企業經營的思考模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業經營的思考，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

向的外貿主營業務；第二，積極推進市場結構調整，認清當前經濟形勢，重視開拓新興市場；第三，拓寬經營思路，把握全球

服務貿易快速發展的良機，大力發展非貨物貿易。

關鍵詞：進口導向：新興市場：服務貿易

中圖分類號：F752　文獻標識碼：A　doi：10．3969／j．issn．1672-3309(s)．2011．04．08　文章編號：1672―3309(2011)04―60―02

在過去的二三十年中，傳統型外貿企業(即專業進出口公司)在我國對外經濟貿易發展和國民經濟建設中做出了突出貢獻。隨著改革開放進程的不斷深入以及國家對外貿易政策的逐步放開，各種生產型企業、科研院所、三資企業、集體和私營企業乃至個人都可以獲得進出口經營權，獨立開展進出口業務。對于傳統型外貿企業來說，壟斷經營的時代早已一去不返。失去了國家政策的扶持，傳統型外貿企業在市場競爭中喪失傳統的競爭優勢，生存與利潤空間也受到了嚴重侵蝕，在整個對外貿易的鏈條中處于被邊緣化的地位。正因為此，大量傳統型外貿企業紛紛倒閉或被迫走上改制與轉型之路。那么，在全球經濟持續復蘇、我國對外貿易穩步發展的今天，傳統型外貿企業如何才能在新形勢下求得生存和發展，是企業經營者面臨的重要課題。

一、打破傳統經營思路。發展以進口為導向的外貿主營業務

長久以來，傳統型外貿企業在開展進出口業務時都習慣于把精力放在拓展出口業務上，其原因主要在于以前我國實行的“獎出限入”和進口替代的外貿政策具有一定程度的傾向性。現在，我國已經成為貿易大國和制造業大國，在勞動密集型制成品出口方面已經具有較強競爭力。同時，全球化使各國經濟之間相互依存程度加大：我國外貿順差已持續了近20年，過大的貿易順差不僅增加了我國與主要貿易伙伴的貿易摩擦，也給人民幣升值帶來了巨大壓力。自2005年以來，人民幣以年均3.74％的幅度不斷升值，雖然未來的升值幅度仍然難以預測，但顯而易見的是，人民幣繼續升值的趨勢在短期內是無法扭轉的。對于傳統型外貿企業而言，匯率變動所帶來的風險給主營進出口業務帶來了巨大的影響。隨著人民幣不斷升值，出口收入不斷減少，加之國內原材料價格和勞動力成本的不斷上漲，出口業務的利潤空間日漸萎縮。近年來，國內許多中小型出口企業不堪重負，生產經營難以為繼。在這種狀況下，傳統型外貿企業如果仍然過度重視和依賴出口，勢必難以擺脫經濟、外貿大環境所帶來的負面影響。反之，隨著我國外貿的不斷開放和外幣對本幣的不斷貶值，進口商品成本不斷降低，進口商品在國內市場的競爭力不斷加強。我國是一個擁有13億人口的巨大市場，隨著經濟的發展和人民生活水平的日漸提高，未來我國對于進口商品有著巨大的需求。其原因有以下幾個方面：首先，我國總體上已經進入工業化和城市化加快發展時期，重化工業規模迅速擴大，對資源、能源和各種原材料的需求不斷增長，國內滿足率低的矛盾將長期存在。據海關統計，近幾年我國初級產品中除了食品、活動物和飲料以外的其他大類商品、工業制成品中的化學成品及有關產品均出現了越來越大的逆差，今后這些商品的大量進口是大勢所趨：其次，我國整體投資環境正在不斷改善。投資主體將日益多元化，投資額將長期保持較快增長，企業引進國外先進技術、設備和其他投資品的需求將更加旺盛。加工出口產業將繼續占較大份額。在目前我國進口大宗商品中，排在前列的主要是資源、能源、原材料和加工貿易所需要的半制成品：再次，在國民生活水平提高和高收入人群擴大形勢下，國內中高檔消費品及奢侈品的需求增大，消費越來越呈現多樣性。過去一直對中高檔消費品征收較高的進口環節稅，抑制了這類商品的進口。今后，它們應當有很大的增長潛力。由此可見，努力擴大進口、以進口為導向發展主營進出口業務將是外貿企業的明智、務實之舉。

二、積極推進市場結構調整。認清當前經濟形勢。重視開拓新興市場

眾所周知，對外貿易市場結構不平衡一直是我國外貿的一個顯著特點。目前，我國的外貿地理存在著較為嚴重的“二八”現象，即與全球20％國家的貿易占據了我國對外貿易80％左右的份額。貿易伙伴集中于少數國家，尤其是發達國家。根據國家海關總署的最新統計數據，2010年，我國前十大貿易伙伴分別為：歐盟、美國、日本、東盟、香港、韓國、臺灣、澳大利亞、印度和巴西。其中，我國和歐盟、美國、日本這前三大貿易伙伴的進出口總額達到11628.19億美元，約占我國全部進出口貿易總額的40％。我國對外貿易的不平衡也是國內大多數傳統型外貿企業對外貿易市場分布的客觀寫照。然而，從世界經濟發展的格局來看，當前世界經濟正處于后危機時代，緩慢復蘇是當今世界經濟發展的總趨勢。其中，美國經濟面臨諸多挑戰，一是削減財政預算赤字的壓力使政府刺激經濟的能力受到掣肘；二是就業機會不足，失業率居高不下；三是儲蓄率不斷升高，表明美國消費者的消費意愿和能力沒有真正恢復，消費對經濟的拉動效應不明顯。據IMF預計，2011年美國經濟將增長2.3％。歐盟各國經濟增長快慢不均，內部不平衡性更加突出。此外，政府債務和失業問題，以及成員國的經濟發展差異問題，都將對歐元區經濟復蘇造成壓力。IMF預計，歐元區2011年經濟增長率為1.5％。日本經濟受國際金融危機影響，2009年大幅下跌5.2％，創二戰以來最大降幅。2010年以來，隨著國外需求增加，特別是亞洲新興經濟體進口大幅增長，加上國內消費逐步好轉，日本經濟復蘇明顯。IMF預計，2011年日本經濟增長率約為1.5％。但近期日本遭受的地震、海嘯等自然災害和核危機的發生，又使2011年的日本經濟遭受重創。

與發達國家緩慢復蘇的步伐形成鮮明對比的是，2010年以來，新興市場和發展中國家經濟增長強勁，2011年新興經濟體將持續引領全球經濟增長。國際金融危機和經濟衰退加速了全球經濟增長重心從歐美等發達國家向發展中國家轉移的進程，國際經濟力量“東升西降”進一步強化。2011年新興市場和發展中國家將潛在豐富的貿易機會，特別是非洲、拉美和東南亞市場，都蘊藏著巨大的發展潛力。大力開發新興市場和與發展中國家的貿易，勢必會成為傳統外貿企業新的業務增長點。

傳統型外貿企業在開拓新興市場和發展中國家貿易時，應特別關注國家政策導向。例如自由貿易區的建設和發展。截至2010年3月，中國已與14個國家和地區簽定并實施了自由貿易協定，還有部分自由貿易協定正在談判或評估中。充分利用自由貿易區的優惠政策，將給傳統外貿企業帶來巨大的經濟效益。以2002年啟動建設、

2010年1月1日正式建成的中國一東盟自由貿易區為例，從2005年7月開始，中國和東盟正式開始對原產于對方的7000余種產品相互給予優惠關稅待遇，中國對東盟國家的平均稅率從9.9％降至8.1％。2007年以后，雙方降稅速度進一步加快，到2010年1月1日，我國對東盟國家93％的產品取消關稅，東盟也對我國90％以上的產品取消關稅。相互貿易壁壘的取消，大大提高了協定國進、出口產品的市場競爭力，也給從事協定國之間貿易的外貿企業留下了可觀的利潤空間。由此不難看出，根據當前經濟形勢確定經營重點，調整市場重心，亦是傳統型外貿企業尋求突破和發展的必由之路。

三、拓寬經營思路。把握全球服務貿易快速發展的良機，大力發展非貨物貿易

多年以來，大多數傳統型外貿公司的主營業務都依賴于貨物貿易，而在非貨物貿易(如服務貿易)領域卻很少涉足。當前，全球經濟處于緩慢復蘇的大環境下，全球貨物貿易也將隨之步入深度調整期，而服務貿易卻正在迎來一個快速發展的大好時機。自20世紀90年代以來，由于各國政府逐步放寬了對服務貿易的限制，服務貿易已成為世界產業結構升級的重要內容，在國際貿易和投資中的地位不斷提高。未來，國際市場的競爭將由以貨物貿易為核心的競爭向以服務貿易為核心的競爭轉化。

當今，全球服務貿易的發展主要有三大特征：第一，服務貿易領域將進一步拓寬。一些新興的服務行業迅速崛起并快速進入服務貿易領域，使得服務貿易領域不斷擴大，服務產品、服務種類、服務方式等都將大幅增加；第二，發展中國家在國際服務貿易中的地位將不斷提升。20世紀90年代以來，發達國家向發展中國家轉移服務貿易的趨勢日漸明顯，這一趨勢使發展中國家在國際服務貿易中所占的比重不斷上升，發展中國家和地區服務貿易出口增長明顯加快，其出口年均增長12％，高于發達國家年均增速的1倍以上：第三，各國對服務貿易的政策支持將繼續加強。近年來，各國普遍加強了包括財稅政策在內的各種政策作用力度，針對服務貿易的特性制定了特殊的財稅政策，全力支持本國服務業的發展，以努力提升本國在世界服務貿易中的地位。

在全球服務貿易高速發展的大背景下，我國的服務貿易發展卻相對落后。我國服務貿易的規模在對外貿易中的地位也遠遠落后于貨物貿易，截至2010年上半年的統計數據顯示，貨物貿易與服務貿易的進出口總額之比約為8.5：1，同期，世界貨物貿易與服務貿易的進出口總額之比為2.2：1，這說明我國服務貿易與貨物貿易的匹配程度大大低于世界水平。這種狀態一方面說明我國服務貿易發展還較落后，另一方面也表明我國服務貿易發展空間巨大。當前，我國服務貿易的發展面臨以下幾大利好因素：首先，國家高度重視服務貿易發展，“十七大”報告明確提出“大力發展服務貿易”，國務院要求“抓緊完善鼓勵服務貿易的政策措施”，“努力擴大服務出口”；其次，國內經濟的穩步發展夯實了服務貿易發展的產業基礎：第三，隨著服務業開放水平的進一步提高，中國加快發展服務貿易的國際市場環境逐步優化。在這種時代背景下，傳統型外貿公司完全可以借助國內外服務貿易發展的浪潮，以直接參與經營或間接投資的方式發展服務貿易，深入與傳統主營業務即貨物貿易相關的國際運輸、國際租賃、國際交流乃至技術進出口等領域，必將在日漸激烈的市場競爭中開拓出一條嶄新的生存和發展之路。

參考文獻：

[1]張莉．“十二五”時期國際服務貿易發展趨勢及我國的對策

[J]．國際貿易．

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一、引言

企業要在其生產經營過程中贏得競爭優勢，良好的發展戰略起到決定性的作用。因此，企業的發展戰略是每一個企業在發展過程中都必須面對的問題，而且，是決定企業成敗的一個關鍵因素。多元化經營，指的是企業同時在幾個不相關或者相關的領域內，同時經營相關或者不相關的業務，是企業能夠突破市場約束，實現跨越式發展的一條有效途徑。多元化經營，一方面可以降低企業經營過程中的風險，利用企業的內部化優勢，提高經營效率，增強企業的競爭優勢；另一方面，在不同領域實行多元化經營可以風險企業風險。除此之外，在相關行業的多元化經營還可以產生協調效應。然而，多元化的經營戰略和實踐是一把雙刃劍，帶來益處的同時還存在很多問題，因此，本文希望通過對公司多元化戰略和實踐的問題分析，

對如何才能成功實施多元化經營提供一定的建議和對策。

二、企業多元化經營中存在的問題

（1）多元化戰略選擇時機不當。每一個企業都有自己獨特的經營特點，企業需要根據自身發展狀況以及市場變化、國家政策變化等在合適的時機把握機會，探索出一條適合自身的多元化經營戰略。然而，很多企業之所以在多元化經營道路上失敗，一個很重要的原因就是盲目地跟風，沒有認真的對市場、政策等進行觀察和分析，沒有仔細分析自身情況和各種宏觀和微觀環境的變化。企業在不同的發展階段，其適合的經營戰略也是不同的，如成長期和衰退期的企業就會存在很大的區別，企業多元化經營的不當選擇只會使其走入迷途，錯失機遇，在一定程度上還會增加企業的風險。例如，在20世紀80年代作為電視行業的著名品牌――環宇，在1988年，其經營正處于快速發展的成長期，按理來說這個時期環宇應該投入大量資金發展擴大自身的市場份額，大力發展電視行業，但是環宇選擇了多元化的經營戰略，采用貸款的方式先后興建空調廠、興華配件廠等，說明企業還不具備多元化經營的條件，多元化的時機選擇不合適，導致其在1995年破產。

（2）多元化經營過程中企業缺乏核心競爭力。企業的核心競爭力一般具有價值性、獨特性和難以模仿性，是企業所具有的一種特殊的資源和能力，能夠為企業帶來利潤和發展優勢。近年來，很多企業為了在日益激烈的發展中脫穎而出，選擇執行多元化的經營發展戰略，然而，在進入多元化經營之后，很多企業就忽略了對自身核心競爭力的培養，導致企業的競爭優勢逐漸的小退，在多元化經營中失去原本的凝聚力，導致資源浪費，不利于企業提高管理效率。

（3）多元化經營過程忽視經營的質量。很多企業對多元化經營存在一個誤區，認為多元化經營就是越多越好，以為多撒網就可以多捕魚，其實多元化的經營并非如此。對于非相關多元化而言，企業是面臨著一個全新的領域，面臨更大的風險和不可預測性，很多企業進行非相關多元化經營純粹是看到某個行業良好的發展前景，但是并沒有對自身有一個正確的認識，也不清楚適不適合自身就盲目地跟進。這樣不僅不會帶來收益，反倒對企業的整體發展不利。例如，巨人集團在開始創立的前幾年，以自己獨有的軟件技術取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地產行業之后就嚴重陷入了財務危機，巨人集團的失敗正是其盲目的非相關多元化經營，忽視了經營的質量造成的。對于一些相關多元化經營的企業而言，同樣也是只在乎多元化的經營速度，而往往忽略多元化的經營質量。大部分相關多元化經營，都是通過收購等方式來實現，在收購之后，雖然在表面上實現了多元化發展，但是企業內部資源的整合還存在很大的問題。可能導致企業無法按照以前的管理方式來管理導致經營的混亂，無法產生預期的協同效應。

三、多元化經營戰略和實踐的改進策略

（1）選擇恰當的時機實施多元化。企業實施多元化經營，其實面臨很大的風險，首先，進入新領域就需要大量的資金和資源，比如新建廠房，產品研發和促銷等。選擇多元化經營的企業必須具備一定的經濟條件，沒有充足的資金支持，過多的依靠貸款來實施多元化經營，不僅會給企業帶來一定的壓力，同時對企業的正常生產經營也會產生不利影響。其次，企業進入新領域還會面臨著市場需求發生變化的風險等。因此，企業在選擇多元化經營戰略的時候，需要多內外部的環境以及風險進行全面的分析，不可盲目行事。當決定選擇多元化經營戰略之后，就需要對經濟形式、政策、自身發展情況等做一個全面、認真的分析，選擇最佳模式和方向，力爭在最佳的時機把握住機遇，在多元化經營經營道路上不斷發展壯大。就神火集團而言，當其意識到煤炭公司的經營風險較高，現金流不穩定時，為了解決該問題，其將神火集團的煤電鋁進行了一體化的整合，有效地解決了這一問題。

（2）培養核心競爭力。企業發展中核心競爭力是多元化戰略實施的基點。所以企業在選擇多元化經營戰略之前，一定要明確自身的競爭優勢，分析其競爭優勢，找到自身超過其他企業的核心競爭力，并圍繞著自身的獨特的競爭優勢來發展壯大企業，這樣企業才能夠在多元化發展道路上不斷地發展，利用原有的競爭力不斷的進入新領域，發展新領域的核心優勢，慢慢地朝著更多的方向進行擴張。例如，神火集團，其在1958年到1999年間一直實行一體化的經營戰略，主要經營煤炭，并取得了很大的成功，贏得了其他對手的核心競爭力。在2000年初，神火集團憑借自身的核心優勢，成功地兼并了永城鋁廠，在充分發揮自身競爭優勢的基礎上，并進行了有效的后期整合。從神火集團多元化發展戰略可以看出，核心競爭力在一個實施多元化戰略的企業中起到極其重要的作用。

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近幾年，國家對于天然林業資源的保護越來越重視，特別是十提出生態文明建設戰略思路，明確了自然資源規劃的方向和目標，這對于一般的森工企業來說即是機會又是調整，森工企業如何利用現有國家給予的相關政策，做好企業的規劃，爭取更多的補償資金，調整生產經營的范疇，利用現有企業得天獨厚的生產優勢，在減少林業木材產量的不利狀態下，通過多元化戰略步伐的調整，針對企業自身依然存在科技創新較少、人才培養不足、資源開發再利用處于起步階段等因素的干擾。妥善處理生態文明建設和多元化發展戰略步伐的統一與協調。順勢而為，已經成為現有森工企業值得思考、亟待解決的問題。

一、森工企業多元化發展存在問題

1.不注重生態文明建設和經濟效益協調發展，具有盲目性

森工企業在打破原有傳統經營理念的思維模式的基礎上，肆意利用企業的現有資源，開拓新的項目，只求能在最短的時間內獲得最大的經濟效益，不斷追求利益最大化，完全不考慮企業的經營現狀，甚至于國家提出的打造生態文明建設的思想背道而馳。盲目樂觀的選擇各種多元化經營項目，破環了生態的平衡，造成水土流失，空氣污染。百害而無一利。特別是一些比較小的森工企業在經營上沒有根據自身的實際出發，多種經營的后果是造成企業的負擔越來越重，甚至造成資源浪費，與同行業規模較大的企業進行競爭時，失去了原有的影響力，沒有考慮在多元化發展的過程中，考慮到相關性的業務，受自然因素的干擾，不但給環境造成的不可磨滅的傷害，也給企業在提高企業經營效益的和競爭力增添和負擔。

2.森工企業生產單一，融資能力差

目前，現有的森工企業在生產上還處于起步階段，對于一個想要多元化發展經營的企業來說，擁有足夠的資金作為后備支持，是企業能否成功轉型的關鍵，而現有的森工企業大多數在企業經營中，只是貪圖小規模，低成本的項目進行建設，而具有含金量高、省級或者國家級的大型政府推廣項目很少能夠接收，就是承包一部分都顯得那么困難，真正原因在與企業的融資渠道不暢通，融資機制不健全。在融資的渠道上主要是以相關政府補助為主，而其他的融資方式運用能力有限，限制了企業自身實力的發揮，有些企業想利用銀行抵押或者招商引資的方式，籌集更多的資金，但在自我的形象宣傳和自我的企業文化傳播上還欠缺火候，使得信息不暢，很大程度上影響了融資的數量，融資能力的降低，迫使多元化經營項目無法正常運作。

3.多元化經營產品技術創新力不夠

作為一個森工企業，在多元化發展的過程中與企業自身緊密聯系，在創新思維上，只是延續了傳統的相關產業生產的產品，這些產品的生產勢必會體現出企業的科技能力的不足。森工企業沒有把旅游與木材加工有機的結合，更沒有與林業資源緊密聯系，都是各自為戰，產品的生產不能體現企業的競爭優勢，在低附加值的產品極大的削弱了企業的利潤效率的提升，沒有創新，只是一味的模仿，很難在激勵的市場競爭的舞臺上站穩腳跟，從科技的貢獻上與其他行業相比較而言，林業的創新能力要遠遠低于其他行業的平均值，更別說那些擁有更多具有新時代特色科技創新，無法擴大市場影響力，這無形中給森工企業多元化發展蒙上了一層陰影。

4.激勵機制不健全，缺乏專業人才培養

在森工企業工作的員工大多數都處于林區或者較小的城市，企業在多元化經營的發展中，需要大量的人才，而作為區域經濟體系的限制，很難招收到具有高素質，高學歷的優秀科技人才，而自身在人才培養上面還存在短板，沒有專業的培養團隊，有些企業為了項目的開工，強行利用現有知識文化水平只有初中文化學歷的員工，這樣，既不利于科技項目的發展和科技產品的升級，市場的渠道難以拓寬。

另外，在激勵機制上還不是很健全，企業的發展和變化，甚至多元化經營都需要員工的依托，但員工的動力和歸屬感在哪里，首先要得到企業的認可，擁有更多的福利待遇作為保障，不僅僅是工資收入還要有比如醫療、學習培訓在提高的機會，這樣在工資收入較低的現狀下，員工的動力無法推動，消極怠工，生活水平落后，情緒低落，都不同程度的影響到工作的發揮，也影響企業的項目多元化進程的同步推進。

二、森工企業多元化發展的幾點建議

1.結合生態文明建設，大力推進多元化經營發展

十報告提出：“生態文明建設”是構建社會主義社會的基礎要突出重點，結合國家對林業建設的相關要求，在不破壞水土流失、空氣污染、土地沙化等惡劣自然環境的前提下，森工企業應該不斷發展可再生能源，轉換思路，深入挖掘、不斷保護生態資源平衡，尊重自然，注重人文文明的素質的提高實現綠色、環保、科技、創新的多元化企業發展經營體系。根據企業自身的特點，大力發展木材深加工、綠色養殖、森林旅游等特色項目，產業結構的轉型和升級，培養更多核心業務，不斷通過跟蹤、反饋、在執行的方式，優化資源。真正意義的把森工企業的多元化經營項目處于市場競爭中的一把利器，使之擁有更強勁的市場份額和市場占有率。

2.加大融資渠道、推動森工企業生產品牌化

森工企業要通過與銀行機構和信貸機構的對接，爭取更多的企業資金的投入，要高度認識到融資不僅僅是企業老板的事情，要員工人人參與，入股投資，還要加快招商引資的力度，通過網絡媒體宣傳企業，把潛在的客服群發展成為真正意義上的客戶群體，在信貸的審批上，要研究與森工企業相匹配的融資模式，在利用政府資金、融資信貸和招商引資上形成合力。尋求更多的合作伙伴，走產品差異化路線，在加大科技創新的投入，把產品質量提高的基礎上，發展多元化產品模式，并實施品牌效應戰略，提升企業的自身形象。

3.推動科技創新提高，實施人才戰略培養

森工企業要從自身出發，把人才培養作為企業的重中之重。要招募一些具有高級技術職稱和大中專院校的專業型人才，運用科學的人才培養機制，分批次的對人才隊伍進行結構升級，主要培養一些專業人才、管理人才、市場營銷人才和戰略推廣人才等，要通過企業自身的獎勵機制和績效機制，推動企業員工的動力和歸屬感，要實行能者上，庸者下的優勝劣汰的競爭機制，不斷適應企業的轉型發展和多元化建設。建立人才機制培養資金機制，對擁有突出貢獻的人才定期進行獎勵。完善制度的同時，要推動科技創新的提高，逐步加大產品的附加值，讓產品的知名度提高的同時，提高企業的競爭實力。

4.提升企業管理水平、重視企業文化建設

企業管理的好壞決定著企業的利潤的高低。作為一個森工企業，要腳踏實地的進行科學配置、從質量上把關、工藝上精密、制度上嚴謹上下功夫，發展多元化經營項目，要按章企業的管理模式不斷深化推進，增強職工的愛崗熱情和企業管理的規范化，在多元化經營的實施過程中，不斷搭建多元化企業管理框架，積極引入企業文化的理念，全方位的通過學習和傳播，使得企業的員工能擁有更強的凝聚力和向心力。提倡創新和個性的理念，解放思想，按章辦事，要重視新型企業文化建設，就要創造--種技術信息、不斷創新的良好氛圍，從而把個人利益和企業利益、個人發展與企業發展有機結合起來。不斷推動多元化經營的發展。

總之，企業多元化經營的發展關系到企業的市場競爭能力，要緊密圍繞生態環境建設這一出發點，不斷探索和推進企業的多元化經營產業結構，不斷提高森工企業的多元化經營水平和經營效益。

參考文獻：

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關鍵詞 中央企業 經濟增加值 經營業績考核

有利潤的企業不一定創造價值，有價值的企業一定能夠創造利潤。

衡量一個企業或一項投資真正創造了多少價值，不在于其銷售收入或利潤的多寡，關鍵是看減去資本成本之后的最終盈余。在考慮了企業的資本屬性、資本結構和會計政策的差異后，企業的最終盈余越多，其價值創造能力也就越強。

為引導中央企業做強主業，控制風險，提升發展質量，增強價值創造和可持續發展能力，國務院國資委決定從2010年開始，在中央企業全面推行經濟增加值考核，標志著中央企業負責人經營業績考核工作進入以價值管理為主的新階段。

經濟增加值是評價企業經營業績一種重要評價系統。

一、與傳統的業績評價系統相比，經濟增加值評價系統具有以下方面的優越性

1.客觀反映企業經營業績。經濟增加值考慮了全部資本的成本，計算的是經濟利潤，而會計利潤只考慮債務資本成本，將權益資本成本排除在外，無疑虛增了利潤。經濟增加值衡量企業獲取的利潤是高于還是低于投資者所要求的最低報酬率，只有高于投資者所要求的最低報酬率，即經濟增加值大于零，該利潤才是企業真正的利潤，如果企業的投資報酬率低于企業的所有資本成本，說明企業實質上發生了虧損，企業財富受到了侵蝕。

2.更好地協調各部門的行動。大多數企業在不同的業務部門使用不同類型的業績評價指標，如邊際貢獻、投資報酬率、剩余收益等，由于缺乏統一標準，往往導致不同部門各自為陣，只追求實現本部門利益，對其他部門甚至企業整體利益造成負面影響。以經濟增加值為指標對企業所有部門進行業績評價，為各部門提供了統一業績評價標準，避免內部決策和執行的沖突，加強各部門的溝通，增加企業整體的經濟增加值。經濟增加值作為一個綜合性指標，囊括了對發展創新、風險等因素的考慮，同時也涵蓋了關于基礎管理、人力資源管理等的要求，企業員工的收益只有在經濟增加值不斷提高的條件下才能提升，這就把員工利益與企業價值最大化目標有機結合起來，在一定程度上消除了利益沖突，使企業內部上下朝著同一個目標共同奮進。

3.促進技術創新。在現有的會計核算模式下，研發費用、無形資產攤銷作為期間費用抵減當期利潤，降低了會計利潤，影響了經營者的當期業績，所以經營者不希望把錢投到科研開發上，這種情況在高科技公司時尤為明顯，因為這類公司的市場價值大大高于凈資產，經營者并沒有出現經營失誤，利潤的降低只是由于會計處理方式造成，其結果迫使經營者在項目投資時首先考慮其對會計利潤的影響，而不是考慮以此帶來的高于資本成本的回報。經濟增加值把對研發費用、無形資產投資作為資產負債表中一種需培育的新型資產，這些資產會在將來的經濟增加值中相應攤銷，從而鼓勵經營者進行有利于企業發展的投資活動，促使企業經營者自始至終注重長遠效益，通過技術創新保證企業持續、穩定、健康發展。

二、完善經濟增加值計算方法的相關思考

1.經濟增加值計算的有關規定

經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。其計算公式為：經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本х平均資本成本率。

1）稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項х50%）х（1-25%）。其中：利息支出是指企業財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”；研究開發費用調整項是指企業財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出，對于為獲取國家戰略資源，勘探投入費用較大的企業，可以將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發費用調整項按照一定比例（原則上不超過50%）予以加回；非經常性收益調整項包括：①變賣主業優質資產收益，②主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益，③其他非經常性收益；

2）資本成本的計算

調整后資本成本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。

其中無息流動負債是指企業財務報表中“應付票據”、“應付賬款”、“預收款項”、“應交稅費”、“應付利息”、“其他應付款”和“其他流動負債”，對于應承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金”余額較大的，可視同無息流動負債扣除；在建工程是指企業財務報表中的符合主業規定的“在建工程”。

對于平均資本成本率，中央企業原則上定為5.5%。其中承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業定為4.1%，資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業上浮0.5個百分點。資本成本率確定后，三年內保持不變。

2.完善企業經濟增加值計算公式中的調整項

由于經濟增加值是根據會計提供的有關數據計算得來，為了準確反映企業價值創造的真實情況，避免由于現行企業會計準則導致的企業短期行為，在計算稅后凈營業利潤時要對會計上提供的有關數據進行調整。從EVA研究結果顯示，精確計算EVA可進行多達160多項的數據調整。但在實際應用中，不可能做到這么多項目的調整，因此國資委出臺的經濟增加值計算辦法，本著簡化的原則，只對部分項目進行調整。《辦法》規定：稅后凈營業利潤是以會計上提供的凈利潤為基礎，通過調整“利息支出”、“研究開發費用”和“非經常性收益”項目計算得來。本人認為除調整上述三項外，還應調整以下幾項：

①企業發生的一次性支出但受益期限較長的費用。這類費用如營銷費用、開辦費用等與研究開發費用性質一樣，按現行會計準則規定，在發生時一次性計入當期損益。如果一次性計入當期費用必然使當期EVA減少，影響企業對此類投入的積極性，不利于企業的長期發展。

②企業計提的各種減值損失。按現行會計準則的謹慎性原則，企業在面臨不確定因素的情況下，應當保持必要的謹慎，對一些并未發生，但以后可能發生的損失或費用提前計入當前損益，這樣也會使得EVA減少。而且這部分損失在資產處置之前并沒有真正發生，如果計入當期損益，就不能真實反映企業的經營業績。

上述兩項費用在企業當期損益中占的比重較大，直接影響到經營業績考核的準確性，因此有必要對其進行調整。而且上述兩項費用的數據取得較容易，可根據財務報表中“管理費用”、“銷售費用”、“資產減值損失”等賬戶取得。

三、如何在企業中推行經濟增加值管理體系

首先，企業的高層管理者要統一思想，明確“為股東創造價值”是企業經營的首要目標。這一點非常重要，因為只有員工在確信EVA觀念已經得到高層的承諾和完全認可，他們才會把EVA價值觀念看作是一場變革的驅動力量。企業高層最好在公司的各項活動中，不遺余力的向公司員工傳達這個信息。通過不斷的宣傳、強化，才能將EVA價值觀念深刻植入公司企業文化，成為文化價值核心。

其次，基于EVA價值觀和分析方法，確定公司的戰略。必須明確的是，EVA是企業戰略分析、制定、實施的工具，EVA不能替代企業戰略。基于EVA方法制定企業戰略主要有以下6步：

1.以“為創造股東價值”為核心價值觀，明確把EVA作為企業經營活動的評判工具。

2.使用EVA對企業戰略進行評估，確定企業總體戰略和各單元戰略指標。包括：重新確定企業的核心業務、在確定的核心業務基礎上對企業資源進行整合（退出、并購、內部資源縱向和橫向整合）。

3.對戰略目標進行分解，并確定目標的關鍵驅動因素，針對這些因素，設定經濟增加值目標，落實責任者，并制定實施計劃。

經濟增加值目標=經濟增加值基準值+經濟增加值期望改善值。

經濟增加值的基準值設定很重要，它關系到對企業現狀的判斷和對企業一定時期環境的理解。一般以企業上一年度經濟增加值實際值作為基準值，也可以采用上一年度的實際值和目標值的算數平均值。

4.針對每一步驟，實施人員培訓計劃，促使員工理解和掌握EVA理念和方法。特別是要讓每一個員工明確：我在公司EVA價值管理體系中要但當什么角色？為了提高公司EVA，我應該怎樣去做？如果提高了EVA，對我自己有什么好處？

5.根據企業的各層級目標實現必需的關鍵驅動因素，確定對應的EVA業績指標。

將經濟增加值應用于各個管理層級，促使員工關注價值創造。在落實指標時，必須確認各職能單位實現經濟增加價值的關鍵驅動要素，并且與該職能單元的業績考核掛鉤。

6.制定并實施EVA薪酬和價值考核體系。

參考文獻：

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一、引言

近幾十年來，國際化企業尤其是一些全球性跨國公司為了尋求更大的市場空間、更好的資源供給、追逐更多的企業利潤，紛紛突破生產和市場的空間限制，向國外發展經營業務，參與國際分工和交換，加快了實現其產品交換、生產過程、信息傳播與利用以及企業組織形態國際化的進程。

經濟全球一體化打破了國界、邊界，擴大了企業生存和發展的空間，也使得企業之間的競爭越來越激烈，這種競爭不在囿于一國之內，已經遍布到全球市場的各個角落、各個方面，國際化經營已成為當今企業經營的主導趨勢之一。如以海爾、長虹、中石油、中國航油等為代表的國內知名企業，積極開拓國際市場，逐漸形成了走向世界、爭創全球品牌的戰略意識，紛紛在觀念、生產、營銷、研發和資本等國際化方面邁出了實質性步伐。

但是不是所有的企業都必須要開展國際化經營才能生存和發展？在我國除了那些在長期的市場競爭中生存和發展起來的不多的大型企業及極少數中小企業外，大多數中小企業不論其管理水平，還是國際競爭能力都仍然處于弱勢地位，但無論是政府、媒體，還是企業本身，無視企業規模、現狀、內部資源配置狀況，紛紛籌劃、發展國際化經營，似乎只有國際化經營才是企業的唯一出路。國際化經營風險與機遇并存，那么中小企業在規劃企業的經營戰略時，如何恰當的選擇國際化經營戰略，社會各界如何恰當地引導和規范中小企業的國際化經營，規避企業的國際化經營風險呢？讓我們從已有的現狀和需求來看看這個問題。

二、國內中小企業國際化經營現狀

隨著中國經濟的快速發展，中國企業的在國際化經營的發展過程中，中小企業的地位和作用日益突出，中國企業法人單位302.6萬個(不含2377萬個個體工商戶)，中小企業占全部企業的99.3%以上，我國GDP的55.6%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.2%、出口額的62.3%和就業的75%均是由中小企業貢獻的，在目前中國從事國際化經營的企業中，60%以上都是中小企業投資的。中小企業在確保國民經濟穩定，緩解就業壓力，拉動民間投資，優化經濟結構，維護市場競爭活力、推進技術創新，促進國際化進程等方面發揮著越來越重要的作用。

但是，從事國際化經營的中小企業中也存在很多問題和差距，主要表現在以下幾個方面：

1．投資的行業結構不合理

在我國的對外投資總額中貿易企業占20％，非貿易企業占80％，其中的50％是資源開發型企業。也就是說，我國的對外投資主體是資源性開發企業，即勞動密集性投資，在高科技領域的很少，由此可以看出企業的盈利能力差，抵御風險的能力小，產品的附加值低。

2．缺乏駕馭國際化經營的能力

企業開展國際化經營必須要有通曉國際慣例、熟悉國際市場規律、精通國際貿易法則的高技術水平、豐富的管理經驗、善于把握國際市場動向的復合型經營管理人才。而我國大多數中小企業起點低，人才儲備匱乏，現有管理及技術人才知識結構偏低，高級管理人才和技術人才尤為缺乏，管理經驗不足，對于WTO游戲規則的掌控缺乏經驗，對國際市場行情判斷不準，很多情況下是主要管理人員憑借長期的市場經驗積累和直覺去感覺和把握市場。這樣就難以形成自己的國際化營銷模式和建立自己穩定的消費群體，更難以與其他國際經濟實體進行競爭。

3．市場信息不暢，對國際市場缺乏深入了解

國際化經營企業必須要快速洞悉國際市場風云，充分預測市場變化。我國中小企業由于存在著決策者們的主觀性以及經營的封閉性等多種影響因素，國際市場信息收集的滯后，信息資料的處理和反饋功能比較弱，缺乏對國際市場全面、動態的了解，國內為之服務的信息也明顯滯后。沒有借助專業的市場研究力量的習慣，對國際市場開展有針對性的專項研究，以市場數據來研究消費者新的消費心理特點和消費行為特征，從而理性地把握市場發展趨勢和潛在機會。制約了中小企業走出國門。

4．產品的科技含量低，缺乏國際競爭力

產品的核心競爭力來源于科技的創新，與發達國家的企業相比，我國的中小企業大多先進設備較少，技術創新能力差，生產出來的產品科技含量低、附加值低。由于風險投資發展不夠充分和創業板塊還沒有完全開放，企業普遍缺乏持續開發獨特產品和持續發明專有技術的能力，科研成果轉化率也比較低。而在美國70%的技術創新來自中小企業，中小企業的科研成果轉化為新產品的過程一般只需要1-2年，而大型企業則需要4至5年。

正因如此，我國中小企業在國際市場上取勝的方式主要依賴于以低價取勝，導致了市場所在國、地區和客戶及政府的反傾銷行為，使一些產品的許多海外市場喪失殆盡。針對中國的反傾銷案件占世界反傾銷案件中的比例已由20世紀80年代的3.6％猛增至目前的接近20％，遠遠超出中國在世界貿易中所占的份額。出口產品競爭實力差，使中小企業的國際化經營受到嚴重阻礙。

三、中小企業國際化需求分析

從以上幾個方面我們可以看出中國中小企業在國際化進程中存在著諸多的問題和差距，如何衡量中小企業國際化需求，作為政府、行業協會與企業本身都應該做出理性的分析與評判。

事實上，中小企業國際化經營趨勢有著其內源性和外源性的驅動因素，表現在：

第一，擁有需求強烈的特定專業技能，可向國際市場提供獨特的產品或服務。或者擁有設計和生產產品的低成本、高質量的技術與技能優勢；

第二，追求利用大規模的集約化生產，極大的降低產品生產成本的規模經濟效益；

第三，本土市場需求水平降低，企業生產能力過剩，通過開發新的市場增加與客戶接近程度的要求，增加企業利潤；

第四，可以獲得任何競爭對手所不知的有關國際市場的信息，先人一步的開拓出一個利基市場，利用時間優勢來建立競爭壁壘；

第五，來自國內、國際同類企業的競爭壓力，針對國外競爭對手的反擊性行為。

正是由于來自上述不同驅動因素的推動，加上企業本身所具有的相對競爭優勢，促成了中小企業尋求國際化經營的需求。

而另一方面，全球一體化的市場格局的逐步形成，使得各個國家和地區的市場都在不同程度上作為世界市場的一部分而存在，國際化的競爭就發生在家門口。特別是發展中國家中的新興市場經濟國家，其經濟的發展，促進了居民購買力的提高，使得新產品在不同收入水平國家間轉移的時間差幾乎消失，很多現代電子產品就是如此。

在這樣一個國際化市場與競爭的舞臺上，并非所有的公司都具備上述內源性和外源性的動因驅使，都需要進入國際市場以求生存。

我國大多數中小型企業應該屬于局域性的地方性企業，僅需在地方性市場經營即可，他們了解當地的市場需求、消費習慣。他們有著共同的語言基礎，熟悉國家和地方政府的法律法規。而在國際化經營時，需要面對不穩定的匯率、面臨不確定性的政策和法規、適應不同的顧客需求和期望。這樣，中小企業會承擔國際化經營風險。

很顯然，不同的戰略目標會要求不同的跨國經營策略。故國內中小企業在面臨國際化經營戰略選擇時，要通過分析自身的內在條件與外部環境，理性的分析與評判中小企業國際化需求，首先確定是否要選擇國際化經營，其次才根據自身的國際化經營目標確定經營戰略。

四、中小企業國際化經營戰略的可能性選擇

從企業進入國際化市場的方式分析我們可以將企業國際化經營劃分為內源性國際化與外延性國際化二類：引進來在企業本土參與國際化經營如補償貿易、來料加工裝配貿易、進料加工貿易、合資經營、合作生產、許可證貿易等，我們姑且稱之為內源性國際化；跨出國門走出去在東道國、貿易區參與國際競爭如出口、技術轉讓、境外合資、跨國收購、境外設立分支機構等，我們稱之為外延性國際化。內源性國際化經營是外延性國際化經營的基礎，外延性國際化經營是內源性國際化經營發展的高級形式和必然結果。

國際經驗表明：對外直接投資水平與一個國家人均國民生產總值（GNP）有直接對應關系，人均GNP＜1500美元時對外直接投資很少，人均GNP＞2000美元時對外直接投資有明顯增加。由此表明，至少在人均GNP＜1500美元時，國內市場還有很大發展潛力，當國內區域經濟發展不均衡時尤為如此，廣域的欠發達地區尚存在巨大的潛在市場可供開拓。

我國幅員遼闊，有960萬平方公里的土地，13億多人口，蘊藏著豐富的自然資源，廣闊的市場，在國內也是大有作為的。國外的那些跨國企業也正是看中了這一點，紛紛搶灘中國市場，與國內企業短兵相接。國內很多產品的市場份額正在或已經為國外品牌所蠶食、侵吞，有的甚至失去了大半市場。如IT業、飲料業。如果國內中小企業能夠在家門口利用天時地利人和的優勢“與狼共舞”，戰勝之，在中國這個全球最大的市場上搶得一定份額，實際上也不亞于國際化。我們看看由小到大發展起來的“光明乳業”和“伊利集團”在與已進入我國的全球前10位的乳品品牌競爭中不僅能夠立于不敗之地，反而略勝一籌。得益于“光明”與國際巨頭“達能”的資本融合，提高了公司的國際競爭力。“伊利”與國際標準接軌，引進先進技術和管理。而海爾人的做法是：思路全球化，行動本土化。“光明乳業”、“伊利集團”“海爾”尚且如此，那么，我國的中小企業更應該如此。

經濟全球化是國際資本在全球范圍內的重新配置和國際分工的重新調整。企業的國際化，就是企業在全球經濟一體化中的分工和定位，因此中國的中小企業在國際化競爭中要培育自己的競爭優勢，并非一定要走出國門。

【參考文獻】

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[5] 吳金希 于永達.《中國企業國際化經營的戰略選擇》中國貿易報(特別報道)2003.9.16. Vol.353

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作者簡介：成健(1963―)，男，陜西武功縣人，河北經貿大學雙語教學中心主任，主要從事(國際)工商管理、國際貿易研究；趙巖(1963―)，女，河北獻縣人，河北經貿大學會計學院基礎會計教研室副主任，主要從事財務管理研究。

中圖分類號：F276．5

文獻標識碼：A

文章編號：1006―1096(2006)06-0088-03

收稿日期：2006-06―17

新修訂的《中華人民共和國對外貿易法》于2004年7月1日實施至今已兩年多。這部外貿法的一個重大突破就是外貿經營權的全面放開。私營外貿企業作為我國對外經濟中越來越呈現出勃勃生機的重要組成部分，已有越來越多的私營外貿企業獲得了外貿經營權。然而，目前許多私營外貿企業出現了在新形勢下的經營困難。本文擬就我國私營外貿企業目前面臨的五大困境進行分析，以期提醒各界對這五大困境引起重視，從而為我國私營外貿企業盡快走出困境探討思路和方法。

一、私營外貿企業異軍突起

自1999年國家取消對非公有制經濟從事外貿經營的限制以來，全國已有4萬多家私營企業獲得進出口經營權。據海關統計，2002年我國集體和私營企業進出口總額達到532億美元，比上年增長57％，占當年進出口總額的8．6％。另從第96屆廣交會的統計數據來看，參展主體不斷變化和優化。其中，參展國有企業6485家，占41．15％，比上屆減少673家。而私營企業和集體4700家，占總數的35．25％，比上屆增加34．71％。隨著私營企業大量涌入外貿領域，以國有外貿公司、大型生產企業和外商投資企業為主體的傳統外貿出口格局將發生根本改變。國務院發展研究中心對外經濟研究部副部長隆國強說，私營企業紛紛取得自營出口權意味著國有外貿公司的地位將進一步受到挑戰。過去私營生產企業很難取得自營出口權，產品出口只能借助國有外貿公司。另外，過去由于私營流通企業進入外貿領域的門檻一直很高，不少國有外貿公司的業務骨干辭職后利用“制”，掛靠在國有外貿公司的名下從事出口經營。隨著外貿出口體制的改革，這種現象將一去不返。

然而，筆者在走訪了若干私營外貿企業以后，在感受私營外貿企業異軍突起的同時，也體會到了外貿私營企業面臨的困境。

二、私營外貿企業面臨的五大困境

1．企業升級改制任務繁重，經營管理水平低下

大部分私營外貿企業的經營管理是所有權與經營權統一的治理模式。這種模式已成為我國家族企業實現進一步發展的主要瓶頸。企業轉機建制進展緩慢，多數企業仍停留在承包制階段。以包代管現象嚴重。大多數私營外貿企業從總體上看管理水平較低。管理決策隨意性大，人才來路不暢，不利于企業擴大生產規模和拓寬經營范圍。私營外貿企業普遍缺乏長遠規劃。

2．市場環境適應能力欠佳

私營外貿企業不熟悉WTO的各項規則，不能趨利避害，更不能在必要時恰當運用規則維護自身利益。對外低價傾銷，對內抬價搶購，使私營外貿企業的經營伴隨著較低的經濟效益和較大的市場風險。大多數私營外貿企業不能有效根據市場信息來調整自身發展狀況，在外界環境發生變化時難以及時順應，對戰略、產品不能做出正確調整，造成自身不能適應外部市場。

3．市場占有能力較弱

私營外貿企業產品檔次不高，附加值偏低，產品科技含量偏低制約了私營外貿企業進一步開拓國際市場的潛在能力。絕大多數私營外貿企業的創辦者缺乏對市場的理性分。市場營銷的組織化程度比較低，營銷規模偏小，品牌意識不強和營銷方式落后。大多數企業在競爭中仍停留在“物美價廉”的傳統觀念上，以價格為主要競爭手段。

4．融資運作困難較多

第一，銀行貸款受到限制。第二，直接融資渠道狹窄。股票和公司債券市場門檻較高，私營外貿企業因不具備一定的資本金、營業額和利潤額，難以符合上市條件。

5．專業外貿人才缺乏

一方面人們對私營企業從業觀有誤區，不愿意到私營外貿企業就業。另一方面，私營外貿企業由于家族式的組織管理理念和習慣，在用人上疑慮重重，不敢大膽按市場機制任用人才。“家長作風”嚴重。

三、關于私營外貿企業面臨五大困境的對策思考

(一)建立現代企業制度，完成企業升級改制，提高企業管理水平

家族企業治理模式必須從創業初期的“人治”轉變為制度化、職業化的“法治”管理模式，即現代家族企業治理模式。私營外貿企業存在著規模小、實力差、素質低的一面，尤其是家族式管理很難適應現代市場經濟的競爭。放棄家族化管理模式，實行非家族化管理，是家族企業興利除弊、揚長避短、走向成功的必由之路。這并不是要單純全面排斥家族色彩，但企業做大以后，判斷家族制能否保持優勢的一個重要因素是家族的人才資源、家族成員的自我提高能力和觀念更新程度，能否適應企業內外部環境的改變。通常情況下，大多數私營外貿企業的初期創業者文化素質較低，當企業發展到一定規模時，他們中的許多人都難以適應企業發展的要求。在這種情況下，企業在制度上進行創新也就成了必然之選。

而非家族化管理的核心是在家族企業中切實建立現代企業制度。目前比較突出的問題是現代企業制度在大多數私營外貿企業中尚未建立或還并不完善，這導致企業經營機制不順，產權關系不清，還未從根本上完成政企分開。私營外貿企業改革一方面應按照國家搞活放開中小企業的精神，積極推進外貿企業制度改革，廣泛推行承包、租賃、股份合作制等靈活多樣的機制，重塑靈活高效的市場主體。另一方面，全面推進產權改革，鼓勵通過收購、兼并、參股等方式實現生產要素的重組和資產存量結構的調整，使其能夠打破地區、部門、行業限制實行優化組合，加速其規模化、實業化、集團化進程。有限責任公司只有對企業資格要求不高，改建成本低，操作簡便等優點，應作為私營外貿企業改制的主要形式。在公司制改造的基礎上，建立健全內部管理制度，大力推行目標經營責任制和全方位管理，使企業管理水平有一個質的飛躍，促進企業步入良性發展的軌道。為此，應在以下四個關鍵要素上進行重大改革：(1)在經營理念上，強化企業優先原則，設立保障制度，以解決家族宗派與企業經營的矛盾，以企業利益為核心的原則應切實貫徹到企業生產經營全過程之中。(2)在產

權問題上，實行所有權和經營權兩權分離，充分發揮經營者的聰明才智，調動其積極性為企業發展出謀劃策，讓經營者更好地為所有者服務。(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。科學、民主的決策機制是企業長期發展不可或缺的因素之一。(4)在用人問題上，廣招社會賢達，既可以用家族成員的能人，又可以用非家族成員中的優秀人才。

私營外貿企業在建立及完善現代企業制度的過程中，要建立起一套與現代市場經濟要求相適應的高效管理體制。發達國家的經驗證明，管理現代化將大大加速企業的發展進程。為此，私營外貿企業要不斷充實管理內涵，以高標準規范企業行為，向管理要效益，使其管理逐步走上現代化的平臺，爭取創建世界一流企業。

(二)創造寬松政策環境，扶助企業發展

解決私營外貿企業國內外環境適應能力欠佳這一問題，可以通過國家立法為私營外貿企業創造寬松政策環境和提供相應服務。

第一，完善相關的法律制度。市場經濟是契約經濟，市場準入應當是平等的、公平的。當前私營外貿企業發展對外貿易最主要的是解決政策、法律、環境問題，建立一種平等競爭的新秩序。各級部門都應切實轉變觀念，對私營外貿企業給予更多外貿經營權，淡化所有制形態，把私營外貿企業外貿發展納入國民經濟發展的總體規劃中，做到有規劃、有目標、有重點，制定和完善政策、法規和配套措施，鼓勵和支持私營外貿企業對外貿易的發展，切實加強對從事外貿業務的私營外貿企業業務指導和行業服務，為私營外貿企業提供范圍廣泛的國外商品的市場行情、市場趨勢、貿易與投資機會等信息，幫助私營外貿企業了解掌握國外投資和商品進出口的政策和法規。

第二，提供全方位信息服務。在信息經濟時代，任何企業的健康發展時刻都離不開信息，私營外貿企業的發展更是如此。企業發展所需信息涉及的面非常廣泛，如技術、管理、各種生產要素與產品市場、進出口、法規、政策、稅收、信貸等。由于中小型私營外貿企業很難建立自己的信息收集、分析處理系統，政府和各種行業協會的信息服務就成為中小型私營外貿企業獲得全方位信息的重要來源。從歐美等國的情況看，為中小型私營外貿企業提供信息服務的方式，主要是建立各種信息服務中心，形成信息網絡，一方面是通過各種方式(如書面材料、電子廣告板、軟件等)直接為其提供各種所需信息，另一方面是為其提供一個便捷的聯絡渠道和信息服務網絡。

(三)努力創建企業品牌，強化企業市場占有能力

我國私營外貿企業出口的制成品以粗加工、勞動密集型產品為主，產品檔次偏低，更為突出的問題是這些企業中的絕大部分都沒有創立自己的品牌。而在現代經濟社會中，品牌已經成為任何企業經營不可或缺的因素之一。中小型私營外貿企業如果不創出自己的品牌，就永遠要依附于大企業。

私營外貿企業要摒棄過去貪多求全的作風，按照專業化分工原則和規模效益的要求調整和優化自己的經營范圍，開發具有獨特優勢的領域。私營外貿企業的發展壯大不能僅僅是簡單的量的擴張，而應當把產品上檔次作為追求目標，在重開發、重質量、重服務、重信譽的市場觀念引導下創出一大批名牌產品。現在多數私營外貿企業經營范圍過于分散，什么產品都做，什么產品都做不精；幾百家企業經營一種產品，一家企業經營幾百種產品，毫無任何特色可言。調整經營結構首先要在指導思想上從原來的追逐短期利益轉變為培育競爭優勢，樹立長遠發展思想。其次要選準主攻方向。一方面，努力開發新產品和特色產品，在市場競爭中爭取主動地位；另一方面，把企業現有的幾種甚至一種優勢產品作為主導經營領域，集中優勢兵力實施重點突破。按照“人無我有，人有我優”的原則，通過把工作重點放到現有主導產品經營功能的鞏固和延伸上來提高市場占有率，在優化產品結構的基礎上逐步向生產、信息咨詢、科研開發等領域滲透，形成圍繞主導產品的專業化、系列化經營。隨著買方市場的逐步確立和市場競爭的加劇，私營外貿企業只有依靠自己的優質產品才能在市場中立穩腳根、求得發展。為此，要集中全力進行科技創新打出拳頭產品，創出自己的名牌；要倍加珍視自己的商譽，使產品服務功能不斷提高，產品質量更加可靠；要重視產品的升級和更新，以期長期占領市場。

在品牌的創建過程中，就必須提高企業的營銷水平，私營外貿企業應當摒棄以往的“物美價廉”的傳統銷售觀念，運用現代營銷方式，在營銷策劃、形象塑造、品牌推廣等非價格競爭手段上，在企業的核心顧客群中建立起對企業所承諾的品牌價值的信任感。

(四)疏通企業融資渠道，“輸血”和“造血”并重

疏通企業融資渠道是解決私營外貿企業融資運作困難較多這一問題的重要途徑之―，主要可以采取以下三方面的措施。

第一，健全、完善為私營經濟服務的金融組織體系。大力發展區域性、地方性的中小型金融機構，強化現有金融機構的功能，特別是要大力發展非國家控股的股份制商業銀行，改造現在的城市商業銀行，發展城鄉信用合作社。此外。還要建立私營外貿企業擔保機構，推動私營外貿企業的信用擔保，為私營外貿企業融資創造條件。此為“輸血”。

第二，國家給私營外貿企業以“國民待遇”，使其以與國有企業平等的市場主體身份進入資本市場。特別是國有商業銀行要改變“唯成分論”，以平等的法人關系、契約關系來對待與私營外貿企業的信用關系。國家有必要降低私營外貿企業股票發行上市的門檻，或另開二板市場或場外交易市場，為私營外貿企業的股票發行和上市提供必要的市場條件。此外，企業債券市場也應對私營外貿企業降低門檻，允許私營外貿企業在符合要求的條件，通過發行債券籌資。當然，在我國資本市場發育尚不完善之時，政府及相關機構的嚴格監管是必不可少的。

第三，私營外貿企業也必須改進自身的不足與缺陷，用實際行動去贏得銀行和政府的信任和支持。首先，私營外貿企業要規范治理結構。規范的法人治理結構不能保證企業一定盈利，但卻能對企業盈利起到催化作用。私營外貿企業要求得生存與發展，必須在經營體制和經營方式上進行真正的改革，規范企業治理結構，強化內部財務管理，謀求最佳營銷策略，提高自身積累能力。而且私營外貿企業還要樹立信用意識，以誠信為本。并在此基礎上，加強與銀行的溝通，及時將企業的生產、經營、財務狀況等信息反饋給銀行，增進相叢了解，實現信息對稱，建立互相信賴的銀企合作關系。此為“造血”。

(五)引進專業外貿人才，持續企業發展“后勁”

針對私營外貿企業專業外貿人才缺乏這一問題，企業可以通過諸如培訓、引進等方式來解決。本文僅就引進方式進行論述，筆者認為引進方式快捷有效，且利于企業成本控制。

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1.1 激進的戰略

KKD在IPO后決定進行一個激進的戰略，要在五年內將門店從144家增加至500家，同時計劃到全球開設更多的門店。我們認為這個激進的戰略對其市值降低有所影響。首先，門店的極速增加很可能造成在局部地區出現高密度的門店造成市場重疊；其次，前期投入資金過多，一旦市場不景氣，很難收回投入；最后，在企業做出如此迅速的擴張戰略時，并沒有對自己的產品、技術的提高和創新提出任何計劃，單單依靠自己的主打產品甜甜圈，是一個非常危險的戰略。激進的戰略為股東和消費者描繪了一幅美麗的藍圖，當企業激進戰略不能如預期做到時，對股價的影響可想而知。

1.2 收入結構不合理

KKD的收入主要來源于四個主要的方面：通過公司自營的門店零售（占總收入的27%），通過百貨和零售店代銷（占總收入的40%），產品配方材料和機器設備生產和分銷（占總收入的29%），還有特許經營費和使用費收入（占總收入的4%）。我們認為它的收入結構對其市值降低也有所影響。它的收入利潤過度依賴于門店的擴張，若門店不再擴張，并且原來的門店逐漸減少，則企業的產品配方材料、機器設備等的收入將不復存在，同時特許經營費和使用費收入也不存在的時候，企業收入則會大幅度減少，這種收入結構過于危險。若無法擴張發展，企業利潤將會銳減，則會影響股東和消費者對企業的信心，致使公司股價變動。

1.3 產品結構單一

KKD主要產品是甜甜圈，每個KKD門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甜甜圈，這使得該公司面臨產品結構單一的局面。單一的產品結構雖然突出了主業， 但也降低了公司抵御行業變化風險的能力，如果未來出現市場競爭加劇、市場上出現核心產品的可替代產品、下游需求下降等外部環境惡化的情況，將會引發公司的經營風險，對本經營產生不利的影響。 準確定位市場并實施多樣化的產品策略有益于企業在競爭激烈的市場中靈活的調整產品的供應，尤其是現代社會的快速發現，人們對于產品的更新換代需求很快，企業一定要將目光放長遠，走在消費者的思維前面。

1.4 特許經營費過高

特許經營存在目標上的沖突，特許經營企業的目標是擴張門店數量，從而收取更多的特許經營費和特許權使用費，增加收入，而特許商則需要實現利潤最大化。因各加盟店間的競爭加劇而損害整個系統。KKD對特許商收取2萬到5萬元美金的和每年4.5%到6%的特許權使用費，過高的特許經營費用會使新開業的門店資金緊張，增加特許商的財務壓力和經營壓力。

1.5 特許經營權會計處理方法的影響

KKD企業對于購回的特許經營權計入無形資產，且不予攤銷。無形資產當月增加當月攤銷，如果對無形資產不攤銷就會造成虛增資產，同時成本小就會虛增利潤，這對于企業下年度的決策會造成很大的影響，致使管理層以為今年的銷售業績很好，利潤收入可觀，從而繼續這樣的戰略，一直下去只會是企業虧空；同時，會影響公司的聲譽和遭到譴責。KKD公司將1億7450萬美元計入無形資產，且沒有攤銷，這極大程度的虛增了利潤，極大的降低了公司的信用度，所以股價降低至15.71美元，降低了15%，這也是公司市值降低的原因之一。

2 通過對KKD企業的整體分析，從中我們也得到了更深層次的認識

2.1 特許經營系統的管理

特許經營，這種相互借勢、力爭雙贏的模式正被越來越多的企業所采用，它已然成為當今世界成功的商業模式之一。有統計數據表明：在歐美等發達國家，70%以上的商業企業是以特許連鎖的模式運作的，尤其是美國，95%的特許連鎖是成功的。但是，如果企業對其特許經營系統缺乏基本的管理運營，會造成效率低下、影響企業發展，甚至有可能引發企業的經營風險。

2.2 縱向一體化的運用弊端

KKD采用縱向一體化的發展，對公司的發展會產生不利的影響。首先，縱向一體化迫使KKD只能依賴自己的場內活動，沒有外部的供應商，不利于與外部交流開發新技術和新產品；同時也不會與自己的內部供應商有價格上的嚴重矛盾，會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。其次，縱向一體化一環接一環，若某個環節出現問題，很容易使得整個供應鏈都難以運行，風險頗大。最后，企業在每一環節需要不同的技能和管理能力，需要投入大量時間與成本區進行培訓，當門店過多的時候，特許經營的培訓和管理方面不可避免的會出現混亂。

2.3 成本戰略對于企業的重要性

差異化成本戰略是指企業通過創造自身產品、服務甚至文化的特殊性從而創造區別于其他競爭者為顧客創造的價值，服務于差異化戰略就是在企業創新、研發、設計、品牌形象方面的成本方面提供優先的保障，以此來支撐競爭戰略的順利實施。該企業并沒有一個很規范、完整、適用于企業的成本戰略，這也是KKD企業走向滅亡的原因。所以企業應當合理定位企業競爭戰略，樹立企業成本戰略觀念，識別成本戰略的影響因素，恰當應用成本戰略決策等，只有建立完善的成本戰略體系，才能保證企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

2.4 成熟期企業的經營戰略思考

KKD公司在進入成熟期以后，產品的銷售量增長緩慢，逐步達到最高峰，然后緩慢下降；產品的銷售利潤也從成長期的最高點開始下降；市場上出現越來越多的替代品和競爭者，市場份額和利潤空間會越來越小。對成熟期的產品，宜采取主動出擊的策略，使成熟期延長，或使產品生命周期出現再循環。 為此，可以采取以下策略：

（1）創新發展型投資戰略。企業在進入成熟期后，企業用以維持生產的支出在減少，所以在成熟的早期會出現一定的盈余，企業為了實現長遠發展的戰略目標，會充分利用閑置資金實現多元化發展等創新發展型的投資戰略。因此，處于成熟期的企業的財務目標不再是搶占市場份額，而應是重在關注其盈利能力，維持已經達到的銷售利潤水平，以及如何確保企業的長期可持續盈利性。

（2）穩定發展型投資戰略。企業進入到成熟階段，企業的財務狀況得到實質性改善，如果急于產投資，無視資金使用的配比原則，會得不償失。另外，分散投資容易導致原有經營項目營運資金周轉困難，新項目如果缺乏必要的經營能力和管理經驗，也難以建立競爭優勢。所以，KKD在進行新的投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新投資受到影響。

3 企業在激烈的市場競爭下應當采取的措施

（1）模式創新；

（2）創造差異化的顧客價值；

（3）戰略聚焦；

（4）顧客價值最大化而不僅僅只是市場份額的最大化；

（5）重視數據庫營銷，營銷精細化；

（6）資源整合，多方結盟；

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關鍵詞：

經營理念；企業發展；會計審計

經濟全球一體化在當下已經成為市場經濟的發展趨勢，同時日益復雜的市場環境也對當前企業的發展帶來了一定的沖擊，企業在發展過程中所面臨的財務風險越來越突出，如果企業不能夠針對自身會計審計以及相關財會管理工作進行監督管理，很容易使企業面臨較為嚴重的財務問題。因此，在如今企業發展的過程中，必須建立完善的財務會計審計制度，以此對會計審計進行約束，減少財務風險等諸多問題的發生。這除了能夠對企業經營管理進行良好的監督之外，也能夠讓企業的經濟價值與生產效益得到巨大提升。

一、企業會計審計

企業的經營權與所有權對于企業來說所處于的地位應該是相同的，但是這兩者之間的利益相互沖突較大，這也使得當前企業的所有權與經營權并不能融合到一起。雖然經濟不斷發展，企業的經營規模早已不是過去所能夠比擬的，管理者與管理層面都有著極大程度的提高。但是這也導致眾多管理者基本上都會與企業經濟責任保持直接或間接的聯系，而企業的經濟責任也由此被分化。為了能夠保證企業的經濟責任可以正常生效，就應該采取相應的財務會計審計。因為企業會計審計可以產生極好的監督作用，不僅僅是簡單地去確定企業收入、支出等經濟業務，同時也能夠讓企業更加高效地調用資金，提高企業的核心競爭力，使之在當前競爭激烈的市場環境下占據一席之地。其實當前會計審計已經受到了企業管理者的高度重視，因為在現代市場經濟的大環境下，會計審計對于企業的各種會計工作都有著重要作用，并成為了其中重要的一個組成部分。它不但可以讓企業的經濟水平迅速提高，并且讓企業的經濟效益得到長足進步，也可以對企業控制起到一定作用。一方面來說，會計審計必須要工作人員按照國家頒布的法律對企業財務情況進行審核與監督，這樣可以從根本上減少甚至杜絕企業內部違法亂紀行為的發生，為企業經濟發展提供一個良好的環境。而從另一方面來講，會計審計間接地完善了企業的內部控制制度，如果企業的管理存在紕漏，可以盡快察覺并提出解決方法。同時也可以盡早向相關部門反應當前存在的問題，并進行有效調解，讓企業的經營方式以及管理方式得到改善。

二、企業會計審計出現的問題

雖然企業會計審計對于企業發展來說有著極為重要的作用，但是現有的會計審計模式仍然存在著很多的問題，如果不能夠將這些問題妥善解決，則會直接影響到會計審計對企業發展的監控與促進功能。

（一）現有會計審計模式不夠先進

現在大部分企業所使用的會計審計模式仍然沿襲著傳統的內部審計模式，這種模式在過去可以起到不錯的效果，但是針對于現在的市場環境，其早已不能夠滿足企業發展的需求。對于當前企業來說，會計審計最重要的功能便是讓企業會計工作受到合理監管，得以依照國家法律開展相關工作。而內部審計模式一般是在會計工作結束之后才對其進行審計，這樣便不能夠在工作過程中進行監控與制約。這樣得到的結果必然不會很理想。

（二）現有會計審計模式不夠獨立

一般來說，企業會計審計主要應該由企業專門的審計機構進行各項工作，可是當前最為常見的審計模式卻是由企業的各級領導直接管理的。這樣雖然可以讓企業的管理者直接掌握企業的各項財務資料，但是管理者參與其中也使得審計機構不能夠清晰的反映出企業財務的實際情況，而且審計反映出的問題也很難得到針對解決與落實。原因主要有以下幾點：首先，企業的會計審計工作應該由專業會計人員進行負責，只有這樣才能夠通過工作人員較高的職業素養與專業技術發現財務管理中的疏漏，并在第一時間進行解決；其次，雖然企業內部會計人員可以對企業財務情況進行審計，但是其并沒有脫離企業員工的身份，在進行工作時難以完全按照相關法律規定進行；最后，便是完全由企業領導進行審計工作不能夠發揮出審計機構的自身作用。

（三）現有會計審計人員不夠專業

在當前競爭激烈的市場環境下，提高企業管理階層的專業素質對于企業發展有著重要意義，而會計審計也是如此。如今是信息化時代，企業對于會計審計的管理工作也開始漸漸采取信息化方式。雖然這對會計審計工作起到了一定的促進作用，但是也間接地提高了會計審計工作的門檻，使之受到更多標準的限制。在會計審計工作進行時，不但需要會計擁有足夠的專業知識，同時也要有更強的專業素質。而當會計審計工作信息化之后，會計人員更需要具備充足的信息技術知識，只有這樣才能夠較好地在信息系統進行辦公。但是，我國企業中會計工作人員的專業素質普遍較低，很多必須具備的重要的能力也極為欠缺，在實用信息化技術進行審計工作這一方面上仍然有著不小的差距。這也影響了會計審計工作的效率與質量。

三、企業會計審計問題的解決對策

我們可以看出，會計審計方法與會計審計人員的工作能力有著直接關系，具體如圖1所示。針對于上述會計審計工作中存在的問題，我們必須采取相應的處理措施，減少當前存在的不足，凸顯其優點，以幫助現代經營理念下企業的良好發展。

（一）優化會計審計工作模式

為了能夠提高會計審計工作的效率，提升會計人員的審計能力，找準當前企業會計審計工作的重點，并針對其進行模式優化無疑是最為重要的。在現代經營理念下的企業往往將企業資金財務運轉作為企業經營的核心，因此會計審計的重心就應該放在對企業資金支出、收入、預算、運轉等方面的管理上，對此進行監督與制約的同時提高企業資金的抗風險能力。如果企業的資金運作出現問題，極容易致使整個企業無法正常經營。由此我們可以看出，企業資金對于運營風險的防范以及規避能力是極為重要的。除此之外，為了能夠追趕上時代的步伐，提高審計工作的效率與質量，目前進行的企業會計審計工作需要對信息技術進行充分利用，將其作為審計工作最為重要的輔助工具；同時采取數理統計知識對公司資金運作水平進行數學建模，經由會計審計向管理者提供完整的審計報告，作為企業管理、優化、完善的理論基礎。

（二）增強會計審計工作的獨立性

在現代經營理念下企業運營過程中，會計審計最重要的作用便是對企業的財務情況進行管理、約束與控制。現有的相關法律條文對企業財務工作有著明確規定，而真正直接令企業財務工作合理且合法化的還是企業會計審計工作，可以說，獨立會計審計模式可以為企業更加長遠的發展提供最有力的保障。因此為了最大程度上保證會計審計能夠發揮出最好的監督管理效果，企業應當給予會計審計足夠的獨立自。當前執行會計審計工作的會計人員大多都是公司內部人員或間接受到企業管理者領導，在這種情況下開展的會計審計工作難免受到企業管理者的干擾，從而失去了審計工作的真正意義。因此，必須對當前企業審計模式進行優化與調整，通過審計委員會的幫助將企業會計審計工作人員從企業自身中完全剝離開，單獨進行工作與管理。由此盡可能避免企業相關部門或是管理者對企業會計審計工作進行暗中操控，影響審計結果。只有這樣才能夠將企業會計審計落實到實處，使會計審計機構完全獨立于企業而存在，保證審計工作不受到人為因素影響而開展，提高審計結果的真實可靠性。

（三）拓寬會計審計工作的范圍

現代經營理念下企業經營的業務范圍越來越廣泛，為了能夠在當前激烈的市場競爭中獲得更大的優勢，往往會設置更多的部門、接收更加多樣化的業務，部門劃分也更為具體。對此，如果會計審計工作不能夠追隨企業的腳步進行工作對象的拓寬，則無法保證審計結果的有效性。因此，企業會計審計工作的對象應該更加具體，范圍也應該更加廣泛，對企業的各項經營活動進行全方位監控管理。同時，企業的經營活動并不是一成不變的，故會計審計工作不應當僅僅橫向拓寬，也應該縱向拓寬。即對企業經營活動進行全程監控管理，以動態的眼光與更加立體的視角去判斷企業各個業務決策是否對企業發展起到正面的積極作用。除此之外，工作人員也應該對企業的經濟活動數據進行審計監督，確保所得到的審計結果是有效、可靠的。在這個過程中，工作人員需要依照會計審計的基本流程，嚴格遵守工作原則，努力提高審計的效率與質量，以此輔助企業迅速提高自身的綜合實力。

（四）提升審計團隊綜合素質

無論是什么工作，人都是其中的主體。因此在當前企業發展越來越高端化、信息化的環境下，必須盡可能提升工作人員的綜合素質。同時也要結合企業發展的實際情況，對團隊人員進行嚴格配置，并結合審計工作的開展情況對審計隊伍重新建設。需要注意的主要有如下幾點：

1.加強審計人員的道德與業務素質。

企業會計審計工作從本質上來講對于工作人員的道德素質需求是非常高的，只有保證工作人員能夠秉承公平、公正、公開的原則進行審計工作，使之能夠完全遵循相關法律與規章制度完成審計任務。同時，也應該盡可能選擇高素質的工作人員進行審計工作，做到人盡其才。但是當前會計審計人員的專業素質并不能達到預期標準，引進高素質人才數量可能并不足以完成審計，因此相較于挑選符合條件的高素質人才，企業自身如何才能夠培養出高素質人才顯得更為重要。

2.充實審計人員的知識結構。

會計審計人員的知識結構框架并不是簡單依靠學習便可以搭建而成的，其仍然需要進行長期的業務實踐才能夠得到切實效果。除此之外，審計機構也可以聘請專家進行培訓，增加會計審計師們的實際審計能力，增強工作效率。

四、結語

現代經營理念下的企業發展過程中尤為需要會計審計工作進行財務方面的監控與約束，因此，只有建立合理的審計結構、完善現有的審計制度才能夠規范開展企業會計審計工作。對此，企業應該重視會計審計能夠為其帶來的價值，針對存在的問題提出相應解決方案，完善會計審計工作中存在的不足。這不僅僅是企業對財務工作進行管理的手段，也是對企業整體經濟活動進行管理的重要途徑。只有企業真正將會計審計工作擺到一個重要的位置上，才能夠為企業的長期穩定發展提供堅實保障。

參考文獻：

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一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵

(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。

(二)以經營使命確定企業戰略目標

企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。

企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。

在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。

二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析

企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰略。

(一)行業結構分析――明確市場定位

1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,并在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。

2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。

3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業消費潮流。

4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略,從而規避風險。

5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析――制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。

1. 了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。

2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高于產業平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。

(三)內部資源分析――形成并發揮資源優勢

企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。

1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。

2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它并將其有效發揮。

3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。

(四)企業文化分析――凝聚職工向心力的共有價值體系

企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措

(一)要有觀念的創新和超常的思維方式

當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。

(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃

對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案

要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較,檢測偏差程度,看其是否符合原定目標和要求,發現問題,及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題,也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題,兩方面的情況都應考慮,出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大,則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。

綜上所述,經濟發展的層次越高,企業對戰略管理的需要也越強烈,實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代,企業面臨著更趨激烈的市場競爭,運用戰略管理來發揮企業優勢,捕捉發展時機并提升企業的競爭力更有必要。

【主要參考文獻】

[1] 羅紀寧. 企業戰略轉型中的領導與組織策略集團[J]. 經濟研究,2007,(2).

篇10

中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：

一、經濟危機對企業財務會計活動的影響--重點以珠三角港口物流行業為例

1. 物流企業經營業績受到重創

2008 年發生的全球金融危機愈演愈烈，中國物流業在此情況下也受到了相應的波及。數據顯示，2008 年 11月我國出口額首次出現負增長，同比下降 2. 2%，比上月大幅回落 21 個百分點。全球消費緊縮趨勢明顯，2009 年上半年我國出口形勢更加嚴峻。從經濟整體趨勢看，2008年我國前三季度國內生產總值同比增長了 9. 9%，比上年同期回落 2. 3 個百分點。這也是我國 GDP 連續增長近六年來第一次回落到個位數。中國物流與采購聯合會的全國制造業 PMI 指數已經連續三個月在 50 以下，11 月份為38. 8，比上月再降 5. 8 個百分點。全球金融危機對中國物流業的影響，正在從進出口相關行業向產業鏈上游傳導，而且影響范圍之廣，持續時間之長，都是難以預計的。特別是 2008 年下半年至 2009 年上半年，中國外貿業務量的下降直接導致物流企業經營業績受到重創。根據中國物流統計年鑒，2008 年，我國社會物流總額將達 88. 82萬億元，同比增長 18. 1%，增幅比上年下降 8. 1 個百分點; 物流業增加值完成約 1. 94 萬億元，同比增長 14. 6%，增幅比上年下降5. 7 個百分點; 社會物流總費用約為5. 21萬億元，同比增長 14. 7%，增幅比上年下降 3. 5 個百分點。

2008 年 10 月份，深圳港的集裝箱吞吐量首次出現了負增長，航運市場沒有像往常一樣進入旺季。根據深圳港公布的 2009 年第一季度統計數據，全港共完成貨柜吞吐量 152. 6 萬標箱，與上年同期相比，驟降了 17. 5%，創造了自深圳開港以來的單季最大跌幅。作為支撐深圳物流業發展的港口業務，其業務的萎縮，勢必會影響到物流業其他業務的下滑，包括鐵路運輸、公路運輸、航空運輸和倉儲等物流業，其凈利潤都在不同程度上受到了影響。

國有物流企業上報的報表資料表明，受全球經濟危機的影響，2008 年下半年至 2009 年上半年，國有物流企業凈利潤和利潤總額都在不同程度上出現了負增長，其中許多物流企業出現了急劇虧損的現象。各季度的利潤總額和凈利潤都呈現出逐季遞減現象。當然，據相關資料顯示，除了直接的利潤指標外，物流企業的凈資產收益率也同比下降，2008 年前三個季度，物流企業凈資產收益率僅為6% ，同比去年至少下降了一個百分點。

2. 物流企業籌資活動深受影響

隨著中國資本市場的進一步發展和成熟，許多物流企業也步入了資本市場的行列。經濟危機對嚴重依賴出口的上市公司和在海外擁有大量投資的金融機構影響重大，而這些機構往往在中國資本市場或者說是在中國股市擁有著權重地位，所以此次經濟危機對中國股市的影響是空前的，嚴重削弱了投資者對資本市場的信心。銀行業等金融機構在經濟危機中更是首當其沖。如今，物流企業在這樣的一個規模化、變革化時期，特別是在危機時刻，更是面臨著巨大的資金壓力，而資本市場的惡化卻加劇了物流企業籌資的難度和風險。

3. 面臨應收賬款、違約等信用風險

經濟危機使實體經濟疲軟無力，消費的下降直接影響到國民經濟的各行各業。國內制造業、零售業、出口行業、服務業都深受其害，部分行業出現了大量企業倒閉的現象，而這些行業往往與物流業有著血脈聯系。據相關部門統計，2008 年第 4 季度深圳市制造業 ( PMI) 綜合指數僅為 44. 79%，繼第 3 季度環比下降 2. 39 個百分點后繼續下滑 6. 67 個百分點，下降幅度進一步加大。又據相關行業統計數據顯示，2008 年 1-3 季度珠三角地區的家具業整體規模縮水了 30%―50%，制鞋業整體規模縮水了近30% ，許多企業都處于微利經營甚至虧損經營的不利境地。所以，物流企業在業務量急劇下滑的同時，還面臨著回收貨款難、應收賬款余額居高不下、客戶違約率增加等信用風險，更有因客戶倒閉致使應收賬款變成呆賬、壞賬。呆賬、壞賬等信用風險的出現，再加上物流企業成本的增加、業務量的銳減、客戶價格的壓低，必然會導致部分物流企業出現資金鏈斷裂的惡性循環。

4. 物流企業在外投資風險加大

基于資本市場受到巨大的沖擊，尤其是證券市場的不穩定性，使實體經濟的投資也面臨巨大的風險。國內外投資預期報酬率的下降，再加上自有資金的緊張，使投資者紛紛減少了自身的投資。物流企業也同樣面臨著投資帶來的財務風險。所以，一方面，2009 年整體物流產業的投資都出現了明顯的下滑，據相關數據顯示其下滑幅度大概在 15% －20% 之間。另一方面，物流企業目前所持有的投資也面臨著一種風險因素，甚至會因投資帶來一種債務負擔，或是利息成本上升，導致資金緊張。

二、后經濟危機下企業加強應對財務風險的思考

1. 練好內功，加強內控制度

在經濟危機的特殊時期，更應該強調和發揮內部控制制度的保障作用。首先，建立健全規范的公司治理結構，形成股東大會、董事會、監事會、經理層互相監督和制約，特別是要審慎對待公司重大籌資、投資以及經營的決策活動。其次，健全財務管理制度，充分發揮財務會計的監督和監控職能，規范和嚴格財務審批流程，精細管理、明確流程。再次，強化財務信息的披露制度，對非正常業務進行及時披露和反饋，增強財務信息的及時性、有效性和真實性，為企業管理者做出正確的決策提供有力支持。另外，各上市物流公司以及非上市大中型物流企業應積極執行財政部頒布的 《企業內部控制基本規范》，對本公司內部控制的有效性進行自我評價和披露，重視內部控制的建設和完善。

2. 增強財務風險的防范意識

要嚴格執行財政部頒布的中國企業會計準則，企業在經濟危機時期更應該充分堅持謹慎性原則，充分預計可能的負債、損失和費用，盡量少計或不計可能的資產和收益，以免會計報表反映的會計信息引起管理者的盲目樂觀。要預提應收賬款中的損失，建立壞賬準備，提足壞賬準備金。年末要對固定資產進行減值測試，對于投資也要進行相應的測試，如果存在減值行為或跡象，則要計提相應的資產減值準備。

要有風險意識，對相應的財務指標進行考核，比如資產負債率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率等指標，對于這些指標要建立相應的預警機制，提高企業資產的流動性，優化資本結構，加速應收賬款的周轉。

3. 嚴控、精細成本管理

在經濟危機時期，由于業務量的下滑，企業經濟效益明顯下降，所以應該強化全體員工的節約意識，對生產的每一個環節都要做到 “精打細算”。

財務部門對于企業的成本管理則要做到更加細化和全面，實行全面的預算管理機制，推行作業成本法，對成本費用利潤率進行有效分析，對于實際發生的成本應與預算進行對比分析，本期的要與前期的成本進行環比分析;按照一定的標準進行分配核算，對于部門成本要進行考核，設立考核指標和成本責任人制度。總之，要細化成本管理，盡量減少不合理的開支。

4. 加強應收賬款管理，規避信用風險

此次經濟危機對企業特別是上市企業的信用風險影響較大，主要體現在應收賬款風險和違約風險方面。如果說現金流是企業的生命，那么回款就是維系企業生命的血液。特殊時期，企業應對自身的應收賬款進行專題研究和分析，包括對應收賬款余額分析、應收賬款賬齡分析、壞賬損失率分析、應收賬款周轉率分析，尤其是對于存在信用風險的客戶，要特別重視壞賬損失率，對于超過一定標準和限額的，要設立相應的壞賬預警機制; 同時要加強與客戶的對賬工作，安排專門人員、成立專門機構加強對客戶的催款工作。另一方面，企業應該收回原先開放的信用政策，實施謹慎的信用政策，對客戶進行信用分析和評級。

5. 加強資產管理，提高資產運營能力

經濟危機時期，企業更應該注重資產的保值增值，提高資產的利用率，加強對企業固定資產的監管，防止資產流失和損失。一方面，要及時、客觀、真實地反映企業的資產狀況，不高估資產。嚴格執行準則要求，對于易耗的固定資產應該使用加速折舊法計提折舊，年末應對資產進行減值測試。另一方面，加強對企業資產的監管，重視對企業固定資產特別是大型機械設備的盤點和清查，對于使用過程中的固定資產要保證賬賬相符、賬實相符; 對于盤虧的、變動的固定資產則要進行相應的變更處理。同時，企業應該對資產盈利水平進行分析和考核，包括對總資產利潤率、凈資產利潤率等指標進行分析，為管理者做出正確的決策提供依據。

6. 加快財會人員的隊伍建設

企業在經濟低迷時期，更應該 “養精蓄銳”，在應對危機的同時也要更加重視自身的隊伍建設，提高財會人員的整體素質水平。一方面，財會人員在經濟危機更加復雜和不確定性的環境當中，要進一步地提高自身財會知識水平和業務操作水平，使財會工作更加專業化和精細化。另一方面，財會人員也應該當好決策參謀的角色，例如關注政府部門在經濟危機時期對于企業的資助和扶持，為企業爭取到相應的資助項目和資金提供參考和支持。