制定企業戰略的原則模板(10篇)

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篇1

全面有效的企業預算管理體系必須以企業戰略為基礎，包含企業戰略思想和運營管理內涵，并且要對企業的經營管理、財務、決策等進行反應和約束，以便更好的引導企業走向規范化和戰略性的發展道路。企業戰略的主要內容是企業通過制定未來發展規劃，實現企業的全局部署和全面發展。企業預算管理如果以企業戰略為指導，就能夠逐漸形成戰略預算保障體系，反過來也能夠給予企業戰略有力的支持。

2.有利于完善企業預算管理體制

企業預算管理模式的出發點和落腳點是企業的發展戰略，并且要將企業的發展戰略貫穿于企業發展的整個過程，這樣才能夠不斷完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。企業預算管理必須逐步滲透戰略目標內涵，并在企業戰略的引導下，實現企業的全面科學管理。

3.有助于發揮戰略和預算管理的互相促進作用。企業戰略和企業預算管理是相互促進的關系，主要體現在三個方面：第一，企業戰略的保障體系的形成是以預算管理為基礎的。第二，正確的戰略能夠建立科學的權責制度，而明確的權責制度能夠讓企業的預算管理實現跨越式發展。第三，企業戰略的一個重要內容就是組織，良好的企業組織結構讓企業的預算管理更加系統、完整和全面。

二、以企業戰略為基礎的預算管理策略

1.制定全面預算戰略管理準則

基于企業的發展戰略，實現企業預算管理水平的全面提升必須制定全面預算戰略準則，進而完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。第一，企業預算管理準則的制定要遵循戰略導向原則，進行企業資源的優化配置和合理利用，實現企業收支平衡和資源的合理使用，提升運營管理效益。第二，企業預算管理準則的制定要遵循零基預算準則，需要重視企業的戰略內涵的滲透，不能照抄照搬。第三，企業預算管理準則的制定必須遵循彈性預算原則，并要根據企業戰略的調整進行彈性預算管理，及時調整和完善預算管理體系。第四，企業預算管理準則的制定必須遵循過程控制原則，將企業的運營過程作為預算的基礎，為實現企業的戰略目標而努力。

2.建立健全預算管理機制

在企業戰略的引導下，企業預算管理部門必須要注重建立健全預算管理機制，并且要明確企業預算部門的權責關系和職能分布，做到有秩序、有步驟和有規范的預算管理，為企業的持續性進步奠定良好的根基。企業預算管理體制的建立及健全需要從以下幾個環節著手：第一，預算管理部門。這一部門是預算管理的核心部門，負責處理企業預算管理的中心業務，負責整體預算管理工作，也是貫徹企業戰略的重要部門。第二，預算處理部門。該部門需要對企業的預算草案進行初步審核和基礎處理，并以企業戰略為基礎和依據完成初步預算任務。第三，預算執行部門。該部門負責執行預算方案，做好預算控制和處理工作。第四，預算考核部門。預算考核部門的主要職責是考核預算的執行情況，并對預算方案的執行狀況進行考評，同時也是對企業戰略的踐行。

3.編制基于企業戰略的預算管理計劃

編制預算計劃是基于企業戰略進行預算管理環節的重要內容，而且只有具備嚴密的預算計劃才能夠真正為企業的預算管理提供參考和執行依據。在編制預算計劃的過程中，要確定預算目標、規劃和績效考核體系，并且要嚴格依據準確的計劃制定步驟進行預算規劃的編制，需要注意的是整個過程都要緊密聯系企業戰略。首先，預算目標必須以企業戰略目標為基礎和依照，以實現企業戰略目標為原則，最終確定企業的預算目標，做好預算計劃編制的基礎工作。其次，在一定的預算目標的指導下，要根據企業經營管理的實際情況制定預算管理規劃，引導企業向既定目標發展和運營。最后，為了更好的保證企業預算管理規劃的執行，企業必須制定全面的預算績效考核體系，為企業的發展創造有利的條件。

4.注重企業預算管理的過程控制

在制定全面的預算管理規劃后，就要全面執行預算計劃，為企業的發展服務。在執行企業的預算計劃的過程中，要嚴密監測和控制預算管理過程，并且要根據企業戰略規劃的調整進行預算管理計劃的相應改變，提高預算管理的針對性和實效性。企業預算管理的過程控制需要從兩個方面著手。一方面，要根據企業戰略和預算管理的需要構建預算管理控制主體，即建立企業預算監控的組織結構。企業預算執行過程中需要企業各個環節、部門、企業員工等的通力協作，只有堅持互相監督和自我監督控制，才能夠逐漸構建一個完善全面的預算控制系統，才能實現企業內部預算控制的持續性進展。另一方面，企業要根據企業戰略明確預算控制重點，即業務監控和資金監控。業務監控主要是指對企業業務環節的預算管理進行控制，實現企業利益最大化。資金監控是企業生存的保證，也是企業賴以進步的源泉。企業的資金運動貫穿于企業運營管理的各個環節，與各個環節、部門的工作緊密相關，只有建立完善的企業資金監控機制和依據企業戰略進行預算管理，才能夠更大程度的促進企業的全面發展。

篇2

根據國外的一項調查顯示，企業家普遍認為制定戰略規劃是企業經營過程中最重要、最耗時間和最困難的一個內容。由此可見，戰略已經成為了決定企業發展成敗的重要因素，企業的經營進入了一個戰略化的時代。在企業的發展戰略中，市場營銷戰略是一個重要的組成部分，它與企業戰略之間的關系十分緊密。但是，隨著近年來市場競爭的不斷變化，市場營銷戰略與企業戰略之間的關系也發生了很大的變化。

一、市場營銷戰略和企業戰略的概述

（一）市場營銷戰略

市場營銷戰略是指企業為了增強自身的競爭力促進企業的發展，從全局的角度出發制定的整體市場營銷活動。在制定市場營銷戰略時，企業要對競爭行業、市場和企業自身的實際情況進行綜合分析，找準定位，明確企業發展的戰略目標。一旦市場營銷戰略被確定了下來，企業首先要采取一定的措施來對市場營銷戰略的可行性進行檢驗，然后制定長期的實施計劃。

（二）企業戰略

戰略是是企業的一種發展計劃，企業制定戰略的目的是在競爭中區別于其他的競爭對手而讓自身處于優勢地位。如今的市場環境，競爭激烈、變化無常，企業要想獲得長期穩定發展的機會，就必須制定出符合企業發展實際情況的戰略。從根本上來說，優質的企業戰略能為企業的發展提供有效的保障。

二、制定市場營銷戰略的內外環境

制定市場營銷戰略的內外環境，主要包括：企業自身的特點、市場和行業間的競爭。

（一）企業自身的特點

市場營銷戰略的制定要以企業自身的特點為基本前提，根據企業的實際情況，制定出適合企業發展的市場營銷戰略。企業在制定市場營銷戰略的過程中，要盡量避開企業發展中的不利因素，要充分發揮企業的優勢。同時，企業要不斷完善各個部門的工作職責和企業管理者的工作能力，不斷提升企業的綜合實力。只有這樣，企業才可以制定出符合市場需求，適合企業發展的市場營銷戰略。

（二）市場

營銷市場的規模受很多因素的影響，如：地理分布、人口規模和年齡分布等，這些對營銷市場的規模造成了一定的影響。人口的地理分布決定了消費者的分布，從而影響了市場營銷的規模，人口規模決定論家庭或者個人消費產品的規模。此外，不同的年齡段的人對產品的需求存在差異。因此，在制定市場營銷戰略時，要充分到地理、人口和年齡這三方面的因素，對市場進行準確的定位，制定出良好的營銷戰略。

（三）行業間的競爭

行業間的競爭是企業在制定市場營銷戰略時必須充分考慮的因素，加深對行業間競爭的了解對企業制定市場營銷戰略具有積極的意義。企業要明確競爭目標，對行業間的營銷方式和行業的動向進行時刻關注，并對同行競爭者的優勢和劣勢進行分析。在制定市場營銷戰略時，要突出企業的優勢，制定出優質的市場營銷戰略。

三、市場營銷戰略和企業戰略之間的關系

（一）兩者的傳統關系

大部分企業在制定市場營銷戰略時，都是在企業的整體戰略基礎上來制定的。因此，在傳統的觀念里，市場營銷戰略是企業戰略中的一個重要組成部分，是企業戰略的一個小分支。這就是說，企業的發展要先制定企業戰略，然后才有市場營銷戰略。受這個觀念的影響，企業通常是由最高領導站在企業長遠發展的高度上制定企業戰略，然后再由各個部門制定相應的作戰計劃。這種由上而下的戰略制定方式，使得企業的市場營銷戰略在制定的過程中，受企業戰略的影響較大，是在企業戰略的基礎上制定的。在市場營銷戰略和企業戰略這種傳統的包含關系中，企業所制定的市場營銷戰略通常具有較大的局限性。在市場營銷戰略制定的最初階段，也許企業會迎來發展的鼎盛期，但是隨著市場的變化和發展，企業如果不對市場營銷戰略做出調整和改變，將會失去客戶甚至市場，這對企業的發展將會造成嚴重的阻礙。

（二）兩者的現代關系

市場的需求，使得企業充分發揮企業員工的優勢，讓市場營銷人員積極參與到指定市場營銷戰略的過程中來，為企業的發展和戰略制定出謀劃策。企業的管理者也開始逐漸根據企業市場營銷戰略上所取得的成果來對企業的未來發展做出規劃。市場營銷是企業了解客戶需求和市場發展的最佳方式。目前，企業對制定市場營銷戰略實現了突破，市場營銷戰略的制定不再受到企業戰略的束縛和影響，在企業實現目標的過程中起著重要的作用。市場營銷戰略遵循突出化戰略、利潤領先戰略和差異化戰略等原則，成為了企業發展中增強競爭實力的重要手段。企業制定戰略不再是按照自上而下的方式進行，而是采用一種比較新型的方式。企業市場營銷戰略和企業戰略兩者之間關系的變化，順應了時展的需要，符合企業發展對規律，在企業發展的過程中發揮著重要的作用。

四、結語

戰略是企業發展的重要手段，對企業的發展具有重要的影響。一個合理的戰略能有效促進企業的發展，為企業創造良好的經濟效益。市場營銷戰略和企業戰略在企業的發展中占據著重要的位置。隨著兩者之間關系的變化，企業的發展狀況也發生了變化。新時期，市場營銷戰略與企業戰略兩者之間的新型關系，更有利于企業的發展。

參考文獻：

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一、企業發展戰略之基本涵義

1.戰略的基本涵義。“戰略”一詞源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進為指揮軍隊的藝術和科學。在《中國革命戰爭的戰略問題》中指出：“研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。企業發展戰略可以簡單的定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。是企業戰略的種類之一，是企業為長期生存與發展所做出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。2.戰略的編制原則與主要內容。（1）編制原則：堅持效益優先和可持續發展的原則；符合國家發展規劃和產業政策的原則；符合公司的業務定位原則；各子戰略的戰略方向、戰略目標與總體發展戰略保持一致的原則；目標互促性原則等。（2）主要內容：企業發展宏觀、微觀內外部環境分析；企業內部資源能力分析；企業發展戰略定位；企業發展目標規劃；企業未來重點任務；企業戰略保障措施等。

二、戰略是企業發展之“綱”

俗話說得好：綱舉才能目張。“綱舉目張”這個成語，出自西漢•班固《白虎通•三綱六紀》。“綱”是指漁網上的總繩，比喻事物的主干部分。“目”是指網眼，比喻事物的從屬部分。綱舉目張是講只要抓住事物的關鍵，就可以帶動其他環節。企業發展要抓好的“綱”就是戰略管理。在激烈的競爭和環境的不確定性等客觀情況下，如何確定自己的發展戰略以提高對環境的適應性是企業發展的關鍵。如集團公司在2011年首次進行資源重組，面對企業底子薄、負債率高、歷史遺留糾紛和案件復雜、企業資信差、基礎管理薄弱等現狀，要求企業必須適時調整發展戰略，正如美國著名的組織行為專家韋克指出：管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今企業面臨的頭號任務。集團公司深刻認識到戰略對企業永續經營的重要性，堅持以企業戰略為統領，明確了“十二五”期間的戰略總體目標，即：牢固樹立三大理念，積極推進三個轉變，合理定位三類業務，最終實現三大目標，打造“專業突出、相關多元、經營集約、管理精細的現代建筑企業”。在“十二五”戰略的引領下，集團公司從狠抓內部管理入手，各項工作取得了長足的發展，企業核心競爭力顯著提升。此時，企業的發展戰略便是企業發展的第一生產力。縱觀國內外企業的發展經驗，要想在日趨激烈的競爭中占據先機，需要的不僅僅是勇氣。如果企業的發展思路不清晰、發展戰略不明確，就無法實施有效的管理，具體經營決策就會盲目。對此，集團公司在清醒地認識自身發展薄弱環節的前提下，在積極推動公司上下加快創新與突破的同時，精研形勢、尋找對策、修訂規劃，從長遠利益出發，立足現在，著眼未來，在深入分析集團公司外部機遇與威脅、內部優勢與不足的基礎上，尋找發展的突破口、找準發展的目標和定位，堅持以市場為導向，優化產業及區域布局，強化效率優先原則，合理配置資源，集團公司的綜合能力得到了全面的提升，競爭力和生命力顯著強化，這些都源于公司的戰略發展定位的準確性。反之，現實社會中，很多企業不重視企業的戰略發展問題，沒有專門的戰略管理部門，甚至連專職于公司戰略管理的人員都沒有，這樣的企業好像破浪滔天的大海里漂泊的一只獨木舟，沒有方向、沒有指引，隨時隨地會撞上無名的“玻璃之墻”。“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個只想賺一些錢的企業只要抓出一次好的機遇或許就足夠了，但是對于一個想長遠發展并連續取得成功的企業，沒有正確的公司發展戰略指引是非常困難的。因此，若想謀求企業的長遠發展，就必須重視公司的發展戰略管理。

三、發展戰略之保障措施

當今社會，一個企業能否長遠穩定地發展，企業戰略管理對企業生存和發展的好壞起著重大的決定性作用。同時，一個企業好的發展戰略確定后，若想落地實施，則必須有得力可靠的保障措施才能在激烈的競爭空間里永占一席之地。1.制定清晰的企業發展戰略。企業的戰略目標是企業發展的主要依據。只有明確的戰略方向才能指導企業沿著既定的目標發展，否則就會產生混亂。因此，企業在制定戰略時，要對企業的綜合情況做全面而又客觀的分析，并考慮到整合企業人力、財力、物力等資源，以便將這些資源調配到一個統一的方向上來，以保證制定出來的企業戰略的正確性、清晰性與可行性。2.加強戰略實施的組織領導。企業發展事務紛繁復雜，當企業的發展戰略明確后，領導干部應首先認識到戰略發展的重要性和必要性，需建立一個部署實施戰略的領導小組，使得企業的全體員工堅定企業發展的信心，緊隨其上，增強企業凝聚力，提高戰略執行力，確保戰略目標的實現。3.完善權責體系推動戰略目標實現。積極推動企業內部權責體系的優化升級，提升服務企業戰略發展的效能，促進戰略規劃的順利實施，細化發展戰略目標，力求目標的可操作性與科學性的有效統一。4.實時驗證定期評估企業的發展戰略。建立健全“縱橫交叉，協作互進”的戰略規劃體系，及時分析戰略執行過程中的困難并制定切實可行的措施。同時，縱橫之間加強互助協作，互相監督、互相幫助，對戰略實施過程進行動態跟蹤，及時提出評估改進、調整的意見和建議，從而強化戰略規劃的執行力度，使得戰略規劃能夠真正貫徹落實，指導企業今后的發展。綜上所述，任何一個企業，要想在復雜多變的環境中抓住時機、迎接挑戰，就必須充分認識企業發展戰略的重要性，牢牢抓住企業戰略管理的“綱”。因為，戰略是燈塔，它引領企業前進的方向，使其不會偏離航道；戰略是藍圖，它描繪企業的未來，引導我們去擺脫困境、持續發展；戰略是號角，它激勵我們去攀登，不斷迎接新的挑戰。總之，完善并實施企業發展戰略，我們任重而道遠。

參考文獻：

[1]楊建梅《企業戰略研究的系統方法論》.

[2]張文倩《淺談促進我國跨國企業發展的戰略意義》.

篇4

作者簡介：姜毅，延邊大學經濟管理學院2012級企業管理專業研究生；；蔡銀珠，延邊大學經濟管理學院2010級企業管理專業研究生。；

優秀的戰略是一個企業成功的關鍵所在，當今社會企業的經營也已經走進了“戰略取勝”的時代。在企業戰略中，市場營銷戰略占據了相當重要的位置，與其形成了無法分割的聯系。

1企業戰略與市場營銷戰略

1.1企業戰略

戰略就是一種計劃，而計劃的目的就在于區別于競爭對手，在同行中突出優勢。面對競爭殘酷、變化無常的市場環境，企業想要求得長期生存和穩定發展，就必然要根據實際情況和最終目的進行企業戰略的策劃。從本質上來說，優秀的企業戰略就是保證公司獲得利潤的途徑和手段。

1.2市場營銷戰略

市場營銷戰略，就是企業為了適應環境和多變的市場，從全局出發，以長遠的觀點和服務企業發展為基礎而制定的整體市場營銷活動。要進行市場營銷戰略的策劃，首先要先了解市場、了解競爭行業、了解企業本身，然后要明確戰略目標，找準定位。當市場營銷戰略被確定采納，就必須通過一些短期可行的操作來檢驗市場營銷戰略的長期可行度。

2制定市場營銷戰略的內外環境

2.1市場

人口規模、地理分布、年齡分布等因素都嚴重影響著營銷市場的規模。人口的規模決定個人或家庭消費產品的市場規模。而人口的地理分布決定了消費者的地理分布，因而決定不同的營銷市場規模。其次，不同年齡層的需求不盡相同，制定營銷策劃時，必然要清楚對相應產品有需求的年齡層，找準市場，完善策劃。

2.2行業間的競爭

在企業運行過程中，加深對競爭行業的了解是必須要做的一門功課。明確競爭目標，時刻關注競爭行業的動向和營銷的方式方法，分析同行同業營銷手段的優勢和弱勢，在制定市場營銷戰略時才能突出優勢，避開弱勢，制作出更優秀的市場營銷戰略。

2.3企業自身特點

當然，制定優秀的市場營銷策略必然要結合公司的實際情況，要充分發揮企業自身的優勢，盡量避開企業存在的劣勢。與此同時，企業要不斷完善各個部門管理者和職員的工作能力，不斷提升企業的實力與號召力，這樣，市場營銷戰略才可以策劃得更加符合市場要求，同時其執行的可行度和完成度也將得以提升。

3市場營銷戰略與企業戰略的關系

3.1市場營銷的作用

市場營銷戰略幫助協調公司內部各種活動的指導思想和基本手段。它是以企業在激烈的競爭環境下能夠長遠發展為目標而制定的決策。第一，它可以讓公司內部人員形成明確的共同思想，有利于企業更合理更充分地利用企業資源，從而將實現企業目標的可能性提升到最高。第二，它可以為公司帶來豐富多樣的合作伙伴，為公司的發展尋求無限的可能性。第三，它可以直接了解客戶的需求，有效地留住客源。

3.2兩者的傳統關系

大多數的市場營銷戰略都是根據企業整體戰略來制定的，因此，傳統的觀念認為，市場營銷戰略只是企業戰略的一個分支，一項內容。也就是說，要先有了企業戰略，才能有市場營銷戰略。因為這個觀念，大多企業的運營都是由最高管理者站在讓企業持久發展的高度上來描繪企業未來發展的藍圖，然后再由各個部門的管理者在此基礎上制訂各個部門的作戰計劃。這種至上而下的戰略制定方式，導致市場營銷戰略的制定者們在制定市場營銷目標和市場營銷戰略時受到企業戰略計劃的引導。在市場營銷戰略與企業戰略傳統的被包含關系下，企業策劃出的市場營銷戰略往往有著很大的局限。或許最開始會得到許多的合作伙伴或客戶，迎來企業的鼎盛時期，但是，如果不改變市場營銷戰略，不提升市場營銷戰略在企業戰略中的地位，久而久之就會從根本上失去顧客基礎和市場基礎，企業的生存也會存在危險。

本來只擁有一個小酒廠的秦池就是最為明顯的案例。他的酒廠靠有針對性的廣告發家，靠中央電視臺廣告的中標迎來輝煌時期。他以廣告來作為企業戰略，由上至下，市場營銷也圍繞這項戰略展開。廣告可以拓寬市場，但是并不能創造穩定的顧客流動，因此，如秦池一樣，許多以廣告或是促銷作為戰略方針的企業都會在后期陷入困境，這是不爭的事實。就此，我們不得不承認，傳統的制定企業戰略的方法已經走向末路。

3.3二者的現代關系

因為市場的需求，企業最大程度地運用職員的優勢，不僅讓市場營銷人員參與戰略策劃，還為企業不同層面提供計劃和策略。管理層面也漸漸地從在市場營銷戰略所取得的成效上來思考企業下一步的發展方向，因為市場營銷處于了解客戶需求和價值的最佳位置。隨著企業在制定戰略上的突破，市場營銷策劃在企業實現目標的過程中起到越來越明顯的作用，市場營銷戰略也開始逐步掙脫企業戰略對其的約束和主導，以較快的速度偏向以目標市場和目標客戶為導向的方位。在此基礎上，市場營銷戰略遵循總體利潤領先戰略，突出化戰略，差異化戰略，專一化戰略等成功通用戰略的原則，成為企業在同行同業的競爭中出奇制勝的不二法寶。企業制定戰略的方式方法也不再只是遵循由上至下的陳規方式，而是采用自下而上的新穎方式，形成了新型的逆向關系。

3.4市場營銷戰略逐步占據企業戰略的核心位置

篇5

企業戰略是適應現代社會經濟發展產生的一種新的管理思想，正確的企業戰略管理思想是企業經營成功的基本保證，而戰略上的失誤會導致企業損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業經營就好像戰爭一樣，如果公司的主要戰略成功，即使有些戰術失誤，也同樣能獲得成功。在國內財務學術界，專家學者對財務戰略研究的歷史并不長，成果也不多。統計表明，在各大財務期刊上發表的學術論文中以財務戰略為題的為數不多，其中也缺少對中小企業財務戰略的研究，可以說，財務戰略研究在國內財務學術界正處于起步階段。目前國外對企業財務戰略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務戰略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域，但是在財務戰略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統一的共識，特別是在財務戰略與具體不同類型企業結合方面的研究還比較少。對財務戰略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業財務戰略的必要性：

首先，體制改革需要研究和制定企業財務戰略。改革開放以前，我國實行的是計劃經濟體制，企業無自主經營決策權。在“統收統支”、“專款專用”的原則下，企業的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業亦無投資決策權，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業既不用為籌資操心，也不用關心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業財務戰略對企業來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟體系的建立，企業成為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體。企業要根據市場環境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，也就是要制定財務戰略。

其次，企業環境的復雜變化需要財務戰略。在知識經濟發展的今天，政治風云變化莫測，經濟發展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創新，市場競爭日趨激烈，這些復雜多變的環境既給企業財務管理創造了許多有利機會，也產生了很多不利的威脅。能否以戰略的眼光，把握環境變化的趨勢，趨利避害已成為財務管理的關鍵。然而，目前的財務管理無論從理論上，還是從實務上來看，都很少融入戰略管理的思維與方法。在現代高度競爭、復雜多變的環境下，企業領導者如果僅僅依靠以前的經驗和理論知識，是無法面對新的環境和形勢的。只有從戰略的高度，以戰略的眼光進行財務管理工作，才能提高對環境變化的適應能力和應變能力。因此，在復雜多變的市場環境下，企業財務戰略對企業傳統的財務工作提出了新的思考，通過對企業財務戰略的研究使財務管理的眼界更加寬廣，從而確保企業具有持久旺盛的競爭力。

二、企業財務戰略的理論認識

（一）財務戰略的內涵。財務戰略是指為實現企業戰略目標和加強企業財務競爭優勢，在對企業內、外環境因素影響進行分析的基礎上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的一種謀劃活動。它是以企業長期發展為目標，根據環境因素的變化預先制定的用于指導企業未來資金均衡有效運動的戰略規劃及實施這一規劃的總體謀略。由此可見，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它不僅體現著戰略理論“戰略”的共性，也體現了財務管理戰略“財務”的個性。

財務戰略的“戰略”共性體現在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導向性。財務戰略具有全局性和長期性，是因為財務戰略是根據企業長遠發展需要，以整個企業的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務的角度及未來行動綱領和藍圖，對企業總體發展戰略進行了描述。因此，企業財務戰略對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍和權威的指導作用，并對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。說財務戰略具有導向性，是因為財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和基本策略，因此企業財務戰略就成為企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開展。

財務戰略的“財務”個性體現在以下三個方面：一是財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業戰略的總體要求，并與企業戰略協調一致，為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務戰略的相對獨立性；三是財務戰略謀劃對象的特殊性。這是企業的其他職能戰略所無法替代的。

（二）財務戰略的特點

1、從屬性。企業財務戰略是企業整體戰略體系中的一個子系統，它必須要服從于企業的整體戰略，從資金方面支持與促進企業整體戰略的實施。企業戰略的從屬性意味著它要受到企業整體戰略的制約。

2、長期性。企業財務戰略是站在企業全局高度以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期穩定的發展，其制定和實施應能從資金方面保證提高企業的競爭力。因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。

3、綜合性。首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素以實現戰略的目標；其次，企業財務戰略要以資金為工具來綜合地反映企業預期生產經營的結果，把企業的資金運動看作一個系統，要從企業整體戰略的角度協調好這一系統。

4、穩定性和動態性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩定性又要具有動態性，這似乎是不可能的。然而對于財務戰略而言，這又是其應當具備的。為了實現企業的可持續發展，企業財務戰略應當具有相對穩定性。如果財務戰略朝令夕改的話，那么財務戰略就不稱其為戰略，而是戰術了，也就失去了對企業財務活動的指導意義。然而從另一方面來說，財務戰略為企業財務活動指明方向的同時，也存在著風險。戰略并不是現實本身，僅僅是現實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰略，這就意味著每一個戰略都有可能錯誤地反映現實或歪曲現實。當情況發生變化時，企業正在執行的財務戰略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現有的財務戰略就不再適應企業發展的需要，財務戰略就要進行適度的調整，這就是動態性存在的需要。至于如何在穩定性和動態性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業財務戰略正是在穩定和調整中不斷得到完善，最終達到目的。

三、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。制定財務戰略是財務戰略管理的首要環節，是實施財務戰略管理的基礎和先決條件。

1、財務戰略環境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環境下進行的，財務戰略管理也不例外。分析、預測環境因素變化對財務戰略的影響，是制定財務戰略的出發點和重要依據，同時也是財務戰略管理的重心和難點。財務戰略環境可分為外部環境和內部環境兩個方面。外部環境是指存在于企業外部的，對企業制定和實施財務戰略有影響作用的各種因素和條件。從構成要素上看，外部環境主要由宏觀環境、行業環境和競爭環境三部分組成。從影響方式來看，外部環境又可以分為兩類：一類是直接對企業財務戰略管理產生影響的外部環境因素，如產業環境、競爭環境、金融環境等；一類是只能間接地影響企業財務戰略管理的外部環境因素，如政治環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技教育環境、自然環境等。內部環境是指存在于企業內部的影響企業財務戰略管理的各種因素和條件，主要包括企業管理體制、企業組織形式、生產經營規模及特點、管理水平及管理狀況、財務組織結構及財務人員素質等因素。分析外部財務戰略環境主要是為了找出外部環境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；分析內部財務戰略環境主要是為了弄清本企業的財務優勢和劣勢，以便揚長避短，充分發揮企業自身的優勢，增強企業的競爭能力和應變能力。通過對企業內外財務戰略環境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現企業內外財務戰略環境的動態平衡，從而制定出最佳的財務戰略。

2、確定財務戰略的內容與使命。確定財務戰略的內容與使命即要明確在未來相當長的戰略時期內，企業準備實現哪些財務戰略目標。財務戰略的內容與使命反映了企業最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業的理財與宗旨。

3、確立財務戰略目標。財務戰略目標是財務戰略的核心。確立財務戰略目標既是制定財務戰略的主要工作內容，也是制定財務戰略的關鍵環節。有了明確的財務戰略目標，才能界定財務戰略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。

4、制定財務戰略方案。根據企業內外環境和財務戰略目標的要求，擬定若干個實現目標的備選方案，通過分析論證，在權衡利弊得失的基礎上，選擇實現財務戰略目標的最優方案。

（二）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

財務戰略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現財務戰略的行動過程。財務戰略實施是財務戰略管理的主要環節，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等工作內容。

1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內。從內容上說，它包括了比行動方案更全面的內容。在財務戰略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。

2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業選擇了股票籌資戰略，就需要在戰略實施過程中為發行股票制定具體的行動方案。

3、編制財務預算。財務預算是以貨幣形式綜合反映企業未來一定時期內財務活動和財務成果的預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。從財務戰略的角度講，財務預算是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化，是財務戰略行動方案及相應措施的數量說明。

4、確定工作程序。工作程序規定了完成某一行動或任務的步驟和方法。企業在確定財務戰略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務戰略目標的要求相適應。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關鍵線路法、線性規劃、動態規劃、目標規劃等一系列科學管理方法。

5、實施戰略控制。在財務戰略實施過程中，由于受環境因素的影響，財務戰略的實際執行情況與預定目標往往會出現偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務戰略控制，就是將財務戰略的實際執行情況與預定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。財務戰略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務戰略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關鍵作用的當屬事前控制，即事前就應采取措施使財務活動符合財務戰略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：（1）優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；（2）自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；（3）靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

四、對實施財務戰略的幾點建議

（一）分析和消除實施財務戰略的壁壘。設計好財務戰略之后，就得將它付之于行動。由于財務戰略實際上代表著企業資金這種關鍵資源在企業組織中的重新配置，所以必然會影響組織內部的資源關系，使組織內部在形式、規模、結構等方面做出相應的調整。一旦財務戰略影響到某一內部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰略加以調整，這勢必會對企業實施財務戰略形成阻礙。因此，企業領導者應自上而下地進行溝通協調，使各層次組織理解并支持財務戰略的實施。

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作為企業財務管理的組成部分之一，企業的稅收籌劃工作在實際的開展過程中能夠有效的減輕企業的財稅負擔以及稅務風險，并在最大程度上促進企業整體效益的提升。相關的實踐顯示：企業在運行發展的過程中加強稅收籌劃工作的開展，能夠有效的實現企業當期利潤的優化調整，促進企業凈收益的最大化以及經濟收益良性增長，并為股東權益提供了全面保障。本文主要分析企業戰略背景下稅收籌劃優化策略。

一、加強企業稅收籌劃的原則定位

近年來，我國企業在發展運行的過程中為了促進自身經濟效益的提高，逐步加強了對于稅收籌劃工作的有序開展，促進企業財務目標的科學、合理的調整。事實上，為了進一步促進相關工作的高效開展，相關人員需要遵循一定的原則進行作業。關于企業稅收籌劃的原則，筆者進行了相關總結，具體內容如下。

（一）合法性和服從性原則

所謂的合法性，指的是企業在進行稅務籌劃工作的過程中，需要嚴格國家的相關規定進行操作，確保各項流程在合法的范圍之內。此外，實際的稅務籌劃作業的過程中，工作人員還需要遵循服從原則，即確保稅務籌劃工作需要服從于企業的財務管理，并促進節稅目標的實現。

為了進一步促進相關作業的有序開展，工作人員需要加強對于財務管理目標的明確以及制定，繼而以此為基礎，促進企業財務的整體管理質量以及水平的提高。

（二）服務性和事前性原則

一般而言，企業稅收籌劃的開展與企業的整體運營有著緊密的聯系，并對企業的融資、利潤協調、經營方式等方面產生了不同程度的影響。為此，在進行相關作業的過程中，工作人員需要體現出稅收籌劃對于財務管理的服務性，繼而以此為依托促進相關效益的取得。

此外，在進行稅收籌劃作業的過程中，工作人員還需要遵循事前性原則，一般需要在企業與稅務部門形成法定稅收關系之前就進行稅收統籌作業，繼而實現對于應稅行為的規避，并在此基礎之上實現企業稅務負擔的下降，促進稅收籌劃成效額提高。

（三）適用性和時效性原則

最后，企業的財務人員在進行稅收統籌的過程中，還需要遵循適用性的原則，確保該項工作的內容符合企業發展、運營的目標，繼而由此適應企業的經濟發展以及財務管理的要求，促進相關效益都取得。此外，在具體操作的過程中還需要確保稅收統籌工作在開展的過程中具有一定的時效性，從而確保相關的作業流程在既定的時間內符合國家的現行法律法規，實現運行效率的提高。

二、稅收籌劃與企業戰略的關系

一般而言，企業的戰略目標在實現的過程中需要經歷一個長期過程，在此過程中為了促進相關效益的取得，往往需要相關的工作人員協調各方因素。事實上，企業在進行稅收籌劃作業的過程中，需要實現處理好其與企業戰略的關系，繼而促進相關工作的有效開展。目前，稅收籌劃與企業戰略的關系可以劃分為三類。對此，筆者進行了相關總結，具體內容如下。

（一）企業戰略對稅收籌劃的引導作用

所謂的企業戰略，在制定的過程中必須具備有統領全局的執行高度，并在實行的過程中實現對于企業的經濟利益的提升以及市場份額的增長。而在此背景直線，企業在進行稅收籌劃作業的過程中，即使提高了這一工作的事前性以及預期性，但是都無法對企業戰略實施的整體方向產生影響。

總體而言，作為影響企業的未來發展的因素，企業戰略的實施往往是涉及到競爭優勢以及創新優勢培養的全過程，而稅收籌劃只是企業財務管理的一各環節。基于此，相關人員在開展稅收籌劃的過程中，需要服從大局，突出戰略目標的統領作用。

（二）企業稅收籌劃對企業戰略的影響

作為財務管理的重要組成部分，稅收籌劃往往能夠對企業戰略的產生一定的影響作用。一般而言，企業在遭遇某些變故的過程中會加強對于稅收籌劃制度的制定以及變革，從而以此為基礎促進企業戰略的調整和完善。

事實上，當我國的稅收政策出現了巨大變化時，企業的盈利能力、資金、財務等指標都會受到影響，為此，企業的有關部門需要加強應對措施的實施，加強對于企業稅收籌劃作業的開展，并以此為基礎促進企業戰略方針的調整，及時調整市場拓展方向，使其能夠與社會經濟政策相協調，促進企業盈利的良性增長，并帶動企業應對政策變化適應能力的提升。

（三）稅收籌劃對企業戰略實施的助力作用

目前，我國的企業在企業制定戰略決策的過程中，挖寶發玩法需要加強對于諸多因素的考量，繼而以此為基礎促進企業的優化發展，實現經濟效益的提升。但是在實際的操作過程中往往存在著諸多因素難以取舍的狀況，為此相關的作業人員需要加強對于稅負指標的運用，并在此基礎之上降低取舍難度。

相關的管理實踐顯示：企業在實際的發展過程中往往需要將稅收籌劃納入常規財務管理之中，繼而以此為基礎高效利用現有稅務法律法規的彈性，并在最大程度上享受稅務優惠。不僅如此，稅務籌劃工作在開展的過程中還能夠為企業的產品定位、市場準入、市場價格等方面提供決策依據。

三、企業稅收籌劃的戰略管理

目前，我國企業在運行發展的過程中逐漸加強了稅收籌劃工作的有效開展，并以此為基礎促進自身經濟效益的獲得。為了進一步促進企業稅收籌劃的高效進展，工作還需要加強對于企業稅收籌劃的戰略管理，對此筆者進行了相關總結，具體內容如下。

（一）目標管理

通過前文的分析可以得知：稅收籌劃在實施的過程中需要服從企業的整體發展戰略。基于此，企業在日常的運行過程中需要加強對于發展戰略的制定以及明確，并以此為依托促進稅收籌劃管理作用的發揮。

從整體發展趨勢來看，企業戰略目標的實現對企業的發展起到了決定性作用。為此，企業的相關部門以及人員在進行稅收籌劃作業的過程中需要遵循企業戰略發展的整體路線，并對實施目標進行確定。

一般而言，企業稅收籌劃的目標就在于減輕企業的稅負、壓縮涉稅風險、提升管理效益，并最終促進企業合法權益的取得。

（二）價值鏈管理

此外，企業在進行稅收籌劃作業的過程中，需要在稅收鏈管理的基礎之上，建立起戰略發展理念。不僅如此，還需要加強對于稅收籌劃利益點的確定和分析，并以此為基礎促進企業獲得更大的稅收優惠。

一般而言，企業的納稅者只有具備了相應的價值鏈認知，才能從自身發展以及稅收情況出發，兼顧產出在價值鏈上的整體價值進行考慮。

（四）風險管理

作為企業戰略管理中重要組成部分，風險管理在運行的過程中能夠實現對于相關風險的控制，并在此基礎之上實現對于稅收籌劃所具備的風險因素進行分析，為了進一步促進風險管理的有效開展，筆者構建起了稅收籌劃的全程風險防御模型，具體內容見圖1。

四、實施稅收籌劃管理需注意的問題

由于稅后籌劃作業在開展的過程中能夠促進企業獲得相關的經濟效益，促進自身的發展，所以越來越多的單位加強了對于管理方案的運用。事實上，為了進一步促進相關工作的有序進展，企業自實施稅收籌劃管理的過程中，還需要對下述的問題進行分析。對此，筆者進行了相關總結，具體內容如下。

（一）信息管理

目前，我國的企業在進行稅收籌劃的過程中需要加強對于相關信息的管理，確保各項工作的有序開展。在此過程中，一方面需要企業的相關部門以及人員加強對于稅務信息的收集，繼而以此為基礎實現對于籌劃主體的發展狀況等方面有一個全面的了解，此后在由此開展相關優化方案的制定作業，防止因為信息管理不到位而導致的紕漏，促進企業的發展。

（二）人員管理

此外，由于稅收籌劃工作在開展的過程中涉及到的領域較為廣泛，故而對工作人員的綜合素質有著較高的要求，對此，為了進一步促進相關工作的有效開展，需要企業在實際的操作過程中加強對于財務部門人員的培訓，或者聘用具有財稅籌劃特長的人員從事該項工作，繼而確保稅收籌劃團隊的專業性的提高，促進相關工作的效率以及質量的提升。

（三）備選方案風險防御

此外，由于稅收籌劃作業在實際的開展的過程中往往會受到多方因素的影響，其不確定性較強，故而會導致稅收籌劃在實際的開展過程中存在一定的風險，為此，各企業需要加強對于備選方案的制定，并以此為基礎降低風險概率，促進相關效益的取得。

（四）實際評估

目前，實際評估在開展的過程中主要分為兩個部分：事中評估以及事后評估。其中，事中評估指的是通過建立起企業稅務內控系統，實現對于實際經營中的稅務需要進行分析整合，從而促進稅務活動的規范，促進相關作業的有序。而事后評估值得則是對企業的成本效益的評估。

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企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。而企業戰略管理主要是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。企業戰略的制定主要以企業發展為主要目的，并針對內外部形勢分析，制定相應措施，以保證企業發展目標的達成，因此企業戰略具有全局性和復雜性、穩定性與動態性、收益性與風險性等三個特點。

二、電建企業搭建企業戰略管理體系的主要步驟

電建企業戰略管理體系主要包括內外部形勢分析、企業發展戰略指標設定以及企業戰略的實施與控制三個部分。

（一）內外部形勢分析

內外部形勢的分析主要著眼于對于戰略規劃階段及預期內，企業所處的內外部環境的分析。常規的分析方法主要有四種：SWOT分析法、內部因素評價法、外部要素評價法、競爭態勢評價法。所謂SWOT分析法，就是對企業的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）等四個方面的分析，并將企業戰略與內、外部環境有機地結合起來。電建企業因其行業性質，目前采用SWOT分析的方式較為全面。

由于電建企業受國家能源戰略的影響較大，且電建企業同置率較高，行業性質及內容基本相同，因此在對電建企業所處的外部環境進行分析時，要注重對國家能源戰略、能源行業整體發展趨勢、競爭對手等信息的收集、整理和分析。明確未來戰略期內，將要采取的行動及發展指標的預判。

在對內部形勢進行分析時，主要針對電建企業綜合經濟指標進行分析，包括企業財務指標、人力資源指標、市場經營指標、成本結構等，所有指標均需經過科學測算，對企業內部構架力求進行全面分析，并以此為基礎，進行新一輪戰略指標預測。

（二）企業發展戰略指標設定

企業發展戰略指標設定是搭建電建企業戰略管理體系的關鍵環節。電建企業根據其企業特點，企業發展戰略指標的設定應包括財務、市場、生產經營、人力資源、成本控制、科技、信息化，以及企業文化等主要指標。同時，要具備以下四個基本點：（1）明確的戰略區間，分階段細化各項指標；（2）以具體數據為主要參數進行量化指標；（3）把握整體逐級遞增的原則；（4）全面掌握上一階段企業經營整體數據，并依此為基礎，科學設定下一階段企業發展戰略指標。

（三）企業戰略的實施與控制

1.明確企業戰略體系之間的層級關系

企業戰略管理以及實施現已成為動態提高電建企業管理水平的有效措施。電建企業的戰略體系一般涵蓋公司定位、發展目標、發展戰略綱要、職能戰略和子戰略。如某電建單位職能戰略就是總部各職能部門根據該企業中長期發展戰略制定，包括：經營、人力、財務、常規火電、科技等8個職能戰略。子戰略指各專業子公司根據總公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制訂的自身發展規劃。該企業據此形成了由基本職能戰略和子戰略有機組成的獨特的金字塔形戰略層級關系。

2.強化企業戰略的審核流程

圍繞著電建企業的發展戰略，各支持板塊要求制定出相應的職能戰略和子戰略，形成方向一致、目標層層分解、措施有效支撐的戰略體系，并采用統一的結構和分析工具。電建企業的企業戰略主管部門應負責對整個體系進行戰略編制的審查和指導。

3.企業戰略實施的保證

（1）戰略實施的制度保證。如某電建企業在確定戰略制度時，先對各職能部門和所屬子公司的考核目標和考核標準全部進行梳理，確保該企業的每一項制度都符合戰略發展要求，并在該企業中層及以上人員設定戰略導向的績效標準及有吸引力的激勵目標，激勵員工以及戰略的執行主體，以調動其自我控制與自我評價的積極性。

（2）戰略實施的執行保證。創新企業的激勵約束制度、豐富物質和精神激勵辦法，使戰略目標的實施結果可與員工激勵緊密相連。在推動戰略執行時運用企業的信息系統及時對戰略績效考核、及時兌現各種激勵辦法，確保戰略深入人心，落地實施。

4.戰略評估與改進

企業決策層作為發展戰略的制定者、引領者和指導者，每年要組織對企業發展形勢的分析，制定年度工作目標和方略，布置各下屬機構制定、實施和不斷改進職能戰略和執行規劃。

三、電建企業戰略體系搭建的重點

企業戰略體系搭建的重點應為戰略的貫徹實施工作，即戰略的執行。尤其針對電建企業項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰略的執行影響較大，因此要尤其注重在執行以及執行中的方式、方法：

（一）清楚地認識到企業戰略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；

（二）要清晰地理解戰略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。

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企業戰略。所謂企業戰略，就是指一種計劃和謀略，企業戰略是企業為了自身的發展而至制定的總體目標，之所以要制定企業戰略，是為了找尋到企業在產業環境中的地位以及企業的競爭優勢以實現自身的不斷發展。但是企業戰略的制定對于企業的發展而言有著至關重要的意義，它往往決定了企業未來的發展方向，它關乎企業長遠性、根本性和全局性。一般而言，企業戰略大致分為三種類型：第一種是業務組合戰略，業務組合戰略的存在是為了解決企業在資源配置方向的問題，業務組合戰略又包括了一元化戰略、多元化戰略和一體化戰略；第二種就是成長路徑戰略，成長路徑戰略是為了使得企業對于產業結構的演變加以適應，使得企業能夠快速的成長，成長路徑戰略包括了聯盟戰略、企業并購與重組戰略和國際化戰略；第三就是一般競爭戰略，關于一般競爭戰略，業內的學者眾說紛紜，但主要包括了基本競爭戰略和處于不同競爭地位的企業相關聯的戰略兩個部分。對于企業戰略產生影響主要因素有三個方面，第一個是企業家因素，企業家作為影響企業戰略的主觀因素，其價值取向、思想和意愿對于企業戰略的選擇有著極大的影響；第二是企業方面的因素，企業不同，他們的發展戰略也會有所不同；第三是經營環境的因素，經營環境包括了宏觀環境和行業環境兩個方面。

產業戰略。根據對于戰略的定義，我們可以將產業發展戰略定義為由經濟管理部門提出為了國家和地區產業持續發展的長遠性的計劃措施。具體來說，產業戰略是國家及地區的產業管理部門，通過對于產業發展的趨勢和客觀規律的了解，然后再根據本地區產業發展中所具有的一些客觀條件所提出的發展方案和規劃。在產業戰略中，大致可以分為以下三類：進口替代與出口促進產業發展戰略；平衡發展戰略與非平衡發展戰略；輕、重工業優先發展戰略。對于產業戰略產生影響的因素主要包括了以下幾個方面的內容：第一是產業的發展環境的變化，產業發展環境的變化對于產業戰略的制定有著非常大的影響，所以產業戰略的制定應該順應相應產業環境的變化，這樣才能夠使得產業獲得更加長久的發展；第二就是要遵循國家對于產業發展戰略直接制定的政策，因為國家對于產業發展進行著宏觀的調控，這樣有利于維持全國經濟的平穩發展；第三就是除國家政府之外，產業決策者還會對產業戰略的制定產生一定的影響；第四就是產業結構的改變也會影響產業戰略的制定；第五是資源和地球環境的問題，資源的分配及環境因素的影響都會左右產業戰略的制定；第六是企業，因為企業在一個產業中起到了非常重要的作用，往往企業的發展對于產業戰略的制定有著非常重要的影響。

二、產業戰略與企業戰略的關系

產業戰略的制定影響著企業戰略的選擇。產業戰略往往是企業經營活動的內容的選擇，所以產業戰略的制定對于企業戰略的選擇有著極大的影響，從另一個方面來講，企業的經營活動要確定其方向和范圍必須依靠產業戰略。首先，企業要對產業進行選擇，企業選擇產業即是對于單一產業或者多樣產業的選擇，也就是說企業要選擇進行專業化的經營還是多元化的經營；其次，產業的發展情況要與企業自身實際的情況相結合，企業對于產業的選擇要注重產業發展的規律，在選擇的過程中，要注重一個原則，那就是企業要去適應產業，而不是讓產業來適應企業；最后，就是企業要選擇合適的產業方向，企業對于產業的選擇不單單是對于產業自身的選擇，一個產業中還包含著眾多的方向，所以企業還需要選擇其具體的經營領域，然后根據自身所選擇領域來制定企業戰略。

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一、財務戰略的概念

財務戰略，是指為實現企業戰略目標及合理配置企業財務資源，在分析企業內外環境因素對資金運動影響的基礎上，對企業資金運動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。財務戰略關注的焦點是企業資金運動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；財務戰略應基于企業內外環境對資金運動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效運動動而最終實現企業戰略目標；財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

二、財務戰略的類型

企業財務戰略是對企業傳統財務管理的突破。在當今企業經營環境更加復雜多變，全球性市場競爭空前激烈的情況下，正涌現出許多不同類型的財務戰略，其主要的有以下三種：

1、擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發展期”的企業。

2、平衡型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施平衡型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業。

3、防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業。

三、企業財務戰略的內容

1、投資戰略。企業投資戰略就是在市場經濟和競爭條件下，根據企業使命和目標的要求，對在一定時期內為獲得與風險成比例的預期收益，而運用企業資源購買實際資產或金融資產行為的根本性謀劃。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

2、籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

3、收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

四、財務戰略制定及實施

1、財務戰略的制定程序。首先開展企業財務管理環境評估。從企業發展戰略，到融資、投資、經營三大平臺；從企業會計核算活動，到財務管理系統；從企業外部市場競爭環境，到企業內部企業文化建設，實行全面評估，以了解企業財務管理現狀。其次是分析企業的價值鏈，研究企業的利潤在時間和空間的分布，結合企業發展戰略，調整利潤在企業價值鏈上的時間和空間布局，制定出具體的財務戰略方案。最后是對方案進行綜合評價，選出最優方案。

2、財務戰略的實施。首先制定財務戰略實施計劃，根據企業總體戰略制定出近期與未來五年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來五年的投資項目計劃；二是針對投資計劃，確定企業的融資規劃包括融資時間、融資方式及融資數額；三是充分規劃投資項目投資，項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。其次全方位執行財務戰略。再好的戰略只有執行到位才能發揮作用，因此讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。

篇10

一、企業戰略管理以競爭情報的支持為基礎

1.競爭情報是企業戰略制定的基礎。企業戰略制定主要包括戰略的分析與戰略的選擇兩部分。戰略分析首要的工作就是要找出企業的外部機會與威脅、企業內部優勢和劣勢。但這些問題都比較大，需要對其進行細化，企業只有在收集到充分的競爭情報的基礎上，才可以得出企業的優勢、弱勢、機會、威脅因素有哪些，然后采用一定的競爭情報分析方法對這些因素進行評估，為下一步競爭戰略選擇做好準備。在完成戰略分析后，往往會得出幾種或者多種戰略供企業選擇，企業戰略選擇主要依靠一些競爭情報分析方法，使用競爭情報分析方法進行戰略選擇時，必須以競爭情報為基礎。

2.競爭情報是企業戰略實施的基礎。企業戰略實施是將制定的戰略轉化為具體行動的過程，戰略實施過程中主要的工作有：建立相應的推進戰略的組織；建立支持戰略的政策和程序；開展最佳實踐活動并促進經營管理不斷改善；設計支持戰略的獎勵制度；制造一種支持戰略的公司文化；實行促進戰略實施工作有效進行的戰略領導。這些基礎工作都與競爭情報工作關系密切。同時競爭情報工作也是保障各種職能戰略得到有效實施的前提。

3.競爭情報是企業戰略評估的基礎。企業競爭戰略評估一般是對競爭戰略實施的結果與預期目標進行比較分析，是對實施結果的監控與評估。競爭情報貫穿于整個企業競爭戰略的全過程，沒有競爭情報的同步跟進，企業難以完成監測、分析內外部環境信息和競爭對手的任務，沒有競爭情報的支持，戰略制定、戰略實施、戰略評價都無法高質量完成。

二、競爭情報以企業戰略管理的需求為導向

1.競爭情報在明確企業的需求時必須以企業戰略管理的需求為導向。明確企業需求是競爭情報工作的基礎和出發點，明確企業需求首先要明確企業競爭戰略管理的情報需求，企業競爭戰略管理情報需求的內容通常包括與企業競爭密切相關的企業內外部環境因素，比如決定企業競爭優勢的產業結構因素，價值鏈因素等，競爭情報必須明確這些需求，并圍繞這些需求展開工作，以這些需求因素為導向。

2.競爭情報規劃必須符合企業戰略管理的目標。競爭情報的規劃是一個確定競爭情報工作目標的過程，從整體上來看，競爭情報工作的目標是企業競爭戰略管理的一個具有職能性質的子目標，這個子目標必須以企業競爭戰略管理的總目標為方向，與競爭戰略的總體目標保持一致。

3.競爭情報的具體信息收集工作須符合企業戰略管理的需求。信息收集工作就是采用合適的信息收集方法，以合乎法律和職業倫理的方式收集企業內外的相關信息；收集與競爭戰略管理需求不相符合的信息對企業提高競爭力不但毫無用處，還會浪費競爭情報部門的精力，影響收集真正符合企業競爭戰略需求的信息。

4.競爭情報的信息處理也要以戰略管理需求為導向。信息處理一般是借助競爭情報系統對收集到的信息進行選擇、過濾、歸類，使之有序化并進行可靠性評價。在這個過程中對信息進行的選擇、過濾、可靠性評價的原則是以企業競爭戰略管理的需求為導向的。離開這個導向，競爭情報部門就不知道如何處理所收集到的信息。

5.競爭情報的直接為企業戰略管理服務。競爭情報的就是將情報產品傳遞到情報用戶手中，競爭情報的用戶是企業高層管理者，也是企業競爭戰略的管理者，向高層管理者情報的目的，就是為了幫助高層管理者科學地決策。競爭情報是為企業競爭戰略管理服務的，競爭情報的每一個工作環節和流程都必須與企業的競爭戰略管理需求相符合，以企業的競爭戰略管理需求為導向。