績效考核優化研究模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效考核優化研究，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

伴隨新理念的建立和推廣，公務員績效考核已然成為公務員管理的主要環節。因此，建立完善的公務員績效考核體系，充分發揮公務員的主動性、積極性和創造性，使整個隊伍具有較高素質、較強責任感、積極進取的精神成為一個亟待解決的問題。一些有關公務員考核特別是有關基層公務員考核的問題也涌現出來，如考核主管領導權力過大，權限過于集中；重形式，輕過程；無視結果；結果不真實等等問題。針對這些問題，研究建立優化公務員績效考核體系，塑造事前計劃、事中管理、事后考核的績效管理系統，科學合理地發揮績效考核結果所能產生的激勵作用，促進公務員想干事、能干事、干成事。 

（二）研究意義 

1、理論意義。論文在研究文獻和案例的基礎上，結合基于人力資源管理的績效考核管理理論，充分利用公務員管理各個方面的理論，形成較為系統、完整的公務員績效考核理論。 

2、現實意義。實踐才是檢驗真理的唯一標準，本文通過深刻剖析該委現行的公務員績效考核制度和實踐中存在的問題，分析產生問題的原因，并提出有針對性的改進策略，提高公務員績效考核的操作性和有效度，從而激發公務員的工作積極性，提高行政效率，提升機關整體效能。 

二、績效考核存在的問題 

（一）績效考核流于形式 

《國家公務員考核暫行規定》已經明確指出，考核的主要目的是“為了正確評價國家公務員的工作實績和德才表現，為公務員的晉升、獎懲、培訓、辭退以及工資的調整提供依據”。然而考核的真正功能在我們的實際工作中卻得不到有效的實現，考核者與被考核者對考核的真正目的都沒有足夠的重視，使得考核工作變得敷衍、應付、走過場，只是在形式上沒問題，沒有起到績效考核是為了提高行政效率與工作積極性的目的。部門領導大多時候更是搞中庸之道，不是通過考核來激勵大家認真負責的完成工作，而是誰也不得罪，不求實際績效。這種流于形式的考核降低了行政效率，降低了公務員的工作積極性。 

（二）績效考核的內容定性有余、定量不足 

基層公務員考核內容以“德、能、勤、績、廉”為要求，它規定了績效考核的大方向，但是考核內容細節則缺少進一步的明確，不能與考核指標相結合，考核內容得不到具體指標的明確，公務員考核就會出現指向不清，考核結果定性成分大，存在人情分。考核指標設置籠統，部門不分，崗位不分，統一標準，就會導致無法區分不同工作性質與特點，在實際考核中用一成不變的標準衡量存在差異的人員，就容易造成考核結果的失真，這種忽視了被考核者客觀存在的差異性的考核指標，必然會影響到考核的有效性和公正性。 

（三）績效考核理念偏差 

部分基層公務員在考核工作的理念上存在偏差，對績效考核的認識與重視程度還不夠，所以就產生了對考核指標設計、取值的合理性和有效性持無所謂的態度。考核主體對于績效考核的重要性認識不夠，往往沒有充分的將考核工作視為管理公務員的重要手段和對公務員工作能力科學評估的重要內容，在思想覺悟上的認識不足。在實際工作的具體操作上也是走過場，沒有把考核與選人、用人的關系處理好，沒有將提升公務員的行政效率等功能發揮出來并加以利用。理念偏差主要表現為：考核被當作無用額外的工作，以為績效考核就是到考核時間了，隨便填幾張表，敷衍了事就可以了； 績效考核每年的形式、內容、模式都差不多，導致被考核者產生厭煩情緒；認為過于認真的考核會得罪人、引發內部矛盾；認為考核就是浪費時間，增加了工作負擔還影響了工作效率。認識上的偏差導致一些公務員對考核工作消極對待，敷衍對付走過場，導致考核的結果不能公平公正合理有效地反映基層公務員的實際績效實況，考核工作的敷衍進行，使得考核結果難以取得成效，考核的作用無法有效發揮。因此出現了基層公務員績效考核并未真正起到幫助員工正確認識自己的工作水平、從而縮小差距，努力進取的作用。 

（四）績效考核的制度影響 

我國公務員制度不同于西方國家公務員制度中強調公務員“政治中立”、堅持嚴格區分政務官與事務官、實行功績晉升制等原則，我國堅持黨管干部原則，強調德才兼備的用人標準，并且把政治立場和思想品德放在績效考核的首要位置等管理原則。高度集權的黨管干部體制和考核標準在一定得環境下有其特別的成功之處及優越性，但是錯綜復雜的黨政關系、政企關系、黨委組織部門、政府人事部門等在公務員管理方式、管理內容和權限上存在權限不清、職能交叉等問題給有效管理公務員帶來了一定的難度，特別是給績效考核的制定帶來了一定的麻煩。考核指標不能有效地制定導致考核雙方無所適從，從而影響了績效考核的有效執行。 

三、績效考核體系的優化 

（一）實質重于形式的績效考核 

考核不再只流于形式，為了實現考核制度的目的就應該不斷地增加被考核者在考核過程中有關的思想教育，讓這些被考核者真正認識到考核的目的和考核的重要性，這樣被考核者才能更加積極主動的投入到考核隊伍中；最后，在考核過程中要不斷地強調考核的公平和公正性，實現優勝劣汰的觀念。因此在考核的過程中各級被考核的公務員都要根據考核的目的完成自身的工作職責，這樣才能真正的實現考核的目的。這樣考核才能實現考核的真正意義。 

（二）績效考核量化細化 

考核指標的制定應該盡量做到量化、細化、簡明、具有可操作性。除確定通用的考核指標外，還要設計出適合每個崗位的具體工作職責、工作內容和工作標準，根據設定的目標，采取定性與定量相結合的辦法，盡可能的做到內容具體明確、可量化，即對每一項工作任務提出質數量、進度、標準等方面的要求。不能量化的，可在細化后對內容提出明確的具體的定性要求。對經過細化分解、目標明確的，要制定出切實可行的量化考核辦法。為便于操作，要確定一個固定統一的基礎分，作為完成目標任務的基礎要求，完成目標任務，得基礎分；超額完成任務、工作有創新或取得顯著成績的，根據考核辦法給予表揚加分；未按要求完成工作目標任務的，根據考核辦法進行相應的懲罰扣分。從而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“績”可估、有“效”可評。 

（三）績效考核主體多元化 

考核不僅僅只在內部進行，除了上級、同級、下級外，更應該走群眾路線，公務員本就是為人民群眾服務的，人民群眾對服務的滿意度理應納入考核的指標，公開、公平、公正的考核能提高人民群眾對政府的信任，賞罰分明的考核結果也能促進公務員工作效率的提高。多元主體的考核增加了被考核者與人民群眾之間的有效互動，同時也拉近了人民群眾與政府之間的距離。 

（作者單位：吉林財經大學） 

參考文獻： 

篇2

[中圖分類號]F832.31 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心。績效考核盡管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業進行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業戰略的實現提供強有力的保障，最終提高企業的競爭能力和適應能力。

新疆天業（集團）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產建設兵團農八師的大型國有企業。新疆天業股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業節水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團所屬產業涉及塑料制品、節水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業、建材、對外貿易、建筑與房地產等多個領域。2010年底企業總資產達260億元。企業實力和資金雄厚。

董事長要求精細化管理，新疆天業公司下屬的十大產業，每個產業都有每個產業的特點，各產業要拿出各自產業的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團公司考核下屬企業的獎金以外，要求企業自己還要拿一塊獎金，根據績效考核的情況去發放。

當前，絕大多數企業的績效考核和發展戰略相互脫節，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標，導致績效評價不夠現實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產生逆反心理，從而難以達到考核的預期目標。新疆天業公司塑料總廠在企業成立之初，注重產品開發和市場開拓，企業考核主要是幾項主要的產量指標、質量指標、消耗指標、利潤指標和銷售指標，隨著企業的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業員工，增強企業的活力與競爭力，提高企業市場競爭力等方面，都發揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業主導的PVC型材和PE地膜產品產量和質量相對固定，考核指標和內容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業的增多，產能明顯過剩，企業競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業只有深挖內部潛能才能生存，急需一種更加科學、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發員工的熱情和積極性，促進企業的不斷發展。

一、企業人員

塑料總廠是天業股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結構偏大。員工對企業的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學歷結構上，研究生/本科生、專科生、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業技術人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術性人才的需求較多決定的；而高學歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產自動化的程度越來越高，也為了適應快速發展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當選取一批基層、中層的管理者以及一些優秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現有目標考核+述職+素質能力模式

從上面的績效考核內容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標考核+述職+素質能力模式。現有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務。為完成任務，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標，明確了組織的總目標、組織的分工與合作及各自的任務。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達成目標。（2）提高管理，逐步完善制度。績效考核每月兌現，避免吃大鍋飯現象，獎勤罰懶，鼓勵先進，促進企業管理不斷進步。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進和提高。而年度考核時，加入月度考核的結果進行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現績效部分，做得越好，分越高；“基礎績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，設計合理。但從考核制度也可以看到沒有加入現代績效考核的如KPI指標或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。關鍵績效指標的產生是在組織內部自上而下對戰略目標進行層次分解產生的，如公司下達地膜6500噸，型材8200噸，以此的關鍵績效指標分解到每月考核車間的產量和成本指標，塑料總廠采用了KPI體系（關鍵績效指標），指標來源于組織的戰略目標（與公司溝通保持一定增長率的目標）與競爭的需要，優于根據以往的績效目標產生的一般績效考核體系。

述職或總結是每年底進行的群眾評議，加上部門或個人的素質能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎，避免領導或個人的片面評價，體現出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優點和不足，針對不足予以改進。

（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

設計平衡計分卡的目的就是要建立實現戰略的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的管理工具。據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。

我們可以運用平衡積分卡和KPI結合起來，彌補以往KPI中對學習與成長的不足，如可以設計四大類指標，1.財務類：包括凈資產回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內部營運類：供應商管理改善、生產流程改善；4.學習與成長類：員工生產力、員工滿意度、信息系統建立。

通過平衡積分卡和KPI結合，再加上年度的述職、素質能力和信息反饋，既有硬的經濟指標，也有柔性的企業文化、科學的理論基礎，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的框架體系，就能全面地對企業的各個層面進行完整、科學的考評。

另外，需要說明的是企業需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當出現員工表現較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進行面談，要求限期改正，若是限期內還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對現行績效考核制度的評價分析

（一）績效考核制度評價的調查表說明

為了更加深入了解天業公司塑料總廠管理績效考核現狀，特制定了《塑料總廠績效考核現狀調查問卷》。

通過本次調研共計發放180份至直接的調查對象，如員工、車間主管和科室。被調查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評價的調查表分析

由滿意度調查可以看出，員工對指標數量多的滿意度調查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標不滿意，認為考核項目太多，主次指標不明確，反映較大，意見最多。另外，調動積極性的滿意度調查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進的方向

塑料總廠應該根據大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標進行簡化，按照關鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓和學習績效考核內容，幫助考核者正確理解考核內容，準確把握考核標準，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業塑料總廠績效考核制度優化構建

（一）組織構建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領導、銷售科、財務科、生產科、技術科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側重點各不相同，人力資源負責牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標，確定公司組織結構及部門職責、崗位職責，目標在部門間的分解，促進組織內上下級就設定指標問題進行充分溝通；財務部門提供歷史財務績效指標，進行財務指標的選擇和分解；廠領導根據公司戰略明確自身企業戰略及經營計劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關鍵績效指標（5）熟悉各相關部門（6）定關鍵績效指標（7）培訓溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。（2）采用關鍵績效指標和工作目標間的權重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重不同，并構建了與之相適應的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結合的方法。

（四）優化后塑料總廠績效考核內容

塑料總廠的績效考核分兩塊內容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現；二是每年底對車間、科室和優秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內容如下：

（1）生產車間考核。生產車間考核辦法為8項考核內容及政工、勞資工作考核內容等。考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），每月進行通報，便于群眾監督，促進和提高車間的各項工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），按考核內容打出分值，按表進行兌現獎金，每月進行通報。

（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進行述職（廠領導、中層干部、業務干部代表、職工代表），按天業集團中層干部民主測評表進行打分。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業務干部和職工代表、車間領導按本車間群眾評議分數計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業技術人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），中層領導評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。

篇3

1 淺析供電企業績效考核體系

1.1 供電企業績效考核內容

供電企業制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認同感，在企業遇到困難時，能夠與企業共進退，為企業創造出更大的價值。在供電企業中，對企業員工某項工作的評估以及掌握企業員工完成某項工作時的周期與狀態是其主要內容。一方面，供電企業根據各類指標具體評估企業員工完成工作的質量、數量，并依據參照標準給定評估結果等級，這類日常評估被稱為“任務績效考評”，根本目的在于全面掌握任務完成的基本狀態；另一方面，通過考評還可以大致了解員工的綜合素質以及任務完成過程中的狀態，這種考核被稱為“周邊績效考核”，總之，科學化的考核體系要包含“任務績效考評”“周邊績效考核”基本內容。因此，在實際的考核操作過程中，可以根據一定標準來對任務完成的質量、周期以及數量進行客觀評估，對于員工的工作狀態以及工作行為則可以通過“周邊績效考核”來確定，要不斷加強兩種考核機制的關聯，從而逐步完善供電企業績效考核體系，不斷提高供電企業績效考核體系的科學化水平，為供電企業的可持續發展奠定基礎。

1.2 供電企業績效考評的價值

在供電企業中，績效考核相關標準的制定是由人事部門主導的，旨在全面掌握供電企業內部工作人員的工作狀態，通過各類激勵制度來提高員工積極性，增加企業核心競爭力。此外，還可以根據考核的結果來確定對員工的獎懲機制，因此不斷優化、完善、創新供電企業績效考核體系，是提升企業綜合實力的關鍵所在。要進一步明確供電企業績效考核體系的功用與價值，具體體現在以下方面：增加員工對供電企業的認同和滿意；主動調動企業員工的積極性，提升員工的績效；是供電企業員工升職加薪以及人動的主要依據之一；是供電企業人力戰略資源的重要途徑；是制定企業員工職業規劃的關鍵所在；是加強企業員工與管理人員溝通交流的方式；是穩定人事關系的主要手段。當前，眾多供電企業僅僅把利益的分配看成是績效考核的終極目的，沒有認識到績效考核體系的本質，過于簡單化與片面化地理解績效考核體系會對企業員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業的可持續發展。

2 優化供電企業績效考核體系的途徑

2.1 明確績效考核體系的關鍵指標

在供電企業中，決定績效考核體系的關鍵是進一步明確績效考核體系中的重要指標，不僅能夠實現供電企業績效考核科學化發展，還能夠為實現企業的可持續發展貢獻力量。眾所周知，績效考核體系當中核心指標的制定是一個難點問題，尤其是在屬于電力資源的供電企業中，其績效考核的核心指標的問題更是難點中的難點問題，具體可以從以下方面入手：對現有的工作進行全面的分析。要依據供電企業績效考核的特有標準分門別類地對工作的性質、類別進行歸納整理，然后按照不同類別設計考核指標。一般而言，供電企業的業務范圍較為單一，因此要依據操作簡便、貼合實際的原則進行績效考核體系指標的設計。在實際操作過程中，可以按照職稱將工作人員分為中級、高級技工人員等，也可以按照電網局域分布進行分類。對于鄉鎮一級供電企業而言，可以把績效考核作為主要的測評手段，對于偏行政崗位的考核指標，可以主要依據周邊績效為主，因為在供電企業中，并不是所有工作內容都能夠納入到績效考核的范圍中來。具體而言，企業員工的職位、崗位的行為規范等都明確規定了工作的目標，這些也要納入到績效考核體系制定的依據中來。但并不是所有的工作都能夠納入到績效考核中，這時候就可以偏重主要內容了，這里可以參考國外績效考核的基本內容：給出需要完成的內容，制定考核辦法；給出關鍵指標，外加80%的任務完成質量與20%的主要行為，再進行量化設計，達到最終目的。因此，對于供電企業來講，還需要進一步明確周邊績效的界定。在具體的操作過程中，周邊績效的設定標準可以參照如下模式：紀律性、積極性、團隊協作能力、企業認同。對于供電企業的中高層管理人員，周邊績效考核標準要更為規范：責任心、指導下屬能力是核心指標。周邊績效考核的標準要始終圍繞具體的員工來制定，編制考評尺度圖表來進一步規范員工行為，以期達到理想目標。

2.2 規范供電企業績效考核周期與關系

當前，國內眾多企業中，360度考評方法是運用作為較為廣泛的績效考核標準，但是在供電企業中，這種績效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設立了專門的考評小組，制定專門的考評制度，集中組織進行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業留住人才，更不利于企業的可持續發展。具體而言，績效考核體系的制定都必須與企業主體相適應，要成立專門的隊伍制定企業績效考核標準，工作人員必須是最為了解企業現狀的人。一般而言，管控關系是衡量考評關系的主要手段，因為管理人員相較于一般員工來講，更為了解供電企業的發展狀況及一系列的績效考核機制。這種情況下，考評小組不能全面掌握健全的人事信息及相關的績效目標，而管理人員也不能及時掌握這些信息，對此還需要通過多種方式來拓展信息來源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業中，采用小組考評與部門主導相結合的方式較為合理。

在供電企業考核中，考核的周期不確定且考評的隨意性很大，不利于供電企業的可持續發展。一些供電企業往往以業務繁忙為由，隨意延長考核周期，甚至擅自終止考核活動，不僅不利于供電企業績效考核工作的順利展開，在一定程度上極大地損害了供電企業績效考核體系的權威性與嚴肅性。導致以上現象產生的原因主要體現在以下四個方面：第一，供電企業管理高層對績效考核的工作不重視；第二，負責考核的部門沒有明確各個崗位、各個級別之間的績效關系；第三，考核體系缺乏嚴謹的科學論證；第四，對于績效考核的宣傳力度不夠。對此，人事部門要具體問題具體分析，采取相應的解決辦法。在供電企業的績效考核中，可以運用月度考核與年度考核相結合的方式進行，通過職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過年度考核，可以更為全面地了解月度考評結果，保證考評結果的公平公正。

2.3 重視績效考核的宣傳與培訓

在供電企業績效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業水準。對此，要建立一支科學化的考評隊伍，必須要加大對考評業務人員的培訓力度，定期定時地開展與績效考核相關的技能培訓，并進行結業考試，只有通過培訓考試的方能上崗，對于不能通過結業考試的，則需要繼續進行培訓學習。當供電企業內部培訓力量不足時，可以找專業化的培訓機構來進行培訓，達到理想中的培訓效果，從根本上提高全體員工對于績效考核的認識。另外，通過加大培訓力度，要使得考核人員達到以下目標：第一，進一步認識到績效考核對于供電企業長遠發展的價值；第二，全面掌握供電企業績效考核的要點內容；第三，保證考核人員制定統一的考核標準，從根本上保證績效考核的公平公正；第四，要不斷加強考核人員與供電企業員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優化供電企業績效考核體系的科學性，保證考核工作的順利開展。只有達到上述目的，對于供電企業考核人員的培訓才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業績效考核體系的科學化發展。

2.4 考核結果反饋制度化

篇4

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A

企業集團主要是指以資本為主要聯結所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機構所構成帶有一定規模的企業法人聯合體，集團主體主要為了總公司與分公司。由于集團的規模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機構復雜、管理鏈長等特點。由于集團旗下的各個公司都具備法人地位，其具有獨立自、經營權，這也造成了企業集團總公司與子公司的一種經濟矛盾現象，在長期發展中勢必會造成公司之間的利益沖突。因此，企業集團必須要對子公司經營活動進行管控，讓子公司發展戰略能夠符合企業集團整體的發展需求，實現集團整體的全面發展。

一、企業集團優化子公司績效考核體系的積極作用

（一）推動企業集團整體發展戰略進程

想要實現集團整體的發展戰略目標，必須要落實到集團旗下的各個公司，通過旗下子公司合理實施進而完成戰略目標、任務。但由于集團旗下子公司具有獨立法人地位及自主經營權，使得總公司無法直接干預子公司的日常運營模式，難以推動集團整體戰略目標快速實現。但通過將集團戰略進行劃分、分解，落實到每個子公司經營目標中，并通過績效考核環節作為約束，能夠有效轉變子公司經營目標，逐漸朝向集團戰略目標靠攏，最終保障集團整體戰略目標得以實現[1]。

（二）加強集團總公司與子公司之間的信息交流

在優化集團子公司績效考核體系過程中，例如制定、實施、考核等流程，需要集團總公司加強對子公司之間的溝通與交流，并充分分析當下績效考核w系的優劣性。在實施、優化集團子公司績效考核過程中，能夠有效加強集團總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時也能夠提高總公司與子公司實際經營情況的了解程度，進一步優化集團整體發展戰略目標。

（三）提高集團子公司經營管理質量，提高市場競爭力

通過優化集團子公司績效考核體系，在考核過程中，集團總公司能夠通過新式績效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經營管理中所存在的問題或薄弱環節。進而總公司能夠通過子公司經營管理問題，實施針對性的解決對策與向導，進而提高子公司的經營管理水平與效率，保障子公司在市場中的競爭力。

二、常規企業集團子公司績效考核所存在的問題

（一）子公司與企業集團經營戰略缺乏關聯性

企業集團的戰略目標是實現集團整體利益最大化，子公司日常經營活動要以集團整體戰略作為出發點，同時，績效考核也應該服務于集團整體戰略目標。但在實際企業集團管理中，部分企業集團主要以方便考核、簡化考核指標的績效考核體系與理念，其績效考核內容也以子公司歷史業務數據為主，這種績效考核體系使得子公司與集團整體戰略目標相脫節，缺乏一定的關聯性。在企業集團管理中，各個子公司由于經營主體不同、經營戰略不同，致使不同子公司在企業集團戰略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團子公司戰略作用、地位不同，在績效考核標準上也必須做到差異化，如果單純以歷史經營數據作為考核指標，必將造成錯誤導向，使集團整體戰略與子公司戰略相脫節，甚至是相違背。

（二）考核指標過于單一

企業集團的成立目的就是為了經濟效益與社會效益，但隨著市場經濟不斷發展，如今績效考核追求的是全面性與整體性。但常規子公司績效考核更加側重于財務指標，盡管這種做法無可厚非，但績效考核指標過于單一，不符合現代化企業集團發展需求，無法充分反映出子公司實際經營狀況與內部管理狀況，對財務風險與經營風險考慮不夠全面。事實上，很多財務指標都具備一定的短期效應，使子公司經營管理過于片面化，只追求短期賬面上的財務指標，甚至出現賬面失真現象。

例如子公司為了完成集團總公司下達的銷售指標，通過商業折扣或者放松商業信用等方法，雖然能夠完成銷售指標，但更多的是降低了商業信用，提高了子公司經營風險。或是子公司為了完成年度指標，違背集團整體的戰略要求，進而損害了集團整體效益。隨著我國市場經濟不斷發展，市場環境日益復雜，在此條件下，如果僅憑財務指標很難讓子公司戰略目標與集團整體戰略目標保持一致，使得集團子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發展戰略。對子公司與集團整體發展都存在著不利影響[2]。

（三）績效考核與子公司經營背景不吻合

在傳統績效考核中，企業集團對不同子公司所下達的考核指標通常比較類似，即微量調整，其考核指標也是以銷售指標、利潤指標為主，其考核結論也是“利高則優、利低為差”。由于集團子公司之間的營業領域有所差異，例如行業差異、市場定位差異、環境差異、地域差異等，使得績效考核與子公司經營背景不吻合，也無法體現出公平性原則。例如集團旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機行業、B公司屬于PC行業，在當代市場環境中，智能手機行業依舊處于朝陽產業，但PC行業相對比較傳統。如果A公司盈利，但盈利標準地域行業平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業虧損水平。那么單一利潤作為考核目標，即是A公司要優于B公司，但從行業角度講，B公司的績效要優于A公司。

三、企業集團子公司績效考核體系的優化方案

（一）以集團整體戰略目標作為基礎搭建績效管理體系

集團發展戰略是實現集團長遠目標與集團使命形象化的一種渠道，如果績效考核只側重于短期財務評價，勢必會影響集團整體的發展利益。因此，想要優化績效考核體系，加強績效考核的有效性，績效考核必須要以集團整體發展作為出發點，提高子公司經營者的整體效益，加強對子公司對集團整體的重視度。子公司績效考核體系必須要以集團整體戰略目標作為戰略導向，要求子公司能夠實時分析、評估集團整體的發展進程，從而推動集團整體的戰略目標得以實現。從宏觀角度分析，子公司績效考核體系是否符合集團發展要求，主要是分析績效管理是否與集團戰略發展步調保持一致，對子公司是否起到了約束、激勵的作用。

（二）科學、全面的子公司績效考核指標

由于集團旗下的子公司產業領域、經營戰略、發展階段存在著一定差異性。因此在子公司績效考核指標設置上，也要充分考慮子公司發展狀況，針對不同類型產業的子公司設置不同績效考核指標，即差異性與側重型。但以子公司績效考核指標全面性而言，考核績效指標應包含核心競爭力指標、財務指標、管理指標、外部利益指標四大環節，并且其中又要包含著諸多劃分細節指標。其具體表現在：

財務指標：包括資本運營狀況、財務效益、償債能力、發展能力作為主要劃分指標。雖然當代市場發展要求集團子公司績效考核指標的全面性，但財務指標已然是保障集團整體經濟效益的重要考核環節之一。

核心競爭力指標：由于當代市場環境下的企業競爭壓力越來越大，子公司想要在激烈競爭的市場環境中生存、發展，必須要加強自身的核心競爭力。其績效考核指標主要包含企業的創新能力、研發能力、技術轉化產品能力、生產力等方面。

管理指標：主要是指子公司內部管理結構是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協調性。公司內部管理是保障公司能夠平穩運營的基礎，同時也是公司發展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團整體實現戰略目標的重要渠道。

外部利益指標：該指標不是企業經濟利益狀況（主要體現在財務指標），而是一種市場反應指標。由于當代企業競爭壓力越來越大，公司想要長期發展，必須要在擁擠的市場中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標主要包括市場滿意度（客戶滿意度）、市場所占份額、客戶維持率、客戶增長率等。

（三）根據子公司實際需求完善績效考核指標設置

優化子公司績效考核指標必須要做到實質性、針對性，要充分尊重子公司的差異性，績效指標不能“一視同仁”。需要集團總公司做到以下幾點：

第一，要充分考慮子公司績效考核指標的差異性原則，即設置考核指標要以集團旗下子公司行業特點、發展定位、子公司核心競爭力作為出發點，并積極引導子公司的發展方向、落實集團整體戰略目標。例如，上述提到A公司（智能手機行業）、B公司（PC行業），其績效考核指標主要以同行業與市場環境作為出發點，保障績效考核的合理性。

第二，對于同行業子公司，實施相同的績效考核指標過程中，需要根據同樣子公司發展階段權重進行考慮。如果某子公司處在初期發展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場資源，因此，在績效指標設置過程中，應更加重視產值目標，其次再是利潤指標。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤指標作為績效考核的著重點。

四、結束語

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一、引言

績效考核是企業人力資源管理中的重要內容，它指的是考核主體以企業預設工作目標與績效標準為依據，借助科學合理的考核方式，對員工的日常工作完成情況、履職程度、發展狀況進行綜合評價，并將最終評定結果及時反饋給職工的完整過程。實施績效考核優化設計，能夠促進人力資源管理目標與企業戰略規劃目標的高效結合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現，激勵員工以更加積極的姿態迎接工作挑戰。此外，績效考核優化還能夠充分增強提高員工對企業的向心力，實現企業和員工的雙贏發展。因此，為了推動企業的長遠發展，在人力資源管理過程中對績效考核方案進行優化設計十分必要。

二、企業人力資源管理績效考核現狀

在當前企業人力資源管理的績效考核中，存在考核內容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點內容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業只是為了績效考核而考核，致使績效考核實施淪為一種表面形式，未能達到人力資源管理部門預先設置的管理目標；（2）績效考核指標有待完善，這是因為考核方式和指標的單一性極易致使考核失真情況出現,不利于實現企業職工的個人價值；（3）未合理設置權重，部分企業在制定考核權重時，忽略了崗位差異性，在企業日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權重分配一旦失誤，不僅無法激勵員工，還會降低員工工作積極性和能動性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對績效考核方案進行優化設計時必須從上述角度出發，實現最佳優化效果。

三、績效考核優化方案

1.確立明確的績效考核目的和原則。績效考核是人力資源管理中員工調動、任職、培訓、獎懲的重要依據，為了最大限力度地發揮績效考核對員工的激勵作用，加強員工和企業之間的聯系，以社會需求為導向，結合企業的實際發展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優化設計中的基礎內容。在企業在人力資源管理中，結合員工的績效考核結果對員工個人的職業生涯進行合理規劃，以實現對員工發展的系統性、科學化、全方面管理，充分激發員工工作潛力，創造職工個人價值，從而提高企業核心競爭力，是企業企業進行績效考核制度需要實現的目的。在優化績效考核方案時，企業必須遵循下列六點原則：（1）堅持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵員工全體參與，通過各部門協商、員工參與、崗位調研等方式對原有的績效考核方案進行優化設計，積極吸納企業廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導，促進企業運營能力的全面提升，從而實現企業總體戰略目標；（3）從實際出發尊重崗位差別，切忌實行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責和部門工作內容，制定切合實際的績效考核標準，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實施管理中及時發現問題并予以改進；（5）堅持定量分析與定性分析相結合的考核原則，實現員工績效的全面考評；（6）堅持可持續發展，績效考核的核心目標是為了促進企業進一步發展，只有將員工個人目標與企業戰略發展目標進行高效結合，才能夠最大限度地發揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標。企業通常包括多部門、項目部及中心，為了保證評價體系的公正性和客觀性，運用360度評價方法，實現對員工實際工作情況、任務完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協同作業，對于本部門相關的績效考評指標予以及時確立、審查和提交。一方面，對于企業管理部門而言，必須實行歸口管理，同時對企業內部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協調。例如，在實際工作中需要對本部門設定的各項績效考核指標進行實際檢驗，及時發現存在問題，并在原有基礎上不斷更新和完善，同時對具體的考核方式進行細節化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對各項具體的考核結果進行匯總和計算，然后經由企業人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評法為例，在考核過程中，負責評估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評主體，最大限度地排除情感因素對考評結果造成的干擾，以防因單個主評者個人主觀臆斷情況所導致的考評結果失真情況出現，提高考核結果的全面性和客觀性；另一方面，針對人力資源管理部門而言，其需要對企業內部的績效考核內容、結果加以統一匯總，并借助現代信息軟件對其中的績效差異進行系統性分析，吸取各部門反饋的相關意見，有針對性地對其中存在的不足進行改革和完善，借助這種方式對績效考核指標體系進行不斷的補充和優化，使人力資源管理與企業各部門實際情況緊密結合，促進企業發展。與此同時，人力資源管理部門在進行績效考核方案的優化過程中，還需確立考核周期，并根據企業各部門的工作目標和計劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統計、按年度考評的科學考評體系。例如，人力資源部門在進行員工績效考核工作中，可設立KPI指標，對員工的日常行為表現進行全面記錄，并促進評估者與被評估者之間的溝通和聯系。3.設立月度績效考核指標并明確權重。由于當前薪酬發放多以月結形式，因此，月度績效考核是績效考核優化設計中的重要內容，這就要求各部門做好績效考核月度指標確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準確性，必須將月度考核指標與員工當月任務完成情況進行高效結合，同時借助定性和定量指標兩種考評方式，對員工的月度工作情況進行全面統計和分析。例如，在進行績效考核月度硬性指標設立的過程中，可根據企業相同崗位員工的日常績效考評結果，總結其中各項評價指標數據正態分布的整體規律和特點，對不同等級在整體所占的比重予以確認，并以此為依據，科學確立月度績效考核指標及等級評判或是分數評判標準。此外，權重設計也是考核方案優化設計中的重點內容，針對各個崗位對應的實際工作職責和人員要求，不同崗位的工作內容和指標評判都需要予以不同權重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實行的OEC管理體系為例，它在具體實施過程中強調日事日畢，對每位職工每天所完成的工作進行全方位的管控和清理，對各項考核指標進行細化控制，并在實行過程中不斷發掘潛在問題，予以及時解決。目前，此項績效考核方式已被我國許多中小企業采納。

四、重視績效考核后續管理工作

在績效考核工作完成后，后續的績效管理工作也是人力資源管理的重要內容，也是推動績效考核工作不斷改進和優化的關鍵環節，這就需要工作人員做好以下五點工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對考核結果進行全面分析，并找出績效考核方案中現存的不足之處，以便對其改進和完善；（2）確保績效考核方案中的各項細則都落到實處；（3）緊跟企業發展步伐，在每一輪考核結束后都對現有的績效考核加以改進，使其適應企業實際發展需求；（4）根據員工實際工作中遇見的問題，確立培訓計劃；（5）實施績效考核內容建檔管理工作，以便為后續的人力資源管理工作提供可靠的參考數據。

五、結語

綜上所述，本文主要以績效考核的內涵為切入點，對企業人力資源管理績效考核現狀進行了初步了解、分析，并在此基礎上重點探索了績效考核優化方案，從而提高績效考核評價的準確性，加強職工與企業之間的聯系，實現企業與員工的雙贏局面，促進企業發展。

參考文獻：

[1]馬莉莉.現代人力資源績效考核方法比較研究[J].中國經貿,2015(3):61.

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企業集團作為一個龐大組織，通過資源集聚、制度設計、價值鏈控制、內部博弈、權利安排及交易制度等手段，進行體系性的控制是最重要的。其中，績效考核是最重要的制度安排，是維系集團正常運行，形成戰略同盟，謀求共同發展的根基。

我國絕大部分企業集團管理制度中都已經包括績效考核體系，由于我國企業集團發展處于初級階段，因此相對而言，特別是母公司對子公司的績效考核，尚處于摸著石頭過河階段，普遍存在管理效果一般、體系不夠完善、針對性不強、科學性不高等現象。談到技術方法，都會談KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理法）等，這些考核技術普遍使用，但每個企業集團情況千差萬別，能否真正發揮效應，是否放之四海而皆準，很值得深化研究。

究其存在問題原因是多方面的，有考核框架體系、考核指標、管理基礎等很多因素，但忽視風險管理是其中重要又容易被忽略的原因。

現代企業發展中風險無處不在，無論是外在風險還是內部風險，都可能導致企業在旦夕之間陷入險境，因此，人們研究企業風險興趣日益濃厚，企業防范風險意識逐步強化。財務風險、安全風險、環保風險、政策風險、技術研發風險正成為經營管理的日常內容，但對績效考核進行風險管理還沒有引起重視。

二、企業集團績效考核引入項目風險管理必要性分析

雖然伴隨著企業集團的發展，績效考核體系也在不斷深化研究中，作為一個管理門類，從設計到運行過程，各種不同類型風險是客觀存在和不可避免，影響著集團績效考核的效率和效果，但目前從項目風險管理進行研究中很少。

企業集團績效考核研究重視程度不足更凸顯了研究的緊迫性。專門研究企業集團的績效考核如何優化，特別是跳出考核本身，引進新的理論和學說，采用新的辦法，從績效考核和風險管理的結合點，來改善和優化績效考核，具有很強的現實意義。

三、企業集團績效考核引入項目風險管理可行性分析

施行企業集團績效考核是企業實踐中有目的、有組織、有計劃的管理行為，對比項目的要素，優化完善企業集團績效考核體系具備了項目管理的特征。

建立優化績效考核體系目標明確，具有可感知性，績效考核體系的建立是集團管控的重要環節，績效考核體系是由考核流程、考核組織和管理制度所組成，無論最終目標是否達成，總是具體明確，很容易被感知。

建立績效考核體系具備項目“一次性”特征，根據實際工作需要，無論是新建一個全新的績效考核體系，還是對現有體系進行改革優化，都會有明確的具體開始時間和終止時間，工作一旦完成，任務即宣告結束。

企業集團的績效考核工作是集團管控手段之一，其工作特點和工作要求區別于戰略管理、財務管理、投資管理、安全管理、資產管理、行政管理、業務管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和規律，具備了項目“獨特性”的特征。

設計企業集團的績效考核是一項綜合性很強的工作，涉及到很多環節，需要兼顧很多方面，也受到一定資源條件的如質量、進度等方面的制約，最終結果也有不確定性，達成項目目標存在一定風險。

設計企業集團的績效考核體系一般會有固定的組織機構和工作團隊，有專職人員和兼職人員，任務完成后一般會解散，日常的管理工作會移交給人力管理部門或業務管理部門。

從上述分析可以看出，企業集團的績效考核這一工作符合項目的基本要素和特征，具備了引入項目風險管理的內在條件。

四、企業集團績效考核中的風險要素分析

現代漢語字典把風險定義為可能發生的危險，英文字典將其定義為遭受危險，蒙受損失或傷害的可能或機會，這是對風險最普通的定義。對風險表述較多，一般可歸納為：一是一種不確定性，二是損失或傷害，三是預期和后果之間的差異，四是風險與個人、群體或組織行為相聯系。

績效考核風險是指在考核實施過程中，由于沒有正確處理考核體系中的各個部分以及各部分之間的關系，導致考核結果與預期目標有偏差，從而給集團管控帶來損失的可能性。

相對于風險的諸多要素，考核體系風險中的事件是指企業集團在績效考核過程中產生問題的具體活動，事件的確定需要建立在對績效考核各環節有著充分了解的基礎上；風險的概率是指所確定的事件在實際運作中發生的可能性；后果是指如果所確定事件實際發生，所造成影響的大小。風險事件的發生及其后果具有偶然性，風險事件是否發生、何時發生、發生之后造成何種后果這些在事前無法確定，但通過長期觀察和經驗積累會發現偶然事件必然遵循一定的統計規律，發生有其內在必然性，與企業文化、規章制度等有著密不可分的關系。

風險會造成直接和間接的損失，也是客觀存在的，不以人的意志為轉移，可以控制、削弱，但不能消滅。為了有效控制企業集團績效考核中的風險，必須實施科學合理的風險管理。

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一、關于績效考核及其應用原則的分析

在工作模塊中，績效考核的概念并不復雜，其是一種以提升企業效益為根本目的的策略。通過對績效考核體系的健全，從而滿足企業日常工作的需要。通過對績效考核體系的健全，可以進行考核指標的優化，并以此進行計劃模塊的優化，從而保證績效模塊的正常開展，這需要積極進行評估模塊的工作，針對績效的應用結構展開評估及其溝通。在績效考核模塊中，將績效的評估模塊進行現實激烈措施的應用是非常必要的，從而確保企業管理的有效開展，在績效考核模塊中，其應用核心是進行一系列的管理活動的串聯，確保其多種模式的有效協調，最終目的，提升員工的工作效益，從而保證個人及其組織績效的優化。

為了更好地進行企業績效考核模塊的開展，進行企業的戰略目標的優化是必要的，通常是進行各個業務單位的劃分，進行每一個具體崗位的應用，進行員工的工作投入模塊的優化，確保員工的個人潛能的發揮，切實提升員工及其管理者的協調程度，能夠為實現企業的工作目標，而進行日德的工作溝通及其交流，實現員工與管理人員之間的良好關系，為員工的健康發展，提供良好的機會，為公司的發展提供長期的發展策略，特別是員工資源應用過程中，通過員工對企業歸屬感及其向心力的優化，可以保證企業的健康可持續發展。

在員工考核模塊中，進行業績突出獎勵是非常必要的。這需要根據員工的崗位特點及其應用之策，展開關鍵性指標的優化，對員工的工作任務展開積極的考核，進行分級管理模塊的開展，確保公司各個年度工作目標及其任務的劃分，實現各個級別人員的績效目標的優化，確保各個人員的有效溝通。從而滿足現階段績效考核模塊的正常開展。這需要雇傭者與受雇者形成良好的合作關系，共同進行績效水平的優化，進行定性考核及其定量考核模塊的開展，進行考核類型的優化及其確定，從而進行考核方案的最終確定，將抽象化的任務指標進行實際行動的轉化。

二、績效考核方案的優化

1.在績效計劃執行過程中，良好的工作效益取決于受約人與發約人之間的良好溝通及其輔導，從而保證績效目標的實現。這需要相關人員共同進行績效改進措施的應用，確保受約人的管理活動的正常開展，積極做好相關的績效溝通及其輔導工作，確保其正式模塊及其非正式模塊的正常開展。在正式模塊應用過程中，要進行輔導面談模塊的應用。在非正式溝通環節中，可以進行隨機交流模塊的應用，在績效交談過程中，發約人及其受約人要進行績效計劃的分析，并且針對其存在中的問題積極展開解決，從而有利于下序工作的正常開展。

為了滿足工作考核的需要，進行績效溝通的定期性控制是必要的，確保每個考核周期內最高效益的實現。在員工績效面談過程中，可以進行面談記錄表的應用，積極做好績效考核的備份工作。在績效數據收集及其分析過程中，受約雙方要進行績效執行模塊的正常開展，從而有效應對工作場景中的績效數據，積極做好績效的表現工作，針對其關鍵行為事件展開積極的記錄、收集，進行績效改進措施的有效開展，從而進行考核標準的優化，滿足當下績效考核工作的需要。

在關鍵業績考核模塊中，進行定量考核模塊的應用是必要的，進行客觀數據績效分值的積極計算，進行控制性指標、正數增長性指標、負數目標值等模塊的優化。比如在工作任務指標考核模塊中，可以進行分段評估法、定期任務完成法等的應用，按照不同階段進行評分標準的優化，進行績效分值的計算。采取360度測評方式，由發約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標準測評得出。

2.在績效考核模塊應用過程中，其也滲透了企業的發展目標，企業的綜合效益的提升，與每個員工的工作能力是密切相關的，與公司的每一個考核模塊的開展是密切相關的。因此為了滿足公司的需要，進行員工績效考核細節化工作的開展是非常必要的，進行員工績效考核管理環節、效益環節等的協調，確保企業的整體績效的提升，進行企業的生產力及其價值的提升，從而提升企業的競爭優勢。企業人力資源的管理是一個循序漸進的過程，其內部各個環節是密切相關的，需要進行績效考核體系的健全，實現整體績效考核效益的優化。在績效考核模塊中，也要進行績效考核環節與人事管理環節的協調，以提升其應用效益，滿足當下工作的需要。績效考核是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發等組成人力資源管理。績效考核在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。 績效考核與工作分析的關系，工作分析是績效考核的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內容。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。

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中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01

中醫醫院聯體（下文簡稱：醫院聯體）制度的創立，能夠有效解決社區看病難的問題，也能滿足老年人居家就診的需要。隨著這項制度創新實踐的不斷深入，在績效考核領域也逐步暴露出一些問題。不難理解，績效考核的目的在于鞭策后進、獎勵先進，但在面對現行的醫院聯體運作時，現有的績效考核模式似乎失去了鞭策和獎勵的實際意義，且在實施中還無形中產生了醫院之間的間隙。可見，改觀現行的績效考核辦法勢在必行。那么針對醫院聯體運作應建立怎樣的績效考核辦法呢。對此首先需要回答一個問題，即績效考核與促進醫院聯體運作之間的關系應是怎樣的。筆者認為，績效考核應能夠起到凝聚醫院之間的合作意愿，并能夠增進核心醫院起到“領頭雁”的作用。由此，改觀現行的績效考核辦法，首先就需要從調整績效考核價值取向中入手。

一、中醫醫院聯體績效考核存在的不足

通過筆者的調研，醫院聯體績效考核存在著以下兩點不足：

（一）拘泥于傳統績效考核辦法所帶來的不足

傳統績效考核辦法是中醫院根據自身工作開展需要所設立的，所以這種績效考核辦法能夠較好的與單個醫院運作相適應。但在面對醫院聯體運作時，這種傳統績效考核辦法便難以適從了。究其原因在于，醫院聯體運作是由政府公權力的推動而展開的，從而將傳統科室績效考核轉變為對聯合體內醫院進行績效考核，后者并不具備前者所具有的權威式管理特征。或者說，后者作為由財務獨立、人事獨立的醫院而形成的聯合體，并不一定會受制于傳統績效考核約束，反之還將因傳統績效考核模式而出現聯合的松動現象。

（二）建立的均衡績效考核辦法所帶來的不足

所謂均衡的績效考核辦法是指，在醫療服務職能分層管理的情形下，對于績效考核的量化指標仍未能相對應的進行分層。毫無疑問，若是按照核心醫院的量化指標來對待社區醫院的運作績效，那么社區醫院是難以達標的，這也無形中會增大社區醫院工作人員的工作壓力。根據醫院聯體運作的一般安排，以片區為單位設立以核心醫院（如三甲醫院）為領頭的雁型服務模式，必然存在著內部業務幫扶和人力資源共享的需要。那么在這樣的醫院聯體運作模式下，建立均衡的績效考核辦法顯然是不合時宜的。

二、破解當前績效考核短板的思考

結合本文的價值取向，這里需要從以下三個方面來進行思考：

（一）轉變績效考核態度方面

正如前面所提到的，績效考核的實施應能增強醫院聯體運作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能確保雁型服務模式的整體效應得到展現。為此，這里需要轉變績效考核的態度。作為以政府公權力為保障的醫院聯合體運作模式，就需要上級主管部門對此有所作為。

（二）調整績效考核重點方面

醫院聯體運作的功能在于更好的服務社區群眾的就診問題，而社區群眾的就診事項與常規醫療事項之間仍存在著一定的差異。而且，以中t醫院為主體的醫院聯體運作，更需要針對老年人的就診需要。那么就需要根據中醫醫療特征和老年人就診需求結構，來調整績效考核的重點。

（三）區分績效考核辦法方面

所謂“區分績效考核辦法”是指，應有區別的為不同層次醫院進行績效考核辦法設置。原因十分清楚，處于不同層次的中醫院將面對不同的服務特點，而服務特點又根源于就診患者的人口分布和便利程度。作為基層中醫院的社區醫院，則直接植根于人口分布密集的環境中，那么它在處置急診和常見病上的醫療服務頻率也就相對較高。

三、對策

根據以上所述，破解當前績效考核不足的對策可從以下四個方面來構建：

（一）轉變績效考核設計的頂層意識

作為推動醫院聯體的上級主管部門，在績效考核辦法設計上應轉變自身的價值判斷，需要以促進醫院聯體的有效運作，以及增進各醫院之間的緊密合作作為價值取向。關于轉變頂層意識的具體手段，則需要以反思現有的績效考核困境，以及深入基層調研來給予建立。

（二）深入聽取醫院聯體單位的訴求

目前存在的問題是，處于雁型末尾的醫院普遍反映績效考核壓力較大，而處于雁型前端的醫院則對績效考核的態度不甚明顯。這就意味著，上級主管部門在深入調研時，應側重于聽取社區醫院的呼聲，這也是為接下來建立有區別的績效考核方案提供材料支撐。

（三）結合中醫特點來優化考核框架

中醫與西醫在醫療手段和患者構成上存在著差異，所以需要根據中醫特點來優化現有的考核框架。由于中醫醫療注重整體觀，而且醫療效果需要在較長的時間內得以顯現，所以需要根據這一醫療實踐特征，應強調醫療服務的便利性程度。

（四）有區別動態調整績效考核辦法

對于處于雁型前端的中醫院，應突出考核他們的駐院醫生的醫療服務質量，以及在對末端醫院的業務幫扶質量。而對于處于末端的中醫醫院，則需要突出考核他們的門診處置質量。同時，還需要以社區群眾的反饋意見，作為社區醫院績效考核的評價指標。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

四、小結

本文認為，績效考核應能夠起到凝聚醫院之間的合作意愿，并能夠增進核心醫院起到“領頭雁”的作用。具體的對策包括：轉變績效考核設計的頂層意識、深入聽取醫院聯體單位的訴求、結合中醫特點來優化考核框架、有區別動態調整績效考核辦法等四個方面。

參考文獻：

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[2]呂志霞，陳偉. 高校教師績效考核：現狀、問題與對策[J]. 現代教育管理，2013，08.

篇10

當前，我國公務員績效考核還處于轉型過渡時期，考核理論還不夠豐富，制度還不夠完善，考核措施和方法還不夠有效。建立以服務質量和公眾滿意度為導向的績效考核體系，激發公務員工作的積極性，是現階段我國急需解決的問題。本文以G縣為例，研究分析當前公務員績效考核中存在的主要問題，并在此基礎上試圖提出有針對性的、合理可行的優化對策，確保公務員績效考核高效、民主、公開、公平、公正的實施。

通過對G縣公務員績效考核情況的調查研究，發現公務員績效考核中存在以下問題：一是考核的宣傳工作不到位，很多公務員對考核的法律法規及相關的考核制度不了解，對考核的目的和作用不清楚；二是考核小組成員沒有經過系統的專門培訓，沒有熟練掌握考核工作的技能技巧；三是考核指標體系設置不合理，不能很好地將組織與員工目標聯系在一起；四是考核的方法與程序需要進一步優化與改進；五是考核結果沒有得到合理利用；等等。優化公務員的績效考核，需要在把握正確方向的基礎上，大膽借鑒與引用國內外成功的考核經驗與方法，針對具體問題逐一研究，找出切實可行的對策。

一、做好宣傳動員工作，營造良好的績效考核環境。經濟全球化的今天，社會各領域都帶有市場經濟的烙印，好的產品需要宣傳、推廣、營銷，好的政策同樣也需要宣傳，那種“酒香不怕巷子深”好東西不需要推銷的思路應當擯棄。近年來，黨和國家對公務員的績效考核工作高度重視，相繼出臺了一系列相關的法律法規制度。但從G縣的調查結果來看，對于法律法規的宣傳還很不到位。公務員對績效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，認識上存在不少誤區。為此，考核主體應加大宣傳力度，利用各種途徑加大宣傳。宣傳的方式可以靈活多變，但一定要保證宣傳的效果，不能搞形式走過場，事后可以通過問卷或測驗的方式檢驗宣傳的效果，確保絕大部分公務員清楚考核的理念、目的及考核的相關制度。要通過宣傳營造良好的考核環境，讓公務員清楚，只有努力工作才是考核取得好成績的唯一途徑。

二、加強培訓，提高考核者素質。考核人員作為考核工作的執行者，他們的素質高低直接影響考核的有效性。加強對考核小組人員的培訓，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培訓應該從考核的全局出發，結合考核者自身的素質條件，對培訓內容、時間以及培訓后應該達到的效果做出明確的規定，從根本上保證考核工作的順利進行。培訓的形式可以靈活多樣，培訓教師的選擇既可以是外部聘請也可內部開發。培訓應達到轉變觀念、補充和更新知識、掌握與開發技能、強化考核責任意識等目的。要改變過去的考核觀念，使考核主體認識到績效考核在提高個人和組織績效中的重要作用。通過培訓幫助考核者理解與掌握績效考核指標、考核標準；通過培訓使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填寫、清楚考核程序。保證考核方法科學合理，考核程序更加公平、公正，考核結果更加實際有效，考核誤差更加縮小。

三、優化考核指標體系。G縣的調查顯示，當前績效考核指標體系的設置還不是很合理，需要進一步優化，要引用KPI、AHP等方法，優化設置。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，應具體結合G縣的實際情況，在一致性、少而精、結果導向、可衡量性和可控性的原則下，制定好考核指標。之后，還應對其進行檢驗，并對不符合KPI原則的指標重新進行修正，反復修改、完善。同時，科學合理的設置各考核指標的權重也是整個考核過程中的重要環節。目前用得最多的，公認比較有效的方法是AHP層次分析法。

四、強化考核的溝通與反饋。考核者與被考核者需要雙向互動的溝通過程；這不僅有利于考核成績的核對與確定，同時也給了被考核者申訴和補充的機會。良好的溝通和反饋能夠及時改進工作中的不足，最大限度的提高績效考核的效果，提高公務員工作積極性。通過溝通與反饋，讓公務員了解自己的長處與不足，提高公務員自信心，激勵其奮發上進。績效反饋分為兩種形式：一是考核結果認定，二是反饋面談。考核意見認可是指考核者將考核的結果以書面的形式反饋給被考核者，由被考核者認定，同意簽名或蓋章，不同意可以提出申訴，并要求上級主管予以裁定。反饋面談是指考核雙方以面談的方式就考核的情況進行交流與溝通。考核者應按照坦誠、信任的原則與被考核者對工作中存在的問題進行開誠布公的交流；肯定優點與成績，同時也指出缺點與不足。幫助他們總結經驗教訓，找出問題的根源，并提出改進的方法。實踐中，受時間、人力、物力的限制可以有選擇性的選取面談的對象，對特別優秀或存在問題比較大的同志應優先列為面談對象，最大限度的發揮出面談的效果。

五、科學合理的利用考核結果，注重激勵的針對性、時效性。考核的主要目的就是促進公務員自身發展，提高工作積極性，從而提高政府的績效。考核結果的科學合理利用將有助于提高考核的激勵水平。由于公務員群體之間存在個體差異，應該對不同性別、學歷、工作年限和職務的公務員群體進行差異化激勵。相關部門必須了解不同公務員群體的需求特征，并實施有針對性的激勵措施，在同等條件下最大限度地調動公務員工作的積極性和創造性，從而提高政府部門的工作績效。同時，必須重視激勵的時效性。“賞務速而后勸，罰務速而后懲”，是指賞賜及時才能起到激勵的作用，懲罰及時才能起到警戒的作用。心理學研究表明，及時激勵有效率為80%，滯后激勵有效率僅為7%，因此各部門績效考核后應當及時給予優秀等次的公務員合適的正激勵，對基本稱職和不稱職的公務員恰當的負激勵。

參考文獻

[1] 孫柏英，祁光華.公共部門人力資源管理[M].北京：經濟科學出版社，1998．