企業管理實踐論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業管理實踐論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、建筑企業在吸引人才方面存在的難點

由于建筑企業自身的特點和各種原因，建筑企業在吸引人才方面存在不少困難，而這些困難大多是由于建筑企業自身的特點所決定的。

1、行業特點。目前建筑行業的激烈競爭和行業利潤率普遍較低，這使得大部分的建筑企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講建筑企業的穩定性比其他行業企業差，不管內部還是外部環境的變化，對建筑企業的影響比對其他行業企業的影響大的多，所以對于人才而言，在建筑企業發展的風險要高于在其它企業。

2、行業分布廣，地域性廣，人員流動頻繁。建筑企業項目遍及全國各地，且項目資金和人員占用巨大。所以建筑企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。有的項目位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，施工環境艱苦，很難吸引人才。

3、缺乏良好的企業文化。大多數建筑企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是建筑企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

二、吸引人才機制的建立

雖然建筑企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與其它行業企業相比：建筑企業具有市場廣泛、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，建筑企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

(一)建立正確的觀念

1．建立全面的人才觀是建筑企業吸引人才的基本前提，建筑企業主要應建立如下人才觀：

人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

2．轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。

很多建筑企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。

在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在建筑企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于建筑企業制定正確的引進人才的戰略和政策。

（二）創造吸引人才的各種條件

建筑企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。

1．運用薪資、福利

考慮到自身的實力和實際條件，建筑企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加建筑企業對人才的吸引力，也符合建筑企業的能力和條件。

其次，建筑企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。

（1）對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;

（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。

（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓市場，創造潛在市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。

另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

2．運用職位

人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；

3．運用股權

在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。

（1）股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按獲得一定數量股份的權利。其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。

（2）干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。

（3）崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。

（4）貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。

4．運用企業文化

我國建筑企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對建筑企業而言，其影響效果尤為明顯。

5．其它可以創造的條件

現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以建筑企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。

（1）做好日常管理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象。

（2）由于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展（這種發展本身具有對未來社會的適應性）機會。因此企業不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業生涯規劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。

（三）采用各種形式，不拘一格降人才

1．從企業內部選拔

從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。建筑企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

2．外部選聘

外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：

(1)通過人才市場選聘：建筑企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

(2)與高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。

(3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

篇2

2國有企業監事會面臨的監督風險

根據《國有企業監事會暫行條例》中規定的追究監事會成員責任的幾種情況．國有企業監事會的監督風險可以定義為：監事會在對國有企業進行監督檢查中應當發現重大問題而未能發現或發現問題隱瞞不報．導致企業產生重大損失或其他嚴重后果。按照風險性質的不同，監事會面臨的監督風險可以分為主觀風險和客觀風險。

2.1主觀風險主觀風險包括道德風險和履職能力風險

道德風險往往是由工作責任心不強及對企業的關注度不夠引起。在實施監督的整個過程中，監事會成員保持高度的責任心和對企業的關注度可以在很大程度上降低監督風險履職能力風險是由監事會成員的專業勝任能力不夠而產生監事會工作要求很高，不僅要求監事會成員具有扎實的財務、審計、稅務、法律等方面的知識，還要具備豐富的實踐經驗、較強的綜合分析能力、準確的判斷能力和相關的政策理論水平，如果達不到這樣的素質．監事會成員就很難對企業的經營管理作出科學、合理的判斷，監督風險也就在所難免。

2.2客觀風險監督環境不理想是形成

監管風險的一個客觀原因。《國有企業監事會暫行條例》中確立了監事會的合法地位。也明確了監事會的法律責任。但在實務中，向國有企業派駐監事會畢竟只有十余年的歷史，理論不夠成熟。實踐經驗也不夠豐富，加之法律、法規不健全，配套制度不到位、規范力度不夠，致使監督水平不夠高。所以在監事會的監督過程中總是會出現國有企業與監事會不配合，拒絕監事會調查的現象，其原因還是鉆了法律的漏洞，究其原因還是法律制度不健全加之監事會經驗不足等現象造成的，所以我們國家要盡快的完善法律制度，讓監事會的工作能夠更加順利的完成。

3加強國有企業中監事會地位和作用的幾點措施

3.1致力于監事選任機制體系的完善

國有企業雖然被當地政府或國家直接管轄，但是大多數的國有企業的監事會制度是不完善的，有的國有企業甚至是無監事會的，這是不符合國家要求的。監事會制度因為發展的時間不長，許多的體系以及制度都不夠完善，要想監事會在國有企業的地位提高，我們首先就要完善監事會選任機制體系，只有首先將監事會的領導最優的選擇出來，監事會才能在國有企業更好的立足。

3.2致力于國企監事監督機制的完善

要想大力發展監事會在國有企業中的地位，除了以上措施外，我們還要致力于國企監事監督機制的完善，當前我們國家的監事會監督機制還不完善，監督機制不完善，這會大大的影響著監事會的工作，讓監事會在許多的業務中無法做出及時并且準確的決策，這對于發展監事會和國有企業的經營都是不利的，所以國家要盡快完善監事會監督機制。

3.3緊密結合企業實際開展監督工作

為了國有企業管理工作更好的發展更好的展開，國有企業必須與監事會聯合，一方面，國有企業要積極配合監事會的工作，另一方面，監事會要認真工作，不出現任何差漏，兩者都為企業能夠更好的發展為目標，緊密結合，共同創造出企業的美好明天。

3.4充分發揮審計的作用

審計在國有企業是十分重要的，其主要任務也是對國有企業的業務往來起到監督督促的作用，這一點和監事會的作用極為一致，所以說，此作用能夠加強監事會的地位。

3.5賦予監事會

對董事的提名及考核權除了以上四點外，加強監事會的地位還有最重要的就是賦予監事會對董事的提名及考核權，這對于發展監事會是十分有利的。

篇3

1滿足林主需求

芬蘭通過TAPIO機構使得國家的各項林業政策、法律法規、科技成果等能夠很容易地落在實處，具有專業知識的技術人員能夠深入到林戶，給予具體而細致的指導。這樣就可以使得政策、法規不至于懸于空中，落實不到基層，也使得科學研究成果不至于束之高閣。而我國各地現有的森林資源管理部門和科技服務部門在對集體林區的森林資源管理上往往是相互獨立的，森林資源管理部門負責森林資源數據調查、森林經營方案的編制、林地林木權屬管理和利用等;科技服務部門主要是通過上級部門下達的項目指南和評審而獲得項目資金的支持，這些項目在申報立項和具體實施過程中，大多是從科技服務人員的意愿、興趣出發，未能充分利用當地的森林資源基礎數據，重復調查林地和設置實驗樣地的情況比較普遍，這樣，科技服務項目對生產單位和林農的指導作用有限。

2建立林主組織

芬蘭約有114個林業管理協會，并在此基礎上成立了區域林主聯盟和林主中央聯盟。這些民間組織機構承擔私有林80%以上的資源管理中的各種建議和服務，確保了林主利益在國家、地區和當地各個層次上得到保護。我國集體林權制度改革開展以來，廣大林農成為林地的經營主體和林業科技成果的主要實施者。我國在林農合作組織方面開展了一些實踐，主要有三種基本形式:股份合作組織、專業合作社和專業協會［6－7］。林農合作組織在參與生態維護、區域林業決策、山區林區扶貧和公共產品供給等多功能的管理地位將逐漸顯現［8］。但是，在數量快速發展的同時，也普遍存在發展能力普遍不強、經營規模較小、松散型合作較多、機構設置流于形式、內部運作不規范、輻射范圍較窄等問題［9］。

3科研服務生產

芬蘭林業科研課題是針對林業生產實踐中最需要解決的問題而立項。科研人員對生產實踐和社會需求中亟待解決的問題十分關注，常常深入到生產第一線，同企業和林場主座談，了解實際工作中存在的問題，提出研究計劃和目標，尋求經費支持，爭取早日立項。林主則根據生產需要提出問題，直接向科研單位提出研究要求，科研單位應邀進行研究，研究成果可以直接轉化應用到生產領域，研究成果顯著的，可以向全國推廣。這樣就形成了良性循環，縮短了科研成果轉化為生產力的時間，提高了林業生產工作的科技含量。而我國由于現存體制、政策導向等原因，“重科研、輕推廣，重論文、輕實效”的傳統觀念還沒有根本改變，科研選題多來自科研人員的想法，導致研究項目和獲得的技術成果理論性強，與林業生產實踐結合不夠緊密，實用性和可操作性不強，進而影響到林業科技持續發展、林地生產力的有效提高和林業生態、經濟、社會效益的充分發揮。

加強我國集體林區森林資源管理的建議

1強化森林管理和科技服務部門之間的密切合作

我國應在集體林區，加強各地森林資源管理部門和科技服務部門的密切合作關系，實現森林資源基礎數據、科研成果和實用技術的共享。在編制森林經營方案時，森林資源部門應充分聽取科技服務部門和林地經營者的意見，應用適合當地的樹種、植被配置、培育技術和利用方式，增強森林經營方案的科學性和可操作性。科技服務部門在申報科技項目和推廣應用科技成果前，要基于森林資源部門的林地土壤、水分、植被等基礎數據，盡量滿足林農對樹種選擇、林地管理、科學利用、價值評估的需求，有針對性地提升當地優勢森林資源生產潛力，促進林業產業的發展和林農的增收致富能力。

2鼓勵民間建立林農合作組織

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日本著名管理學教授LkujiroNonaka曾高度概括了知識經濟時代的特征：“在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產品生命周期愈來愈短的環境下，成功將屬于能不斷地創造新知識、廣布新知識于組織當中、并快速地吸收新科技與推出新產品的企業。”

“知識管理”的精髓是建立一種著眼未來、重視人力資源、不斷獲取市場中知識、以知識為中心戰略的高價值理念，使企業真正成為知識型、學習型的組織。本文著眼于個人、組織、戰略這三個基本要素探討知識管理，使其真正成為企業價值創造的第一推動力。

個人

在知識管理中，有兩類人最為重要，一是知識工作者，他們是核心；二是管理知識工作者的領導者，他們是關鍵。

正如PeterDrucker在《在變化的世界中管理知識工作者》一文中指出的，知識工作者可能會由于情緒不佳而導致效率低下，而且他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得對應的報酬。

造成知識工作者生產率低下的主要原因是沒有讓知識工作者真正致力于他們最應該做的事上。他們從事的許多工作分散他們的精力，對創新活動沒有多大的幫助。所以讓知識工作者集中精力于他們自認為最重要的工作上是提高他們生產率的關鍵一環。而管理者面對變革時，應該掙脫過去經驗的束縛，有序地進行摒棄，比如三年審議一下所有的產品和服務，如果目前的業務已經不具備足夠的吸引力，則應該果斷地退出、收縮戰線，否則勉強的繼續會阻礙創新。

因此，知識工作者在工作時要看到工作的結果，有清晰的目標，明確知道自己的任務和責任，自行設定目標并有渴望能幫助別人確定行動方向。與此相對應的是管理者要授權而不是集權，向他們提出要求并賦予其責任，為他們設定引以為豪的目標，確保他們有培訓和教育的機會，合理配置人員以保證人盡其才，確保他們得到獎勵和認可。總之，管理者應該通過設定彈性目標，鼓勵知識工作者通過其自我標準設定、參與、達到目標而獲得認可。

組織

目前人們忽視知識管理對組織層面產生的重要作用。同時個人行為和組織的戰略目標之間會在組織層面發生最劇烈的沖突和摩擦，所以需要將個人行為、組織戰略目標和組織結合起來以產生協同作用。知識具有累積效應和時效特征，所以對組織的研究不僅要強調知識的獲取、發掘、傳播和運用，更為重要的是如何進行持續的知識創造。

在組織中存在兩種不同類型的知識：隱性知識和顯性知識。隱性知識具有高度的主觀性，難以規范化，不易傳播，基于長期經驗積累，具有特殊含義的一類知識。顯性知識，是可文本化的，可以用規范化和系統化的語言進行傳播的。在企業的創新活動中，兩者是互相作用、互相轉化的。其中主要表現為四種模式，第一種模式稱為潛移默化，是隱性知識向隱性知識的轉化，主要是一種觀察、模仿和實踐等個體間面對面的相互交流方式。第二種模式稱為外部明示，指用語言等形式將學到的隱性知識轉化成顯性知識，適用于之間面對面的互相交流方式。第三種模式稱為匯總組合，指顯性知識和顯性知識的組合，主要是通過信息技術，適用于之間的虛擬交流。第四種模式稱為內部升華，指顯性知識到隱性知識的轉化，員工消化、吸收新的顯性知識，并升華為個體隱性知識，從而成為組織有價值的知識資產。

上述四種知識轉化模式是知識創造的基本活動，作為一個企業的關鍵任務是如何建立一個網絡系統以聯系各個知識團體之間的知識。所以知識經濟時代的組織應充分遵循“目標，過程，人員”這一新的管理職能，關注目標，重視人力資源，強調過程。

戰略

從知識創造的角度看，戰略的精髓在于提高組織獲取、創造、積累和開發知識的能力。對于一個知識型企業而言，關鍵在于通過合理運用知識能力，使其轉化成為企業的長期競爭優勢，并形成核心競爭能力。

在“企業核心競爭能力”戰略的導向下，知識型企業必然要最大限度地運用其無形資產，如雇用受過良好教育的人員；把新員工安排到團隊的基層，與經驗豐富的老員工共事；重視教育和培訓；創建合作性的文化；與關鍵客戶建立密切而良好的關系；最重要的是分享信息，開發產品，在企業內部實行崗位輪換。由于知識與人、組織密不可分，由此公司擁有了無限的創造能力。只有這樣形成的無形資產才是動態的、獨一無二的，同時遵循收益遞增的法則，因為這里的人是收益而非成本。這可以被看作是一種以知識為中心的競爭戰略。

在所有的企業正變得愈加信息密集化的今天，企業附加值比率提高，企業的核心競爭能力戰略會促進企業逐步成為某個領域里的最優者，這也是企業獲得競爭優勢的唯一手段。另外，企業還必須進行持續不斷的創新，同時加快創新的速度。在市場中，快速的創新能降低企業的經營風險。因此，企業應該采用外包及整合企業內外部各種資源等方式產生杠桿作用盡可能地融入市場，通過快速創新獲得額外的好處。

總之，企業應該從戰略的高度推動創新活動，優先配置資源，逐步提升知識創新環境，加速知識創新的步伐，提高知識的融合度，走創新自強之路。

篇5

一、　投資項目要進行可行性論證，才做決策

投資任何項目都是有風險的，是否可行要做市場調研，要進行可行性論證才能決策上馬投資此項目。對項目的評價和決策問題，是企業管理中的重中之重，不論是大公司還是小企業，都是必須要做的工作，因為它關系著一個企業的存亡。

投資任何一個項目都要十分慎重，經過周密調研，透徹了解市場行情，才決策介入。但是有些企業投資卻是匆促上馬，最后上交學費買的是教訓，失敗案例比比皆是，如春都集團引領中國火腿腸產業從無到有，市場占有率最高70%以上，可是，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業便倏然跌入低谷，市場上競然看不到“春都”牌火腿腸了，究其原因其中一個重要原因就是盲目投資，盲目擴張，在春都兼并和收購的17家企業，半數以上虧損，對20多家企業參股和控股的巨大投資也有去無回。他們投資觀念是“只要感覺好，現在就投資”，不經過可行性論證的項目最后只能是失敗。一個人的知識、經驗、視野畢竟是有限的，立項、評估，集體決策，缺一不可。不搞可行性研究，光憑一腔熱情，項目注定是要失敗。

二、　合理定位，做好營銷，樹立好品牌。

1、定位：一個產品在市場中，在同類產品中，在目標消費者心目中，它什么樣的位置，幾乎可以決定一個產品的銷路。　市場定位指的滿足市場需要方面，企業營銷人員決定本企業和競爭都在目標市場上各處于何種位置。企業將投資項目確定以后，應從實際出發，根據投資規模、地理位置，既不要高估、也不要低估能力，合理面向不同層次消費群體，將企業合理定位，從而施展與之相符的定價策略、營銷策略，將自己的產品、服務推銷出去，從而占領一定市場份額。

2、營銷：現代企業現在應樹立的是“以需定產（進）、以產（進）促銷”的市場營銷觀念，有利于增強企業活力，開拓市場，有利于企業不斷發展。人們的需求是永無止境的，市場需要不斷發展變化的，企業同時也要滿足這種變化，市場營銷貫穿于企業的全部活動過程。恩格斯說：“銷售是驚險地一跳。”實現了銷售，也就實現了價值變成了使用價值的過程。

3、品牌：產品是工廠所生產的東西，品牌是消費者所購買的東西。產品可以被競爭者模仿，品牌卻是獨一無二的，產品容易被淘汰，但成功的品牌卻能經久不衰。品牌是抽象的，是消費者對產品一切感受的總和。它貫穿了消費者的情緒、認知、態度及行為。比如產品是否有個性，是否可以信賴、是否產生滿意度與價值感、是否代表某種特殊意義或情感寄托、是否是生活中不可缺少。如“康師傅”就是方便面，“長虹”就是彩電，“萬寶路”就是香煙，“茅臺五糧液”就是名酒…….

從產品到品牌卻不是一個簡單的、必然的過程。每個品牌之下都有一個產品，卻不是每個產品都能形成一個品牌。一個能在市場上立足，深得消費者喜愛的產品，必須有良好的品質，再加上廣告創造的品牌附加值，使該品牌具有不凡的影響力。

三、融資渠道多元化，保證資金周轉順暢

一個論證可行的項目需要資金來啟動，企業需要從各種渠道來籌資，企業資金資金周轉不靈，企業不能健康發展，自生造血功能不強！企業需要從以下幾個渠道來籌資：

1、　國家財政資金。2、　銀行信貸資金。3、　非銀行金融機構資金。

4、　其他企業資金。5、　個人資金。6、　企業自留資金。

企業籌資渠道多種多樣，資金周轉困難，不能只注重一種渠道，而忽視了其他渠道的存在，而企業產供銷不暢，體現于資金的不暢。如果說籌資渠道屬于客觀存在，那么籌資方式則屬于企業主觀能動行為，企業的融資就是如何針對客觀存在的籌資渠道，選擇合理的籌資方式進行籌資。

認識籌資方式的種類及各種籌資方式的特點，有利于企業選擇適宜的籌資方式并有效地進行籌資組合，降低籌資成本，提高籌資效益。籌資方式有以下幾種：

1.吸收直接投資；2.發行股票；3.銀行借款；4.商業信用；5.發行債券；6.融資租賃

籌資籌道解決的是資金來源問題，籌資方式則解決通過何種方式取得資金的問題，它們之間存在一定的對應關系。一定的籌資方式可能只適用于某一特定的籌資渠道，但是同一渠道的資金往往可采用不同的方式去取得。

四、　企業管理信息化，加強成本控制，從而提高企業效益

在企業管理中，建立內部局域網，應用電子計算機技術，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，建立企業管理信息系統（如綜合性管理信息系統CIMS，ERP等系統、EC電子商務、OA辦公自動化系統、internet網），使管理人員及時了解信息，作出正確判斷和決策。

信息化在以下幾個方面是非常有效的：

1、　降低成本：市場競爭加劇，許多行業進入了微利時代，企業成本競爭加劇，通過信息化建設促成管理精細化，資源利用高效化，建立與供貨商與客戶聯盟的供應鏈，證明是企業降低成本、贏得競爭優勢的重要舉措。增強市場應變能力。“時間是金錢，效率是生命”在企業信息化中充分得到體現。

2、　解決數據真實準確的可靠工具：基礎數據的真實性是企業提高決策水平的重要基礎，而會計信息及其他基礎數據失真也一直是困擾我國企業的老大難問題。數據失真大都是企業內部管理落后和混亂造成的，尤其是受到各種人為因素的干擾。通過管理信息化，建立內部局域網絡，基礎數據由基層錄入，數據然后經過匯總，合并、分解進行對比、分析，高層管理者可以借助網絡查詢數據及時進行決策。企業信息化的建設，歸根結底是降低企業的成本，提高企業的效益。

五、　人是企業管理中的第一要素

世界經濟的競爭，歸根到底是人才競爭。將人的潛能發揮出來，尊重人才，發揮人的主觀能動性，是企業管理中的第一要素。人才競爭的實質也就是智力競爭。硅谷企業為了留住關鍵員工采用了很多方法，其中最重要同時也是最有效的方法便是發放股票期權，員工為了獲得股票期權可能帶來的巨大回報愿意延長服務企業的時間。

總結：企業管理機制完善，企業就會有效益；經營管理不善，企業只有破產、兼并。企業要想在超強的經濟環境中生存和發展，在企業管理中重點解決幾個關鍵問題，在經營當中避免出現重大失誤，從而使企業健康發展。

參考文獻

［1］市場學概論

［2］技術　評價　決策

［3］現代企業管理

［4］內部企業制度控制講解

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(二)大部分建筑企業缺乏科學的成本管理的目標大部分的建筑企業在日常的發展過沉重，都只是注重采取各種措施降低工程的整體成本來對經濟成本進行管理，卻沒有較為標準的成本管理體系。甚至很多企業一直沒有制定科學的目標成本本，所以這種情況會對未來企業的發展產生嚴重的形象，并且也會使得企業的收入的到一定的損失。

二、如何通過成本管理提高建筑經濟

(一)保證項目管理人員的整體素質得到全面的提升想要保證成本管理可以正常和有序的開展，保證項目可以正常進行施工，首先要保證建筑工程項目人員有著足夠高的素養以及強烈的責任感，只有這樣，建筑施工企業的成本管理才可以在建筑經濟管理方面起到重要的作用。在提高項目管理人員的整體素質方面，首先要引導項目管理人員深刻認識自己所從事的工作，并且培養項目管理人員在原本的管理水平的基礎上對管理的理念和模式進行更新；與此同時，還要對項目管理人員采取持證上崗的方式，注重對項目管人員的專業技能方面的培訓。將管理人員隊伍整體素質與培養建筑企業項目管理人員的積極性方面同時進行。在保證建筑施工企業的項目管理人員原有基礎水平的前提下，逐漸對他們進行完善，引導項目管理人員學習國外的科學管理模式，注重項目管理人員與建筑企業的管理層的溝通和交流，從整體提高項目經理的工作能力。

(二)通過科學手段對經濟經本進行預測控制，從而為經濟合同的順利履行提供保障建筑施工企業需要全方位的清算核查施工項目的工程成本，并且建筑施工企業還需要與施工單位建立一個完善的承包合同，在簽訂合同的過程中，應該對所簽訂的合同進行深入的研究，以保證全完領會其中的隱藏含義，從而保證不會留下什么漏洞被施工單位所利用。確保完成以上的所有步驟，才可以對項目進行正式的工程施工。在進行工程項目的成本管理的過程中，應當注重權力與責任的分離，而且在簽訂合同的時候，更應該注重這一問題，從而保證工程可以順利的實施。

(三)注重對項目成本的核算管理工作項目成本管理是基于建筑項目成本核算而建立，也就是說，建筑項目成本核算是項目成本管理方面的依據和基礎。如果沒有足夠的成本核算，那么在成本分析、成本控制和成本計劃方面的工作很難有進展可言。所以，想要實現對項目成本管理的根本上的強化，就需要首先建立一個較為完善得監督制度，然后對項目成本管理的整個過程都進行嚴格的監管，在此過程中，要有專門的核算人員對數據進行記錄和認真地校對，然后按照規定的流程進行，盡可能保證沒有問題。

(四)全面管理和控制項目內的各個環節的成本實際的工程項目從投標開始直到最終的工程項目的完工，都是要依賴于成本的管理。所以，企業的成本管理控制是一項非常復雜的工作，需要在管理理念的基礎上進行，這同時也促進了建筑企業內部的所有的員工對于成本控制的意識。對工程項目中的每一個環節都進行全方位的成本管理控制，以確保企業的利潤可以實現最大化。在工程的投標階段，工程項目的投標預算可以由企業的管理人員按照企業的實際控制狀況進行，采用經濟手段和行政手段，以項目預算作為基礎，由項目的投標部門進行投標，這種投標的方式可以對投標過程中的各種開銷進行限制，并且可以使得項目的投標部門全方位的對被投標項目進行考察，并且以企業的預算為標準分配資源，論證考察被投標項目的所有事項，從根本上保證投標的正確性和成功率。這種方式比傳統的投標方式少了很多不必要的成本，所以間接地提高建筑企業的利潤。在技術層面而言，技術管理本身就是對成本管理的科學管控的方式。目前主要有兩個問題影響到技術管理。第一是是否合理規劃化建筑市場的施工情況，是否做到安全生產以保證損失降到最低，其次是有沒有通過技術方面的各種革新，省略各種對于的環節和程序，從而實現根本上的節約資源；此外還有機械設備以及材料管理層面的控制。原材料成本費用占建筑工程項目的總費用的絕大部分，所以要從采購、使用等方面構建較為完備的管理制度，以實現對原材料的全范圍的原料成本管理和控制。例如對供應商進行招標，然后對大量的原材料實行分批提供的方式，這樣可以大幅降低原材料的儲存費用。

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1.2人力資源管理與開發是企業員工發展的需要。員工是企業人力資源管理與開發的主體，企業應該是從員工角度出發，結合企業的發展需要制定人力資源政策的。員工能否實現自身價值和提高自身素質，已經成為大多數人選擇和留在某一企業的考慮因素。所以企業應根據員工自身的發展需要，結合企業的資源，開展相關的培訓課程，幫助員工明確自己的職業發展方向，發揮員工的潛能。人力資源管理與開發是員工自身發展的需要主要體現在：（1）員工接受企業培訓是動機發生變化，從之前滿足生存需要轉變成現在提高自我的需要；（2）員工自愿參與企業培訓是動力發生變化，從被動的“要我學”轉變為主動的“我要學”；（3）員工選擇的培訓課程內容更貼近現代需要，多方面、高技術的培訓內容對企業人力資源管理和開發提出了新要求。

2我國施工建筑企業人力資源管理與開發普遍存在的問題

2.1對人力資源管理的不重視。從調查中看出，多數國有建筑施工企業的人力資源管理制度的制定是從企業的利益出發，缺乏從人員的需要出發。已制定的人力資源政策只重視人才的引進，缺乏對人才的培養。在招聘方面，投入大量的資源，卻沒有建立培訓小組，對在職員工的技能和素質普遍不重視。這樣子，不僅影響員工自身的發展，還會造成企業資源的浪費。

2.2人員流失嚴重。國有施工建筑企業普遍存在不合理的用工制度，員工的付出和收入不成正比，資源分配不合理，薪酬制度偏向管理高層人員，對工人的工資和福利是十分苛刻的。由于缺乏長遠有效的激勵晉升制度，員工工作比較迷茫，工作積極性受到嚴重的打擊。鐵路企業因天氣好壞、項目數量和施工進度等因素的影響，在用工管理上普遍存在“正式員工”“、臨時工”“、勞務工”等多種用工制度，企業員工在同一個企業內工作，卻不能得到同樣的待遇，員工工作是會產生不踏實的心理，會埋怨不公平的機制，從而影響工作的質量和效率，甚至會產生離職的念頭。

2.3傳統落后的人力資源管理制度。人力資源是企業管理營運的核心因素，企業必須注重人力資源管理與開發戰略的制定，注重聘用人力資源模塊資深的人才來管理人力資源。不少國有建筑企業都有建立起人力資源管理與開發的政策制度，然而，一成不變的用人制度沒法滿足當前經濟時代的需要，人力資源管理者素質的相對落后，傳統的人力資源管理制度，缺少戰略開發的意識，導致企業人力資源沒有充分得到發揮，創造出應有的價值。這種人事管理與企業發展戰略相脫離，只著重用規章制度管人，只注重人事部門自身的工作，以“事”為主導。

2.4人力資源隊伍素質不高。當前，一部分國有施工建筑企業已認識到人力資源的重要性，并積極采取有效措施更好地開展人力資源管理。然而，意識和技術上來的另一方面暴露出國有企業人力資源管理隊伍的素質遠遠不及時展的需要。企業缺乏人力資源管理專業的拔尖人才，人力資源管理人員的工作重點的偏差，嚴重阻礙了企業戰略發展規劃的順利進行，還浪費了企業的人力資源。人力資源隊伍在企業中的作用只有服務和協調，沒能體現他們創造性和效率性。

3加強施工建筑企業人力資源管理與開發的有效性措施

人力資源管理要想發揮出最大的作用前提是人力資源發展戰略與企業發展的總規劃是一致的，這樣企業才能通過展現人力資源的優勢來增加企業的市場份額，贏得漂亮的一仗。人力資源管理關鍵是做好工作規劃，其中包括：人員招聘、人員配置、人員培訓和薪酬待遇等，其目的是為企業選擇最合適的人員、提高他們的技能從而創造出更大的奉獻，當然保留人才也是很重要的。下面將列舉出幾點施工建筑企業有效加強人力資源管理與開發的措施：

3.1鐵路企業應加大對人力資源管理的重視和投入。根據現代人力資源管理的新要求，結合企業自身的發展需要，科學系統地制定人力資源管理制度。企業只有重視人力資源管理對企業發展的重要性，才能加大對其投入力度，使人力資源發揮其前瞻性，促進企業的發展。

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加入wTO以后，中國更加全面地融入經濟全球化、一體化的潮流之中，更加直接面對全球跨國公司的挑戰，企業集團已經發展成為許多企業增強競爭力的重要手段。縱觀近年來成功或失敗的企業集團，不論其市場、產品是什么，也不論其規模大小，其營銷體制的好壞對企業的成敗都起著至關重要的作用。

1集權與分權，營銷體制的設計變量

企業集團其下屬公司營銷能力的簡單相加并不等于整個集團強大的營銷競爭力，它們必須通過企業營銷體制熔鑄，并以此為載體去實現競爭。一般來說，狹義的企業營銷體制主要解決銷售與行政、生產、運輸、財務等的關系，以及資源平衡和運作機制等問題；而廣義的企業營銷體制是指營銷組織模式組織機構及主要功能設置問題，以及作為營銷體制延伸的銷售網點布局、區域協調、控制與功能等問題。在營銷管理體制的設計變量中，最為重要的是兩個方面：一是集權，二是分權。

所謂集權的營銷管理體制，主要是指企業集團在營銷決策權的分配上主要集中于集團總部。典型的集權體制就是集團公司設立專門的營銷部門，將下屬公司的經營權，包括市場細分、價格制定、渠道選擇等，都集中在集團公司的總部，各子公司可以說不是真正獨立運作的公司。分權的營銷管理體制則由集團總部對下屬公司下達指導性意見，各子公司獨立擬定營銷策略，利用自身資源開展營銷活動。

一般而言，集權的管理體制會采用行為控制為主的管理模式。所謂行為控制就是集團公司對下屬子公司的行為與決策直接參與和評價。集團公司需要了解下屬公司的各項工作，通過對各子公司是否做了應該做的工作來評價、考核和獎勵。反之，分權的管理體制則往往采用結果控制，也就是通過考核各種指標和制定有關的獎懲措施來影響子公司的行為，這也是目前相當多的企業所采取的管理模式。集權的營銷管理體制扁平化程度較高，對人員要求素質高，對銷售終端的控制能力較強，政策執行力強，可以有效配置使用公司的資源，降低交易成本，提高協作能力；可以幫助公司建立有效的競爭戰略，防范不必要的內部競爭。存在的問題是靈活性不夠，決策的準確性低，反應速度和行動的速度慢，和影響成本高，同時會由于市場信息不對稱而導致非正常關系，比如拉幫結派，不合理授權等。分權的營銷管理體制可以克服集權管理的種種不利之處，但是可能會犧牲集團內部的規模和范圍經濟效益，提高交易成本，降低集團對子公司的控制，甚至可能會產生子公司之間的競爭，造成不必要的損失。

對于業務范圍相對集中，所涉及行業相關性較強的企業集團，一般采用職能集中的管理模式，以求獲得顯著的管理經營協同效應。考慮到這種企業集團對自己所在的行業有很高的了解程度，應該采用“以集權為主、分權為輔，行為控制為主、結果控制為輔”的管理機制，可以由集團總部設立專門的營銷部門，統一相關產品的銷售工作，以降低交易成本。如果企業規模較大，下屬子公司分布較為分散，還應設立相應的地區營銷組織，在總部的統一管理下開展工作，并強化其區域服務性。

對于規模大，跨行業、跨地區，行業關聯度不大的企業集團，因為所涉及產品或行業的差別較大，不適合采用高度集權的管理方式，否則會降低效率，適得其反。所以這種企業集團一般應該采用“分權為主、集權為輔，結果控制為主、行為控制為輔”的管理機制。總部承擔導向性的營銷戰略制定和監控，子公司自主決定如何開展營銷活動。總部要加強控制職能，防止分權帶來的管理失控和溝通不暢。

現實當中，企業集團營銷模式的選擇更多的情況應采用“辯證”的方法，即某一些職能活動方面采用集權，而另一些職能活動采用分權。最終應以集團公司的整體戰略為基礎，結合自身的經營特點，加上一整套的相關機制進行協調配合，才能達到最大限度的發揮母子公司資源共享等優勢和協同效應的目的，保證共同利益的最大化以及各自利益的平衡。

2銷售到營銷，營銷體制設計的原則

就我國的大型企業集團而言，它們有著不同于其他企業的特點：一是通過資產重組，將不同地區、不同行業的企業聯結起來，經濟成分復雜；二是集團成員企業很多是獨立法人，其經濟利益更具有獨立性；三是集團成員之間的資源流動依靠等價交換，集團內部資源配置方式更加市場化。因此，我國企業集團的營銷體制設計必須充分考慮集團的現狀以及集團的戰略目標，把握以下原則：

2．1面向顧客原則

在現代市場競爭環境中，顧客越來越成為企業競爭的核心，在機制上必須體現顧客導向，要考慮顧客的需求量、需求品種結構、地域分布、行業分布、采購與庫存策略、發展等因素，建立與顧客需求相適應的營銷體制，滿足并引導用戶需要，挖掘和發展潛在需求。

從顧客地域分布看，體制具有區域性。用戶的需求決定了產品的流向，也確定了用戶的地域布局。因此，營銷體制的確定必須滿足市場區域分布的要求，否則將陷入主次不分而失去市場的困境。從顧客行業分布看，體制應具有行業性。企業產品結構決定了企業產品服務對象，也確定了顧客的行業，由于顧客的不同行業又確定了顧客對企業產品的需求類別特征。從顧客行業發展趨勢看，下游企業構建大集團大公司，提高產業集中度，可能改變其采購模式和庫存策略，將對企業營銷體制提出新的需求。

2．2面向市場原則

市場特性、市場結構和態勢的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應，即營銷體制必須與市場相匹配。

從市場對體制的要求看，由于市場競爭激烈，供給、需求、價格信息變化迅速，市場要求企業必須具有良好的反應能力和強大的信息收集、傳遞、處理、應用的渠道和功能，否財，市場競爭將受制于體制的靈敏度。

從市場態勢看，供過于求競爭加劇，營銷體制必須有強大的競爭能力，具有競爭性。一方面與行業對手競爭，爭奪市場和用戶，其依靠力量是體制特色和產品綜合競爭能力。市場態勢的另一面需要合作，營銷體制必須有較強的合作能力，與競爭對手合作謀求市場價格與份額的穩定；與代銷聯營部門合作，開拓、穩定市場。

2．3面向產品原則

產品品種和結構不同、產品所服務行業各異時，不可能構建相同的營銷體制和組織機構。因此，確定營銷體制必須與產品相適應。從產品行業流向、區域分布看，與顧客原則所要求的一樣，營銷體制要具有行業特性和區域性，同時，營銷體制還必須與產品品種的生命周期相匹配。

2．4適應組織結構原則

由于各個企業內部管理思想與體制、權力分配模式和組織結構不同，必須配置不同的營銷體制。從權力模式看，對產品種類較少生產型的集權管理公司，則營銷權力主要集中于管理部門，而營銷部門權力較小。對集權與分權相結合的企業，則營銷職能有兩級，公司級重在指導，子公司重在實際操作。對多元經營和分權管理的企業，公司基本不設營銷職能，子公司構建強大的營銷功能。從內部協調看，企業產品品種、質量、價格、信譽競爭能力在市場上的對抗，必須以體制為載體，營銷是企業直面市場的第一線。由此，確定了營銷在企業中的主導性，但僅有營銷部門是無法完成市場競爭的，又確定了營銷體制的系統性，即必須與技術開發、產品生產、運輸等部門協調配合。

3溝通創新，營銷體制發揮作用的保障

任何一個企業集團，無論其營銷體制是怎樣的模式，建立信息溝通的有效渠道，實施營銷溝通創新，將是協調整個企業集團營銷活動的關鍵所在。可以從以下幾個方面開展企業的營銷溝通創新。

3．1定期召開部門聯席會議

部門聯席會議是營銷部門和其它部門一起探討實現企業最佳利益的方法。通過具體的案例分析和理論研討，使其它部門意識到在市場經濟中各部門均樹立營銷觀念對于共同實現企業目標的重要性，使其了解每個部門通過自己的活動與決策都可影響顧客需要的滿足，因此，所有部門都要為顧客著想，共同為滿足顧客需要和期望而工作。如英特爾公司定期召開“GYAT”(getyouracttogether)會議，參加者包括營銷、研究開發、采購、制造與財務部門，分別報告各自的進度、現狀以及部門之間配合的事項。

英特爾公司把部門聯席會議分為“任務型”和“程序型”兩大類。前者主要是集思廣益，借腦力激蕩產生產品創新以及解決管理難題，后者主要是信息的橫向傳遞，相互交換看法，了解對方的觀點，加強對彼此的目標、工作作風和問題的理解與尊重。營銷部門可利用部門聯席會議消除由認識分歧導致的營銷不協調。

3．2建立營銷部門和其它部門問的聯合機構

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1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念石油建筑企業人力資源管理工作缺少統一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、存在嚴重的冗員問題

“冗員”已成為嚴重影響石油建筑企業的生產經營和發展，嚴重制約石油建筑企業組織運作的最大障礙。

3、忽視對人力資源的開發和培訓

目前我國石油建筑企業在人力

資源培訓方面仍然存在很多問題，主要是

（1）認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動使企業培訓變為“為他人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。

（2）許多企業對員工培訓既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發效果。企業無長遠的人才培訓規劃，因此或即使開展了培訓開發工作，也往往因為缺乏系統規劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。

（3）缺乏充足的培訓經費。認為對員工培訓和開發是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業創造效益。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進行培訓時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

4、不善于營造企業文化

石油建筑企業人事管理部門不注重構建企業文化。企業文化的核心內容主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。目前石油建筑企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理范疇"使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵機制不夠有效

石油建筑企業人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除#企業效益好，大家都多拿，企業效益差，大家都少拿，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

6、考核體系不夠健全

表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合，在石油建筑企業中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

7、用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理

在石油建筑企業中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發揮專業人才的作用。一些優秀人才紛紛流向能充分發揮自己才能的地方。人力資源結構不合理，石油建筑企業職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現狀。

二、存在誤區的原因剖析

我國石油建筑企業的人力資源管理存在的問題，既有其成長的歷史的原因，也有其現實的原因。主要是：

1、“出生”于計劃經濟的石油建筑企業，其組織設置和人員安排機制導致企業內冗員眾多，是企業效率低下的重要原因之一。計劃經濟時代的石油建筑企業是“老大”企業，各種人員都千方百計想盡辦法找關系擠入這個“老大”。隨著人員的不斷增多，勞動生產率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業的普遍現象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業組織動作，影響企業生產和發展的最大障礙。

2、石油建筑企業的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著計劃經濟的制度。職工收入與績效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個樣、技術好壞一個樣的“準大鍋飯”狀態。這種激勵手段無力，加上用人機制不活，是嚴重挫傷企業職工的工作積極性和創造熱情的重要原因。

3、石油建筑企業在生產經營過程中，由于在產品生產和經營理念上不能適應市場經濟及其不斷的變化，同時#受石油建筑企業結構性不斷調整的影響等。“低收入差異率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失嚴重，出多進少的局面不能得到有效改變和遏制。

4、目前，石油建筑企業普遍存在著人力資源投資不足現象。效益尚好的企業，雖然有一定的財力物力，卻不敢大規模在人力資源上投資建設；效益差的企業，卻又無財力物力在人力資源上投資建設，使得石油建筑企業的職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡人力資源現狀，真正握有現代知識、技術的人員，懂得現代管理的人員更是稀缺。

5、企業人力資源的組織結構大多仍沿襲著計劃經濟的管理模式，行政的人事管理氣息濃厚，帶來的是“以人為本”、“以能為本”意識淡漠。“金字塔”式的構建又限制了企業信息溝通和科學決策。內容上被條塊分割的人力資源管理，使得這種資源的獲取、使用、投資、激勵等各自為政、互不溝通，又使得企業人力資源規劃戰略與企業發展未能內在整合，未能體現人力資源管理的長遠性、統一性。

三、快速構筑人力資源管理競爭力的思考

1、實現人本管理，把人才留好用好

人力資本的投資是企業持久競爭力和持續發展的根本原因和決定性因素。在現代企業管理中，員工不僅是企業實現經濟目標的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想#如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發展，鼓勵創新，關注員工社會生活，設計多系列的職業通道，創造人性化軟硬環境等。在物質水平較高的時代，尤其是強調軟環境的營造。企業軟環境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發起工作熱情和干勁。因此企業的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境，從而提高職工的滿意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科學規范的工作分析

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎性工作。石油建筑企業的人力資源管理，只有納入并遵循科學和規范的工作分析，才有可能根據需要，正確地決定設置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求，并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。

3、科學設計薪資#構建激勵與績效考評模式石油建筑企業在分配上趨向于按勞、按效$按資的多元化分配。分配制度應以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起#加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現貢獻大多收、貢獻小少收。

石油建筑企業應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行，評價內容包括工作數量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進行工作分析，建立起切實可行的績效評價規則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數化法來反映外部環境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正，并與相應的激勵措施相結合，推動組織或個人努力創造更高的業績，從而成功地實現企業的戰略目標。

4、強化人力資源培訓開發

石油建筑企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業發展戰略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。石油建筑企業培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業培訓工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓與公司業務相關的知識、技術；灌輸企業的信條、文化、公司理念，實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業培訓工作的重點和中心內容，石油建筑企業發展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人，必須通過各種技術學校及企業培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。

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二、石油工程企業管理制度的內涵及創新路徑

石油工程企業管理制度，亦稱為規章制度、管理標準，是企業制定的包括規范企業生產、經濟、技術等活動的規則、條例、程序的集合。促進石油工程企業管理制度的創新是必然的，其主要創新路徑如下。1.創新組織機構管理組織機構是企業日常經營的基礎支撐，設置科學的組織機構是企業管理理論的產物，與企業的實際管理息息相關。組織機構的創新可以從對組織機構重組改制入手，實質是對企業制度的創新[2]。在創新企業制度中，組織機構必須要不斷改革和創新，與全新的委托關系、分權和集權的要求相適應，以更好的提高管理效率。2.創新技術管理這是石油工程企業管理創新的主要形態，企業發展的源泉，是決定企業管理水平的重要因素。技術的創新不僅是創新技術問題，還是創新管理問題。技術創新應該從研發入手，逐步形成技術的產業化，并推廣上市。石油工程企業自身特定的高科技、高風險和高投入的特點決定了企業經濟效益的提高和企業的技術創新相關。因此，為了促進企業技術的創新，必須堅持以市場為導向，以提高企業的競爭力為目的，利用新的工藝方法促進企業技術和管理的創新。3.創新人力資源管理經濟全球化的發展，使得企業的技術、資金等生存經營要素能隨意轉讓，但只有人力資源無法自由轉讓，因人力資源是企業最為重要的戰略資源之一。這就決定了石油工程企業管理的創新，必須創新人力資源管理，改革以往的管理體系，將管理系統的核心由傳統的財務管理轉換成人力資本。

三、石油工程企業文化建設與管理制度融合的創新

企業文化歸根結底是為企業管理服務的，而企業管理制度是企業文化發展中形成和創新的，企業文化和企業管理制度是相互促進、相互影響的“二位一體”關系。因此，為了促進石油工程企業文化建設和管理制度的創新，必須將兩者有效融合。1.將企業文化建設納入石油工程企業日常管理工作中企業文化建設是日常管理工作的體現，推動了企業管理制度的創新。石油工程企業內部和單位之間、職工之間的交流和合作都滲透了企業的價值觀和經營理念，不僅是石油工程企業文化建設創新的過程，也是文化建設創新的內容。石油工程企業要積極組織和開展一些有石油工程色彩的文體活動，這是強化石油工程企業文化建設的有力手段，能幫助企業構建和諧的工作氛圍，培養企業職工之間的情感，是企業柔性管理的重要體現。2.利用企業文化推動企業管理制度的創新石油工程企業文化是企業管理理念的靈魂，企業文化的性質決定了企業管理制度的性質。可見，只有與石油工程企業文化背景相適應的管理制度才能符合企業的發展和創新，才能促使企業管理制度更具執行力。企業管理只是企業管理者按照所指定的管理制度開展的工作協調和合作，企業管理者必須充分利用好企業文化建設，以有效的開展企業管理，促進企業管理制度的創新，提高企業管理水平。同時，企業的管理要以企業文化的價值理念為導向[3]。在執行企業管理制度中，企業的文化價值理念會逐步滲透到職工的個人價值取向中。因此，企業管理者必須在企業內部積極樹立典型人物，發揮榜樣的力量，要加強對職工的教育培訓，提高企業職工的文化素養和綜合素質，為促進企業的發展貢獻做大力量。