績效管理的優化模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效管理的優化，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、科室績效工資總量產生的直接比例法[1]

科室績效工資總量產生直接比例法的理論基礎來源于《醫院財務制度》關于預算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫院支出建立在收入的基礎上，每項支出都會占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應該有一個固定的比例，這個比例是在醫院層面上預算，在科室層面上也同樣可以預算管理和預算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關鍵是比例的確定，比例的確定又依據于醫務人員的收入水平的確定。

二、優化設計遵循的原則

（一）科學合理性原則

績效管理的設計要和管理層商討，深入了解該醫院現存的問題，明確醫院短期和長期的發展戰略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設計要覆蓋整個醫療環節，客觀的評價每位員工的價值，將醫院的戰略規劃逐級分解，引導員工提高工作質量，從而達到規范醫院管理，為醫院持續發展提供導向作用。

（二）公平性、公開性原則

績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設計過程中，、動員、測算、征求意見等都應該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認可和支持才能保證績效管理方案的順利實施，核算每個科室的成本利潤率和工作強度打分，根據結果綜合排名，作為績效管理優化設計的參考，公平、公正的對待每位員工。

（三）可操作性原則

績效管理設計要符合醫院的現有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標，做到取數便捷，考核合理，結果評價簡單。

（四）分類設計原則

根據不同的崗位分工進行設計，醫療、醫技、行政等都分開設計，醫護分開核算，重點是向關鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。

（五）激勵、約束原則

績效工資設計要充分調動大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時也要將績效考核納入績效管理體系，考核結果直接與員工的晉升、獎罰掛鉤。

三、按照核算類別歸類管理

（見圖1）

四、醫院科室經濟核算

（一）醫院績效工資總量的核算方法

對于醫院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫院設計好全院績效管理的預算比例，全院績效工資總數就可以根據該預算比例合理分配資金，然后把這個預算比例根據各個科室的工作強度、工作質量、成本利潤率等因素細分到每個科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關科室績效考核合格后發放。

（二）科室績效工資中收入的確定

（見表1）

因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉入轉出收支±其他費用-科室核算成本

五、科室績效工資核算中成本的確定

（一）科室衛生材料的核算：按照科室每個月的實際領出數核算，只要領出就算科室成本，不管有沒有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室當月從后勤倉庫領出的后勤物資出庫數。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費、水電費、洗滌費、清潔費、消毒費、氧氣費、培訓費等。

六、分崗位設計各群體績效工Y

根據不同工作崗位設置不同的績效管理單元：如臨床醫生組、臨床護理組、醫技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據各個群體的工作量、工作質量、成本核算等指標合理的拉開差距，突出績效管理的激勵作用，參考歷史數據，合理設置科室績效比例。

（一）各科室醫護人員績效工資核算方法

1.醫生、護士都單獨核算，醫生組、護理組分別設置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應的醫護績效工資比例即為醫護的績效工資總額。

醫生（護士）績效工資總額=科室核算收入×醫生（護士）績效工資比例

2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個公益性質的科室，不能過于強調其收益性，它是每個醫院重癥病人最集中、搶救任務最重的科室，所以它的績效工資分配方案應該重點設計，一部分是參照相關科室醫生、護士績效工資的平均數作為基數，這樣就避免急診科一味創收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費用、績效考核等綜合指標占比來核算。

（二）科室負責人績效工資的核算方法

核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護士長，這個群體是醫院的核心人物，對一個科室的管理至關重要，院部可以重點考核科主任、護士長，由他們負責細化考核到所管轄人員，因此科主任、護士長的績效工資由院部統一核算，考核完成后發放，不在科室核算，科主任、護士長可以公平的對待每位醫生、護士，更加合理的制定科室內的考核制度和方案。

科主任、護士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫護人數、收入水平掛鉤，按照人均倍數來核算，只有增加收入、節約成本、提高人均績效才能提高科主任、護士長的績效工資，從而間接提高科主任、護長的管理理念，規模性績效工資是考慮到科室的規模，所以給不同規模科室的管理者區別對待，規模和規模性績效工資成正比。

科主任（護士長）績效工資=科室醫生（護士）人均績效工資×醫生（護士）人均系數+科室醫生（護士）績效工資總額×績效工資總額系數

（三）管理人員和職能科室人員績效工資

中層管理人員的績效工資參照相關科室負責人的平均績效獎金，依次設置各個職務的績效工資系數，區別不同人員的績效工資，區別對待每個職務的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護士的人均績效工資為基數，這樣就避免行政人員高過臨床護理人員，全院由相關科室績效考核后發放績效工資，為了激勵行政人員，可以在績效系數中考慮職稱、學歷、工齡等的附加系數。

七、結語

本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團隊根據該醫院的現存問題和實際情況客觀的設計的，強調每個崗位的職責，使員工真切的感受到自己的努力對于醫院發展的關鍵作用，增強員工的自我成就感，但是目前大多醫院績效獎金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進和調整，與時俱進才能推動醫院管理、醫療質量、人才儲備、可持續發展。

參考文獻：

篇2

（一）認知上存在誤區。一是將績效考核等同于績效管理，導致績效管理的其他流程缺失，使績效管理效用大打折扣；二是將業績考核等同于績效考核，使績效管理變為業績評估，忽略了員工的素質提升和績效改進 ；三是將績效管理作為約束員工的重要工具，使員工對績效管理產生抵觸情緒，造成績效管理推廣工作困難重重；四是將績效管理定位于人力資源部門的內部工作，忽略了其他部門在績效管理過程中的主導地位，使績效管理喪失了全員參與的基礎條件。

（二）實施過程存在問題。一是績效管理的過程不完善，上下級之間缺乏績效溝通和輔導，即使在表格填制的形式和數量上達到要求，直線管理者對員工的績效溝通內容卻缺乏指導性；二是績效管理的執行力不強，由于各級管理人員對績效管理政策、方式方法的掌控水平不一樣，使績效管理對管理質量與效率的提升作用都遠未達到預期要求。

（三）缺乏相應的管理基礎。一是崗位職責不清晰，不便于明確員工工作目標，使績效管理難以有的放矢；二是績效考核基礎薄弱，缺乏科學的績效指標設定標準，使得績效考核要么過于主觀，要么是難以覆蓋所有業務；三是績效評估結果應用范圍狹窄，主要集中在薪酬分配和考核評級方面，對提升員工和商業銀行的整體績效幫助不大。

二、優化我國商業銀行績效管理的一些建議

（一）樹立正確的商業銀行績效管理理念

1、商業銀行的績效管理不同于績效考核。商業銀行績效管理是一個完整的管理過程，信息溝通和績效提高，始終伴隨著管理活動的全過程，是整個管理活動的核心環節和最終目標。而績效考核是實施商業銀行績效管理的特定環節和方式，它側重于對某一特定時期的判斷和評價。既不能把績效考核等同于績效管理，也不能將績效考核從績效管理中剝離出來，造成績效管理脫離商業銀行的戰略發展目標。

2、商業銀行的績效考核不完全是對業績的考核。商業銀行的績效考核應立足于當期員工工作業績的考核評估，以實現提升員工素質能力、改進員工未來績效，是一個既關注結果，也關注行為過程的管理方式。而以往的績效考核只停留在獲取員工以往的工作業績上，其重心在于業績評價和獎金分配，是一種典型的“立足于現在看過去”考核方法。現代商業銀行績效考核是一種新型的“立足于現在看未來”的考核方法, 它既注重結果，又注重行為過程；既注重數量，又注重質量；既注重個人能力，又注重團隊協作。

3、商業銀行的績效管理不能僅依靠人力資源部門來完成。大多數人認為，績效管理是人力資源管理的一部分，由人力資源部門來完成績效管理是理所應當的。其實不然。從外國同業的績效管理經驗上看，人力資源部門在績效管理中充當的是制定相關制度流程、提供專業培訓、督促各部門完成績效管理的輔助角色。因此，商業銀行的績效管理不僅是人力資源部門的內部工作，而是商業銀行內部各部門、各級管理者以及全體員工都必須共同參與的工作。

（二）夯實商業銀行績效管理基礎工作

商業銀行的績效管理是與每一個員工的工作職責、工作要求緊密聯系的，因此在商業銀行推行績效管理之前有一些必不可少的工作包括工作分析崗位描述和建立崗位勝任力模型。崗位描述可以明確工作內容、工作任務和工作要求，崗位勝任力模型可以描述具備哪些特質的員工可以勝任這個崗位。掌握了這些信息，我們就能夠明確員工要完成崗位工作要求、達成商業銀行戰略目標所必須具備的條件，建立與此相匹配的績效評價指標。

目前，我國大部分商業銀行尚未非常系統地開展崗位評價分析工作，更不用說建立崗位勝任力模型這類工作了。各家商業銀行必須花費一定的精力和時間，認真細致的開展崗位評價分析工作，制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合我國商業銀行特點的崗位勝任力模型，為更好地推行績效管理打下基礎。

（三）健全商業銀行績效評價體系

績效是工作結果和工作過程的統一體，既包括員工的工作結果，也包括影響員工工作結果的行為表現、工作過程和員工素質。因此，商業銀行績效管理中的考評應包括對員工工作結果的業績評價，對員工能力、態度、潛力、適應性等工作行為和過程的評估。

績效考核的方法很多，包括關鍵業績指標考核、平衡計分卡等等。不管采用何種方法，關鍵是績效評價指標體系的確定。而指標體系又是與目標制定緊密相關。首先，要做好戰略目標的制定和分解，將商業銀行的目標層層分解到每一個部門、崗位，確保銀行、部門和員工的目標緊密聯系，從而通過每一個員工的有效行動促進企業實現戰略目標。其次，指標體系要遵循簡潔明了突出重點的原則，即符合“SMART”目標原則，使員工能夠清楚地明確自己的工作要求努力方向。此外，績效評價與崗位相結合，指標的設置應與相應崗位的職責及績效不同側重相匹配，對于管理層、客戶經理崗位和柜面崗位等不同崗位明確相應的崗位業績指標和能力素質要求。

（四）強調績效溝通在績效管理過程中的核心地位

商業銀行的績效管理工作是上級主管與直屬員工以共同合作的方式來完成，在這個過程中溝通起著極其重要的作用。推行績效管理，是商業銀行防止員工績效不佳和共同提高績效的重要舉措，它意味著上下級員工之間必須保持持續的雙向溝通，是上下級員工共同學習和提高的過程。因此，商業銀行績效管理的核心工作就是溝通，并通過雙向溝通在上下級之間達成的績效目標協議，進而推動商業銀行整體戰略目標的實現。通過持續、開放和有效的溝通，不僅可以幫助員工明白需要干什么、為什么要這樣干以及怎樣干才好，同時也極大的增強了上下級員工間的聯系，有利于激發員工的工作積極性，促進員工成長進步和自我實現，提升銀行業績和價值創造力。

（五）加強考核結果的利用

除薪酬分配和考核評價外，商業銀行績效考核結果還可以運用于以下幾方面：

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

在現代企業的發展戰略中，企業的績效考核起到舉足輕重的作用。健全完善，運行合理的企業績效考核制度能夠為企業在員工的選擇和任用上提供幫助，使企業實現長遠發展。現階段，績效考核制度在我國很多的企業中得到了廣泛的應用，作為對企業員工進行評價的主要手段，績效考核制度的實行提高了員工的工作效率，激發了員工的工作積極性和創造性，提高了企業的市場競爭力。

一、績效管理在人力資源管理中的意義

1.提升了組織和員工個人績效。企業實行績效管理，作用主要表現在兩個方面。第一企業通過績效對員工的工作能力進行合理、公正的評價，從而激發員工內在的潛能，提高員工的創新能力和工作熱情，實現員工的優勝劣汰，為企業挑選最合適的人才[1]。第二，通過對員工進行績效考核，能夠第一時間發現工作中存在的漏洞，時刻警醒員工改正，以提升員工的業務素質和個人的工作能力。員工的工作能力提高了，績效提升了，整個企業的績效才能提高，企業才能創造更多的經濟效益和社會效益。隨著績效管理制度在我國企業的應用和不斷完善，企業員工能力績效的提升和整個企業生產效率的提升是互為促進的。

2.提高員工的工作熱情。企業實行績效考核的管理制度，為員工的個人能力的發揮提供了公平，公正的平臺，使員工明確的認識到自己的能力，自己的工作理想以及企業的發展目標，使其充分發揮自己的價值，以更有利的激發員工自我實現的價值，增強員工的責任感和使命感，以更加飽滿的情緒和積極主動的精神投身自己的工作中。

3.保證組織戰略目標的實現。企業管理者把企業的發展目標分配到不同的部門，作為各部門工作目標，各部門的工作指標就成為各個崗位員工績效指標，這樣指標分配到人，逐一落實。企業績效管理的主要目標是企業未來的發展目標和員工的工作目標相結合，再通過各種監督手段，方便企業管理者對企業的運行動態隨時掌握。

二、企業人力資源績效管理的優化對策

1.建立現代化的人力資源管理體系。隨著我國社會主義市場經濟的建立和發展，激烈的競爭已經成為市場經濟良性發展的主旋律。而作為市場參與者的企業，要想在激烈的市場競爭中占據優勢地位，人力資源把握是重中之重[2]。作為企業的領導層應該加強自身對人力資源管理的學習，掌握人力資源管理運行方式和手段。在企業學習人力資源管理是每一位管理者都應該從事的“必修課”，這對于完善和提升企業的人力資源管理工作具有重要的作用。

人力資源管理的主體是企業的全體員工，作為管理者要做好績效考核工作，就要對企業的工作崗位對人才的需求以及員工的素質，業務水平等進行分析，制定切實可行的績效考試標準，以此作為依據在全企業實行績效考核。企業應該把人力資源管理作為企業長期的目標，企業以此為基礎進行招聘，選拔人才，實現績效考核，薪資管理等，以更好的為企業的可持續發展做好服務。

2.管理人員應該明確績效管理的原則。企業采用績效管理的根本目的在于最大限度的發揮各個部門和崗位的工作人員的主動性和創造力。當然績效管理的其他作用也是不同忽視的。例如：績效管理為員工公平競爭和脫穎而出，挖掘員工的潛能提供了平臺和可能性；做好績效管理工作，要遵循一定的原則，這些原則分別是：平等性原則，即尊重每一個員工；嚴肅性原則，即全體工作人員要正確對待績效管理，并且堅決執行。科學性原則，即績效管理是用科技和實踐支撐的，不隨著個人的需求而隨意發生變化。權威性原則，即能夠使絕大部分的員工接受認同；適用性原則，即績效管理建立的基礎是企業的實際情況。指導性原則，即對企業的長足發展具有顯著的導向作用。

3.明確績效管理的標準與流程。在績效管理中，對員工績效考核的標準是非常重要的。企業的日常運營目標決定員工的崗位職責，而績效考核的目標是規定了員工工作完成的程度。兩者才是績效的正確注解。此外，企業在對員工進行績效考核時，所經歷的階段要嚴格執行。首先企業領導者根據公司的實際運行和崗位要求制定績效計劃，重點確定員工所要完成的任務以及完成程度。其次，對員工完成任務的過程實施監督，發現問題及時修正。最后對企業員工任務的完成情況進行考核，在對員工進行交流，及時反饋，提出可行性的解決措施。

4.進行績效溝通和績效反饋。企業對員工的工作制定的考核計劃，需要領導者和全體員工的參與，對考核的條款進行溝通商議，制定出具有現實指導意義的考核計劃，與此同時，在對員工進行考核的過程中，考核者要隨時反饋信息，發展問題，解決問題[3]。被考核者還可以根據實際情況提出自己的想法。一般情況下，績效溝通的方式主要有兩種分為正式和非正式。正式的溝通指通過面對面交流或者以書面報告形式進行。非正式的溝通則是多樣化，人性化的，例如考核者和被考核者日常的聊天等。

從績效管理制度在多數企業實踐的情況來看，最好的溝通方式應該是靈活多變的，不是有意的安排。主要的考核方式應該包含觀察和討論兩種。其中觀察是指考核者親自到車間，到各個工作崗位，進行實地觀察分析。討論是指，考核者和被考核者通過交流，了解員工的工作。進行績效溝通，得到有效的反饋是最終目的，反饋能夠使企業管理者及時掌握關公工作的實際情況，提高自身的評價能力。在確保公平、公正的前提下，使每一位員工在提高自身能力的同時，更好的為企業的發展貢獻力量。

三、結論

在現代企業中，績效管理是領導者對員工進行管理的主要手段之一，也是企業人力資源管理的重要組成部分。通過績效管理能夠使企業全體工作人員正確的認識自己，使領導者更好的了解員工的工作能力、業務水平和工作態度，為員工提供了更好的發展平臺。與此同時，通過績效考核，領導者能夠全面掌握員工的情況，并且采用針對性激發其工作積極性，從而提高企業的市場競爭力。

參考文獻：

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電力企業如何轉變思路，通過有效的資源分配，迅速提高企業員工的凝聚力和工作效率，是管理人員應思考的問題。其中組織績效管理就是一種高效率工作的管理方法，績效管理可以將企業的戰略目標分解到各個單元，進而分解到每個人，通過對每個員工進行績效管理、改進和提高，從而提高了整個企業的整體績效。

一、供電企業組織績效面臨的問題

近幾年，供電企業逐步開展了組織績效管理，考核方式前幾年主要以績效合約為主，多維度測評為輔，考核內容包括指標類、任務類、加分類和扣減類，近兩年一些企業也開展了述職等方式。總體來說，開展組織績效對供電企業來說是一個很大的進步，改變了以往“大鍋飯”形式，初步實現了“干多干少不一樣，干與不干不一樣的”轉變。綜合來說，供電企業在組織績效管理方面雖然取得了一定的成績，但還存在以下幾個主要問題：

（一） 績效考核計劃性不強

企業在發展階段是非常需要進行規范化管理的，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，構建合理而規范的績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。組織績效管理是一個相對完整的管理過程，包括制定目標、關聯目標鋪設計化、計劃實施、結果考核分析，反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。

（二） 考核內容和指標的設計有待進一步完善

這一問題的產生最容易使考核對象產生誤導性。比如，對部分綜合性部門自身管理的指標設置太過隨意，并且在定量指標的選取上，與企業的中心工作產生偏差；或者過于強調空泛的定性評價指標，而鮮見定量的考核評價指標；抑或是指標設立缺乏依據，沒有基于組織的職責和工作目標、計劃；考核內容和指標的設立照搬其他部門考核指標，沒有根據自身特點對不同部門的性質進行修改，令考核與被考核組織、崗位職責過于簡化，特別是跨部門的權責不夠清晰，最終結果可能會造成職能部門的績效考核結果高于生產或業務部門的績效考核結果等情況的發生。

（三） 考核周期過長，流程較復雜

在當前的組織績效考核中，多數供電企業目前考核周期是一年，相對來說，一年的周期可能過長，達不到考核的效果。其次，在組織績效考核體系中，流程是最容易忽略的環節，根據二八法則，百分之八十的工作產生是百分之二十的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這百分之二十的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對組織的行為進行提供指導。

（四） 獎懲成效不突出

獎懲本應是一種調動人的積極性的重要方法，獎勵是應用積極的方式通過正面的鼓勵來調動積極性，懲罰是用用消極的方式通過反面的刺激來驅動人的行為。而如果懲罰不痛不癢，賢者就會不屑一顧，惡者就有恃無恐，結果是適得其反。最普通的狀況就是對于業績表現不好的部門沒有警示性的懲罰，甚至沒有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現，這樣就不能充分發揮績效考核有獎有懲的有效激勵作用，使得大多數部門甘于普通，不思進取。

（五） 績效反饋后的改進監督過程缺失

管理變革是長期工程，需要積累才能看到明顯的收益。因此，企業也往往會因為突然的危機或者改變而對管理變革失去關注，最終流于形式。這一問題的出現致使績效考核無法發揮全面的作用。如果在部門績效考核結束后對于績效考核結果的改進監督缺失，被考核部門不明晰被評定為特定績效等級的原因，考核就變成了數字游戲，最終只能走過場，組織也就不能從定期的績效考核中獲得成長，更談不上發揮風險管控的作用了。

（六） 考核結果應用較單一

績效管理的應用可以滿足許多目的，每個企業的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。目前大多供電企業績效考核結果應用只是單純的績效工資（獎金）分配。如果在績效考核結束后，只是將績效考核作為該部門員工發績效工資的一種依據，而沒有和部門戰略、目標、計劃等方面有機結合，績效考核結果就沒能完全發揮其應有的作用。

二、組織績效管理的優化與創新

（一） 明確目的，結合戰略

在績效管理過程中，我們將績效工作精細化管理，以績效管理體系建設為中心，逐步形成完善的工作方案。

一是整合基礎信息，勾勒體系框架。供電企業可以成立績效考核工作領導小組和辦公室，并組成項目組，與專業咨詢公司協作開展體系建設工作。從基層入手，通過組織績效訪談、作調研、發放問卷、編制公司及所屬各部門、各單位戰略地圖、中級管理人員平衡計分卡等方式，設計考核指標，編制網上績效管理信息系統，形成了一套系統、完善、覆蓋全員的績效考核制度體系。

二是全過程控制，實現戰略管理。建立于業務骨干組成的信息員隊伍，運用績效管理信息系統，堅持季度跟蹤監控，半年總結回顧，強化考核制度的落實和執行，將企業戰略置于管理的中心。

三是增加風險控制考核。針對部分職能部門指標導向與公司整體目標聯系較弱的問題，設計關聯計分卡。對風險控制層面采取扣分制考核的方式，將安全環保和黨風廉政建設等方面的內容納入考核范圍。

（二） 構建科學的指標體系

供電企業合理有效地組織績效考核系統應從安全、經濟效益、供電可靠性、優質服務、創新能力等維度，科學構建一流的指標體系。分別從業務鏈和價值鏈出發，考核結果可以顯露管理短板，使組織的管理者能借此提出改進的方向。首先應加強隊伍建設。要采取多種形式對績效考核人員進行培訓，進一步提高業績考核人員的政策理論水平和履職能力，大力加強考核人才培養和人力資源儲備，加快建設一支相對穩定、業務素質高、責任心強的績效考核隊伍。其次加強調查研究。要深入基層、生產現場，及時了解情況，反應實際工作中存在的問題。

（三） 借用目標管理

實際操作中績效管理還可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，根據企業發展戰略目標，細化各部門工作職責和考核指標，增強部門工作責任和考核壓力，促使各部門有機融合、協同作戰、形成合力。對各部門、二級機構可采取簽訂年度績效合同、月度或季度工作任務書的方式，主要對工作任務完成情況、工作態度和服務滿意度等方面進行考核，把握發展戰略這個核心，無論是體系的建立、考核的實施還是后續的改進，都要緊緊圍繞和服務于企業發展戰略，切實發揮好導向引領作用。

（四） 結合工作任務評價

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績效管理是一種采用科學的定性和定量方法，評定和測量員工履行職責程度，工作目標完成情況，并將評定結果作為獎優懲劣，提高員工工作效率和單位工作業績的過程。目前，隨著高校的改革不斷深入，高校對績效管理也日趨重視，經過長期的努力與實踐，高校對教師隊伍的績效管理日益完善，但是與此相對應的高校行政管理人員的績效管理仍是個薄弱環節。因此，能否根據高校的特點借鑒行政機關重視互評和企事業單位重視競爭的管理經驗，有針對性的深化高校行政機關管理人員績效管理，對于提高高校行政管理人員的效率以及學校行政管理水平將起到重要積極的促進作用。

一、高校行政人員績效管理的意義

（一）行政人員的績效管理是高校進行人事制度改革的迫切要求 隨著高校人事制度改革的開展和逐步深入，打破了原有的高校人員之間的身份管理束縛，實現身份管理向崗位管理的轉變，形成了職務能上能下、待遇能高能低、人員能進能出的用人新機制。而行政人員作為高校重要的組成部分，在其崗位上所發揮的作用對高校發展來說至關重要[1]因此，對行政人員實施績效管理，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。

（二）良好的高校行政管理有利于高校各項工作的開展 良好的行政管理體系是高校實現教學、科研兩大社會功能的前提和基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的情況和新問題，國外先進教學理念及科學管理方法的不斷滲透，對我國高等院校的改革提供了經驗，同時也提出了挑戰[2]高校在國內外將面臨越來越多的壓力和競爭。高校如何保證教學和科研這兩大社會功能的有效組織和開展，這就需要行政管理發揮其作用，并協調好不同部門以及人員之間的相互關系，集中力量，形成合力，使各項工作得以有計劃、有序高效能地進行。

（三）對行政人員的績效管理是高校樹立“經營”理念的客觀要求 高校與其他的社會組織一樣，都需要“經營”。隨著國外先進教學和辦學經驗的引進，“經營”學校的理念越來越受到高校管理層的重視[3]當前，高校對各級行政人員的管理主要實行的是目標管理衡量行政人員工作的好壞，主要以是否履行崗位職責，是否及時完成工作計劃任務為標準。這樣的衡量標準并沒有考慮到學校的辦學和管理成本，容易造成經費和資金的浪費，增加高校行政開支，缺乏“經營”的意識。其后果，一是部門為完成工作任務，提高經費預算，要求學校追加預算，增加學校辦學成本；二是學校制定經費預算時，不得不加大機動經費預算，在學校經費預算總額不變的情況下，勢必降低學校投入到教學、科研中經費的比例，影響高校辦學的質量和目標的實現。對行政人員實施績效管理，在績效考核中引進財務指標后，行政人員工作中除了要考慮工作任務的完成，還要考慮工作任務完成所付出的成本，這不僅是高校“節流”重要內容之一，更是學校樹立“經營”理念的客觀要求，有利于學校的可持續發展[4]

二、高校行政人員績效管理存在的問題

（一）缺乏明確的績效目標導致行政人員績效評估帶有個人主觀色彩

一方面，高校是以提高教學質量為首要目標，所以高校高層管理層把主要精力用于對教師教學的考核上，很少考慮到行政管理人員績效管理的重要性，也少有針對行政管理人員的獎勵制度；另一方面，高校行政管理人員往往把自己作為“管理者”，認為學校制定的制度是用于管理教師和學生的，行政管理人員是制度的制定者和執行者，在制定包括績效管理在內的有關制度時往往對自己放寬要求。正是由于高校領導忽視行政人員的績效管理及約束機制，沒有針對行政管理人員制定明確的績效考核目標[5]所以在缺乏明確的績效考評目標前提下，對高校行政管理人員的績效評估就難以做到客觀、公正，自然就導致管理上較強的主觀性。

（二）缺乏科學的績效評估體系導致行政人員績效評估結果的隨意性

績效考核缺乏科學的標準和具體的評價指標，只能以“德、能、勤、績、廉”五個籠統的評價標準作為評價行政人員的標準。這種用“一把尺”來衡量所有行政人員的考評方法，使行政人員績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響，造成考評可信度低，績效考核流于形式，滋生了“干多干少一個樣，干好干環一個樣”的現象，不但不能激發全體行政人員的工作積極性和責任心，甚至會消除部分行政人員的工作積極性。

（三）激勵形式單一

當前，高校對行政人員的激勵主要是行政職務晉升，工資津貼隨行政職務而異。而行政職務晉升由于受職位數量和標準的限制，激勵的效果不明顯甚至產生不公平、不平等現象的產生。這種內容和形式比較單一、激勵效果不明顯且與績效不太相關的激勵措施，很難調動行政人員的工作積極性。

（四）激勵效果不夠明顯

現在國內高校行政人員的績效管理面臨的一個共性問題就是缺乏有效的激勵和淘汰機制。職務晉升對于行政人員而言，既是工作努力的方向，也是工作水平和業績的肯定。況且在現行人事分配制度下，行政人員的津貼主要因職務而異[6]但職位畢竟有限，職務晉升本就困難，再加上在職務晉升中，個人的工作績效有時并不是最主要的考慮因素（職稱、學歷、年齡、性別等因素往往更重要），導致績效管理的激勵效果并不明顯：干多的和干一般的獲得均等的報酬，干少的也能得到不少的回報；優秀者得不到鼓勵，不合格者也很難予以淘汰。

三、高校行政人員績效管理工作存在問題的原因

（一）傳統管理思想的影響

長期以來，高校對各級行政人員的管理主要實行的是目標管理，即按照崗位職責，要求在規定的時間內完成規定的工作任務，年度考核時，對被大家公認的工作完成情況比較突出的行政人員給予表彰獎勵。這種管理方法對行政人員履行崗位職責和做好本職工作起到了一定的促進作用，滿足了高校管理者對行政人員的基本要求，但也造成了行政人員的績效管理是“可有可無”的認識。這種在思想上對行政人員績效管理的不重視，是當前績效管理存在問題的最主要原因。

（二）重績效結果考核，輕績效過程管理，認為績效考核可以替代績效管理

現實中，我們容易過多地將注意力集中在對績效結果的考評上，總是想方設法地設計出公正、合理的評估方法，并認為搞好績效考評就算是成功完成行政人員的績效管理。然而，將績效管理的重點放在績效考評上，忽視績效管理中的其他工作，會導致產生諸如被考評者產生抵觸情緒、工作積極性差等問題。因此，我們應該將績效管理看做一個完整的系統，包括績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效反饋、績效改進和績效激勵等環節。要充分認識到績效考評僅是績效管理的重要組成部分，克服重績效結果考評輕績效過程管理的現象，切不可將績效考評等同績效管理。

四、優化高校行政人員績效管理的有效途徑

（一）統一思想認識，完善行政人員績效管理制度

1.要使各級行政管理人員充分認識到合理的績效管理對學校、部門以及個人發展的意義，尤其是對個人職業發展的重要性。

2.認真分析學校現有的績效管理制度，分析實施過程中存在的問題，完善績效管理制度。

3.認真梳理學校現有的各項規章制度，消除制度之間的矛盾和沖突，使各項制度形成一個體系，產生合力。

（二）貫穿“以人為本”思想，充分發揮行政人員在績效管理中的作用

績效管理之所以優于其他的管理方法，就在于它將“以人為本”的理念運用于具體的操作中。以人為本是其思想精髓，貫穿于績效管理的始終。因此，在對行政人員進行績效管理，從績效計劃的制訂，到績效實施與管理、績效考評、績效反饋、績效改進和績效激勵等的時候都應該貫徹“以人為本”的指導思想，這樣才能保證績效管理相關工作的開展，才最終實現績效管理工作的真正目的。

（三）明確崗位職責，確定績效目標

績效管理本身是手段而不是目的，單位和組織之所以要抓績效管理，其目的是通過對各崗位設定工作目標，并制定相應考評標準，以此來促進各項工作落到實處，進而達到降低行政成本、提高行政效率的效果。因此，績效管理要按需設崗，按崗定責、權責分明。

1高校應該行政部門的設定要根據高校各項工作正常有效運轉而定，高校規模有大有小，規模大的綜合性行政管理部門的設置要求專業性強、細分化；規模小的則行政管理部門可以簡化合并少設些。

2.部門設置確定后還要根據部門的主要職責設定具體崗位，崗位的設置要依據工作量來定。

3.崗位確定后就要對行政管理人員崗位的工作職責進行明確的細分、界定。績效目標的確定要把握好四方面關系：一是服從性，即個人績效目標要服從部門績效目標，部門績效目標要服從全校績效目標.二是協調性，即行政管理部門的績效目標必須協調，也就是說各行政管理部門的績效目標既不能重復以減少行政資源浪費；也不能交叉，以避免發生扯皮降低行政效率；還必須互補，以確保學校各項行政管理到位；三是客觀性，即目標的難度要適當，既要有挑戰性也要符合實際情況，四是可行性，即目標確定后，必須制訂出切實可行的工作計劃和實施方案，包括完成目標的措施和進度安排等

（四）合理應用績效考核結果，建立績效激勵體系

1.績效考評的結果不應是簡單的優劣評判，應該是行政人員工作的分析報告，為制定績效改進計劃提供依據

2.績效考評的結果不僅可以作為行政人員評選先進、職務職稱晉升和績效工資調整的依據，更是行政人員開展繼續教育培訓，進行崗位調整和開發其潛能的重要根據。通過建立績效激勵體系，最大限度地發揮各種激勵的功能，充分調動行政管理人員的工作積極性。

（五）完善考核體系，強化日常監督

首先要完善績效考評體系。要合理制定績效考評指標，考評指標包括“硬指標”和“軟指標”。行政人員的出勤率、完成業務數量，等可以量化的指標統稱為“硬指標”；而行政人員提供服務是否及時準確有效等，主要依領導和師生的滿意度為標準，難以量化的統稱為“軟指標”；其次，在確定考評指標之后，要建立多維開放的考評方法。只有建立起內部考評與外部考評，領導考評與群眾考評相結合的多維開放的考評方法，才能激發行政人員強化服務意識，提高服務質量。最后還要強化日常監督。它是確保績效目標按時保質完成的重要手段，在實際工作中績效管理部門應定期對各部門完成績效目標情況進行檢查監督，檢查中發現未能按時完成或完成有難度的，要及時向相關領導匯報并提出相關整改辦法。

小結

績效管理作為一種先進的管理手段，能否成功的運用于高校工作中，關鍵在于能否適應高校特殊的文化氛圍。對于高校而言，績效管理還處在起步階段，決不能盲目照搬西方高校的模式，也不能簡單復制企業與政府的績效評價體系，否則就會失去績效管理的激勵效果。對高校行政工作進行績效管理時，必須考慮到高等院校的特殊文化環境，不能破壞學術、科研的自由性和探索性，給行政管理人員和教師科研人員同樣的自由空間，讓他們充分發揮自己的靈感、想象力和創造力。但是“沒有規矩不成方圓”，績效管理體系必須形成有效的激勵與約束機制，逐步形成適合行政管理人員工作的管理氛圍，提高自我管理意識，保證人與人之間的有效合作，增進溝通與交流的流暢性。在學校文化的確立和深化過程中，保證績效評價體系的科學性和合理性，最終成和諧校園。

參考文獻：

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一、教育績效管理面臨的挑戰

當今社會有一個獨特的現象，人們一方面公認教育是重要的，同時卻又批判教育的效率，并且認為兼顧教育的效率和重要性是一個實現起來難度較大的問題。教育是如此之重要，發展教育事業必須遵守教育規律，在教育的過程中須賦予教育者和受教育者充足的時間和空間，然而這樣好像又會阻礙教育效率的提高[3]。相對來說，企業績效管理開展較為順利，教育績效管理卻難以有效開展。導致這種現象的原因較多，較為重要的原因是測評企業員工的績效更加容易，而測評教師的績效、確定教師績效標準則比較困難。從我國現狀來看，現行的學校教師績效薪酬制度缺乏科學的研究，薪酬制度乃是在多方相互妥協的基礎上形成的，這增加了我國學校績效管理的難度與阻礙[4]。1.評價學校表現的標準過于狹隘盡管我們的初衷是期待利用績效管理促進學校工作的規范化開展，不過也要認識到這必將經歷一個較為漫長的時期和過程。特別是在初步進行教育績效管理的學校，尤其要認清當前學校管理的現狀，明確可以進行標準化管理的部分，意識到績效標準無法完全涵蓋所有的學校工作。現實情況則是，由于當前教育生產力水平有限，很多績效任務無法實施規范化和標準化管理，大多數教育教學任務都不能作為績效任務來考核，把這些工作發展為可以進行測量考評的績效工作，將是一個任重而道遠的艱難使命[5]。2.對績效管理概念的理解存在偏差對比以往，面對市場需求和政府號召，學校管理工作發生了很多的變化。比如校長已經不再是單純的教學崗位，而是要承擔更多職責的領導崗位。崗位性質的改變促成了校長職能的變化，校長不再像一位老師，而更加像學校的“CEO”，對教師進行更加鮮明的自上而下的管理，使得學校管理工作中的管理者和被管理者之間的沖突日漸增加。另外，學校績效管理過程中采取的激勵機制未必就能取得理想的結果。卡瑞恩認為，學校激勵機制主要是以獎金的形式實現的，但是此種單一的獎勵很多時候會產生適得其反的作用，比如有的老師會明確拒絕到獎勵少的學校和崗位工作。因此，學校績效管理的規劃與實施，必須要全面思考可能引發的結果，盡量避免消極的影響，充分發揮績效管理的積極作用。趙忠建也認為，在學校績效管理中，切不可單一采用獎勵金錢的方式，如此很有可能導致教師逐漸失去工作帶來的成就感，使得工作自身的激勵價值大為減弱[6]。3.模式、標準、機制以及管理學校績效的方式不清晰當前我國正在改革義務教育階段的學校教師績效薪酬制度，國家教育部在指導意見中給出了改革的大方向，即在教師績效考核中優先獎勵師德良好的教師，而考核指標中不能夠包括升學率。這個指導意見充分重視教師的個人道德影響力，不過也提出了一個難題：師德包括了品質、德行、價值觀等許多無法具象的內容，怎樣對這些方面進行客觀公正有效的評判？怎樣進行科學的考評？而且，績效管理要遵循“優績優酬”的原則，并且據此來分配教師的薪酬，起到獎優汰劣的目的，促進學校以及教師工作的改善和進步。根據上述分析可知，雖然當前大多數教育專家和學者都對原來的學校績效管理方式持有否定的態度，但是至今卻沒有提出一個得到普遍認同的、優于“以標準為導向”的績效管理方式，且有利于學校、學生和教師全面發展的更恰當的績效管理標準。另外，關于學校績效管理的方式方法、管理體制和標準等許多方面的研究還都停留在理論方面，有價值的實證研究少之又少，尤其是怎樣更好地開展績效反饋工作更是當前鮮少有人涉及的研究領域。在這種情況下，當前學校績效管理工作在開展過程中出現較多問題，主要表現為過于關注考核過程和評價工作，漠視績效考評的反饋、溝通以及確定恰當考核目標等非常重要的工作，如此使得考核工作盡管付出了很多的時間、精力和金錢，卻難以取得預期的效果。

二、學校績效管理的優化

不管是國內學者還是國外專家，沒有人否定學校績效管理的重要意義，都認為學校教育質量、管理效果和績效的提升都需要靠績效管理來實現。學校績效管理乃是學校管理工作發展的必然歸宿，是學校管理工作規范化的客觀要求。可以說，我們已經了解并深深認同學校績效管理的價值和必要性，但是對于怎樣科學而全面地推行教育績效管理卻仍有很多不解之處。要想全方位推行有效的績效管理，真正促進教育教學質量的提高，得花費很多的時間和智慧。1.制訂切合實際的戰略規劃和準確、有激勵性的目標想要搞好學校建設，首先得制定符合學校實際和發展要求的任務目標、戰略規劃，這是所有學校科學發展的必然要求，也是學校績效管理所提出的重任[7]。真正踐行學校績效管理，實現管理的價值，必須要制定有效的績效目標，指導學校教育教學工作的科學開展，同時也要篩選出適合進行績效管理的工作和任務，以及不適合進行績效管理的工作和任務，只有這樣才能保障學校績效管理工作有序進行。由此，需要對學校各個崗位的狀況做全面的分析和評價，針對具體工作制定具體的指標和要求，使得工作人員能夠完成崗位基本工作的同時，又可以堅持不懈促進工作效率的不斷提升。對學校崗位的評判與分析，不能僅僅囿于崗位自身，還應該重視不同崗位間的聯系，關注學校、教師和學生發展之間的必然聯系以及學校崗位彼此間的配合與協作，意識到正是所有的崗位共同進步，最終促成了學校教育教學的整體進步，促成了教師和學生的不斷發展。應該說，績效標準和績效管理的制定與踐行，這個過程本身便能夠給予教師一定的績效培訓，對于提升和促進學校績效具有重大且深遠的影響。之所以要進行績效管理，其中一個重要的目的就是為了促進教育教學質量的提升，因此，教育過程和結果都是非常重要的關注點，并且應更加重視教育教學的技術、程序等[8]。2.建立與目標相配合的組織機構制定好科學的戰略規劃以后，還需要把規劃細化成更利于實踐的具體目標和任務，另外應該具備能夠推動目標和規劃實施的機構。從學校內部組織架構來看，雖然也有許多職能部門，但欠缺專門服務教師的管理機構，須配備這樣的新部門，以配合學校績效管理工作的推進。究竟應該構建怎樣的管理機構，要根據具體戰略目標的要求來設立。戰略目標不一樣，相對應設立的部門就不一樣，即使戰略目標一致，部門的功能不一樣，也會對目標的完成產生一定的差異性影響。所以，推行學校績效管理，必須要構建符合要求的組織部門。另外，績效管理能否在學校順利開展，很大程度上取決于學校內部的溝通和交流是否及時，由此須發展各種有利于信息交流的手段，大力宣傳有利于提升績效的方式方法，促進整體績效的不斷提升。要做到學校績效管理民主化，領導干部應加強跟普通教職人員的交流與聯系，體恤普通員工的困難并幫助解決，將自己有價值的經驗加以宣傳，將好的方式方法分享給其他人，促進學校績效管理工作的全面進步。3.多樣化的績效考核評價方法（1）定量評價與定性評價相結合。學校管理工作中有一些是可以直接衡量業績的，比如教學成績、備課情況、出勤率等，這些可以按照分值進行定量考評。有一些則無法直接衡量業績，比如師德、師風等，這些可以按照等級進行定性考評。（2）自評與他評相結合。學校管理工作應始終以人為本，所以在進行教師教育教學評價的時候，應該采用多種評價方式，教師自評和他人評價相結合，給予被評價教師一定的自我評價機會，同時可以聽取他人的不同反饋。（3）過程性評價和終結性評價相結合。在考核中，學校既要注重終結性評價，即各項考核的最終結果，又要重視過程性評價，重點考察教師在教育教學工作中過程性的行為措施，不讓教師因最終未取得理想成績而埋沒了為此項工作所付出的努力[9]。4.常態跟蹤，保障有效監控績效管理涵蓋很多方面的內容，其中一個常規工作是保持平時的績效監控和跟蹤。此處的監控和跟蹤并不代表不信任和完全的控制，而是在尊重和信任的前提下，出于協調和幫助改進的善良意圖，對績效完成狀況做隨時隨地的監督，以便在第一時間發現工作中的阻礙和問題，并群策群力及時將其妥善處理和解決。常見的跟蹤辦法包括：第一，善于傾聽。學校管理人員應傾聽來自教職工、家長和學生的意見和要求，廣泛收集各方建議。第二，善于觀察。學校管理人員應觀察學校的風氣、學生的學習狀態、教師的教學情況等。第三，善于巡查。學校管理人員應對學校績效狀況做及時的巡視和檢查，可以分時間段定時檢查，也可以進行突擊檢查。總的來說，績效管理工作中，跟蹤和監督是一項任務繁重的常規工作，非常重要但經常被漠視，之后在進行學校績效管理時必須貫徹落實到位。5．量化管理，強化情感激發量化考核是學校績效考核的一個基本手段，但并不是唯一的手段，情感激發同樣的重要。衡量優秀教師的標準不僅包括可以量化的、能直觀衡量的一些工作，也包括一些難以直觀衡量的隱性工作（如創造性工作）。對于這些工作，如果同樣用量化考核的辦法來處理和評價，很容易將教師引向一個誤區，使得教師過于追求常規工作帶來的利益，忽視創造性工作可以帶來的長遠價值，也可能使一些教師的價值觀發生扭曲。因此，在進行績效管理的同時，需要重視采用情感激發的方式方法，充分帶動教師的責任感和工作干勁，幫助教師發展師德、正確的價值觀和職業榮譽感，成長為愛崗敬業、真正獻身教育事業的優秀老師。要實現這個目標，需要學校管理層以身作則，通過自己的影響力、有價值的經驗對教師進行引導和幫助，用自己的真情撫慰教師，用自己的行動帶動教師，在教師全面發展的道路上起到良好的引導和帶動作用[10]。

參考文獻

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

績效管理是現代企業管理中非常重要的內容之一，是關系著人力資源管理成本的關鍵內容，因此，我們應該對電力資源績效管理評價工作予以充分地認識。下面，筆者結合相關工作的理論與經驗，就電力人力資源管理績效管理評價的有效途徑與大家進行探析。

一、當前電力人力資源管理績效評價工作中存在的主要問題

1.不注重對崗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性

在人力資源管理中，工作分析是確保管理工作質量與效率的關鍵性環節。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，沒有實現精細化管理，就難以在人力資源績效管理評價中確保評價結果的質量。從當前我國很多電力企業或事業單位來看，對于工作過程的分析工作沒有引起足夠地重視，具體表現在以下幾個方面：一是工作崗位職責比較模糊，沒有細化，使績效管理評價在執行過程中難以量化、細化，操作起來隨意性、主觀性較大，缺乏客觀性、合理性和科學性，從而影響了績效管理評價的真實性、準確性，是評價結果的權威性、認可度大打折扣。二是綜合考評只注重崗位的等級相同，而沒有注意到不同崗位的特殊性，對不同工作崗位均采用統一標準進行考核評價，往往容易顧此失彼，有失公平性。

2.績效評價的標準缺乏科學性，導致評價工作難度增大

從我國很多電力人力資源的績效管理評價的標準來看，缺乏科學合理的依據，主要存在著以下幾個方面的問題：第一，評價標準過于單一，具有片面性。有的考評人員為圖考評省事，沒有采用多元化的考評標準，而是采用單一的標準。同時，考評標準沒有與不同的工作崗位相結合，缺乏針對性，采用統一標準，忽略了崗位的差異性，考評結果缺乏說服力。第二，對員工進行績效考核評價的標準與工作實踐的聯系性較差，評價的結果缺乏客觀性和合理性。第三，對電力人力資源績效進行管理考評時，主要以評價人員的主觀意志為轉移，而忽視了考評機制本身的可執行性，考評結果難免出現憑印象打分、憑人情打分的問題。

3.對信息掌握不全，導致績效評價失誤

在電力人力資源考評管理中，常常因為對信息掌握不全而出現績效考評失誤的問題，主要表現在以下兩個方面：一方面，考評人員過少，導致掌握信息不全。有的電力企事業單位在進行員工考評時，安排的考評人員太少，有的甚至只安排一個考評人員，在這樣的的情況下，一個或幾個考評人員難以全面地掌握關于員工的更多的信息，出現考評人員與被考評人員信息不對等的問題。另一方面，考評人員過多，分工不合理，職責不清，存在著重復考評和交叉考評等問題。從電力企事業單位來看，有的單位形成了多層考評機制。在實際操作中，由于最基層考評人員對于員工的情況最熟悉，但每個考評人員的角度、標準的把握不同，其評價結果也不相同，常常出現討論無果的情況。在此情況下，只能將考評工作上移，最后由單位最高領導者說了算。這樣的考評結果，僅僅是高層領導的間接評價，而忽視了基層管理者的作用，影響了基層管理者在員工中的地位和作用，同時，也容易使員工認為僅僅依靠高層領導的間接性評價是不夠深入實際的，難以讓人信服。

4.忽略了績效考核的反饋，考核結果的作用沒有得到有效體現

從當前一些電力人力資源的考核評價來看，容易忽略績效考核結果的反饋，沒有使考核評價的作用得到應有的發揮。一是由于考核結果具有很大的主觀隨意性，缺乏有理有據的考評資料。原有的績效評價體系中主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料。二是很多考評管理者由于顧及自己的地位與形象，擔心被考評對象對考評結果發生質疑，在考核結果出來后直接交送人事部門處理，很多員工對自己的績效評價結果一無所知，就讓員工心中無底，極易產生得過且過的消極性思想，不利于工作效率的提升。

二、優化電力人力資源管理績效評價的有效途徑

1.注重工作分析，確保績效指標的合理性

在進行人力資源管理過程中，必須注重工作分析，主要應做到以下幾點：一是細化工作崗位職責，確保職責清楚，分工合理。績效管理評價在執行過程中進行合理地量化與細化，克服操作的隨意性、主觀性，確保績效考核指標的客觀性、合理性與科學性，使績效管理評價更加真實，更加準確，以提升評價結果的權威性、認可度。二是在進行綜合考評時，不僅考慮到崗位的等級，更應該注意到不同崗位類別的特殊性，對不同工作崗位均采用與之對應的標準實施考核評價，以增強考評的針對性。

2.加強績效考核評價，增強評價工作的實效性

加強績效考核評價，以增強考核評價工作的實效性。一是構建多樣化的評價標準，確保評價標準與不同類別的工作崗位、等級相匹配，充分考慮不同崗位、不同等級的差異性，以增強考評結果的權威性。二是對員工實施績效考核評價時必須注意考核標準與工作實踐的相結合，增強兩者的相關性，以確保評價結果的客觀性和合理性。第三，對電力人力資源績效進行管理考評時，應該增強考評機制本身的可執行性，注重能力方面的考核評價。充分利用個人需求量表及行為量表等，進行績效考核能力方面的評價。同時，把評定結果與素質模型之間相互對比，以此判定員工的工作績效水平。

三、結語

總而言之，人力資源績效管理是關系著電力企事業單位生存與發展的重要工作，對此，我們應該予以足夠的重視和充分地認識。在實際管理工作中，不斷優化電力人力資源績效評價的方法，注重工作分析，確保績效指標的合理性，加強績效考核評價，增強評價工作的實效性，充分發揮績效評價結果的作用，以確保績效評價的執行力，不斷提升績效評價水平。

參考文獻：

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中圖分類號：F279 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）32-0143-03

1　概述

從目前電建企業的人力資源管理現狀來看，都在不同程度上普遍地實施和進行了績效管理，對于調動員工工作的積極性、主動性和創造性起到了一定的作用，但在績效管理的具體實施中還是存在不少問題，使得績效管理實施的效果和作用十分有限，有時甚至起到了負面作用和效果，在一定程度上傷害和挫傷了員工工作的積極性。因此對造成這種狀況的原因進行分析和追蹤，合理地設計和優化績效考核指標體系，關注績效考核結果的應用和反饋，實事求是地分析和總結電建企業績效考核中存在的問題，具有很強的現實意義和實踐價值。

2　電建企業績效管理和考核中存在的主要問題

2.1　績效考核指標體系不健全、不合理

從電建企業現行的績效考核指標體系來看，關鍵績效指標即KPI在體系中所占的份額和比例較少，績效考核指標對于不同崗位之間的特性和專業功能考慮得不夠。通常的表現有對于同一個班組或部門的員工，對其工作崗位和分工沒有考慮到其分工和工作內容的不同，而更多地注重于其工作崗位的共性，這樣就使得設計出來的績效考核指標體系不能很好地考慮到差異和不同，使得以此為考核依據的考核結果和考核過程失去了意義和偏離了考核目的，所以其造成的結果不但不能有效地激勵員工和提高組織效能，反而會造成組織內部不和諧和能量內耗。

2.2　績效考核指標的量化程度不夠

電建企業由于日常管理中對于工作崗位職責和工作量沒有給予很好的界定和明確，再加上各不同工作崗位之間在工作性質、工作職能和工作內容方面存在較大差距，使得績效考核指標體系設計得過于模糊，定性的指標過多，這樣就使得整個指標體系中的可量化指標比例較低。其主要表現有考核內容、考核原則、權重分配和考核指標的設定與企業整體發展戰略和發展目標之間不夠協調，主觀隨意性比較突出，這樣就不可避免地用模糊的指標對員工進行績效考核，使得被考核者很難接受。此外由于績效考核指標不明確，使得其對員工行為的指導和

引導作用較低，員工找不到努力方向和改進方向。

2.3　績效考核結果受到考核者的主觀影響較大

由于電建企業績效考核指標體系中定性指標較多，因此考核人的主觀意志和意愿對績效考核的結果影響較大。由于電建企業所歸屬的壟斷行業性質，這種職業優越感影響到了員工與員工之間的關系，這使得考核評價中會受到多種主觀因素的影響而造成評判結果的失真。員工與員工之間的互評可能會因為關系問題而出現大幅度偏離，下級一般會出于某種個人因素考慮而對上級給予過高的評價，考核者也可能會出于某種考慮而不愿意得罪被考核者，被考核者可能會對考核者施加其他影響，這就使得考核過程中的隨意性因素增加，導致考核結果不能如實地反映員工的個人績效。

2.4　員工績效考核與部門績效考核沒有形成有效銜接

從一般原理上說，部門績效等于該部門員工所有人員績效的總和，部門績效和員工個人績效之間呈現正相關關系。但在電建企業具體的績效考核中，其所采取的做法一般是將兩者視為兩個獨立的系統進行操作，兩者之間的內在關聯性和銜接關系被人為地割裂開來，這樣做產生了一個令人費解的現象是，業績優異部門的員工績效竟然會大幅度地落后于業績較差部門的員工，這樣使得績效考核失去了公允性，造成了考核結果與績效實際情況嚴重偏離，不但不能調動員工的積極性和主動性，反而會打擊和壓抑績效優異部門員工的工作積極性，也會搞亂績效考核的作用機制關系。

3　提升和優化電建企業績效管理質量水平的策略

3.1　以工作分析為基礎科學設置崗位

建立在全面工作分析和崗位職責界定基礎上的科學崗位設置是提升優化電建企業績效管理質量水平的前提和基礎性工作，為此必須全面進行人力資源崗位職能規劃，面向企業日常經營和戰略發展的需求對崗位和管理架構進行重新設定，對每個工作崗位所需的知識、技能和能力以及工作量大小進行準確界定和劃分，然后編制崗位工作說明書，從而為績效考核準備必要的依據和前提。

3.2　考核指標和評價標準的科學設定

電建企業在設置部門績效考核指標方面，根據其自身經營和業務運作特點，可以采取分層級的方法來對關鍵績效考核指標KPI進行界定，可以將其劃分為安全管理類、經營績效類、綜合支持類、客戶服務類和可靠電力類等幾個績效考核指標庫。在員工個人績效考核指標體系設置方面，可以根據崗位說明書將每個崗位績效考核進行具體化，根據每個崗位職責確定其關鍵績效指標，最后得出崗位的績效考核表，諸如對于“安全員”工作崗位可以設置兩個關鍵績效考核指標，即作業現場違章率和安全生產風險管理體系建設計劃完成率，這樣就可以提高整個績效考核的針對性。

3.3　考核周期設置合理化和有效量化考核指標

電建企業的考核周期設置應該根據不同崗位和工作職責而有所差異，對于管理架構上的二三層級部門采取年度考核的方法，二級機構負責人的薪酬應該和年度目標考核掛鉤，二級機構內部管理者與職能部門負責人的考核以月度或者季度考核為主，對于具體工作崗位可以實行季度考核的方法，而對于班組層次的一線員工一般采取月度考核的辦法；對于績效考核體系中的指標要盡量進行科學量化，因為只有量化的指標在實際操作中才能最大程度上減少主觀意愿和行為的影響，最大程度地接近事實反映出員工或部門的實際績效，對于不能量化的指標也要盡量進行細化，從而提高績效考核過程的標準化操作程度，并減少考核者的主觀意愿影響。

3.4　增強考核結果應用力度，強化考核激勵機制

電建企業必須注重和強化績效考核結果的應用和關聯，為此可以采取百分制的考核方法，利用百分制的考核結果使之直接與員工的績效工資相關聯，可以在年度、季度和月度考核后予以兌現，并且將績效考核的結果與員工的崗位晉升、工資薪酬、培訓教育和人事決策以及職業生涯等有效地關聯起來，將員工的年度績效考核結果作為員工個人績效檔案的一部分累積記錄保存，并以此作為后續人事崗位調整、專業技術評聘、薪酬工資調整、人才儲備庫建設等的依據和參考。

3.5　營造企業內部濃厚的績效文化氛圍

電建企業可以采取在部門、班組日志中記錄員工個人的關鍵績效事件，以此作為對員工進行績效加分或扣分的依據，同時采取強制性措施規定考核者必須與被考核者就考核結果和關鍵績效考核指標達成充分溝通并取得一致意見方可正式生效，以此來培育企業內部濃厚的績效考核文化氛圍，讓每一個被考核的員工真正地參與到績效考核過程中來并增強體驗感。

4　結語

電建企業要想有效地提升和優化績效管理的水平和質量，必須首先獲得企業管理層的重視和支持，考核指標體系的設定必須與具體工作崗位職責相結合，考核周期的設定要適當，同時加強績效考核過程中的溝通和交流。

參考文獻

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[2]　鄭錦珍．淺談電力企業績效管理存在的問題與對策[J]．中國產業，2011，（10）．

篇9

前言：

社會的管理體系中，市政管理主要是依靠當今城市的經濟水平、文化積淀以及城市居民的日常生活等特點，并結合時代賦予市政管理構建和諧社會的要求，而設置了相關的部門進行績效管理。眾所周知，市政管理中采用績效的流程優化與系統設計對于一些信息的收集、決策以及智力支持甚至建立其他的新責任體系是有著促進作用。

一、市政管理信息系統現狀與問題

業界專業人士賜予市政管理信息化的一個簡名詞是數字市政，因為在數字城市建設中市政管理信息化也是其中的一個工作內容，并且它是借助信息化的途徑來實現市政管理。從“數字城市”這四個字上，很明顯可以看出是將城市作為研究的對象，進而不斷地整合城市中的市政基礎設施相關的信息資源。城市的運營管理中，核心內容還是市政管理，只有使市政管理中相關的業務系統趨向信息化，才能促進城市的和諧化管理以及提高市政的管理能力和相關服務能力。

隨著當今城市發展趨勢不斷地擴大，城市規劃建設與管理問題亟待解決，市政工程又是人們心中的大工程，它貫穿在人們生活的各個方面。數字城市和數字市政的理論和技術基礎是統一的。在現代快節奏的城市中，數字城市建設是其重要的工作內容之一。知識的凝練與組織作為數字城市建設環節中一項重要的內容，知識的合理高效的運用，對于城市的發展和規劃建設有著含量支撐。數字城市建設正在不斷的向知識的收集分析和運用等方面提高，逐漸改善技術支持的缺陷。

國外的數字城市發展進程中，主要是將數字城市建設作為政府提高城市管理與相關的服務的目標。其中，重點在于城市的統一規劃和數字城市頂層設計方面，更關注城市地理空間有價值的信息資源的開發和分享以及利用方面，加以配合政府各部門之間的協調與管理。

而在國內的市政管理信息化的建設歷程中，上海城市已經實現了城建網格化管理，并且北京部分地區也在積極探索，提出城市管理與信息化技術相結合的城建網格化管理的新模式。北京城市的信息化管理模式在一些社區管理中，逐漸積累經驗并加以不斷地創新，進而得到發展。

雖然，市政管理模式不斷地進行改善，但是，在管理系統中仍不免存在一些問題。比如，一些街頭巷尾的小廣告的立案過多，要想真正的處置清楚，還是有點困難。還有一些單位不能及時的響應處置決定，導致平臺不能在短時間內收到處置結果，如果相關的單位沒有進行處置，那么平臺甚至還會收不到處置信息。相關責任部門的界限劃分有時候不很明確，容易引起相關部門在處理問題時形成你推我擋的局面，造成處理事情的效率不高。有時候業務操作不當或是辦事流程不規范，都會給平臺的服務質量造成影響。由此可見，市政管理系統還需進一步的改善，提高服務質量水平。

市政管理想要擁有高效績的業務水平，可以從國際電子政務建設中尋找經驗，構建電子總體架構設計，將服務作為終極目標，將績效作為標準，依靠數據和相關的技術作為基本的思路。加強頂層設計，將電子政務建設中的基本問題作為總體構架思路，進行全面而系統的設計，建立一個科學規范的績效管理模式。積極引入高效的績效管理理念，并將業務流程設計作為其中重要的一部分，認真落實高績效總體框架。不過值得注意的是，在構建高績效的總體框架模式時，應該將市政管理與績效管理結合考慮，并將基層組織績效和個人組織績效、績效評估和績效改進等進行一定的結合，進而共同推進整體的績效得到改進。

二、市政管理績效監控體系設計

績效管理是一個完整體系系統，其中績效是指職務人在特定的組織活動中，對于所承擔的任務而完成的程度。績效衡量是對組織成員進行的的一種正式且系統性的考量方式。它是先確立企業的戰略目標與經營流程、管理方法以及一樣的績效目標等各項基本的內容，并在日常工作中與員工進行有效的交流溝通，在他們工作時遇到困難，采取指導和建議等手段，或者是與他們一起戰勝困難，從而實現組織員工的績效目標，然后達到組織的遠期目標。

一般情況下績效管理有如下幾個特點：

第一，它具有系統性。眾所周知，績效管理不是一個簡單的步驟，而是一個完整的系統。

第二，它具有目標性。企業組織的管理者通過確定相關的目標，有利于員工明確自己的工作目標，而不是盲目的進行工作。另外企業的管理者還可以依據企業的目標，與員工進行有效的溝通交流，幫助他們解決工作中的困難，促進企業的目標早日實現。

第三，它具有溝通性。企業管理者與員工只有進行溝通，才能使工作目標更明確，也只有溝通才能實現組織的目標。因此，溝通是在績效管理中有著積極的意義。

政府績效是指政府在某些工作中活動或管理活動中所產生的最大化的效果。政府采取績效管理手段是政府樹立服務人民意識的表現，是與社會建立良好關系的直接途徑。政府的績效評估中有三大環節，即經濟、效益、效率的測評，并且績效評估體現了科學化、規范化、可操作化以及導向化等作用。

市政管理中應該實行監控的業務指標包括：供水指標、排水指標、電氣指標、食品安全指標、旅游指標、交通指標……確保城市高效運轉，為城市管理以及應急措施，設計出相關的指標有助于市政管理體系日趨健全。

三、市政管理業務流程體系優化

流程管理是將規范性的業務流程作為中心，是將組織的系統性目標做為管理的一種方法。流程管理普遍運用在現代的眾多企業中，是企業先進思想和高效設備的一種代表。在實體企業中，可以借助業務活動建立的常用模型來作為活動優化的標準。根據業務流程復雜度的不同，可以將所有流程連接在一起，這樣的業務流程體系就會有不同的深度。

市政管理頂層流程的設計是將市級的業務流程進行一定程度的優化，并把一些相關的要素進行完善，逐漸形成市級平臺上的各要素齊全的端到端全流程的服務平臺體系。對流程圖中的各項步驟進行分解，甚至落實到每個崗位中每個職能人身上去。由此，我們可以看出，建立一個完善的業務流程體系不是很容易的，而是一項復雜的過程，業務的總流程應該向下逐層分解，真正落實到每個崗位中去，并配有相應的任務執行人。

分析現有的一些業務流程，構建相適應的流程構架。不過總體的流程優化的原則不外乎實現組織的戰略目標，責任與流程相配套與統一規范標準，分步實行的集中化管理以及在使用的過程中不斷改進等原則。

總體看來，現在的市政管理流程進行優化的還有對市政結構的優化和任務活動的優化，逐項滿足市政的服務管理職能，將績效管理與流程設計進行一定的結合，有利于市政管理流程順利的開展。

結束語：

當前社會經濟的蓬勃，在市政管理中采用績效的流程優化管理與系統設計可以促進城市的發展。市政管理系統在人們的生活中日趨完善，業務流程的設計與技術結合應用將無疑是一種有效的手段，共同實現城市化管理新模式。在市政府經過一系列的措施與各個部門協調努力之下，相信我們的城市將會發展得更加美好與和諧。

參考文獻：

篇10

績效評價作為企業人力資源管理的核心內容，已在我國電力行業企業中得到了廣泛的推廣和應用，對于提高電力企業的核心競爭力，促進企業經營戰略目標的實現，有著非常重要的意義。但就我國目前現狀而言，電力企業人力資源管理的績效評價實施過程中仍存在著諸多問題，嚴重制約著電力企業的發展。

一、電力人力資源管理績效評價存在的主要問題

（一）不注重對崗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性。在人力資源管理中，工作分析是確保管理工作質量與效率的關鍵性環節。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，沒有實現精細化管理，就難以在人力資源績效管理評價中確保評價結果的質量。從當前我國很多電力企業來看，對于工作過程的分析工作沒有引起足夠地重視，具體表現在以下幾個方面：第一，工作崗位職責比較模糊，沒有細化，使績效管理評價在執行過程中難以量化、細化，操作起來隨意性、主觀性較大，缺乏客觀性、合理性和科學性，從而影響了績效管理評價的真實性、準確性，是評價結果的權威性、認可度大打折扣；第二，綜合考評只注重崗位的等級相同，而沒有注意到不同崗位的特殊性，對不同工作崗位均采用統一標準進行考核評價，往往容易顧此失彼，有失公平性。（二）績效評價的標準缺乏科學性，導致評價工作難度增大。從很多電力企業人力資源的績效管理評價的標準來看，缺乏科學合理的依據，主要存在著以下幾個方面的問題：第一，評價標準過于單一，具有片面性。考評人員為圖考評省事，沒有采用多元化的考評標準，而是采用單一的標準。同時，考評標準沒有與不同的工作崗位相結合，缺乏針對性，采用統一標準，忽略了崗位的差異性，考評結果缺乏說服力；第二，對員工進行績效考核評價的標準與工作實踐的聯系性較差，評價的結果缺乏客觀性和合理性；第三，對電力人力資源績效進行管理考評時，主要以評價人員的主觀意志為轉移，考評結果難免出現憑印象打分、憑人情打分的問題。（三）對信息掌握不全，導致績效評價失誤。在電力企業人力資源考評管理中，常常因為對信息掌握不全而出現績效考評失誤的問題，主要表現在以下幾個方面：第一，考評層級設置過少，考評人員少但考評范圍又廣，導致掌握信息不全。有的電力企業單位在進行員工考評時，將考評權限設置集中在個別人員身上，在這樣的的情況下，一個或幾個考評人員難以全面地掌握關于員工的更多的信息，出現考評人員與被考評人員信息不對等的問題；第二，考評層級設置過多，分工不合理，職責不清，存在著重復考評和交叉考評等問題。在實際操作中，基層直線績效經理人對于員工的情況最熟悉，但每個考評人員的角度、標準的把握不同，其評價結果也不相同，當出現歧義形成矛盾時往往只能將考評工作上移，最后由單位最高領導者做最后審核。這樣的考評結果，僅僅是高層領導的間接評價，而忽視了基層管理者的作用，難以讓人信服。（四）忽略了績效考核的反饋，考核結果的作用沒有得到有效體現。從當前一些電力企業人力資源的考核評價來看，容易忽略績效考核結果的反饋，沒有使考核評價的作用得到應有的發揮。第一，由于考核結果具有很大的主觀隨意性，缺乏有理有據的考評資料。原有的績效評價體系中主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料；第二，很多考評管理者由于顧及自己的地位與形象，擔心被考評對象對考評結果發生質疑，在考核結果出來后直接交送人事部門處理，很多員工對自己的績效評價結果一無所知，就讓員工心中無底，極易產生得過且過的消極性思想，不利于工作效率的提升。

二、電力企業人力資源管理績效評價的優化措施

（一）注重工作分析，確保績效指標的合理性。在進行人力資源管理過程中，必須注重工作分析，主要應做到以下幾點：第一，細化工作崗位職責，確保職責清楚，分工合理。績效管理評價在執行過程中進行合理地量化與細化，克服操作的隨意性、主觀性，確保績效考核指標的客觀性、合理性與科學性，使績效管理評價更加真實，更加準確，以提升評價結果的權威性、認可度；第二，在進行綜合考評時，不僅考慮到崗位的等級，更應該注意到不同崗位類別的特殊性，對不同工作崗位均采用與之對應的標準實施考核評價，以增強考評的針對性。（二）加強績效考核評價，增強評價工作的實效性。加強績效考核評價，以增強考核評價工作的實效性。第一，構建多樣化的評價標準，確保評價標準與不同類別的工作崗位、等級相匹配，充分考慮不同崗位、不同等級的差異性，以增強考評結果的權威性；第二，對員工實施績效考核評價時必須注意考核標準與工作實踐的相結合，增強兩者的相關性，以確保評價結果的客觀性和合理性；第三，對電力人力資源績效進行管理考評時，應該增強考評機制本身的可執行性，注重能力方面的考核評價。充分利用個人需求量表及行為量表等，進行績效考核能力方面的評價。同時，把評定結果與素質模型之間相互對比，以此判定員工的工作績效水平。（三）控制員工人數，規范電力企業人力資源管理制度。控制員工數量是企業進行人力資源管理的重要內容，決定著企業的長期戰略發展。因此，要實現電力企業人力資源管理績效評價的優化，就必須嚴格控制員工招聘指標，根據企業的實際需求，制定具體的擇優引入策略。同時，電力企業人才管理制度是電力企業人力資源管理績效評價的重要依據，只有制定規范的制度才能從根本上對績效評價進行約束。（四）調整員工結構，構建專業化人才隊伍。高素質的專業化人才是電力企業生存和發展的核心資源和競爭力，在進行有效的人力資源管理之前，必須要對員工結構進行科學合理的調整，為企業的生產和發展構建一支高素質、高水平的專業化人才隊伍。電力企業只有在員工趨于專業化的基礎上進行人力資源管理績效評價，才能使得評價結果更具實際意義，在人才管理中充分發揮出激勵和管理效用。（五）構建優秀的績效評價體系模型。在進行電力人力資源績效評價工作之前，必須構建一個比較完整且優秀的績效評價體系模型。因此，也要嚴格遵循一致性和分層分類的原則。遵循一致性的原則，即要求對企業的總體目標和業務重點有確切清楚地了解，然后從組織的最高層到各個部門和職位進行層層分解；而分層分類的原則，即是要求企業首先了解所設計企業的的生產和經營狀況，在設計指標體系時務必保證層次清晰和類別齊全， 在保證每個指標之間存在有相互影響、相互作用和相互交叉的內容的同時，還要使每個指標的內容、含義和界定都是獨立的。

三、結束語

電力企業人力資源管理績效評價是企業經營管理的重要內容，直接影響著企業整個人力資源管理的有效實施，關系著電力企業的生存和發展。為保證電力企業在市場競爭中占有優勢地位，實現企業的經營戰略目標，必須加強電力企業人力資源管理績效評價，以促進電力企業的全面發展。

參考文獻：

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