績效考核體系建設模板(10篇)

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篇1

員工績效考核是一項系統性的工程。績效考核要通過必要的制度對員工進行管理，并且按照合理的方式和流程對企業員工職務的勝任能力、工作態度與績效進行綜合評價的一項重要活動。

一、績效考核體系建設的重要性

績效改革制度對企業的發展和今后的延續性都有著不可小覷的貢獻，因此應該從戰略的角度來建立和實施績效考核體系，并對各項考核內容賦予相應的標準，并對其進行科學的指導，以充分實現企業的發展戰略目標。績效考核由于其重要性，目前已成為企業管理的重要內容之一，通過績效考核，企業可以清楚地了解其員工的日常表現，對其進行針對性的改進，為企業制定完善的人力資源管理措施奠定基礎。

二、某石化企業員工績效考核的現狀

某石化企I經過近些年的發展，其在組織架構上已變得十分成熟。其在業務總量、員工數量、整體規模等方面都取得了較大的發展，但是其現有的人力資源管理體制難以跟得上企業發展的需要，其弊端不斷顯現。該企業對員工的績效考核主要是從中層管理者、部門員工以及民主評議三個較多對普通員工實施績效考核工作。部門領導綜合評議主要是指被考核人所在部門直接負責人組織中層干部對其進行評議和打分，民主評議主要是由員工所在部門對其進行評分。同樣去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的評分按照4：3：3的權重進行加權計算得到綜合得分，然后算出相應的排名。

當前該企業的績效考核體系還存在較大的問題，其績效考核機制需要不斷進行改進，績效考核目標的定位很不明確，考核指標還不明確，難以全面反映員工具體的工作績效，企業當前的績效反饋和溝通機制還很不健全，對其績效考核結果的重視度和應用程度較低。因此，該企業的績效考核體系必須要改革和完善，已達到更加滿意的效果。

三、某石化企業績效考核體系建設方法

（一）績效考核目的的確立

1.戰略目的。企業日常進行的各項工作都是以實現企業的發展戰略為目標的，所以，績效考核作為企業人力資源管理過程中的核心內容頁有很大的戰略目的。

2.管理目的。管理人員對績效考核結果較差者進行分析，找出其中存在的各種原因為其下一步的管理工作提供一定的依據。對于績效考核結果較差者要進行批評教育甚至解除勞資關系；對于績效考核結果十分優秀的員工要采取積極的激勵政策，比如薪酬激勵和職位晉升激勵等。

3.發展目的。企業在對員工工作能力、綜合素質、潛力等的以往考核結果分析的基礎之上，通過不斷建立下一階段的績效考核指標體系來使得員工素質不斷提高，根據自身的優缺點合理調配工作，使得員工在替身自身工作績效的過程中也同時提高了企業的整體績效，實現企業與員工的“雙贏”。

（二）根據企業績效制度建立與之適合的文化來促進其發展

在當前企業管理理論中，企業文化已成為企業重要的戰略管理措施，企業文化與績效考核具有相輔相成的關系。本文主要對某石化企業建立績效文化提出以下建議：

1.應該在企業的發展過程中將企業文化融入到績效考核中。某石化企業的從建立至今僅僅幾年的時間，其企業文化還不成熟，因此必須要借鑒其他的企業文化，不斷完善自身的發展，因此必須要有步驟、有計劃的實施，這需要企業管理層和員工的共同努力。

2.要靈活理解企業的發展情況，要建立屬于自己的發展規劃，不要死板的模仿別的企業的優秀方案，而應該從自身的實際情況出發，建立適合自身發展的企業文化，在實際過程中要不斷進行研究和磨合，最終建立能夠適應A企業發展戰略要求的績效文化。

（三）管理體系要合理并與績效考核標準相一致

建立有效的管理體系是企業得以持續發展的關鍵影響因素，也是重要基礎。如果企業已KPI作為考核方法，應該要建立和完善相應的指標體系，并對企業的各項財務和流程指標進行處理，使其在企業的運營中具有較強的流動性，使其能夠有效反映出企業發展過程中真實的情況，以提升企業績效考核的效果，縮短其與市場變化質變的差距。所以，某石化企業可以從KPI的思想出發，從企業戰略目標出發，建立有效的管理體系，從而使企業效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最終使績效體系能夠得到不斷完善和發展。

（四）對績效制度進行改革創新，合理調控

工作人員針對績效考核體系的各個環節存在的問題具有質疑權，可以以書面的形式將績效考核體系的修改議案上報給企業的人力資源部門。該企業可以在績效考核結束后的一周內，人力資源管理部門在全企業中廣泛征求員工關于績效考核體系的修改意見。在接到修改意見之后，要充分調動各部門的配合，并對各項意見進行調查核實，將最終的結果反饋給企業的高層管理者。經過高層管理部門對現有的績效考核體系進行修正，并將最終結果在企業內進行公示。只有根據該企業的現實情況，并廣泛征求員工的意見和建議才能保證企業績效考核體系的有效性，使其發揮應有的作用。

四、結語

某石化企業作為一家國有企業，其在員工績效考核體系建設方面還存在諸多的問題，本文通過認識不足并將考核體系完善，從而更好地為企業實現利益最大化的目標作出貢獻。

【參考文獻】

篇2

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

鉆井公司作為一個國有企業單位，必然存在于一定的社會經濟環境之中。其所面臨的社會心理狀況、經濟發展水平以及政治形勢，在人力資源配置過程中都應受到一定的重視。社會心理狀況直接影響通信企業員工心態的同時，很大程度上通過對企業文化的影響，使員工在面對變革時會產生不同的感受和態度。鉆井公司和很多國有企業一樣，存在配置行政化的問題。企業將人力資源配置的權利集中上收，人員調配上，沒有建立良性的人員退出機制，不是按照崗位需要來配置人力資源，而是為了尋求人事的平衡和矛盾的妥協來配置人員，因人設崗現象嚴重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下實行任命制，干部的選拔上，雖然嘗試競聘的辦法，但范圍小、規模小，采用黨組任命的方法，干部考核機制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年輕專業人員和技術人員的自我價值難以得到充分的肯定。目前的分配體系是“崗位技能”等級薪酬制，很難支撐新業務的發展，需要的是更多激勵因素，分配形式應更加側重與業績掛鉤。同時知識型員工也看重工作和生活的平衡、醫療管理制度、職業培訓和企業信守對員工的承諾。鉆井公司人力資源戰略規劃應著眼于人力資源規劃體系的建立，而并非傳統意義上僅僅是對企業人員的需求和供給規模進行預測和平衡。

1績效考核意義

在企業的人力資源管理中，績效考核是一項極為關鍵且必不可少的手段，它對人事制度改進、激勵機制完善、領導決策力提升等一系列人力資源管理工作發揮著重要的作用。其目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。在很早以前，一些企業就已經引進了績效考核體系，然而由于種種因素的影響，績效考核在實際的企業管理中存在一定的不足和缺陷，使得績效考核的作用沒有充分發揮出來，企業快速發展受到了一定的制約。社會競爭、企業生存、未來發展賦予我們人力資源工作者以重任，要求我們不斷推陳出新、追求卓越，不斷提升“人的作用”。

2明確績效考核內容

（1）員工績效考核的內容主要是依據員工崗位工作職責來確定，在操作中應根據企業的性質和崗位特點，對考核內容進行分類。員工績效考核分為業績考核和素質考核兩個類別，以業績考核為主，素質考核為輔。員工業績考核內容主要由被考評者的直接上級和領導集體確定。如何提取考核指標，要采取分級分層分類原則。不同層級、不同職位類別的員工，其工作內容不一樣，其考核指標的重點也應該不一樣，要求設計分級分層分類的考核指標。

（2）部門績效考核應根據企業關鍵成功因素和部門職責確定，結合企業重點業務領域分析，由上級領導和部門負責人共同確定部門的關鍵績效指標。關鍵績效指標主要分為兩類：業績指標和行為指標。業績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業務領域的關鍵指標，業績指標可量化，屬于定量指標。行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素，行為指標側重于管理行為的過程控制，行為指標為定性指標。業績指標和行為指標相結合的方法，能使指標體系較完整地反映評價對象的全貌。設定績效考核內容的標準應注意：一是強調溝通，需要考評者與被考評者經過一個“討價還價”的溝通過程，達到共同認可，實行雙方承諾機制，才能使兩者對指標體系、比例系數等達成共識，既可以降低標準制定的隨意性，可以提高被考評者實現指標的可能性和信心，也增加了績效考核工作的民主性、透明性。二是強調開放性，即標準不會永遠完全準確，考評者應該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標準的有效性。

3加強績效考核對策

（1）建立健全績效考核體系。要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次明確績效考核目標；然后貫徹執行；最后要及時總結。

（2）不斷完善績效考核標準“沒有規矩，不成方圓”。應及時修訂績效考核標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來、把基層單位經營考核指標與基層黨政績效考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，以定量考核為主，定性考核為輔，用數據說話，以理服人，提高考核的科學性和準確性。改變過去考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

（3）重視考核結果的反饋和運用。對考核結果要做到全面分析，特別是要對未達標的工作部分要重點分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準。溝通在績效反饋時非常重要，主要體現在：考評者和被考評者雙方對本期績效完成情況的理解與看法需達成一致，更重要的是要共同制定改進不足、提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。適當的溝通能夠及時排除考核過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效；同時也能提高被考評者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考評者及時了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，不僅可以激發被考評者的信心和斗志，還能促使被考評者的個人績效與部門績效相一致、企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。

篇3

一、公立醫院建立績效考核評價體系的重要性

在公立醫院內部建立績效考核體系，可以更好地實現公立醫院的經濟效益，充分發揮出公立醫院的潛能，調動醫院員工的積極性，提高醫院的工作效率與服務質量，改善醫院的經營管理水平，對公立醫院有著重要的作用，主要體現在以下幾個方面。

（1）績效考核為激勵和懲罰提供依據。公立醫院可以將績效考核作為員工調薪、晉升、評優、解雇、獎勵的依據。

（2）有利于提高醫院工作的工作質量。數量和質量是績效考核的兩個主要方面，其中質量是績效考核的一個重要方面，越來越多的管理者加大了對質量管理的關注程度，通過績效管理可以提高醫院全面質量管理水平，其是公立醫院管理者進行質量管理的重要工具之一，也就是說績效考核是一個追求質量的過程，可以將員工的主要精力放在提高工作質量上，有利于提高醫院工作的工作質量。

（3）為完善和制訂員工培訓提供依據。公立醫院通過績效考核可以及時發現員工的不足和優點，幫助員工認識自身的不足，并根據自身存在的問題制訂有針對性的培訓計劃。

（4）為評估員工能力、聘用崗位員工提供依據。被考核者的思想素質和職業素質可以通過績效考核來客觀反映，可以客觀地評論員工的工作能力，為聘用崗位提供重要依據。

二、公立醫院績效考核體系建設的現狀

（一）缺乏對崗位職責的精準分析

公立醫院績效考核體系建設的前提條件是對崗位責任的精準分析，只有對崗位職責進行精準的分析，才能對各個指標進行量化，制訂出針對性較強的考核標準，提高公立醫院績效考核體系的科學性和客觀性。但是從實際情況來看，在公立醫院績效考核體系中并沒有對崗位職責進行精準的分析，這就直接降低了考核的客觀性，或者考核指標過多、過少，很大程度上影響到了績效考核作用的發揮，降低了公立醫院員工的積極性和參與性。雖然有的公立醫院對崗位職責進行了精準的分析，但是分析方法還比較落后，績效考核的客觀性和科學性得不到保障。

（二）缺乏對績效考核的正確認識

我國公立醫院從目前情況來看缺乏對績效考核的正確認識，很多公立醫院簡單地認為績效考核是評估員工工作效率和績效的方法，忽視了對醫院各個科室的考核和分析。有的公立醫院甚至將績效考核當作是獎金分配的方案之一，導致績效考核形式嚴重畸形，形成兩種極端――科室盲目追求效益最大化或者員工主動性變得消極，從而導致公立醫院的社會效益、可持續發展目標得不到很好的實現。

（三）績效考核不具備科室特色

公立醫院內部設有較多的科室，不同科室之間存在著較大的差異，例如在收費標準和工作強度方面就存在很大的差異。但是從實際情況來看，很多公立醫院績效考核體系采用的指標比較籠統，這樣就導致了考核指標一刀切的問題，很多醫務人員付出了較多的努力卻得不到比較滿意的績效考核成績。例如在公立醫院的外科科室，在對病患進行外科手術的時候需要一些高科技的醫療設備，產生較高的醫療費用，相對于內科科室來說，二者的醫療費用相差懸殊，也導致了績效考核結果的懸殊性較大。如果績效考核的指標不具備科室特色，有的科室就會利用醫療優勢來獲得較好的績效考核成績，對一些科室的績效考核就會略失公平，導致公立醫院員工工作的積極性降低。

三、完善公立醫院績效考核體系建設的策略

（一）精準分析崗位職責

公立醫院的領導要提高對績效考核的重視程度，改變原來的傳統觀念，明確績效考核的意義，要做好醫院員工績效考核的宣傳工作，讓每位員工都認識到績效考核的必要性和重要性，提高員工對績效考核工作的參與性。公立醫院在進行績效考核工作之前，要對崗位職責進行精準的分析，根據不同的醫務人員制訂出適合的績效考核模式，提高績效考核工作的整體效率。例如在公立醫院的基層崗位，績效考核模式應該采用關鍵業績的模式，這樣目標更加明確，操作也比較簡便；對于中層管理崗位，可以采用平衡計分卡的模式，這種方法具有多維度平衡、綜合性較強的特點。公立醫院只有做好崗位職責的精準分析工作，績效考核才能夠得到客觀公正的結果，公立醫院的各項工作才能夠得到重點引導。

（二）樹立正確的績效管理意識

公立醫院通過績效考核體系的建立不僅可以客觀、公正地評價各個科室的員工，更可以合理地分配薪酬和人力資源，很大程度上調動了醫務人員的積極性，可以更好地實現公立醫院的戰略目標。因此公立醫院要對績效考核有正確的認識，在制訂績效考核方案時，既要保證醫院員工的工作效率，又要激發出員工的工作熱情，不能簡單地將績效考核體系看作是分配薪酬的工具，要認識到績效考核體系是提高公立醫院管理水平的重要手段。

（三）績效考核要兼顧公平，突出科室特色

公立醫院各個科室的收入和成本之間有較大的差異，有的科室收入較高，有的科室收入卻偏低，但是各個科室都是醫院的重要組成部分，我們并不能將收入較低的科室取消。因此，公立醫院在建立績效考核體系的過程中，要從實際情況出發，廣泛聽取各個科室員工的意見，堅持公平的原則，設置科學合理的崗位標準，突出各個科室的特色，保證公立醫院的穩定發展。

（四）嚴格遵循考核指標原則

公立醫院的績效考核體系指標的選擇要遵循一定的原則，主要要遵循的原則如下所述。

（1）可操作性和可行性相結合。可操作性是指指標的設計在滿足評價目的的前提下，概念的設計應該更加明確、更容易掌握和操作，提高效率、降低成本；可比性是指指標應該可以實現公立醫院科室之間在時間上的縱向衡量和橫向比較。

（2）經濟效益與社會效益相結合。經濟效益和社會效益是對立統一的關系，經濟效益是實現社會效益的重要保障，如果對經濟效益的選擇不科學就會影響到社會效益，因此公立醫院在建立績效考核體系的時候要堅持將經濟效益和社會效益相結合。

（3）科學性和導向性原則。科學性原則是指績效考核體系的每一個指標都要經過充分的調研和論證，對數據要進行細致的收集；導向性的原則就是要強調指標要對公立醫院的工作起到引導性的作用，提高公立醫院的規范化和科學化。

（4）定量和定性相結合的原則。通過定量性的指標可以給人們比較直觀、清晰的印象，但是并不是所有的因素都能夠量化，因此就要用一些定性的指標來彌補定量指標中的不足，降低長期以來定量指標給醫院帶來的不利影響，公立醫院在選擇績效考核指標的時候要堅持定量指標和定性指標相結合的原則，提高績效考核指標的導向性和綜合性。

四、總結

綜上所述，公立醫院的績效考核體系的建立可以促進公立醫院的長期可持續發展，公立醫院的管理層要認識到績效考核體系的重要性，及時發現績效考核體系中存在的問題，從自身的實際情況出發，采取科學合理的方法不斷完善公立醫院績效考核體系，促進公立醫院健康可持續發展，更好地為人民群眾服務。

參考文獻：

[1]郭傳驥，王卓非，路振宇.醫院管理干部考核測評的實踐與探索[J].現代醫院管理，2013（3）.

篇4

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

現代建筑企業人力資源管理中，績效考核管理是其中極為重要的一個部分，其重要意義在于能夠充分發揮人力資源的作用，但是在許多建筑企業中，員工的薪資收入、收益分配等管理工作，均是按照傳統的方式，并在主觀模糊的條件下進行。該績效考核的不足缺陷在于受到較大的主觀因素影響，評定標準不明確，不可避免的出現有失公允的情況，直接影響到人員工作的積極性。人力資源管理直接關系到企業的生存及發展，因此設計科學合理的績效考核體系是十分有必要的，其不僅能夠保障建筑企業的穩定、健康的發展，充分調動員工的工作積極性，還可以使員工在工作中積極的發揮主觀能動性，發揮潛力，提高工作質量及效率，也能夠充分體現出建筑企業的綜合競爭力[1]。

1.建筑企業績效考核體系的設計

1.1設計原則

績效考核體系的考核理論可以選擇平衡記分卡、關鍵績效指標法等較為成熟的配套理論，設計出大的體系，再根據建筑業的特征、企業現狀分析企業運營的流程、各個員工的職責范圍等，落實到體系中各方面的細節。上述過程需要遵循一定的原則，具體內容如下：①考核指標的科學性 在進行考核指標的設計中，需要各項指標均能夠充分的體現出建筑業整體特征及本企業的個性，且需要與項目績效考核直接掛鉤，真實的反應出績效水平的各項影響因素；②互補性 指標體系需要兼顧各個層次、各種因素，并符合指標的互補性，如各個層析的遞進關系、各種因素的互相補充，因此需要對各個因素進行綜合分析；③公平原則 在進行績效考核體系設計是應廣泛收集員工的意見，全員參與，共同協議，以公平、公正的原則，充分發揮出績效考評的的指導功能，保障績效的客觀性，使每一個員工均能受到應有的尊重；④可操作性 績效考評體系的最終效果還需要實踐落實來實現，因此其應具有較強的可操作性，使之能夠真正的在實踐中發揮作用，而不僅僅是停留在理論上的合理性；⑤長期穩定性原則及體系應具有相對的長期穩定性，而盡量不要反復變動或者修改，使之具有一定的公信力，可以給予員工一定的穩定感及安全感，避免出現朝令夕改的情況，影響人員的穩定性[2]。

1.2各項因素綜合把握

績效考核體系的設計涉及到的范圍較廣，內容豐富，是一項較為系統的工作，需要以平衡記分卡作為該體系的基本框架形式，在掌握本企業的各項因素、特點及項目的具體內容后配合關鍵績效指標法，設計出適合企業發展趨勢、符合時代特點又可以達到具體項目運行要求的績效考核體系。在指標體系的設計上，一般運用行為指標及業績指標兩方面的績效指標。二者的側重點有所不同，行為指標的重點在于過程，而業績指標更加注重結果，具體內容如下：①行為指標 行為指標的的意義在于考察各部門及各級員工某段時間內、一定空間中和在一定的職責范圍內關鍵工作行為履行狀況。先將具體項目的生產目標細化，再根據員工的特點分配合理的工作任務，其后期考察其工作成果的重要依據。按照企業的規章制度及規范判斷員工在工作過程中是否存在操作不規范的的情況，并結合其崗位性質確認與之相適應的考核標準；②業績指標 根據員工的特點及項目的內容將工作任務分配給各個員工，按照其完成量進行考核，還考核方式在企業的發展及運行中優質極為重要的指導作用，能夠最為直接的反映出項目進度[3]。

2.績效考核體系的培訓

在績效考核體系的設計工作結束后，需要每個員工及考核操作人員對該體系有深刻的了解， 才能發揮出該體系的知道作用，因此需要組織全體員工及考核操作人員進行相應的培訓工作。培訓的目標是使各個員工對本崗位的工作任務的各項指標、考核分值組成、企業對個人的要求等各個方面有全面的了解；考核工作的操作者也能夠明確績效考核的作用、目的及意義的所在，并全面掌握績效考核工作的具體內容、操作方法、各種技巧、常見的問題及各項注意事項，在實踐活動中嚴格按照規章制度進行，將考核工作落實到位。

3.考核過程的把握

在考核的過程中，操作者需要與被考核的員工反復進行有效的思想溝通與交流，能夠保障考核體系的實際落實效果。績效溝通主要是掌握員工共轉移任務的完成度、思想動態，如果指標存在不足或者缺陷之處，應共同探討改善及優化措施，及時調整各項指標，妥善解決問題，保障各項指標的科學合理性。在溝通的過程中用需要注意溝通的技巧及靈活運用語言，已達到溝通的目的，績效溝通的意義及目標有以下幾個方面：

①了解任務完成情況 在溝通過程中使員工充分了解到人物的完成情況及行為的規范性，為今后的工作方向及方式提供準確的依據；②發現優勢 每個人的特點及長處均有所不同，員工對自己的優勢方存在不明確的方面，通過考核的各項指標，員工可以清楚的發現自身的優質之處，該優勢在績效考核中得到了充分的肯定，工作的積極性會大幅提高；③改進不足之處 該績效溝通行為也能夠使員工發現自己工作中的不足之處，并分析原因，探索出改進的方法；④意見達成一致 在了解到各個員工的思想狀態后，應與其進行深刻的探討對某些事物的看法，提高其思想覺悟，化解意見分歧，消除不穩定因素[4]。

4.績效考核體系的落實

設計出科學合理的績效考核體系后，最后要發揮其真正的指導作用，還需要將其落實到實踐的執行中，而執行活動的規范性會直接影響到管理效益，因此應對其實踐的落實工作實施保障性措施，具體內容如下：①做好宣傳工作 各個部門的領導應優化管理觀念，對績效考核工作予以重視，對于績效考核的性質進行合理的宣傳，使各個員工認識到績效考核并非某一個部門的工作，而需要全員的共同參與，提高員工參與績效考核的積極性；②完善相應制度 將績效考核的相關事宜、運作機制進行制度化，使之形成完整的制度體系，并建立相應的監督機制，優化落實效果[5]；③強化培訓活動 定期對員工及考核人員進行培訓活動，培訓內容包括考核指標、原則、操作反復發等④樹立績效考核意識 績效管理需要體現出本企業的文化，不定期開展評比活動，樹立績效考核意識。

5.總結

建筑企業的績效考核體系的設計是一項系統的工作，涉及到的內容極為豐富，需要以企業的戰略目標作為出發點，將員工的工作內容、職責范圍、工作業績等作為績效考核的重要考察指標進行相應的收益分配。本文僅從一般的角度分析了績效考核體系的原則及具體實施，在建筑企業績效考核體系設計的實踐中，還需要先對企業的性質、組織結構、人員配置等各項因素進行相關調查分析，根據調查分析的結果設計出科學、規范、合理的績效考核體系，尊重員工的工作，予以公平的待遇，提高員工的工作積極性及創造力，提高企業的綜合競爭力。

【參考文獻】

[1]楊文瑜.試論績效考核在人力資源管理中的作用[J].黑龍江科技信息.2011(24):129.

[2]舒新林.建筑施工企業項目管理人員績效考核體系設計[J].人力資源管理.2011(12):132.

篇5

（一）任務績效

任務績效與職工日常工作的聯系非常密切，和職工個人的工作能力、任務完成情況等都存在一定的聯系。因此，這一項績效考核的內容就成了部門生存的重點環節。任務績效包括KPI（關鍵績效）和一些比較容易出錯的績效，通過把單位量化進行績效的衡量，否則就無權進行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標，使績效考核更加靈活。

1.KPI的分類。KPI的確立可以從項目和個人這兩方面來分析。對于項目KPI這一指標的考核，首先必須了解施工項目的進度、質量、工期以及安全等項目的目標，然后利用專業的方法得到業務的重點，把這樣的KPI分為進度指標、質量指標、成本指標、利潤指標、安全指標等項目KPI。

個人KPI根據工作人員的崗位職責來規劃，對于普通管理人員，每個部門中的主管人員和管理人員要按照項目KPI對員工建立個人的KPI，同時對具體崗位的KPI進一步細分。主管人員應該做好責任的劃分，根據目標確定相應的承擔比例，不能都讓一個人承擔，而使其他人不求進步，消極怠工。

2.KPI指標的確立。例如，一個建筑施工企業中對主管人員KPI的設計，因為施工工作是整個工程中的重要環節，所以工作的效率和效果對整個項目工程各環節計劃的執行都有重要影響。應該對考核期限當中工作任務的執行情況進行考核，具體包括材料成本、工程質量、工期、創優目標以及回訪保修等，這些標準都是工程項目部門內部的考量，然后再對供應商、業主、監理等各部門進行回訪，得到其他的一些績效考核指標，諸如問題處理狀況和滿意度等各項指標。

（二）周邊績效

周邊績效包括自身職責范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環境當中創造的業績，和工作人員的工作事項并沒有直接的聯系，但是和企業未來的經營發展有著密切的聯系。這部分的考核內容分為工序能力和態度兩方面，具體指標則從業主方、項目部和供應方等進行考核，但在實際操作過程中也不是每個人都能夠參與評價。同時，因為參與考核的工作人員立足點不同，不同職位工作人員評分的權重也不一樣，在權數上有一定的差別，比如上級就比下級的考核權數大。

1.考核指標的確定。考核周邊績效是以組織和過程作為導向的，被考核者的職業操守及其對崗位的態度都可以在他的工作中體現出來，主要包括考勤、責任意識、敬業精神、思考意識、遵守規定等指標。工作能力則體現在被考核者在實際業務當中表現的理解分析、分析決策、組織溝通、創新創造及團隊協作等工作能力方面。

2.考核指標量化。在工作能力和態度方面，一般實行百分制來使各項子指標更加量化、更加細化。按照工作人員的日常表現對其得分區間進行劃分，再對各項加權計算分值。比如在工作態度這個方面，我們可以根據員工日常工作的紀律性、積極主動性以及團隊合作意識確定比例，促進每個部分都發揮作用，達到最佳效果。

二、建筑施工企業項目管理人員績效考核體系的設計

優秀的項目管理人員對于提升企業的市場競爭力、促進企業長遠發展有重要作用，企業當中項目管理人員績效考核機制的完善程度也將嚴重影響企業對于整體工作人員的控制管理與考核評價，進而對企業的穩定發展產生重大影響。設計出一套科學有效的項目管理人員績效考核體系，可以從以下三方面來考慮：

（一）勞動定額的考核

這個方法是指工程項目管理人員通過實際勞動定額量進行績效考核，運用的是量化的考核方法，側重于工作人員的實際工作量。具體操作流程有：第一，項目部按照建筑工程施工的月度計劃把任務單下發到一線施工部門。將各個小組的施工項目劃分開來，這也是項目部展開各項工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會統計匯總這個月所完成的實際任務量，經過相關審核之后作為公司的考核依據。

（二）經營責任的考核

建筑工程項目部通過風險收入掛鉤的方式對項目管理人員進行考核，這種方式的實質是將責權利聯系起來，風險大、責任高的工作崗位得到高報酬。建筑工程企業年初與項目部簽訂劃分經營責任的責任書，進一步明確各項經營指標，當做該項目結束之后績效考核的重要依據。比如說項目部，其經營責任制度是該項目負責人和建筑施工企業共同制定的，主要是利潤和營收指標，明確計劃成本、貢獻額、回收工程款以及工程的期末結算等規定。

項目部的績效考核指標有經營指標和管理指標，這兩項指標需要經過公司特定的考評委員會組織考核，依據的是期初考核、期末兌現、期末總考核兌現這一原則。就形式而言，建筑工程企業項目部采取分散與集中相結合的方式，相關部門也可以根據自己已經了解的信息直接打分。

（三）崗位職責的考核辦法

對于崗位職責的考核，首先企業要安排專門的工作人員詳細整理現有崗位，然后做出具體規范的崗位職責說明書，對各個崗位上工作人員的職責進行劃分，當做績效評估的基礎。其次，還要結合貢獻價值與崗位規范，將這些崗位的共性和個性指標都標注出來，使績效考核體系更加科學。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計劃，便于對自己的工作進度評價和反思。最后，項目部經理或者是具有業務關系的其他工作人員要結合360?考核原則，根據任務完成狀況及崗位說明書等對項目管理人員本月的績效考核結果作出評價和量化考評，以此當做獲取績效獎金的根據。

崗位責任制度的績效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據統一的規范和標準來執行，減少因指標之間的沖突引起績效考核體系權威性的下降。需要注意的是，核定標準應該是能夠量化、簡單明了而又容易達成的。

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近年來隨著我國經濟社會地方發展，基礎設施的建設速度逐漸加快。建筑施工企業作為經濟發展和基礎設施建設的支柱產業，長期以來都是采用針對具體施工項目進行管理的組織方式。但是由于建筑施工行業人員調整頻繁，項目建設涉及內容復雜，沒有建立完善的項目績效考核體系，不能真正發揮項目績效考核的作用。因此在現階段加強對建筑施工企業績效考核體系的研究具有重要的現實意義，能夠建立完善的項目績效考核體系，實現對建筑施工企業的有效管理，從而促進建筑企業更好的發展。

一、建筑施工企業項目績效考核的現狀

建筑施工企業的經營運行是以實際的項目的運行為基礎，企業的經濟效益也都是從各個項目部獲取。長期以來建筑施工企業都提倡使用針對具體施工項目的績效考核的管理方式。但是在實際運行中由于所有的項目建設都是以具體項目為準，每成立一個新的項目就需要建立相應的項目部，不同項目的施工周期、施工難度不同，而且目前的項目部是隨具體的施工項目而變化，沒有后續施工作業的項目部往往就會解散，不能進行切實有效的績效管理。

對項目績效考核不重視的企業往往沒有完善的績效考核體系，在對項目部員工進行考核時候僅僅依靠領導的印象以及個別不全面的指標來決定，體系不完善，考核不嚴謹，也會造成員工的不滿情緒。也存在部分管理體系相對健全的施工企業會對項目部員工進行績效考核，但是考核的指標往往是以項目部的經濟效益為主，指標不夠全面，最終評價結果往往以偏概全。

二、績效考核方案優化設計

績效考核方案要考慮到項目部員工的工作業績、態度以及具體的工作能力及相關工作成果等多方面的指標進行綜合性的評價；另外還可以充分利用績效考核的結果，根據考核結果對員工進行崗位調整晉升，提高薪酬待遇，進行職業培訓等多種方式結合的手段來提高員工的工作積極性、工作能力和素質，真正發揮績效考核的評價和激勵作用，促進施工企業更好的發展。

1.確定相關績效考核的關鍵績效指標內容。績效考核的內容是整個績效考核方案的基礎，科學合理的考核內容直接影響最終的考核結果。根據建筑企業的特點，從部門績效目標、項目部績效目標、崗位說明書以及臨時性特殊任務等四個方面來確定項目部員工的績效考核指標。根據建筑施工企業項目部人員績效考核的特點以及相關績效考核的原則，從財務、客戶、業務以及成長等各個角度選擇40個考核指標作為績效考核的初始指標。然后再通過問卷調查等方式從這40個考核指標里面選取問卷選擇率在60%以上的績效指標作為整個績效考核方案的KPI。

2.確定考核指標的權重。第一步確定了績效考核方案的考核指數，但是這些指數的重要程度也是不一樣的，因此第二步是要確定每項考核指標的權重，以區分不同的考核指標，真正體現績效考核的公平性。一般是采用加權的方法進行，通過對某關鍵指標賦予特殊的加權系數來強調這一評價指標的重要性。一般來說可以使用經驗判別法、對比評分法和系數調查法等多種方法來確定最終的加權系數。在建筑施工企業比較合理的方式是通過由公司總經理、專業副總、總工、人力資源經理、項目部經理等多人組成的評分專家組來打分，確認最終這項關鍵指標的權重。

3.績效考核結果評定。根據最終的績效考核評價將員工考核結果分為優秀、良好、合格、不合格四個等級。而且對于最終的績效考核結果要進行一定時間的強制性公布，確保考核結果公平公正公開。

4.確定針對績效考核的一票否決指標。建筑施工企業的項目部一般都是分散分布在各地的施工現場，往往處于離散性管理的狀態。而且與外界接觸比較多，容易受到外界不良因素的誘惑。企業在取得自身經濟效益的同時要承擔相應的社會責任，樹立良好的社會形象。因此在進行績效考核的時候要確定相關準入條件，確定針對特殊行為的“一票否決”指標，對于安全、質量、思想政治等方面存在問題的項目部員工實現一票否決。

三、績效考核的實施

績效考核方案的實施一般是以年度考核為主，主要內容包括三個方面：個人年度業績的考核評價、個人KPI關鍵績效指標的考核以及個人平時工作能力和工作態度的考核評價。這里以建筑施工企業某項目部項目經理的年度績效考核為例對績效考核的具體實施進行簡單介紹。

首先由施工企業的績效考核委員會共同評議，對該項目經理的年度計劃具體的完成情況進行考核評分、對關鍵考核指標KPI以及工作能力及態度分別進行考核評分。然后由公司的人力資源管理部門對最終的成績進行匯總，將匯總結果提交給企業的考核與薪酬委員會。經由考核與薪酬委員會審核無誤后，留公司存檔，同時要將最終的考核結果進行公布并反饋給被考核人。

綜上所述，本文設計的績效考核體系能夠有效實現對建筑施企業項目相關工作人員的績效考核，能夠充分發揮績效考核的激勵和管理作用，激發建筑施工企業工作人員的積極主動性，促進建設施工企業的良好發展。

參考文獻

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隨著經濟全球化進程的不斷加快，以及我國社會經濟改革開放的不斷深化，貨幣政策發揮著越來越重要的作用，這對于我國的金融業既是機遇，又是挑戰。面對時代的發展，很多銀行走向了商業化的發展道路，由于發展歷史較短，經驗積累不足，加之外資銀行的市場準入限制不斷放寬，使我國的金融行業面臨巨大的沖擊。商業銀行中很多管理者意識到了績效考核在經營活動中的重要性，開始注重績效考核體系建設，但是目前我國的商業銀行的績效考核體系還很不健全，與先進的外資銀行相比仍然有著很大的差距。

一、商業銀行績效考核體系的含義

績效管理是指管理者確保員工工作活動、工作產出與組織既定目標保持一致所使用的各種管理手段和方法。績效管理和績效考核貫穿組織的各項生產經營活動。商業銀行績效考核體系是銀行運用科學的方法和手段，通過制定特定的指標和標準，對銀行的內的經營管理者、客戶經理，以及基層柜員所從事的經營活動做出有效的價值判斷的體系。它可以確保銀行的工作人員所從事的工作活動和工作產出符合組織的目標，從而使員工采取最有效的行動，實現最大的價值。

合理和先進的績效考核體系有利于商業銀行激勵和約束機制的建立健全，同時也可以提高商業銀行的綜合實力，塑造商業銀行的核心競爭力。商業銀行的績效考核體系已經成為現代商業銀行取得競爭優勢、實現既定發展目標的必須要素。

二、現代商業銀行績效考核體系中存在的主要問題

1.機制建立不完善。現在很多商業銀行沒有專門的績效考核部門，或是績效考核部門在機構設置中不獨立。績效管理部門與商業銀行的其他部門一樣，有自身特有的職能。尤其對于績效管理工作，其管理內容比較繁雜、考核項目和環節較多，自身的工作量很大，并且要保證考核的相對公平性。但是，現在很多商業銀行的績效管理小組的領導和成員都來自銀行的其他部門，有些甚至在其他部門擔任要職。這樣的人員構成，使得績效考核體系失去了原有的作用。一是這些部門領導和員工在完成自己本職工作之余基本無暇顧及績效考核方面瑣碎的工作；二是參與考核時多是考慮本部門的利益。這樣就會造成考核流于形式，更不用說公正地進行績效考核了。如果不將績效考核工作從商業銀行的正常工作中獨立出來，績效考核體系就無法發揮自身的作用，激勵和約束機制將無法達到預期的效果。

2.目標制定不明確。許多商業銀行的績效考核體系與企業的戰略目標脫節。績效考核主要是把銀行的戰略目標和被考核人員的具體工作任務的完成情況進行對照和評估，進而保證銀行戰略的有效執行。目前，商業銀行的戰略目標沒有直接與員工的工作聯系，各部門在制定本部門的考核指標時，很大程度上是基于該部門的歷史業績，并沒有真正從銀行整體的戰略角度出發，不能有效引導員工向著組織戰略的方向努力。尤其，有些部門只重視短期的盈利，有時可能會損害銀行的長遠利益。例如，銀行的貸款收益在貸款發放后確認，但是，貸款的本金損失要在貸款形式發生變化或者損失之后才能確認，有些部門為了取得那點物質獎勵，不計算潛在的風險。各部門在日常工作中至銀行的戰略目標于不顧，只考慮本部門的短期收益，背離了實行績效考核體系的初衷。

3.指標設置不全面。績效考核指標單一且設置不合理。目前很多商業銀行的績效考核指標主要包括效益和發展兩個主要部分，比較單一，對于銀行戰略目標的完成不能很好的支持。首先，這樣的指標的設置不能從客戶的角度反映對于商業銀行工作人員服務質量的滿意度；其次，不能很好地協調銀行短期的績效與長期績效之間的關系，忽視了銀行的經營安全；第三，對員工的考核不全面，只關注最終的業績，而忽視了對員工工作能力、協作能力、創新能力等的考察。此外，有些商業銀行過于頻繁地調整考核指標，使得員工對考核的認同感降低，同時影響考核的公信力。

4.溝通協調不到位。許多商業銀行績效管理過程中缺乏必要、有效的溝通。主要表現為被評價者不能清楚地了解自己的工作任務，以及考核的標準，這將直接影響到考核的有效性。產生這種問題的原因主要有：第一，績效標準在被評價者開始工作前不進行設定，而是在被評價者開始工作后才設置，導致被評價者在不知道考核標準的情況下進行工作，必然影響其工作效果；第二，在績效考核指標的設置過程中缺少員工的參與，沒有自上而下地廣泛征求意見，使得基層員工對考核辦法的目的知之甚少，很難得到基層員工的認同感，很多員工因為對考核制度不了解而產生消極應付的態度；第三，缺乏對于績效考核結果的反饋，無法讓員工知道自己工作中需要改進的地方，無法糾正績效行為與既定目標之間的偏差，導致被評價者無法確定自己的努力方向，也不清楚自己的工作用該做到什么程度。

5.績效考核不及時。目前的商業銀行往往在年末進行績效的考核，全年僅進行一次或兩次。缺乏對年度績效考核目標的及時跟蹤問效，這對于經營活動中出現的問題及時發現和解決很不利，同時不利于全面地了解企業的各項指標制定的是否科學。被考核部門和員工也會產生考核前臨時加班突擊的思想，不利于企業經營的平穩健康發展。

6.結果應用不廣泛。商業銀行目前對績效考核結果的應用范圍普遍比較狹窄，主要用于員工獎金、薪酬的激勵分配，沒有充分發揮績效考核體系的作用。作為績效考核人員，為了進行考核工作，往往要收集大量的信息，并進行加工處理，工作量很大，如果這么大的工作量盡服務于年終的獎金及薪酬的評定，是對績效考核資源的浪費。

三、商業銀行績效考核體系改進的建議

1.適當增加績效管理崗位的設置。由于績效考核工作貫穿銀行商業經營活動的始終，并且是一項較為復雜的系統性工程，必須由專門的部門和人員負責。為了實現績效考核部門的職能，必須設定一定數量的績效管理崗位，為績效考核工作提供充足人力，保證績效工作的正常開展。同時，也保證了績效考核工作的公平性。

2.將績效考核的目標與銀行戰略發展目標密切聯系起來。商業銀行績效考核的目的是對銀行的戰略目標細化分解，并逐步完成的工作過程及結果進行考核監督，績效考核標準的制定必須有助于銀行戰略的實施，要將銀行的戰略于銀行內的各部門、各人員緊密聯系，從而對銀行戰略目標的實施提供有效的支持，真正使銀行的戰略落實到每個部門、每個員工。

3.完善考核指標體系建設。建立科學、合理、完善的績效考核指標是商業銀行績效考核體系實施成功的關聯。完善考核指標主要從以下方面進行：第一，將客戶類的指標納入指標體系，以提高客戶的忠誠度，鞏固銀行經營的基礎；第二，考核運營效率的同時考慮運營的安全性，提高銀行經營活動的安全性，保證銀行的長遠利益；第三，豐富考核指標的內容，減少財務類指標的比重，注重員工多種能力的考核；第四，建立長期的激勵機制，實行全員持股計劃、獎金延后支付等辦法。

4.重視績效考核實施中的溝通。為了保證績效考核工作的順利開展，以及考核后信息的及時反饋，商業銀行必須重視績效考核體系實施中的溝通問題。具體來說，可以從以下幾個方面著手：首先，加強績效考核工作實施前的溝通，以掌握員工動向，方便制定考核指標，同時獲得員工的支持和認同；其次，關注績效考核工作實施過程中的問題，及時改正指標設置不合理、不完善的地方；最后，落實好績效結果的反饋溝通環節，幫助員工解決工作中發現的實際問題，真正使員工從考核中有所收獲，在以后的工作中提高效率，更好地幫助銀行實現其既定戰略目標。

5.建立及時完善的考核制度。企業應該建立以季度為單位或者以月為單位的考核制度，根據不同時期的具體情況進行任務的分配和問題的反饋、解決。盡量在最短的時間內發現問題、解決問題，及時修正實際工作與期望目標之間的偏差，以便更好地實現企業的利益最大化。

6.深化績效考核結果的應用。績效考核的最終結果是為了使員工創造更大的價值，目前很多商業銀行沒有全面認識到考核結果的作用，忽視了以提高員工能力為目的的培訓，以及對團隊績效和組織績效進行改進的措施。為了更加深化績效考核結果的應用范圍，企業應注意以下幾個方面：一是建立完善績效考核結果與薪酬的聯系，根據績效考核結果確定員工的薪酬水平；二是注重培訓開發，依據考核中員工的薄弱環節有針對性的培訓，以提高員工的素質和能力，更好的勝任工作；三是調整工作配置，通過對考核結果的分析，決定員工的晉升、淘汰、工作輪換等，進一步調動員工工作的積極性。

參考文獻：

[1]王躍坤.淺談商業銀行績效管理的科學實施[J].濟南金融，2006（4）

[2]楊艷紅.商業銀行績效考核體系評價[J].現代商貿工業,2009（13）

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中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

隨著黨的十的順利召開，我國的改革開放和現代化建設進入一個新的階段。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。新時期，如何將績效考核理論實踐化，實現績效考核系統與企業效益、長期發展達到協調關系，進一步推動我國企業跨越式發展，是目前需要探討研究的重要課題。

1 績效考核概述

績效考核是定期考察和評價員工在企業中的工作行為狀態和結果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業員工的工作態度、工作行為和工作結果，也可以為企業提供員工的個人資料，作為人力資源規劃和其他人力資源管理作業的依據。因此績效考核作為現代企業的一種高效管理工具，在國內外企業中普遍運用。

2 電力企業深化績效考核管理的意義

深化完善績效考核應用是建立現代企業管理制度的基礎。在電力企業內部建立完善績效管理體制，對電力企業及其員工的發展具有重要意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。總之，績效考核的深化應用是實現企業發展與員工自我發展相結合的重要途徑。

3 當前企業績效考核存在的問題分析

隨著市場競爭的日益激烈，企業原有的考核體系已經難以適應發展的需要，隨著企業規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。但是，由于經營環境、企業文化、組織結構、員工素質差異等因素的影響，當前企業績效考核還存在一些問題。

其一，考核體系不夠系統，缺乏統一性。電力企業人員復雜，分公司多、項目部多，因此，績效考核方法各異，沒有統一的尺度，多種考核體系共存，考核效率低下，員工對績效考核不滿意，帶來諸多弊端。

其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能情況，合理制定，在共性基礎上體現各個部門的特殊性。[1]但在實踐考核過程中，很多企業設計的考核指標、評價標準過于籠統，沒有針對崗位工作分析及崗位說明書制定，此外，考核標準過于單一，定量性可操作性的東西太少，缺乏針對性。

其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。績效考核是一個復雜的工程，目前大多數企業在考核方法上比較單一，還是較多采用之前的一些比如考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等考核方法，難以對員工對企業運作過程進行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比較多，考核結果容易失真，缺乏及時性，容易出現應付檢查的投機行為，直接影響了績效考核的成效。

其四，考核結果難以應用，缺乏激勵性。從績效考核實施效果看，很多企業績效考核流于形式，考核結果難以應用，也不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，在某種程度上，對于績效顯著的員工和績效差的員工出現干多干少干好干壞都一個樣，缺乏激勵效用，影響員工工作的積極性，最終失去了績效考核的目的。

4 電力企業績效考核及其完善

基于以上分析，結合電力企業實際，筆者認為電力企業績效考核可以從以下幾方面完善。

4.1 把握好電力企業實施績效考核的方向與內容

電力企業雖然屬于公益事業單位，但作為企業，經濟效益也是十分重要的，而且隨著我國電力體制改革的進一步深入，需要通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個電力企業的總體經濟效益。結合電力企業的特殊性，績效考核要對相關部門、單位以及員工進行經濟指標完成情況考核，電力企業要合理調節和使用現有的裝機容量，盡最大可能提高現有發電機組所產生的經濟效益和社會效益。

4.2 準確定位績效考核，完善績效考核體系建設

績效考核體系是實施績效考核的基礎，建立統一的考核標準和完善的指標體系是當務之急。績效考核指標要結合被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的工作職責和應具備的能力素質、工作條件等進行分析確定，要結合考核的目的對工作進行合理分析研究，對于關鍵績效指標的制定要在企業發展戰略的指導下準確定位、合理制定，要將考核程序化、制度化，完善績效考核體系建設。[2]

4.3 選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工的多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。

4.4 正確使用考核結果，重視績效考核反饋

考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段，建立員工考核檔案，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、專業技術職稱評定、優秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績并重的用人向導，加強績效考核結果的運用。[3]此外，要做好績效反饋，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在工作缺陷做到心中有數，并明確下一階段努力的方向和目標，真正發揮績效考核的功效。

總之，企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，績效考核的目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。企業要根據實際情況，及時地、有針對性地采取適當的方法做好績效考核管理工作，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的作用。

參考文獻

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1 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的產生背景

“五型企業”建設是落實科學發展觀，從注重規模、速度的外延式發展轉向注重質量、效益的內涵式發展的重要標志，也是進一步轉變發展觀念，轉變發展模式，提高發展質量，提升管理品質的務實之舉。打造“五型企業”是神華集團2006年作出的重要戰略決策，神寧集團從2007年起，從績效考核人手，開始推動“五型企業”建設，把“五型企業”建設列為發展戰略，羊場灣煤礦作為“五型企業”建設績效考核的最早施行單位之一，一直積極地推動這項工作，時至今日，取得了良好的效果。

2 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的基本內涵

“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的基本內涵包括以下各個方面：“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施以績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋作為全員績效管理常規的四個環節組成的閉路循環為基礎（亦稱績效管理的PDCA循環），與“五型企業”戰略思想相結合，形成以下七項內容：

2.1 “五型企業”建設全員績效管理。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施闡明了推進與實施“五型企業”全員績效管理體系建設的作用與意義。

2.2 如何制定績效計劃。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施詳細介紹了為什么制定績效計劃，并說明了如何制定科室和區隊的績效計劃。

2.3 如何形成績效指標體系。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施介紹了績效指標體系的構成，指標提取的路徑和方法以及有關的原則和衡量標準，提出了指標設計中的常見問題及解決方法，并對權重和周期的設計進行了簡單介紹。

2.4 績效輔導與溝通。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施詳細介紹了績效輔導與溝通的方法。

2.5 績效考核實施。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施介紹了績效考核的組織以及對科室、區隊、中高層管理人員的考核實施過程，并重點介紹了績效會議，這一對中高層管理人員進行績效考核和改進的有效途徑。

2.6 如何進行績效反饋。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施介紹了績效反饋的目的、績效反饋面談及績效診斷與改進的方法，簡單介紹了績效考核結果應用。

2.7 績效考核文件的使用與保存。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施簡單介紹了績效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的具體做法及注意事項

3.1 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的目的 通過制定績效計劃，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標，以及將會遇到的障礙和可能的解決辦法，從而提高員工的工作積極主動性，進而提高工作績效。

3.2 制定副礦長目標責任書 副礦長在績效會議召開前要為會議的召開做準備。其內容是上一年度目標責任書完成情況及總結，主要問題分析及改進措施，新一年度目標責任書的制定。

3.3 制定科級干部績效計劃書 科長負責本科室內副科長績效計劃書制定。首先，每月初科長對本部門本月度的工作計劃、任務、目標等進行梳理，制定出績效方案，報礦領導批準后，進行分解，把任務分配給自己以及相關副科長。科長要對副科長逐一商談，確定當月的績效計劃。

3.4 制定科室員工績效計劃書 科室員工考核周期以周考核為主，主要考核本周內相關人員主要任務完成情況。任務的完成從完成的質量、數量及是否準時完成任務方面考查。

3.5 制定區隊管理人員績效計劃書 區隊負責人組織區隊全員制定績效計劃書。按照“誰主管誰，誰負責誰”層層分解，上下溝通制訂績效計劃書。

3.6 制定區隊班組績效計劃書 每月末在主管副隊長的指導下，工班長分解本班組目標任務，班組成員明確自己的崗位職責，并承擔相應的目標任務，形成計劃方案。

3.7 制定績效計劃書時注意事項 管理者注意溝通的方法和營造環境氛圍，才能形成較高質量的績效計劃書。制定績效計劃書的過程是全員參與達成共識并做出承諾的過程。績效計劃書完成后進入實施階段并不是一成不變的而是動態的。如果情況發生變化，可根據實際情況進行局部調整或全部調整。

4 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的效果考核評價體系

想了解效果評價必先了解管理系統，“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的績效管理系統的流程圖如圖1所示：

“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的效果評價體系的大致流程如圖2所示，具體可以從下列幾個方面來闡述：

4.1 建立考核評價的組織機構 根據《羊場灣煤礦“五型企業”建設綜合績效考核管理辦法（試行）》，評價組織機構構成如下：

建立“五型企業”考評領導小組及考評辦公室，領導小組全面領導礦“五型企業”建設綜合績效考核評價工作；領導小組下設“五型企業”建設綜合績效考評辦公室，考評辦公室組織實施礦對各單位的績效考核評價工作。

4.2 制定績效考核評價的原則

4.2.1 公開公正公平原則 考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，客觀公正地對被考核人員進行考核評價，并進行公開。

4.2.2 反饋原則 考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋。

4.2.3 公私分明原則 績效考核是針對工作業績進行的考核，績效考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作。

4.2.4 時效性原則 績效考核是對考核期內工作成果的綜合的評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績。

4.2.5 績效考核評價并召開會議

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doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043

［中圖分類號］ F272 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01

績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。績效考核也叫業績考評，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。績效考核的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。但是要想構建一個合理的企業的績效考核系統，必須先了解企業績效考核體系中常見的問題。

1 以往績效考核體系中存在的問題

1.1 績效考核系統的組織不力

一方面，企業的績效考核組織大都重視書面的考核成績，但是管理者在績效考核的過程中難免會添加一些自己的主觀臆斷，這樣就可能導致績效考核的成績出現誤差，對企業的績效考核沒有實際的作用。另一方面，組織常會將員工績效考核的成績公之于眾，這樣就會增加員工的壓力，曝光的程度越高，員工的壓力越大，管理者同樣也會受到這些壓力的影響，從而不愿進行公開、公平、公正的考核，因此，績效考核并沒有落到實處。

1.2 績效考核的實施者不負責任

在績效考核的過程中，某些實施者為了不得罪人，從而采取了的方法，這樣不僅不能使績效考核達到一定的效果，反而給績效考核帶來相當大的負面影響。這是因為中國人一向以不得罪人為處事原則，而且中庸哲學的文化積淀深厚。此外，一些實施者怕公布績效考核的結果，會打擊有些員工的積極性，進而引起他們工作上的懈怠，不利于公司的穩定與發展。

1.3 員工態度不認真

實施者的不負責、績效考核的程序不規范，導致大多數員工難以將自己的優秀展示出來。加之員工的不滿，同樣會使員工采取敷衍的態度應對績效考核，他們普遍認為績效考核不過是應付員工的，使績效考核沒有發揮其作用。

1.4 績效考核體系本身不周密

除了管理者和員工方面的問題外，績效考核體系本身就存在很多問題，比如：績效考核標準的設定與評價方式不清楚、考核實施的流程不恰當、考核的可信度不高、考核的效果不明顯、績效考核結果沒有與員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等，這些問題都會導致績效考核失敗。以上種種原因，使得員工更加沒有自信心參加考核，管理者沒有興趣實施考核，績效考核體系不能得到長久的發展。

2 構建合理的績效考核體系

針對以上出現的種種問題，本文認為要想構建一個合理的績效考核體系，要從以下幾點做起：

2.1 員工和管理者應該樹立正確的績效考核理念

員工和管理者分別是績效考核的接受者和實施者，因此，績效考核要想達到最終的成效，需要員工與管理者積極配合。為此，要使績效管理的理念深入人心。讓員工知道績效考核并不是要拉大他們之間的差距，而是要找出他們自身的缺點和不足，以便及時改正。讓管理者明白，績效考核不只是評價員工的標準，同時也是促進企業發展的的一種行之有效的方式。這樣就能提高員工和管理者的積極性，使績效考核體系能夠建立并充分發揮作用。

2.2 制定切實有效的績效考核標準

企業要根據員工工作的不同分工、不同特點進行績效考核標準的制定，還要多方面了解員工對工作的各方面要求，加強管理者和員工之間的交流，這樣就能制定更符合員工需求、更便于實施的績效考核標準。

2.3 形成有效的人力資源管理體系

人力資源可謂是企業競爭力的核心，在企業的發展中起著至關重要的作用，而績效管理作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，與此同時績效管理也要成為企業文化建設的價值導向。

因此，構建一個合理的人力資源管理體系對績效考核體系的構建有著很大的促進作用。一旦一個擁有強大潛力的人力資源體系得以建立，那么合理的、行之有效的績效考核體系的建立也指日可待。所以，企業應使人力資源管理和績效考核體系相互促進，達到雙贏。