缺乏，信息滯后，管理水平落后，技術設備落后，創新意識薄弱等在產品創新方面的劣勢因素，如何在產品創新過程中揚長避短，發揮中小企業獨特自身優勢，是可以通過選擇合適的產品創新途徑得以解決的。

模仿創新是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上改進完善，進一步開發。模仿創新產品的競爭力主要得益于模仿創新產品的低成本和低風險，以及能更好地滿足市場需求。①在技術開發方面，模仿創新不做開拓探索者，而是做有價值的新技術的積極追隨學習者。率先創新者必須承擔大量R&D投入與風險，而模仿創新則可冷靜觀察學習成功經驗;②由于模仿創新免除了研究開發探索的大量投資，也能夠在生產制造等方面投入較多的技術力量資金，在產品質量、性能、價格等方面建立自己的競爭優勢。

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