年度經營計劃模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇年度經營計劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發擔心各部門能否及時提交，提交的質量能否達到要求的目標。

事實上，我的擔心的事最終還是發生了。當我11月30日，發現只有2個部門向戰略發展部提交了部門經營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業普遍會發生的事情，還是沒能避免。我仔細看了2個部門提交的部門經營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。

戰略發展部李總安排人與各部門溝通工作進度后，了解到的情況比想象中更加嚴重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進或者推進的很慢。雖然每次戰略發展部跟進時，各部門都一再回答“在推進”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應對。

我趕緊與戰略發展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負責人參加的年度經營計劃工作回顧會，對每個部門當前的進度一一審核，對進度嚴重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓和指導一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態。其實，制定經營計劃是每個部門自己最應該關心的，很多企業和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經營計劃的過程，而不是最終向經營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經營計劃的必要性和重要性。

幸好發現及時，通過密集地參與和指導各部門經營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經營計劃書。

年度經營計劃質詢會安排在12月12日舉行。質詢會的目的是對各中心的年度經營計劃進行質詢，提出修改意見，以確保各中心的經營目標有相當的高度且實際可行，并保證公司整體戰略目標的達成。

質詢會的參與人員包括總經理、各分管副總經理、部門總監、人力資源總監、財務總監。這里特別需要說明的，很多企業喜歡總經理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業運轉不是靠各部門與總經理單點聯系再轉達，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；

了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；

對其他部門的計劃提出建議；

對各部門需要協同的事項達成共識；

創造群策群力的團隊和氛圍。

在正式開始質詢會前，我首先講了幾個會議原則：

第一原則：質詢對事不對人；

第二原則：質詢及應答需要以事實及數據為基礎；

第三原則：與會人員對各部門的經營計劃都有質詢權，總經理對修正要求有終決權；

第三原則：領導多一些質詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質詢要有結論，理清需要跟進的各項事宜，并制定責任人和完成時間。

然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經營計劃的質詢工作。整個質詢會收獲頗豐，通過不斷地質詢和應答，很多工作在公司與部門間達成共識，并且產生很多非常具有創新的思路和方法。

而且為了創造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團隊，是無法保證戰斗力的。

當然，整個質詢的過程中，也發現了諸多問題：

1. 計劃沒有體現戰略導向。比如公司戰略導向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內部并沒有對整個計劃充分討論并達成一致。可想而知，這樣的計劃下發后，會產生什么結果。

3. 計劃太多，沒有體現重點。有一個事業部竟然寫了60項重點工作來闡述經營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經營計劃，應該有所側重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關系，找到最終關鍵的幾個工作就會影響整體績效。

4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業績成功要素或失敗點進行必要的反思和總結，所以各項工作的安排就很難看出針對性。

5. 缺少量化數據支撐。有一些工作的分解完全看不到數據，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標，但如何降低的？在哪些環節降低？如果沒有數據支撐論證，那這個目標顯然是很難確保完成的。如果這個部門負責人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責任，部門目標完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細說明，如果不說明這些，怎么能準確表達明年這個工作的策略呢？又怎能準確匹配預算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標分解過于簡單，之間體現不出邏輯關系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進行詳細闡述，也沒表達清楚新模式是如何帶來10%提升的。

8. 工作沒有體現公司內部部門間的橫向協同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關鍵問題進行專題研討的意識。

9. 部分負責人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調，質詢會，對事不對人，而且質詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負責人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領團隊前進，但小利益是每一個業務單元前進的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護小利益。

通過質詢會，各部門的經營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經營計劃質詢會，最終確定了公司及部門年度經營計劃。質詢會開得非常成功，正如董事長所說：

“開完質詢會，我對明年的目標非常有信心。”

“以前，我直接下達指標的方式是錯誤的，造成上下對任務理解的不一致。”

“如果各部門不能告訴我他實現目標的方法、路徑、風險等，我就無法相信這個部門能完成目標。”

“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發現了一些驚喜，也明白了為何有些部門業績總是上不去。”

“我們以前也應該有這樣的討論計劃才對。”

“這是我們公司發展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規軍的轉變。”

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉變至關重要。”

……

董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標并不是要準確地預測將要發生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業務的因素被討論過并被評估過。而且，年度經營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產出，這恰恰是最重要的。

共識：我們都明白目標在哪里？實現的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務，也就很難達成目標；

節拍：我們設置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進；

精準：風險我們已經討論過啦，我們已經制定了針對策略；

信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務有十足信心；

溝通：大家群策群力，對目標進行了充分的溝通和理解；

俗話說“一年之計在于春”，我說“企業一年之計在于經營計劃”！

【成長型企業咨詢服務手記】往期連載目錄：

1 企業家的二次創業之惑 2012年6月刊

2 快速成長型企業青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰略及經營意識 2012年12月刊

8 戰略研討會 2013年1月刊

篇2

隨著教育改革的深入，小學高年級語文閱讀得到了新的重視和關注，新課標指出的閱讀是一種學生自主化、個性化的閱讀，而不是教師的分析與解讀所替代的間接閱讀。在閱讀過程中，教師應該主動培養學生的思維、情感，讓學生主動感悟和體驗閱讀中蘊含的思想和哲理，從而有所領悟，真正感受到閱讀帶來的樂趣，并得到思想的啟迪。因此，在教育教學中，教師應該選擇較為靈活的教育方法，讓學生能夠自主選擇自己喜歡的類型進行閱讀，培養個性化閱讀愛好，為學生營造個性化閱讀環境。

一、小學高年級個性化閱讀教學現狀及問題

目前，大多數小學語文教師認識到閱讀教學對學生個性發展的重要性，并逐步在教學中充分體現學生的主體性和個性。目前閱讀教學中，教師也普遍認同并實施了個性化閱讀教學，教師根據學生的差異性進行靈活教學，引導學生在閱讀學習中自主探討，并尋找和發展自身的閱讀興趣和喜好。但是，由于部分教師對個性化閱讀的認識有偏差，導致個性化教學實施結果并不明顯。一方面體現在教師過分強調學生主體性，忽視了自身在閱讀過程中對學生的指導，導致學生在閱讀中產生眾多疑惑無法得到解決，逐漸降低了閱讀積極性；另一方面，學生在閱讀中會產生不同的理解，教師對于學生的理解不作合理的評價，在一定程度上造成了學生認識上的片面和不足，制約了學生能力的發展。

二、如何營造個性化閱讀環境

（一）充分確立學生主體地位，將閱讀空間留給學生

在閱讀過程中，雖然教師的主導作用不可或缺，但是閱讀應該是建立在教師指導下的自主性閱讀，學生才是閱讀中的主體。但是，我們強調的自主性閱讀并非是完全摒棄教師的，而是將教師放在了引導者的角色上，在主張學生自主性閱讀和個性化閱讀意識培養的過程中，不能忽視教師的指導作用。因此，個性化閱讀教學環境的建設中，教師應該將閱讀空間盡可能的留給學生，讓學生擁有自主選擇的權利，并擁有自由選擇學習方式的權。

在閱讀過程中，教師要充分尊重學生的自主性和個性選擇，鼓勵學生大量閱讀，并關心學生的喜好和興趣，為學生提供開放、廣泛的閱讀空間。同時，教師應該發揮自身的閱讀優勢，為學生介紹具有啟發意義和生活意義的素材，激發學生的閱讀興趣，并能開闊學生視野，讓學生有自由選擇閱讀的空間。

在學習過程中，教師要充分尊重學生選擇的閱讀方式，學生才能夠積極、主動的進行閱讀學習，并將閱讀作為吸收知識的源泉，享受閱讀。同時在學習過程中，教師應該注重與學生的交流，包括學習、生活、情感等多方面交流，讓學生能夠從閱讀中了解生活、感悟生活、體驗情感。為避免課堂出現單一的師生交流方式，教師應該鼓勵學生自主交流，并在交流過程中為學生解答一些不容易理解的難點，做到適時指導，又為學生保留足夠的自由閱讀空間。

（二）營造和諧的個性化閱讀氛圍

和諧、輕松、愉悅的閱讀環境是學生能夠靜心閱讀的重要前提，教師應該利用各種教學方式和教學設備，為學生營造一個舒適、輕松的閱讀教學環境。例如，教師可以利用多媒體設備，在學生閱讀時，播放輕松、舒緩的音樂，為學生打造高雅、典雅、個性的閱讀環境。或者教師可以借助故事教學、情境教學等方式，讓學生在產生好奇的情況下，自主進行閱讀，一方面能夠激發學生興趣，另一方面能夠促進學生情感因素的滋生，對學生審美情感、人文素養等的培養，都有著重要作用。

（三）豐富學生個性閱讀的感悟形式

由于每個學生生活的環境不同，養成的興趣和愛好也是迥異的，在閱讀學習中所能領悟的知識和體驗的閱讀感受都是不同的。因此，在教學中，教師應該尊重學生的個性差異，豐富閱讀形式及其感悟形式。同時，個性化閱讀不僅要尊重學生的自由選擇，更重要的是對學生進行人文關懷，讓學生在不斷閱讀的過程中認識到自己的喜好，了解到閱讀的樂趣。不僅如此，在閱讀過程中，教師還應該豐富學生個性化閱讀中的感受形式，提升學生閱讀領悟能力。例如，在閱讀教學中，教師可以根據課程內容及課程特色，讓學生選擇自己喜歡的角色進行扮演，并闡述自身通過這個角色領悟到的內容。

總之，個性化閱讀是培養學生審美意識、人文素養、創造性思維的重要途徑，有趣的閱讀環境能夠使學生自主進行學習，并在輕松的環境下發現閱讀的樂趣并享受閱讀。個性化閱讀環境的創造不僅能夠讓閱讀課堂充滿活力，更能夠讓學生找到自身的閱讀愛好，發展個性。

參考文獻：

篇3

一、年檢范圍

本市行政區域內取得煤炭經營資格的企業。

二、年檢時間

20**年**月**日至**月**日。

三、年檢內容

按照《國家發展改革委關于印發煤炭經營企業“十一五”結構調整與合理布局規劃的通知》和《規劃》的要求，結合《實施細則》實施情況，本次煤炭經營企業年度檢查工作的重點為：

1、是否符合《實施細則》第三章有關合法經營的要求。重點檢查煤炭經營企業有無以下違法違規行為：購銷無煤炭生產許可證的煤礦的產品的；購銷無煤炭經營資格證的煤炭經營企業的煤炭產品的；向無煤炭經營資格證的煤炭經營企業銷售煤炭產品的；經營活動中嚴重違法違規、偷漏稅款的；以各種形式接受無煤炭經營資格證的企業掛靠經營煤炭產品的；偽造、買賣、出租、轉借或以其他形式轉讓煤炭經營資格證的；未取得20**年版國家發展改革委印制的煤炭經營資格證仍在從事煤炭經營的。

2、是否符合《規劃》中明確的煤炭經營企業設立標準。重點檢查煤炭經營企業是否有與其經營規模相適應的注冊資金（要求800萬元以上，現階段不得少于500萬元）；是否有符合國家規定條件并經規劃部門、環保部門認可的儲煤場地和必要的裝卸、加工設施（儲煤場地面積必須超過3000平方米）；年銷售量是否達到10萬噸以上。

3、是否符合《實施細則》第四章的規定，服從市相關職能部門的監管。重點檢查煤炭企業是否受到工商、質量技監、環保、稅務、公安等部門的處罰。

4、是否符合自檢材料報送和如實填報方面的要求。重點檢查是否按規定時間節點報送自檢材料，是否隱瞞真實情況或者提供虛假材料。在規定的年檢時間內，對無正當理由未提出年檢申請或虛報材料的煤炭經營企業，視同年檢不合格。

四、年檢程序

1、企業自檢：煤炭經營企業要按照年檢內容進行自檢，填寫《**市煤炭經營企業經營情況年檢申請表》（以下簡稱《申請表》），連同其他年檢材料報送企業注冊地所在區縣經委。

2、區縣初檢：各區縣經委要主動和工商、稅務、物價、質量技監、環保、安監、公安等部門保持聯系，做好在本區縣注冊的煤炭經營企業的初檢工作，在《申請表》上簽署意見并蓋章，于20**年**月**日前報市經濟信息化委復核。

3、復核和抽查：市經濟信息化委對初檢材料進行審核，并對部分煤炭經營企業進行實地抽查核實。復核和抽查工作于20**年**月**日前完成。

對年檢合格的企業，由市經濟信息化委發給年檢合格證。對年檢不合格的企業，撤銷其煤炭經營資格。

五、年檢材料

1、《**市煤炭經營企業經營情況年檢申請表》

2、《煤炭經營資格證》(正本、副本原件)；

3、《工商營業執照》（復印件）；

4、進貨增值稅發票（原件）或煤炭進貨發票抵扣聯（原件）;

5、**市統計局《煤炭資源與銷售完成情況》統計報表

六、年檢要求

各區縣經委要高度重視年檢工作，由分管領導牽頭，落實專人負責，按照全市統一時間節點做好初檢工作。

篇4

CAD的定義、發病特點

CAD是指頸動脈由于動脈粥樣硬化造成狹窄或閉塞性疾病。病變程度分4級：

病理生理特點

CAD 的病理表現與其他部位血管粥樣硬化相似。通常斑塊易形成于頸總動脈分叉處。斑塊的體積增大、斑塊破裂引發血栓形成或血栓脫落與TIA 及腦卒中的發生密切相關 。

CAD的臨床表現

CAD臨床表現復雜多樣，如側支循環代償良好，可無癥狀；若側支循環不良，可引起TIA 或缺血性腦卒中或眼部缺血綜合征發生。體檢可在頸部聞及血管雜音，但嚴重狹窄患者會檢測不到雜音。聽診的部位應在鎖骨上窩、下頜角水平胸鎖肌內緣。由于CAD常與其他的心血管疾病并存，體格檢查時應特別注意相關體征以免遺漏。

CAD的輔助檢查

實驗室檢查

實驗室檢查包括血脂、血糖、糖化血紅蛋白、同型半胱氨酸、尿酸和肌酐等血液生化檢查，血、尿常規，心電圖等。主要目的是對患者動脈粥樣硬化的危險因素和預后進行評估，以及作為預防性治療的觀察指標。

影像學檢查

1 超聲檢查 包括頸動脈彩色多普勒血流成像（CDFI）及經顱多普勒超聲（TCD）。與血管造影相比，超聲檢查的敏感性和特異性可達到85%～90%。 超聲檢查（診斷標準見表1）適用于下列人群：腦卒中高危人群；冠心病或周圍動脈粥樣硬化患者的腦卒中風險評估；頭暈或發作性黑朦患者；大腦半球性TIA患者；頸動脈有雜音的患者；CAD 患者的隨訪；CAD 患者血管重建術的評估。

2 CT或MRI ① 頸動脈高分辨MRI： 可用于評估頸動脈粥樣硬化斑塊的組成、易損性、管壁厚度、管腔狹窄程度及藥物療效等；② 頭顱CT或MRI可檢測散在的小梗死灶或大面積梗死，根據梗死部位可推測評估責任血管。

3 磁共振血管成像（MRA）或CT 血管造影（CTA） ① MRA 可提供主動脈弓、頸動脈和顱內動脈的解剖影像，也可用于血管重建術的術前檢查；② CTA 也可提供主動脈弓至Willis 環的解剖圖像，多層重建后可用來評價每條迂曲的血管。

4 DSA 是對CAD 患者進行臨床和影像學評估的金標準，可進行弓上血管、頸段血管及全腦血管造影，準確提示不同部位血管的狹窄長度、程度、形態、數目及狹窄遠端腦實質供血情況；估計腦缺血程度、確診有無夾層動脈瘤或并發其他血管性病變情況。但不能判斷斑塊成份，更不能直視觀察斑塊處纖維帽是否完整。由于DSA有創、費用高及存在一定風險，不推薦用于CAD 的篩查。

CAD的診斷

臨床出現與CAD相關的TIA或缺血性卒中的癥狀或體征；結合影像學檢查的陽性結果即有助于確立診斷。但需要與大動脈炎、頸動脈肌纖維發育不良、頸動脈自發和繼發夾層、先天性頸動脈閉塞、煙霧病等相鑒別。

高危因素評估

包括不可干預的危險因素：如性別、年齡、遺傳因素。可干預的危險因素如高血壓、糖尿病、血脂異常、吸煙、代謝綜合征、肥胖、高同型半胱氨酸血癥等。

冠心病評估

頸動脈狹窄>50%被視為冠心病的等危癥，因此對于影像學檢查有明顯頸動脈狹窄的患者，應同時評估是否患有冠心病。

CAD 的治療

治療原則包括針對基礎病因的非藥物和藥物治療，以及針對局部病變的治療。

非藥物治療

包括戒煙、運動、低脂、低糖、低鹽飲食，補充纖維素和飲水。

高危因素的控制

1 血壓的控制 ①無癥狀CAD 合并高血壓的患者，推薦降壓治療的靶目標在140/90mmHg以下；②重度狹窄或有相關缺血癥狀且合并高血壓的患者，初始降壓目標值應不低于150/90mm Hg ，降壓靶目標要以改善或不加重相關腦缺血癥狀為前提；③CAD 血管重建術圍術期：收縮壓>180 mm Hg禁忌手術，建議術前將收縮壓控制在160mm Hg 以下，以減少顱內出血風險和過度灌注綜合征，術后7d 內血壓較術前下降25%～30%為宜，但以不發生低血壓相關的腦缺血癥狀為前提；④CAD患者發生急性腦卒中時的降壓原則參照急性腦卒中診治指南進行。

2 血脂的控制 ①缺血性腦卒中的CAD患者目標LDLC為≤70mg/dl（1.8mmol/L）或較治療前下降50%；②其他CAD患者目標LDLC≤100 mg/dl（2.6 mmol/L）。

調脂藥物首選他汀類藥物；如服用高劑量他汀類藥物患者LDLC仍不達標，或不耐受他汀類藥物治療者，加用或換用膽酸結合劑、煙酸或膽固醇吸收抑制劑，但合用期間建議應密切監測肝功能與肌酸激酶。

3 合并糖尿病患者的血糖控制 ①目標糖化血紅蛋白≤7.5%，建議積極飲食控制、運動、降糖藥物控制血糖；②目標LDLC接近或低于70mg/dl ；③無禁忌證的患者服用他汀類藥物調脂治療；應但注意：在有效控制血糖過程中避免大幅度血糖波動，特別應盡量避免低血糖，尤其在圍術期。

4 控制其他危險因素 如高同型半胱氨酸血癥，建議適當補充葉酸。

抗血栓治療

1 抗血小板治療 ① 診斷明確且無無禁忌證的CAD 患者，建議服用阿司匹林75～150 mg/d或氯吡格雷75 mg/d 用于預防缺血性心腦血管事件；② 對于有頻發的腦缺血或TIA癥狀的CAD患者，建議服用阿司匹林75～300 mg/d 或氯吡格雷75 mg/d。③ 對于已經單用一種抗血小板藥物，但仍頻發作缺血性癥狀的CAD患者，建議短期阿司匹林75～150 mg/ d 加氯吡格雷75 mg/d雙聯抗血小板藥治療，病情穩定后改為單藥。④ 最近3個月內有腦梗死的患者，不建議氯吡格雷與阿司匹林聯用。抗血小板藥物的選擇應遵循個體化治療原則，除按上述建議外，還需要考慮患者的危險因素、耐受性、藥物費用及其他臨床特征。2 抗凝治療 ① 不論是否伴有癥狀均不建議抗凝治療；② 合并急性缺血性腦卒中者，建議按照腦卒中相關指南治療，早期不建議使用抗凝藥治療缺血性卒中。確需抗凝的患者建議有條件時行腦MRI成像檢查；③若有抗凝治療適應證如：心房顫動、人工心臟瓣膜植入術后等，建議服用劑華法林，

血管重建術

血管重建術包括頸動脈內膜剝脫術（CEA ）和頸動脈支架成形術（CAS）。

有關C E A 治療的3項（ECST、NASCET、ACAS）具有里程碑意義的隨機對照研究證實了CEA可有效降低癥狀性或無癥狀性的頸動脈重度狹窄患者的腦卒中風險。基于這些試驗，盡管對于無癥狀的高度狹窄患者CEA 治療還存在爭議，但CEA已經成為標準的治療方法。

1 CEA適應證 圍術期手術風險低的中重度狹窄（>50%）的有癥狀患者或無癥狀的重度狹窄（≥70%）患者均推薦考慮行CEA 治療。

2 CEA禁忌證 ① 合并嚴重的心、肺、肝、腎功能障礙難以承受手術和（或）麻醉；② 急性期腦卒中；③ 重度腦卒中，伴有意識障礙；④ 頸動脈閉塞>24 h ，頸動脈顱內段閉塞；⑤ 頸動脈輕度狹窄（

篇5

蘇寧電器2003年～2007年業績推移表 (單位：億元）

年份 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年

銷售規模 35.25 60.34 91.07 159.36 261.61 401.52

毛利額 n/a 5.04 8.71 15.2 22.27 34.43

費用額 n/a 4.89　9.39　19.16　26.29　33.91

利潤額 0.58　0.99　1.81　3.50　7.98　15.23

店鋪數 n/a 41 86 224 351 632

資料來源：蘇寧電器相關財報

蘇寧電器推行穩健的財務政策和發展戰略，堅持內生性增長的發展模式，SCM戰略方面堅持具有吳越文化色彩的“資源共享、合作共贏”的合作理念，2007年度蘇寧電器財報顯示其應付賬款周轉期較2006年減少2.6天。說明蘇寧電器不斷探索廠商利益平衡點、行業交易地位均等，因此近年來并沒有因行業的資本整合受到太多的不利影響。更重要的是，蘇寧電器摒棄外部資本推導單純追求“規模最大化”而忽視“規模經濟”的粗放式“規模化發展模式”，倡導內生性增長、基于行業自身規律整合的“后規模化”可持續發展模式，呼吁中國家電連鎖業回歸零售的本質，從單純艷羨比拼美日家電電子連鎖現有規模轉換到學習借鑒美日主要家電電子連鎖同行發展經驗和經營管理技術、服務理念等；從單純的廠商交易條件單向利益最大化轉換到基于SCM最優化戰略理念的和諧交易、供應交易的模式上來；從單純的同業競爭社會資源重置消耗到統一開放，競爭有序的企業自律的競爭行為上來。

篇6

[中圖分類號] R473.6 [文獻標識碼] B [文章編號] 1673-9701（2014）33-0088-03

[Abstract] Objective To explore the influence of humanistic nursing intervention on the psychological status of colonoscopy and nursing satisfaction in elderly patients. Methods From January 2013 to January 2014 in our department，66 patients according to the principle of random were randomly divided into intervention group and control group with 33 cases in each. The control group received routine examination and symptomatic care， the intervention group at the same time in the whole process of inspection of the implementation of humanistic nursing intervention， the SAS scores were compared between the two groups， the colonoscopy and arrive at the terminal ileum of time， nursing satisfaction were compared between the two groups. Results After the intervention， the SAS score of two groups were significantly lower than those before intervention， and the SAS scores of the intervention were significantly lower than the control group， there were significant differences （P

[Key words] Colonoscopy； Elderly patients； Humanistic nursing intervention； Psychological status； Nursing satisfaction

結腸鏡檢查是目前診斷結腸疾病最直接、最有效的手段，多數患者不能耐受該項侵入性檢查，對該項檢查存在緊張、焦慮或恐懼感，尤其是老年患者。老年患者由于身體各項生理機能下降，在檢查過程中出現不適的情況較嚴重，患者常同時出現緊張、焦慮等負性心理，甚至不能配合檢查。人性化護理是使患者在就醫全過程中感到方便、滿意，體現了“以人為本”、“以患者為中心”的護理內涵。人性化護理有利于提高患者對護理工作的滿意度，進而提高護理質量。2013年1月～2014年1月，我院將人性化護理模式應用于老年患者結腸鏡檢查全過程，取得了較好的效果，現報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料

選取2013年1月～2014年1月在我科行結腸鏡檢查的老年患者66例為研究對象，年齡60～80歲。均為首次行結腸鏡檢查，除外腸道手術史，排除嚴重器質性病變、高血壓、冠心病、肺部疾病等。其中男37例，女29例。其中腹痛9例，便血20例，便秘11例，排便習慣改變及黏液膿血便15例，其他11例。文化程度：小學40例，初中15例，高中及中專7例，大專及以上4例。將66例患者按照隨機分組的原則，分為干預組和對照組各33例。兩組患者在性別比例、平均年齡、文化程度、臨床表現等臨床資料方面比較，差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。兩組患者的一般資料比較見表1。

1.2 方法

對照組行常規檢查及對癥護理，干預組同時于檢查全過程實施人性化護理干預，具體內容如下。

1.2.1 檢查前護理 檢查前患者易產生緊張、恐懼和疑慮心理，護理人員應針對患者的不同心理狀態進行心理干預。與患者誠懇、親切地交流，緩解患者的憂慮和恐懼等心理。檢查前告知患者及家屬檢查的必要性及檢查目的、檢查步驟、插管過程、如何配合等。指導患者檢查前3 d進低脂、細軟、少渣的半流質飲食，檢查前24 h進流質飲食。檢查前督促患者清潔腸道，確保患者腸道清潔。

1.2.2 檢查中護理 術中向患者說明檢查過程中可能出現的不適，指導其深呼吸，同時播放柔和、輕松的背景音樂。護士除了在檢查中觀察患者病情、做好心理安慰及放松療法外，正確的手法按壓腹部、協助醫師順利進鏡也是重要一環。當醫師進鏡到這幾個難點時，護士應在相應的部位行手法按壓，使內鏡能夠順利通過，同時用手適當按壓疼痛部位也可緩解患者的不適。

1.2.3 檢查后的護理 術后囑患者無腹脹、腹痛后可進食無刺激易消化的食物。注意觀察患者術后有無虛脫、腹痛、便血等并發癥的發生。如出現面色蒼白、腹脹、劇烈腹痛、血壓下降、脈率及心率增快等提示腸穿孔，大便次數較多提示腸出血，應及時報告醫師，積極處理。

1.3觀察指標及評價標準

1.3.1 焦慮癥狀評分 應用Zung氏焦慮自評量表（SAS）對患者的焦慮癥狀進行評分，共20項，每項0～4分，SAS標準分>50分為有焦慮癥狀，評分越高，表明其焦慮癥狀越明顯[6]。

1.3.2 兩組患者腸鏡到達回腸末端的時間及護理滿意度情況 比較兩組患者腸鏡到達回腸末端的時間。護理滿意度通過自制的調查問卷進行評價，包括對護理工作中的治療環境、護理人員儀表、護理人員的工作態度、心理疏導等方面，滿分100分，

1.4 統計學方法

應用SPSS 17.0統計學軟件進行統計分析，計量資料采用（x±s）表示，組間比較采用t檢驗，率的比較采用χ2檢驗，P

3 討論

結腸鏡檢查是目前診斷腸道疾病常用的方法，由于該檢查為侵入性檢查，檢查過程中患者迷走神經受刺激，腸道平滑肌牽拉，使患者出現疼痛等一系列不適的癥狀及緊張、擔心、恐懼等負性心理，尤其是老年患者，文化程度相對較低，且常存在血管硬化、血流動力學代償能力差、呼吸功能下降等因素，反射性引起腸道痙攣收縮，加重腹痛，影響進境，甚至導致檢查失敗。因此，護士的護理服務行為直接影響檢查質量。

現代護理學的發展要求內鏡室的護理工作應該更加注重“以患者為中心”的人性化護理。以人為本的人性化護理通過對患者提供人性化的服務，從而更好地體現人文關懷和人文精神。在結腸鏡檢查過程中實施人性化護理干預，使患者在生理及心理等方面達到最高的愉悅程度，將不適度降到最低，增加了患者的安全感，使其能夠很好地配合檢查。

本研究干預組老年患者在檢查前、檢查中及檢查后著重實施人性化護理干預，可以使患者以良好的心態接受檢查。進入內窺鏡室后，熱情迎接患者，與患者進行溝通交流以分散患者注意力，使患者在安全、舒適、放松的氛圍下完成檢查。檢查完畢后密切觀察患者的生命體征，待患者完全清醒，幫助患者穿好衣褲，在家屬陪同下離院，使患者真心體會到護理人員的真誠愛心與呵護。本研究顯示，干預組患者的SAS評分干預后顯著低于對照組（40.83±7.83 vs 45.64±6.12，P

綜上，對老年患者行結腸鏡檢查過程中實施人性化護理干預，可以緩解其焦慮心理，使患者對手術的適應性、配合性增強，提高護理滿意度。

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中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

經營計劃管理和全面預算管理作為公司經營管理的手段，目的都是為了提升企業控制水平、優化資源配置、提升企業經濟效益、保證企業經營戰略。但是在實際管理活動中，許多管理人員并未真正理解經營計劃和全面預算管理，將兩者混淆，實際上，兩者之間既有區別，又有聯系，針對企業經營計劃、全面預算管理兩者的區別和聯系，作者談談自己的認識，不當之處敬請指正。

1 經營計劃和全面預算管理的定義

經營計劃是在企業經營策略的基礎上，對企業生產經營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統籌安排形成的計劃體系。解決的是5W2H的問題，即做什么、為什么做、何時去做、在何地做、誰去做、如何做、需要的代價，簡單的說就是目標、責任、時間、措施、資源的問題。

全面預算管理是指在一定時期內對與公司存續相關的投資活動、經營活動和財務活動等方面的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經營目標，控制經營活動，保障決策目標順利實現的各種具體預算的有機整體。

2 經營計劃和全面預算管理的不同點

（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。

（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。

（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。

（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。

（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃…按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。

（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

3 經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。

（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。

（3）平衡關系：經營計劃通過財務測算，預估經營活動效果和效益，公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標. 平衡資源匹配和投入產出，是公司投資決策重要依據之一。

（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節，也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃，將計劃分解細化，用會計專業語言組合，明確化和嚴謹化經營計劃，發揮其計劃，約束，激勵的多重作用.兩者是統一并存，互不矛盾的。

（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合，才能形成完整的計劃與預算管理作用，全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上，預算才能真正做實，管用。

4 經營計劃和全面預算管理中的誤區

4.1 誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割

三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

4.2 誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題

許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

4.3 誤區三：重結果忽視過程

經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

4.4 誤區四：重編制而忽視執行

重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

5 相關建議

經營計劃和預算兩者在一起互相促進、互相互補，不同的企業之間可能對于經營計劃和全面預算都有不同的分界點和運行模式，這是因企業而異的，但是最終目的都是為了企業戰略服務。

（1）正確認識經營計劃管理和全面預算管理在企業中的作用。經營計劃管理和全面預算管理是企業經營的一種手段，而并非經營的目的，不能為了計劃預算而計劃預算。

（2）保證計劃的可執行性和各項專業計劃的可匹配性，是編制可執行預算的前提。

（3）強化經營計劃管理、全面預算管理、績效管理三方面統一，做到“公司需要什么，就要重點保證、考核什么“，只有三個管理方向一致，方可保證公司共同的目標，實現1+1+1>3，這就要求三個部門或者專業之間要互相溝通。

（4）計劃預算不是一成不變的，是可以調整的。計劃預算調整是計劃預算管理中的一個重要環節，在執行過程中，可能許多事情不會按照我們預想的方向進展，對此必須有坦然的心態，不斷修正計劃，并隨之修正預算。

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第二條 酒店財務計劃主要包括經營計劃，資本性支出計劃，現金收支計劃，外匯收支計劃，還本付息計劃，人員編制和工時利用計劃等。

1.經營計劃的制訂，要以集團總部和酒店集團的管理目標為依據，以市場客源、價格等方面的變化和在上年費用支出的水平為基礎，結合物價上升指數并考慮酒店經營支出的水平，在酒店總經理的領導下，通過市場營銷部、房務部、餐飲部、人力資源部和財務部集體討論確定。

2.資本支出計劃的制訂，要根據酒店實際情況和工程部專業人員提出的維修改造計劃以及各部門提出的設備購置計劃，由財務部匯總編制。財務部根據集團總部和酒店集團的指示，按照計劃的現金需要數量，編制成表后報酒店集團與集團總部批準。

3.現金收支計劃的制訂，要根據經營計劃，資本性支出計劃，還本付息計劃，外匯收支計劃等由財務部編制，報酒店總經理送酒店集團和集團總部批準。

4.下年度的經營計劃編制時間在每年10-11月完成。

第三條 財務計劃報集團總部和酒店集團批準后，由酒店管理班子委托財務部將計劃指標下達到各個部門。酒店管理班子將按周、按月考核計劃完成的情況，并根據市場經營預測的情況，不斷地調整周、月、年的計劃。在財務計劃執行過程中，按時間劃分成年度計劃、三個月預測計劃和本月調整計劃。

第四條 為保證支付的合理性、經濟性，在資本支出計劃超過規定標準時要報酒店集團和集團總部批準；酒店財務部要按財務計劃審批每一筆支出，對沒有列入計劃的臨時急需開支，則需根據情況報酒店集團或集團總部批準。

第二節 會計核算原則

第五條 酒店的會計核算工作是根據中國的有關法律、法規、條例的有關規定制訂酒店會計制度和核算程序。

第六條 會計年度按公歷年度每年1月1日起至12月31日止確定。

第七條 會計核算采用“權責發生制”。

第八條 會計記帳采用借貸記帳法。

第九條 酒店的會計憑證、會計賬簿、會計報表等各種會計記錄都必須根據實際發生的經營業務進行登記，要求手續完備，內容完整、準確、及時。會計的一切自制憑證、帳簿、報表均用中英文書寫。

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企業在競爭日益激烈的市場環境下，需要提升各方面的能力，尤其是在現階段，粗放式的管理方式已不能完全適應新的市場和時代環境，取而代之的應當是精細化的管理模式。全面預算管理作為一種新的管理模式已經逐步開始深入到一些企業當中。從西方國家和本土的一些企業經驗，可以看出全面預算管理的應用不僅可以規范企業的管理流程，而且能夠提升企業的核心競爭力，更重要的是，全面預算管理在現代企業的運行中所體現的價值越來越大。

何為企業全面預算管理？企業全面預算管理就是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業經營目標、戰略目標、發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵的管理系統。

因此，企業在持續發展中，如何通過提升對計劃、預算的協調控制能力，以及對業績的評價能力來加強風險控制，探索企業的盈利之道，從根本上說，就是對如何提升企業全面預算管理水平的解讀。

一、全面預算管理的關鍵點

結合全面預算管理的特點，其管理軌跡主要是涉及“經營計劃的編制、預算的編制和的執行與控制三個方面，下面將對這一軌跡進行說明和描述。

（一）經營計劃的編制內容

首先，經營計劃是根據企業的戰略規劃而確定的，并且依據企業的全部生產經營活動而定的在一定周期內的綜合活動規劃；對企業來說，年度經營計劃就是由企業的年度經營目標和工作計劃構成的綜合活動規劃。其中，工作計劃由項目年度計劃和管理年度計劃組成。而項目年度計劃可分解為若干個子項目年度計劃，項目年度計劃又可以分解為四個層面：第一層面主要關注企業的關鍵節點計劃，第二層面是項目負責人編制的項目子計劃，第三層面是各個業務管理部門編制的項目專項計劃，第四層面是項目工程師編制的運營、建設、科技、投資和培訓等計劃。除此之外，為了使各種計劃有機的銜接，還應在制定項目的資源配置計劃，主要應用在計劃各項資源的配置中。

其次，企業在編制出經營計劃的同時，也就為企業全面預算的編制奠定了基礎。在經營計劃執行分級管控之后，再將項目經營計劃用資金進行分解，并將其應用到企業的全面預算編制中。這當中需要做到：項目經營計劃要對應項目成本預算和項目收入預算；項目的資源配置計劃要對應項目人員費用預算；項目專項計劃要對應職能部門的事項費用預算。這樣以年度將項目收入預算、項目成本預算和部門管理費用預算進行分解，就構成了企業年度的全面預算，再通過經營計劃與預算管理的聯動機制，就能夠有效管理企業的現金流。

（二）預算的編制內容

預算的編制是指為了實現企業既定的經營目標，將企業的經營目標細化分解到具體的時間周期，并對企業資金運作進行預測。預算主要分三大類，分別是經營預算、投融資預算和財務預算。其中，經營預算主要包括項目收入預算、項目成本預算、部門費用預算等。

首先，項目收入的預算編制，要根據項目的產品規劃確定其收入目標，進而對收入目標進行時間維度的分解，形成收入的簽約預算；再根據項目經營計劃設置收入進度，依據收入策略設置收款方式，并配以收款方式測算回款率。同時，項目收入預算的編制同樣首先要與經營計劃進行有效的聯動，并在過程中進行實時監控，將收入預算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發生調整，可及時重新測算項目預算及年度預算。

其次，項目成本預算的編制要根據項目成本等指標確定，再進行分解，然后由各職能部門根據項目經營計劃編制合約規劃及付款計劃。其中，從成本核算邁向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細的核算科目體系，可以用于事前的成本測算和事后的成本核算，控制是一套運營管控的科目體系，可以在明確項目的目標成本后，用于對目標成本按合約規劃進行“自上而下”的成本分解，并以合約規劃為中心，對項目進行全過程的管控。同時，以合同為基礎將成本與計劃建立起對應關系，為項目的成本按時間維度分解提供基礎。

最后，部門費用預算的編制與傳統行業的部門費用預算編制相同，主要還是基于項目規模、人力資源配置等項目資源的配置，但與傳統行業的不同之處在于增加了項目的維度。費用預算目標確定后，需要進行時間維度上的分解，根據企業年度經營計劃將年度費用預算目標分解到月，形成年度費用預算。

（三）預算執行與控制

預算的執行與控制主要依據操作流程分為四個步驟，具體來說包括預算執行和控制涉及的具體內容，預算執行當中的調整，預算的分析應用和預算的考核。

首先，對于預算的執行和控制，主要是通過三個方面：一是通過項目預算的合約規劃控制合同簽約，二是通過年度預算控制月度資金計劃，三是通過月度資金計劃控制合同付款。通過這三個方面，管理決策層就能有效的控制企業預算的執行，同時也讓審批過程變得簡單高效。

其次，預算調整分為預算內調整和預算外調整。預算內調整包括預算削減和接轉，預算外調整主要指預算追加。為了保證預算的嚴謹性，一旦出現預算外調整，必須啟動更加嚴格的審批流程，比如在預算追加時一定要詳細報告追加的原因和對項目整體預算影響預測等等，從集團層面進行嚴格控制。

再次，在進行預算分析之前，需進行預算執行回顧，即將已發生月份的預算與實際執行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調整，之后再進行預算分析。通過對比分析能快速了解企業在預算執行過程中的變化，一旦產生了變化，就可利用業務信息流去指導財務現金流，實現資金計劃的快速調整。

最后，預算考核的指標分為靜態指標和動態指標。靜態指標有財務指標和管理指標兩類，其中財務指標包括收入、投資額、利潤額和投資利潤率；管理指標包括費用額和費用利潤率。動態指標有現金凈流量增加額、動態投資回收期節約。現金凈流量增加額作為年度績效考核和項目總評價的指標；動態投資回收期節約作為項目總評價的考評指標。

二、全面預算管理的應用價值

（一）通過全面預算管理為決策提供支撐

通過全面預算管理的事實和應用，不僅能夠使財務管控和業務運營緊密聯系，而且能滿足財務部門的其它業務需求。具體來講，其管理思路是：一套運營數據加多套報表；換言之，不論是財務部門還是業務部門，都應該依據一套最能反映企業運營的真實數據開展相關業務工作，此外，再根據不同業務視角，將這套數據進行不同的分解、組合，形成不同的管理會計報表、賬務會計報表和稅務會計報表。通過這種一套運營數據加多套報表的管理思路，不僅能真實的反映企業的運營情況，而且能滿足不同業務對報表的需求。

（二）通過全面預算管理有效管理現金流

在現實中，由于很多企業的業務部門和財務部門在運營過程中實際上看的是兩種不同的數據和報表，因此很難實現項目進度計劃和預算之間的聯動，這樣使得資金計劃成為流于形式的數字游戲，不可避免的形成了“兩張皮”的管理現實。但是全面預算管理則強調的是全員參與，讓業務部門與財務部門真正聯動起來，全面打通企業的橫向管理，及時刷新業務部（下轉第92頁）（上接第90頁）門和財務部門的最新數據，真正實現企業的動態現金流管理。

（三）通過全面預算管理保證項目和資金的統一

一般而言，企業財務部門收到的業務數據不夠及時，統計口徑不一致，數據完整性沒保障的現狀，讓財務部門的管理和企業的相關決策很容易產生偏離或失效。但是全面預算管理則能將業務部門和財務部門進行橫向價值鏈的打通，通過統一的平臺，使財務部門和業務部門進行有效的信息互動，也使得所有業務部門使用的是統一的數據源，這樣在保證企業數據及時性和完整性前提下，企業決策也更加有效率、有保障。

總之，企業的全面預算管理要以項目成本控制為基礎，以現金流量控制為核心。一方面，企業要不斷深化項目目標成本管理，建立企業標準，形成規范化管理體系，并建立全員的企業成本意識，從而加強成本與費用指標的控制，來確保企業利潤目標的完成。另一方面，企業要通過加強收支兩條線的管理，確保項目資金的及時回籠和各項費用的合理支出，從而實現資金運用權力的集中管理。這樣企業就可以靈活的進行多項目的合理調配，削峰填谷，降低財務風險，從而實現穩健的現金流管理，并提高企業的運營效率。

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(一)從分支行的職能定位看,在商業銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網點)”的三級組織機構模式中,分支行處于銀行機構的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關鍵環節。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經營計劃思路的專業能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態計劃管理創造了實踐優勢。因此,充分發揮分支行在計劃管理中的作用,構建分支行經營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結構看,目前分支行一般采用條塊結合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統一管理,厘清職責分工,促進業務聯動,從而更好地發揮條塊管理模式的交叉優勢和機制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經營單位機構眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設置、競爭環境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學性和有效性;有利于建立差異化的經營計劃分解體系,提高后續考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現指標下達和資源配置的平衡關系,從而發揮各類資源的最大效能。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的總體目標

從上述必要性分析出發,分支行計劃管理體系構建的總體目標可以概括為“上傳下達,內外結合”,即:“向上”,全面分析和領會總行整體經營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經營單位實際,實現計劃管理的差異化和精細化;“對內”,適應分支行自身管理模式和激勵制度建設的需要,推進經營計劃的集中管理和交叉聯動;“對外”,把握區域經濟特點和市場變化規律,強化經營計劃的后續跟蹤和動態管理。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的具體方法

(一)把握經濟脈搏,科學確定整體目標

首先,年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應在每年第4季度開始次年經營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經濟和貨幣政策的變化態勢,收集區域經濟和重點客戶的相關信息,分析自身業務發展的潛力和困難,確定次年業務發展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導致基層單位年初出現觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標的確定應建立在充分的調研基礎上。尤其是對區域經濟的研判和對基層單位的實地調研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調研的基礎上進行業務計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態,制定出貼合實際的計劃目標。

另外,計劃目標的確定應口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標體系則無法突顯經營重點,同時也可能對后續考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責分工,強化計劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業務條線,各條線管理部門都會制定條線業務的年度發展規劃,應當說,條線管理部門的專業性使其年度業務規劃的制定具備了一定的科學性,但在此基礎上,分支行更應明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。

一般而言,分支行的計劃財務部(或支行的資產負債管理崗)應當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業務重點,根據自身實際,平衡好各類業務不同的增長要求;另一方面,計劃財務部門應當結合在資源配置、績效考核、數據統計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系,其中,對于暫無法明確實現統計和考核的指標不宜下達,同時,非核心業務指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標體系,以免弱化核心目標。

(三)結合管理模式,明確計劃落實對象

指標的下達應與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯動、縱向支撐。第一,指標的下達應與分支行基層單位的專業化設置相匹配,應依據基層營銷部門(或網點)專業化分工(或功能設置)的差異,設定不同的指標體系;第二,計劃指標的設定應注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業務聯動,如公私業務聯動、本外幣業務聯動、網點和客戶經理的營銷聯動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業務轉介;第三,指標的下達應充分發揮分支行條線管理的優勢,通過采用業務管理部門與條線業務指標掛鉤的方式,發揮其對條線業務的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業務管理和推進部門,其部門負責人的考核均應與全轄條線業務指標完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計劃指標

銀行基層營銷單位的機構眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標的分解上,必須逐一梳理相關因素,建立比較科學的量化模型。比如,在營銷部門的指標分解上,可以綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況、業務派生和專業化分工等相關因素,并使之量化,從而逐步建立各經營單位的實力評價體系,而在網點發展指標分解上,則可以綜合考慮網點的開業年限、功能定位、客戶經理配備、業務規模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網點發展指標的分解體系。指標分解的科學性可以有效的激發營銷單位的業務拓展潛力,同時也關系到后續考核工作的公平性,因此,指標分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。

(五)優化激勵措施,實施計劃考核評價

一是要根據崗位和工作要求差異,采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應與計劃指標完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標的有效落實;而對客戶經理的考核,則采用個人業務貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經理個人業務拓展和團隊目標實現的平衡管理;再如對網點的指標考核,則應與網點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經營模式的轉變等各項工作共同推進,逐步加大網點與計劃發展指標的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現網點從操作終端向營銷終端的轉型。

二是應根據指標項目的不同難度和要求,區分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業務等核心業務指標,應納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯動轉介業務,可以采用加分項,鼓勵業務推進;對不良貸款等質量指標則可設定為扣分項。

三是應加強計劃目標進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數據統計等基礎工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標項目的評分應設定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學發展,避免指標“一枝獨秀”。

(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋

為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關的信息反饋平臺,以幫助各級經營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應通過分步驟推進數據集中管理,更好地明確數據統計的職責、口徑、流程、時間節點等,并逐步建立業務數據和指標考核結果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結;另一方面,應通過建立營銷協調會、經營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。