成本管理研究論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本管理研究論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、新經濟條件下煤炭經濟運行的特征

隨著社會經濟的不斷進步,與之互動的煤炭經濟運行亦發生了深刻的變化,并具備以下特征:

(一)生產自動化程度越來越高

煤炭企業近幾年在生產技術上發生了重大變革,其主要特征是生產者的自動化運用程度提高,計算機輔助設計、制造,生產安全監控技術投入,技術含量高的采掘機械廣泛使用,在產量規模擴大的前提下,產品成本大幅度降低。

(二)產品個性化特征越來越明顯

煤炭企業一直被認為是單一產品企業,地質賦存的資源決定著企業的發展。隨著市場化進程的深入,每個客戶對煤炭產品的性質要求不盡相同,企業根據客戶對煤炭產品的特殊要求,經過采、洗、儲后,進行資源的配置,量體裁衣,最終達到客戶對產品的需求。近幾年配煤技術不斷發展,煤炭產品個性化特征變得很明顯。

(三)銷售市場化范圍越來越寬廣

煤炭市場從單一計劃經濟走出后,呈現出豐富多彩的內涵。跨行業、跨地區擴大銷售范圍,一戶一策的銷售策略,依據成本制訂的多樣價格等諸多市場要素,要求我們利用成本的優勢合理準確地反映出產品投入與產出的關系,在激烈的市場競爭中獲取更多的份額。

(四)經營一體化進程越來越快

由于經濟資源在一定區域中的流動和組合,資源的配置不再受體制、地區的限制。企業的重組實現了生產經營的區域化,企業的資本、人力、技術的流動化,使生產經營活動突破了空間的一定限制,可以使同樣的資金投入取得的最佳經濟效益,也使成本要素得到最佳配置。

(五)管理信息化交流越來越便捷

網絡技術和數字計算技術大規模的應用,技術信息和管理信息相互結合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在極短的時間內完成,企業的決策者可以很快將信息盡在掌握中,對生產經營管理進行適時決策。

二、煤炭成本管理的發展

新的經濟條件下煤炭企業經營運作特征,必將影響煤炭成本預測、控制、核算、分析、考核的管理。這主要表現在:

(一)成本管理理念的更新

在新經濟環境下,企業樹立戰略成本管理的新觀念。所謂戰略成本管理是指在增強企業競爭力的同時進行的成本管理。它與傳統成本管理的最大區別是:分析企業外部環境發生過程的成本。傳統成本管理觀念認為成本管理就是對產品生產成本的管理,主要是事后核算,作一些簡單的成本分析,因而導致成本管理模式單一,管理目標狹窄、管理手段落后。經濟因素的變化影響煤炭企業經濟運作的特征,迫使企業改變傳統成本的管理觀念、管理模式,運用高新技術,通過全員成本管理和全過程成本管理,實現戰略成本管理,企業全體成員參與成本管理,人人樹立降低成本、節約開支的意識,改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業管理。

成本管理涉及產品生產經營的全過程。從煤炭市場預測、調研到煤炭產品定位設計與開采洗選,及生產工藝控制,材料物資采購,產品銷儲運、售后服務等各個環節,各個階段都要進行成本管理;改變過去只側重生產成本管理的狀況,企業應對產品設計成本、物資采購成本、產品生產成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理,使成本降到最低。

(二)煤炭成本預測的公正和合理

按照成本要素,在較長時期和較穩定的產品條件下,由財務部門在計劃、生產、勞資、設備等部門的配合下,分別確定各所屬生產單位完成產量所需的物耗、人員數量、生產崗位等技術參數,由此產生成本的分項計劃,再同下屬單位進行溝通,最終匯總確立“計劃成本”,作為各下屬單位的經營考核指標。在執行過程根據生產條件變化以計劃成本為基礎進行客觀性因素調整。

計劃成本保持相對穩定,不再以上年的成本水平為依據進行調整,避免鞭打快牛,并由財務部門進行動態運行,改變了一貫將計劃成本作為靜態指標的做法,實現了動態管理,使成本更切合實際工作。因此,以“計劃成本”

為基礎,可保持成本預測的穩定性,因素動態調整又兼顧了實際工作的變化性,成本管理才會具有可操作性。

(三)煤炭成本控制的重點前移

從注重煤炭生產過程的成本控制轉化為事前成本控制。煤炭產品計劃成本的高低,在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經濟環境下,煤炭產品個性化和市場化要求在煤炭產品市場定位設計過程中進行有效的成本控制,事前成本控制應是現時成本控制的重點。

為使煤炭產品在市場上具有更強大的競爭力,成本管理不能局限于煤炭的生產過程,而應延伸到市場需求分析、相關技術發展的趨勢、產品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產品的形成,不僅表現在常規業務信息的交流,更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯網技術,結合實際煤炭成本對產品業務全過程先進行模擬運行,并在測定階段確定目標成本,再采用倒擠式方法進行成本定位。即:從事物最初起點開始實施充分透明的分析,利用計算機技術可實現將原材料、部件、人工等裝配成產品的同時,將成本也一并技術組合進去。在模擬運行中,除應按照成本管理的要求,對產品信息的來源成本、技術成本、生產成本、庫存成本、銷售成本、質量成本、處置成本等進行嚴格、科學的管理,更應重視煤炭產品預測階段價值和投入產出的分析。

隨著市場經濟的發展,非物質因素進入產品價值,與之相適應,成本預測和控制的內涵亦應擴展到非物質成本,如人力資源成本、服務成本、環境成本等。企業管理的重心由內部轉向外部,研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內容。

(四)成本考核更賦予人性化

篇2

第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。第一是管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內容認識不清；第三是適應市場經濟要求的管理模式沒有確立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發這些問題的原因所在。第一是企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢；第二是企業技術水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務人員地位低，直接影響成本管理的成效。

第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平。第一是采用先進技術，降低酒店企業經營成本；第二是人工成本管理與調動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

引言

隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。

成本管理在本質上并不是關注成本本身，而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：

其一、全局性。成本管理不僅關注部門成本，更關注企業作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產品成本進行管理。將成本管理定義為對產品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發揮，也是對成本管理對象的片面理解。

其二、綜合性。成本管理不僅關注財務信息，更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；

其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業戰略管理的層面進行操作。

（三）成本管理的一般原則

企業在構建成本管理體系和方法的時，為了發揮好成本管理的作用，實現成本管理目標，應遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節約性原則、責權利相結合原則、互相協調原則。

及時性原則。及時性原則是指成本管理系統能及時反映成本管理過程中實際發生與管理標準之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復正常。當成本管理系統中出現偏差而沒有及時發現并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業遭受的經濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。

節約性原則。實施成本管理一般會產生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節約性原則。

責權利相結合原則。為調動企業內部各單位積極性，許多企業都在推行責任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業所實行的責任會計制度相結合，對于成本管理的結果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責任會計制度的加強，調動各單位的積極性。

互相協調的原則。成本管理是一項系統工程，既然是一項系統工程，就會涉及企業的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協作，確保成本管理工作能實現目標。

二、我國酒店成本管理存在的主要問題

當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面：

（一）管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。某賓館屬典型的國有企業，其經營機制基本維持過去的一套，在崗位設置上，沒有充分考慮科學經營的需要，甚至對因人設崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關系、有無背景，整個酒店人事關系錯綜復雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領導的關系，安排了大量關系人員，而許多關系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關系的人員自然要供著、養著，而對于沒有關系的一般員工，表現不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經理降職調離原崗位，結果此人大鬧總經理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風雨，影響了酒店正常經營。

（二）對成本管理對象與內容認識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。

（三）適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。有些企業成為無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的三無企業。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調動員工積極性的作用。對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。

在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經濟的各個角度反映酒店成本的內在屬性。即使是按傳統的成本范疇進行統計核算，得到的也只是一個近似數據。因為成本的核算方法是因企業而異，沒有固定的模式，其數據的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據為已有，這種情況在實務中很常見，驗收人員一定要嚴把質量關，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員

三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析

（一）企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢

在我國酒店企業中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業總量的90%。這些企業從計劃經濟體制轉向市場經濟體制的時間很短，這些企業的管理者還未能實現脫胎換骨，樹立適應市場經濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業領導崗位后，個人素質無法適應企業經營管理需要，使成本管理起不到應有作用。這些人在經營中的決策不是經過科學嚴格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業的經營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業領導將職權作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產，導致企業員工人心渙散，無法加強成本管理。

（二）企業技術水平影響了成本降低

企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。

（四）財務人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。

四、改進我國酒店成本管理的建議

要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。

（一）采用先進技術，降低酒店企業經營成本

新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店是最敏感的產業，應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強企業的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業成本管理，提升了自己的競爭優勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

1、重視運用信息技術，提升酒店競爭水平

今天，信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發展。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理系統可以使原有組織結構打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。

2、重視新技術運用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

（二）人工成本管理與調動員工積極性并重

針對酒店作為服務性企業的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。

（三）加強采購管理，降低酒店采購成本

雖然采購本身的成本在企業整個生產經營成本只占很少一部分，但在采購環節就已確定下來的所采購物品的價格和質量對企業以后的經營成本和經營業績都將產生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。

1、相關部門配合，確定最優采購批量

采購成本與采購批量之間存在負相關關系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關關系，為了使企業采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量。這個經濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經濟訂貨量模型應該根據存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數量比較平穩，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數量的產品，如餐具、客房用品、飲料等。

2、建立完善的采購制度

為保證采購活動的順利進行，規范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。

完善的成本管理制度應包括：采購部門內部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內容。如果價格超過檔案，應該仔細分析。當然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應建立采購人員業績考核制度。鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。

3、提高酒店信息化水平，利用互聯網降低采購成本

互聯網和信息技術的飛速發展為建立現代采購系統提供了技術支持。運用互聯網技術可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯網可將信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯網技術可將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現實時采購。企業可根據需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業來說意義重大，因為酒店采購產品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應該根據經營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發揮互聯網作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯網技術來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。

（四）全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力

戰略成本管理是強化現代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現代酒店成本管理體系的內容，開拓成本管理的視野，提升現代酒店成本管理的水平。在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確保現代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發展。

現代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是酒店物資流程和產品（服務）價值流程相結合的管理，是管理技術和信息技術相結合的管理。在現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面上的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。

結束語

我國酒店正面臨的嚴峻的挑戰，必須激活這些企業強化成本管理、提升競爭力水平的內在動力，調動企業強化成本管理積極性。通過調動員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術來提高酒店運營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。

參考文獻

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篇3

一、我國企業成本管理存在的問題

(一)成本管理觀念落后。我國企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍限于企業內部，甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以節約的方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。

傳統企業管理主要是通過兩條途徑來降低產品成本：一是規模效益，二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期由此達到轉移成本的目的。由于其規模的大小受需求大小的制約，更何況現在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，非但不能降低產品最終銷售價格，而且會導致成本的增加，從而減少了從原材料到最終消費品的增值。尤其是在當今日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作伙伴。

(二)成本管理方法陳舊。雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但從整體上講，成本管理方法還是很陳舊，不能適應經濟環境的要求。據調查，57.1％的企業使用品種法，41.5％的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9％，使用逐步結轉法的有16.8％。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產品。這樣的生產方式將適用于分批法計算成本。我國現在只有5.7％的企業采用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4％的企業采用了目標成本法，38.9％的企業采用了計劃成本法，18.1％的企業采用了標準成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業中未得到推廣。

(三)企業內部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，因而缺乏成本控制的積極性，浪費現象極其嚴重，于是企業的成本管理因失去很大的管理群體而難以取得成效。

(四)不良利益動機驅動導致成本信息失真。在我國，有相當多企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，并導致以成本為基礎的各種管理活動的交通和效能的降低，給企業造成相當的損失。當然成本信息失真也可能是由于成本信息與成本管理的相關性較差引起的，這也是成本管理所需要重視和解決的問題。

二、加強企業成本管理的對策

(一)樹立企業成本管理的系統觀念。在市場經濟環境中，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應將視野延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析及產品的設計，延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化，由此成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本。如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。

(二)引入企業戰略成本管理思想。現代企業所處的經濟環境多變，競爭也日益激烈，因此，企業開始重視制定競爭戰略，并依據顧客需求與競爭者情況的變動隨時調整舉措，這樣就進入了戰略成本管理階段。戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業的總體發展戰略而制定的。戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，對企業內部、競爭對手及企業所處行業的價值鏈進行綜合分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

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首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系

從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

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ABCM就是利用作業成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業轉移到下一個作業，最后全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。因此，作業鏈同時又表現為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值，形成企業實現的收入，收入補償完成各有關作業所消耗資源價值總和后的差額，即為企業利潤，但實際上不是所有企業都能增加轉移給顧客的價值，為企業帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業，盡可能消除不能創造價值的作業，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現預定的經營目標。

要實現ABCM的基本思想，就必須借助于作業分析，進行作業分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業。要降低成本，首要的是消除不必要作業，而不考慮提高該類作業的效率；對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業，要進一步分析該類作業是否有改進的可能，其所消耗資源能否節約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學性和靈活性。

作業成本管理是作業成本計算的延伸與升華。企業的作業通常可分為必要作業與不必要作業兩大類。若某項作業對顧客或組織而言是必要的，能為企業最終商品增加價值，則為必要作業或增值作業；若某項作業對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業最終商品增加價值，則為不必要作業或不增值作業。由此可見，企業要實行ABCM，首先就要明確作業的耗費，而要達到這一點，就必須以作業成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業、動態反映作業成本的信息系統，可以為旨在改進企業作業鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM法的基礎與升華。

價值鏈分析是作業成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業”和“不增值作業”的函數，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業的作業發生，資源的消耗，成本的形成等聯系起來；另一方面，通過顧客價值將企業的收入與顧客的需求聯系起業。從而有利于從作業的角度權衡成本和顧客價值，保證企業經營決策與企業價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經營管理中的實際應用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業，為持續降低商品成本，提高企業競爭能力提供途徑；二是協調組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短，改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。

作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行。ABCM的設計與運行必須考慮作業分析、成本動因分析和業績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環進行。

作業分析：主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業；對必要作業按成本高低進行排序、選擇排列前面的作業做重點分析；將本企業的作業與同行先進水平的作業進行比較，以判斷某項作業或企業整體作業鏈是否有效，尋求改善的機會。

成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業中心的標準，其反映作業中心對資源的消耗情況；作業動因是將作業中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。

業績計算。在作業分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業績計算體系，以便對ABCM的執行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環的更高層的作業分析和成本動因分析。

盡管ABCM不同行業，不同經濟技術條件、不同規模的企業實施各具特點，但是根據ABCM的基本原理，借鑒西方企業的實施經驗，我國企業具體實施時，一般應遵循下列程序進行操作。

分析累積顧客價值的最終商品的各項作業，建立作業中心。既然企業最終商品的顧客價值均由作業鏈創造，那么ABCM的著眼點就應放在這條作業鏈上，對構成作業鏈的各項作業進行分析，確認主要作業的作業中心。一個作業中心即是生產程序的一部分，按照作業中心匯集和披露成本信息，便于管理當局控制作業，考評績效。

歸類匯總企業相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業。企業的生產經營活動消耗作業，作業則消耗資源，而企業的資源總是有限的。因此，ABCM強調要對企業的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行跟蹤的動態分析，盡可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源消費。

對生產經營的最終商品或勞務分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務，不能遺漏某種商品或勞務，否則，其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業、作業中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關鍵。

發掘成本動因，加強成本控制。發掘成本動因，就是擯棄傳統的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰略相結合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終級商品或勞務。加強成本控制，主要強調兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動，如商品

設計與研制開發、生產、營銷等，來取得成本競爭優勢。

建立健全業績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當局從非財務的角度進行業績評價，進一步從理論上完善責任會計。

ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯系成本發生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業的跟蹤和動態反映、通過事前、事中、事后的作業鏈及價值鏈分析，實現企業持續低成本、高效益目標。

ABCM是以作業為成本管理的起點與核心，比之傳統的以商品或勞務為中心的成本管理是一次深層次的變革和質的飛躍。

適應新經濟技術環境的客觀要求。隨著全球經濟一體化和資本國際化進程的加快，科學技術朝著信息化方向迅猛發展，市場需求的多樣化、個性化、現代企業商品生產過程的自動化、信息化以及制造系統復雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經濟技術環境下，若繼續采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導企業的戰略決策。

而ABCM與傳統成本管理的顯著區別，在于將企業視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，企業商品凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時表現為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統的“商品”轉移到了“作業”，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。

有利于加強成本控制。自20世紀80年代以來，現代企業間的市場競爭進入白熱化。與此相適應，企業商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產經營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應這種新的、動態的、不穩定的生產經營環境。

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（一）成本管理認識不足

部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。在科學技術及信息高速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。

（二）成本管理與市場脫節

許多企業按照成本習性劃分和核算成本，造成許多單位認為通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這樣就造成了企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，造成短期利潤提高，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。一旦產品市場發生變化，企業為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致產量提高不但沒有提高利潤，反而使得利潤降低了。

（三）成本管理內容不全面

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視了供應過程、銷售過程的成本管理；只注重產品制造成本管理，忽視了產品前期設計、開發階段的成本管理；只重視物質產品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。

（四）成本信息失真

一方面，傳統的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現代企業日趨增大的產品研發支出、小批試制及產品售后服務上的投入，使產品成本的相關成本內容不全面，不能正確地評價產品在壽命周期全過程的經濟效益，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。另一方面，在機械化程度較高的制造環境下，產品的直接成本日趨降低，管理費用、制造費用等間接成本比例升高，而企業仍采用人工工資、人工工時及材料消耗等傳統方式分配費用，造成了成本信息的失真，從而導致企業錯誤地選擇產品經營方向。二、企業實行戰略成本管理的必要性

在當今社會，企業面臨的外部環境更加復雜和難以預料，企業面臨的競爭日趨激烈，降低成本，獲取成本優勢，進而取得競爭優勢成為企業的必然選擇。企業在選擇成本管理目標及管理措施時，需要將成本管理放在與企業經營活動、管理措施及戰略選擇的相互關系中考察，將成本管理置于戰略管理的廣泛空間，實行戰略成本管理，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務。只有這樣，才能幫助企業形成競爭優勢，促進企業的發展。

三、實行戰略成本管理應注意的幾個問題

戰略成本管理具體可分為成本領先戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢；目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。企業可以根據自身的經營實際，選擇適用的成本戰略。關于如何選擇適合自身的成本戰略是一個十分復雜的問題，筆者就企業在實施戰略成本管理過程中應注意的問題提出以下參考意見。

（一）在確定成本戰略時要對企業進行準確定位，進而確定適合自身的成本戰略

主要從以下三個方面進行定位：1.影響企業成本的環境分析，主要是通過宏觀環境分析和產業環境分析揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業內部分析，主要是揭示企業在成本方面的優勢與劣勢。3.競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業采取相應的競爭措施。

（二）要將成本管理的方法、措施融入到企業的整個生產經營過程中

成本是企業經營活動的結果，影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產經營環節中。成本管理必須要融入企業的整個生產經營過程，因為這個過程同時也是成本的發生過程。但是，按照企業的職能分工，生產經營過程由相應的職能部門進行管理，分屬不同的經營管理系統，成本管理不能直接干預生產經營活動。企業在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業務管理和業務活動之中，將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，成本管理措施、方法才能真正發揮作用。

（三）要培養職工的成本意識

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在目前競爭日益激烈的市場條件下，中小企業要想在競爭中立于不敗之地，必須靠生產質優價廉的產品。中小企業為了獲得更好的經濟效益，必須從完善和發展傳統成本管理體制入手。

1加強成本管理體制的重要性

管理體制不僅限于集權與分權上，內部組織管理和科學化有時更為重要。總之，中小企業發展到一定程度以后，如何構建適合企業自身特點的組織管理體制就成為一個重要課題，其中，成本管理是體制建設的重要組成部分。

構建適合中小企業成本管理特點的體制，必須從完善和發展傳統成本管理組織入手，在分析考慮中小企業成本管理統計的基礎上，進行科學的設計。因此，只有降低成本，加強成本管理才是中小企業生產盈利的基礎，只有很好的控制才能增強企業經濟的發展和進步，而降低成本是企業技術和管理水平的綜合反映，是適應市場需求走向經濟良性發展的關鍵。

企業成本是擬定價格的重要依據。成本是確定產品價格的重要依據。同行業產品成本指同一經濟行業的產品平均成本。價格和成本的差異，必須表現為企業的虧損或利潤。控制成本是提高資金效益的重要手段，產品成本的高低直接影響企業的資金效益。因為企業投入等量資金，低成本的企業可以生產低價格的產品，有利于擴大銷售收入，提高資金效益。降低成本是保障國家收入的重要條件。在市場經濟條件下，企業產品成本低，售價可以擴大銷量，從而增加國家稅收。

2中小企業成本管理體制的成本信息

成本信息是企業管理決策的需要，取得更好、更及時、更充分的成本信息，才能配合管理決策的要求，科學合理的加以利用。現行的中小企業成本管理體制，往往容易導致成本管理中的信息披露不及時和不充分。

2.1無法全面了解和分析中小企業的成本結構

中小企業經營者了解企業成本結構的重要手段是成本管理信息，而獲取更低的成本是企業取得競爭優勢的重要途徑之一；中小企業實施成本戰略的第一步就是要分析企業的成本結構。成本管理組織體制在規范中小企業具體的工作程度、客戶、員工、服務、固定資產等項目過程中，還應對控制成本的要素及其相互之間的影響做出明確的規定和約束。從而有利于中小企業的成本結構的分析中，獲得如下信息，如當顧客增加時，成本如何變化？變化的原因何在？新的作業工具如何影響成本結構？標準物資對成本有何影響？還有哪方面的項目成本發生變動，為什么？等等。傳統的成本管理組織體制使成本結構分析不夠全面和完善，往往只是將成本分為固定或變動、直接或間接、可控或不可控，這種規定有助于管理和控制中小企業成本，但無法以整體的觀點了解和分析企業的成本結構，必須在成本管理組織體制中明確成本與數量的關系、長期與短期、局部與整體的關系等

2.2成本信息的披露不及時、不充分

目前，許多中小企業都沒有成本報告的制度，僅有信息來源也是會計期間結束后的財務報告中的部分信息，且往往滯后，缺乏有效的管理價值。遲到的成本信息通常是無效率的，同時亦可能是資料收集不正確的信號。面對日益激烈的市場競爭，成本管體制應統一性和靈活性相結合。即中小企來經營決策所需成本管理工作的順利進行，除定期做成財務報告外，還應按照工作程序、成本中心、客戶類別等進行成本分析，以期對成本管理工作提供有用的資料。

成本信息的不充分也是構建管理體制需要重視的一個問題。因為，信息的不充分會導致中小企業的管理決策的經濟，由此產生的不良決管的機會必然提高。一些中小企業根據財務報表的內容，搜尋成本信息，這種成本體制往往脫離實際。良好的成本信息是資源配置、訂價等管理決策所不可缺少的。規范的成本信息主要有：①工作程序：將每項工作程序所發生的實際成本，與預估成本比較，進行差異分析。②產品或服務：取得各項產品或服務成本，作為定價或產品組合時的主要思考因素。③顧客：作為正確記賬的依據，同時亦可作為良好關系建立的參考。④成本中心：收集每一成本中心的資源，便于完成責任報告，并據此作為績效衡量、權責歸屬的依據。⑤設備或工具：與每一項設備有關的成本信息的獲得，主要提供固定資產會計及修復或更換等決定之用。有些特別的產業可能需要依照顧客、地區、或其他特別分類而區分成本信息，以適應管理決策的需要。3中小企業成本管理組織體制的設計思路

成本管理主要應滿足三項目標：①將產品成本或期間成本分析至產品上，以編制財務報表；②提供有關程序控制的成本信息給管理者；③估計產品成本等相關信息給產品部門或管理者。傳統的成本管理工作，遵循財務報表的規定，能順利地進行成本分攤，完成上面目標的要求。然而，適應外部需要的有助于促進程序控制方面的成本信息卻難以提供，從而使預估的產品成本不真實，成本信息出現扭曲。程序控制及產品成本計算制度在成本分攤上扮演了截然不同的角色。中小企業在成本管理體制的設計上，應明確成本管理流程，通過對成本管理核算、分析、以及目標的設計和界定，正確制定適合企業自身特點的組織管理體制。具體的設計思路是：①材料與工作程序的追蹤。當收到材料時，應與采購單位發票確認相符，方可通知應付賬款部門。當材料領用發生時，將成本記入這一工作程序，以及相關的會計科目。②人工與工作程序的追蹤。工時及相關資料均需定時向工資管理部門報告，以便正確地支付工資。工時發生時，亦需記錄特定的工作程序及相關會計科目。若無法歸入特定的工作程序，不論材料或人工等，可現行匯集，銷候再分攤到各個工作程序上。③工作程序追蹤及成本評估。主要功能是累積計算與工作程序有關的預估成本、標準成本及實際成本，從最初的成本評估到實際呈報給財務會計系統的真實成本，逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性，即全面產施預算管理。這對中小企業成本管理體制的建設意義重大。因為借助預算管理，當工作程序完成時，可以與實際成本比較，以期對預算完成情況進行控制。當預估成本與實成本不同時，可作差異分析，從中找出特殊的成本控制問題。⑤''''強化成本管理的及時性，不少中小企業也開始重視工作程序的成本狀態，然而由于財務會計系列等到月未才能做出報告，所以無法從財務會計系統獲得每日的成本信息。成本信息管理組織體制應在這方面予以補充，在成本核算流程優化的基礎上，設計一套方案，以揭示當前企業的成本狀態。

4發展手完善中小企業成本管理體制的思考

成本管理理組織體制的改革和創新是中小企業必須正確對待的問題，因勢利導予以推進。企業才能取得更好的發展和效益。

4.1進一步改革和完善成本分析

成本分析是成本管理的重要環節：①成本分析應開展日常分析和預測分析；②不應局限于產品分析，還應有責任成本分析；③要對產品的設計成本、工藝成本、消費成本進行分析；④深入開展技術經濟分析、成本效益分析，所以對傳統成本分析要進一步改革，繼承傳統優點、建立新的分析方法體系，并向電算化方向發展。

4.2成本管理體制慣性的改革

許多中小企業的成本管理人員從心里上希望能維持現有的管理體制。因穩定的體制能給人們以安全感，如果打破舊的規章制度，改變傳統慣性和行為規范，就會讓人們感到不適應，不習慣，因此在企業內部形成一種阻礙新的規章制度的力量，且剛性很強，所以必須加快規范中小企業的成本管理組織體制，進一步提高成本管理體制全面發展。

4.3提高成本管理體制人員的素質和意識

企業領導應對成本管理體制有著必要的認識和重視，把成本管理理體制落到實處。在企業中必須要有勝任能力的成本管理人員，這是發揮成本管理體制的重要條件，從事成本管理人員要具備會計職業道德之外，還應樹立良好的經營意識、競爭意識、技術進步意識和效益意識，只有這樣才能更好的為企業的發展服務，取得更好的經濟效益。

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大宗材料招投標工作主要是考查材料的市場價格、供應商的供貨能力和產品質量評價，作為招投標具體實施者，要對建材市場進行充分調查，掌握材料價格的真實走向，把調查的數據形成文字的形式進行收集，為上級主管領導及項目經理提供真實、可靠的第一手資料，為下一步招標工作做好準備。招投標工作主要針對鋼材、混凝土、木材、周轉料等大宗材料，招標過程體現公正、公平、低價中標的原則，通過多種渠道對投標方的供貨實力和產品質量進行調查，并嚴格按照分公司規定的程序進行招投標，最終選擇的是有墊資實力，供貨質量有保證的供應商。

第二、物資驗收及消耗環節的過程控制

1.對于進場物資的驗收、倉儲環節大宗材料的驗收主要是：1、鋼材、木方、模板的驗收是由收料員、鋼筋班組帶班、供貨方三方共同驗收簽字；材料發放時，由施工員、鋼筋班組帶班共同在限額領料單上簽字，確認數量。2、商品砼數量的控制，一是攪拌站過磅抽檢。二是預算用量與實際用量相比較。當大批量澆筑砼時，由收料員去攪拌站監磅隨機抽查，并記錄好每次抽查的結果。3、砂石料采用現場量方的方法，由收料員、技術員或物資主管等兩人以上共同抽查，并記錄好每次抽查的結果。原則上由分包方、物資部和技術部三方共同簽字，并對鋼材、木材等主材辦理限額領料手續；對其它材料的進貨應嚴格按照9000質量體系標準，辦理《進場物資驗證、檢驗記錄》手續。物資倉儲階段嚴格按照《項目物資倉儲制度》的相關內容實施管理，本著先進物資先發的原則，每個月進行一次庫房盤點，盡量減少庫存量；

2.消耗環節應該是物資管理工作中的一個重點

首先是材料使用過程與施工預算相結合，這一階段成本控制的思想是，依據施工預算，嚴格控制各部位成本數量，在實際與預算的對比中查找原因。以原材料為例說明如何進行控制，如鋼筋、混凝土、模板等，項目部技術人員根據進度及實際工程量提出材料需求計劃．材料采購部門應對比施工預算，當需求計劃小于或等于預算書有關數據時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理領料或相關手續，特別是鋼材、膠合板、木方及時辦理限額領料手續。接下來的工作就是監督施工過程了，加強與技術部門橫向交流，掌握項目施工每個節點，分段控制，每完成一段，物資部應統計一次材料的實際發生量，然后與預算量相比較，是盈是虧結果就會很清楚。若材料入庫、使用均未出現問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮預算量的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現類似問題，若是預算量問題，則需盡快修改預算量。

其次是從施工技術方案方案上面著手，施工技術方案的合理性和經濟性直接影響著項目的成本支出，材料在滿足施工技術要求的情況下可以考慮修舊利廢，例如：香梅花園三期項目主樓和地下車庫基礎施工階段，根據現場情況用舊九五磚砌筑就可以滿足技術要求，九五磚計劃采購量500000塊，經過市場詢價，新的九五磚單價為0.35元/塊，舊的九五磚單價為0.20元/塊，此項費用節約7.5萬元。因此材料采購工作除了通過供應商之間的竟價還要根據施工的技術要求，達到控制成本的目的。

再次就是加大材料使用過程中的監督浪費力度，根據公司下達主要物資消耗降低率指標，結合本項目實際情況，制定主要材料消耗指標，和分包隊伍簽訂節約降耗協議，并且在協議中約定相應的的獎罰辦法。有了相應制度的約束，使分包隊伍從意識上重視起材料的浪費問題，然后在實際使用過程中，加大監督力度，使監督工作形成一種日常程序化的管理，切實把各項制度落到實處。加強對鋼材、模板、等原材的制作、加工使用情況的監督，形成日常程序化工作，并建立了檢查記錄。盡可能的做到大材不小用、長料不短用，物資部、領工員、會同技術員及時進行溝通商討節約辦法。

施工中，現場施工管理人員若發現分包隊伍發生材料浪費現象，由物資部按照浪費數量進行估算，并開<罰款單>報項目經理審批，工程結算時扣除。

第三、節能降耗修舊利廢管理方面

工程在模板支設過程中，因配模需要產生大量的短木方，如果這些短木方不能二次利用等于是一堆廢料。物資部針對這一情況，積極探索節能降耗新思路，通過網絡了解到短木方可以經過機器拼接后二次利用，可為中型項目節約成本20萬元。

第四、周轉料管理

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一、園林施工項目成本管理的意義和作用

隨著園林施工項目管理在廣大園林企業中逐步普及和發展，項目成本管理的重要性也日益為人們所重視。可以說，保證項目成本管理的實施已經成為園林施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。成本管理不僅體現了園林施工項目管理的意義和本質特征，而且對提高企業的市場競爭發揮著舉足輕重的作用。

園林施工項目成本管理是在工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協調等措施實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費和總和，園林成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各方面，例如從投標活動開始到項目中標、簽訂合同、施工準備、現場施工、直至竣工驗收以及后期的養護管理，每個環節都離不開成本管理的工作。

二、建立健全園林施工成本管理的措施

（一）建立科學的成本管理體系

1．轉變組織構架

由過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。

2．分清職責范圍

公司管理層主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目層通過按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作。崗位層主要負責具體工作，對分解的責任目標明確接受管理層和項目部的管理和監督。

3．控制兩個極端

通過建章立制為管理工作建立基礎，結合企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，明晰分工，嚴格進行成本控制。并避免兩種極端的現象發生：一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。

（二）編制合理的目標責任成本

投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后對責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，杜絕以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，而是通過按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算。其他直接費、現場管理費則按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，在項目開工前將其完成，并根據實際情況適當調整，以確保責任成本的合理性和可操作性。減少管理層和項目層兩方面因客觀因素產生的內耗。

（三）施工項目成本控制要貫穿園林工程建設的全過程

園林施工企業在市場經濟的形式下，生產施工過程中不僅要注重藝術效果和工程質量，還要在施工建設全程中積極進行成本控制。成本控制是園林施工企業生存、營利、良好運轉的前提。工程項目成本分為直接成本和間接成本，直接成本主要是人工、材料、機械三項費用和其他直接費；間接成本是前期、施工階段經營管理費。作為顯性成本，這些可以在施工預算中和會計預算時反映記錄，同時也較為容易控制。概括起來主要有以下幾類的控制方法：:

1．人工費的控制

堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。

2．材料費的控制

由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。

3．機械費控制

關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。

4．費用管理

嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理。規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制。本著合理、高效的原則，采取節約措施，對日常使用的水、電、煤氣等各項合理控制費用。

除上述幾項措施外，還需加強合同、商務簽證、質量、工期、安全管理以及索賠、回收工程款的工作，總之，每個環節都需時刻保持受控狀態。

此外，還應強調的是體制成本，體制成本是項目管理體制落后、不符合項目施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體制。其弊端表現為：機構重疊、層次過多、隊伍龐大、效益低下。

機制成本為用人、分配激勵、監督約束等方面的方針政策、規章。

素質成本是因項目管理人員素質較差、決策失誤、管理失控、效率低下致使增加成本發生的機會成本。強化項目管理人員的職業道德、業務能力、技術水平、競爭意識、積極性、責任感。也是控制成本支出，提高收益的途徑之一。

（四）防止成本管理流于形式

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在項目部工程承包制中提高全員經濟意識應做到以下幾點：①可以由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在責任成本范圍內如果出現成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經理獎金；如果成本損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經理部分獎金。②在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。③具體考核措施：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節約了則所節約成本的2%作為獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

人力資源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。現在大多數施工單位急待解決施工現場民工管理問題，施工工地在施工過程中都不同程度的存在民工不服從調配、偷懶或窩工等情況。針對這一現象，在項目經理部工程承包制中，為了減少人力資源消耗加快施工進度，應該做到：

（1）在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該根據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。

（2）項目部根據每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標，并提交上級領導審查。施工單位據民工使用成本目標向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，民工費在事先擬訂的目標基礎上降低了，則將節約資金的1%獎勵給項目部相關人員。

（3）在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發現和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。在工程施工中，應該增加每天早晨由工長派工這個環節。早晨由工長指定上崗民工數，指定的人數應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。

（4）在施工過程中，應增強民工負責人的責任意識。遇調配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣同樣可以達到避免生產時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。可采用各項施工工序民工承包施工的方法：在保證施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目經理、責任施工員的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。具體的民工費考核標準，先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數成本和合同成本分析其中的浮動額。根據不同結構形式工程的不同施工情況，分析民工費在工程總造價中所占的比率，按工程總造價的百分比對民工費予以支付。除民工管理問題外，項目部內部人員也應該合理配置、加強管理。項目經理部工程承包制中，在項目經理向上級領導提交項目承包責任書的同時可以由項目經理提出項目部人員配置計劃，在不影響施工進度滿足施工質量的前提下由項目經理自行安排項目部成員構成，特殊崗位必須有專人負責，其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗，或不設專人長期留守工地負責。項目部內可引進競爭機制，各崗位負責人定期寫工作總結上交項目經理，項目經理根據工作表現，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現較好的人員。項目部可以定期舉行一些小的活動，如組織大家去打羽毛球、保齡球等以增進項目部成員之間的感情，鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此，從而在工作中更好的協作、配合，高質量、高效率的完成工作。

強抓材料管理和使用，在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：

（1）做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、責任施工員必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。

材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。

（2）材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理施工現場應：①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經理部直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由責任施工員、材料員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。②也可在項目經理部實行材料包干使用，節約有獎、超耗則罰的制度。③及時發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。

除此種材料采買權歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權歸項目部所有。項目經理部工程承包制中在保證工程進度和工程質量的前提下，由項目經理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。

機械使用和管理，施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。現在大部分企業實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：

（1）確定機械手的崗位職責，每天記錄所內機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的溶入到工地中，了解工程進度。