戰略成本管理論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇戰略成本管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預測成本決策成本計劃

業績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。

二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別

基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統不同

戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。

5、成本管理各環節的工作內容不同

戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。

①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。

②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。

③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。

⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。

參考文獻:

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1.產品壽命周期的價值鏈分析

產品壽命周期是指產品的產生直至消亡所經歷的期間,在不同的視角下表示不同的意義。從生產者角度看,原材料購進后,經過工廠的制造、加工,形成半成品和產成品,最后包裝,經過驗收入庫形成產品的完整過程,可稱之為產品生產周期或制造周期。從整個企業角度看,產品的生產需要經歷研究與開發、設計、制造和營銷,即從產品產生到交付顧客的整個過程,這個過程由企業來完成,可稱之為企業產品壽命周期過程。從顧客的角度看,自產品購入經過使用磨損直至報廢的過程,是產品的使用周期,這也是生產者售后服務的過程,這一過程加上研發、制造和營銷過程可稱之為顧客產品壽命周期。從社會角度看,任何產品都要經過研發、制造、營銷、顧客使用和產品廢棄等幾個階段,在顧客產品壽命周期的基礎上增加了產品的報廢過程,這一完整的過程可稱之為社會產品壽命周期[2]。

在以需求為導向的市場下,傳統的只關注產品制造周期的成本控制管理手段已經不再適應形勢的發展了。由于企業生產經營及技術環境的改變,成本控制從單純的生產階段擴充到整個價值鏈上的成本控制。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看,由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略,并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。企業價值鏈分析是將從原材料到最終消費者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因。分析的一般步驟為:第一,識別價值鏈,判斷價值活動的內容;第二,判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用,優化、協調價值鏈之間的聯系;第三,通過控制成本動因或重構價值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗成本削減的持久性。分解價值活動的過程一般在業務單元范圍內進行,分解的原則通常為:具有不同的經濟性;對經營的差異性產生潛在的影響;在成本中所占比例較大或比例成長較快。總之,價值鏈分析的核心是優化作業鏈,盡可能消除不增加價值的作業,盡可能提高可增加價值作業的運作效率,減少資源的占用和消耗,增強企業的競爭力。

對于價值鏈分析中優化作業鏈的方法,管理者應關注研發成本及產品售后成本。其中,研發成本雖然只占據整個產品成本資金的小部分,但研究與開發卻決定了產品成本的60%～80%,被研發所決定的產品成本屬于結構性成本,是由企業研發部門的技術革新及產品的設計流程所決定的,很難在生產產品的過程中降低。傳統的成本管理不關注研發過程,而只關注于生產制造過程,只能控制占產品成本20%～40%的執行成本,無法控制產品的結構成本,這就僅僅從生產者的角度看待了產品壽命周期。從價值鏈的視角控制成本,需要管理層將成本控制的重點放在流程控制上,關注產品研發設計來控制產品流程,而不是放在部門的預算和成本上。同時,從價值鏈上觀察流程的各項作業,管理者可以確定哪些作業可以合并,哪些作業可以取消,哪些作業可以用更低成本的作業替代。價值鏈視角作為一種長期增加利潤、降低產品壽命周期成本的方法,應該更多地關注消除或減少發生成本的作業,而不僅僅是關注削減預算。航天企業的研發是產品價值鏈上至關重要的環節,研發部門工作質量、技術水平的高低,是航天企業產品成本高低的決定性因素。航天企業中管理者對成本的管理,尤其應從價值鏈流程上關注產品成本的結構性因素——研究與開發。

2.供應商和購買者之間的價值鏈分析

為了發掘價值鏈中成本降低和價值提高的機會,許多購買者和供應商將彼此視為合作伙伴,而不再是敵對的關系。購買者通過開發與某個供應商的長期合作伙伴關系,而減少了供應商的數量。一旦供應商和購買者之間建立了相互信任的關系,雙方就可以分享彼此的內部經營信息,從而共同解決所面臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價值鏈發現共同的機會。譬如說供應商的工程師只要對購買者的技術規格稍加修改,就可以大幅度降低供應商的制造成本,其結果僅僅是導致購買者的加工成本略有增加。通過共同工作,雙方可以確定降低總成本和分享增加利潤的最佳工藝流程的改進方法。航天企業有供應商與購買者的雙重身份,由于其戰略行業的特點,其供應商與購買者也相對固定,因此更應從價值鏈角度促進彼此的合作伙伴關系,以此角度從戰略上控制成本。

二、戰略成本管理中的作業成本管理

作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目標的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。作業成本法是戰略成本管理中的重要成本管理戰術,是以“成本驅動因素”理論為基本依據,根據產品生產或經營過程中發生和形成的產品與作業,對成本發生的動因加以正確分析,選擇“作業”為成本計算的對象,歸集和分配生產經營費用,進而形成控制和節約成本的一種成本核算與成本控制相結合的全面成本管理制度。

1.作業成本管理適用的行業及應具備的條件

作業成本法的使用條件,“從西方國家應用作業成本法的經驗來看,具備下列條件的企業應用作業成本法較為有利:間接費用占全部制造成本的比重較高;管理當局對傳統成本計算系統提供信息的準確程度不滿意;生產經營活動十分復雜;產品品種結構十分復雜;產品工藝復雜多變,經常發生調整準備成本;經常調整生產作業,但很少相應調整會計核算系統;企業擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備;較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系;具有較高業務水平的管理人員。”[3]這一標準獲得業界廣泛認可。

對照這一標準,航天企業所具有的特點是:(1)航天企業的生產科研活動復雜,產品結構多變,經常發生調整準備。科研產品的多品種、小批量生產,且同種產品的個體質量差異較大等特點都滿足作業成本法的適用條件;(2)航天企業的間接費用在總成本中的比例較高的特點使之非常適合使用作業成本法計量成本。航天企業的研發費用、高層管理費、財務費用、固定資產和無形資產攤銷費較高,這一成本結構特性符合作業成本適用的條件;(3)作業成本法所計算的產品成本是完全成本,可與現行的會計系統相融合。作業成本深入到作業層面,分別對每一引起成本的作業進行價值確認,計算出的產品成本更為可靠,能有效解決航天企業產品定價難的問題;(4)航天企業具備作業成本管理所需的環境條件,擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備,較好實施全面質量管理體系,管理人員的業務素質普遍較高。這都為實施作業成本管理提供了客觀條件。

2.作業成本管理的體系內容

作業成本管理實施成本控制的戰術考慮是面向市場需求,以顧客訂單為起點,將企業分解成一系列作業的集合,盡可能消除不增加價值的作業;對于可增加價值的作業,也要盡可能提高其運作效率,減少其資源消耗;通過提高各項作業完成的質量和效率來促進公司經營目標的實現。作業成本法體系的基本內容是,產品消耗作業,作業消耗資源,同時作業又創造價值并轉移到下一個作業,最后集中凝結到最終產品并提供給顧客。因此,實施作業成本管理的步驟是分析成本動因來歸集作業,最終進行業績計量。

航天企業對作業進行認定時需要考慮兩方面的因素:一是作業認定的數量;二是作業認定的方式與方法。由于作業數的增多會增加成本分配歸集的工作量,也導致作業與最終產品關系的復雜化,因此作業數并不是越多越好。對于作業認定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三種。對于航天企業,可以采用融合方式來認定作業,由于其科研生產的各部門分工比較明確,而且研究生產的步驟也存在著先后順序,因此可將各科研單位的責任中心作為作業中心,各責任部門應根據部門的特性將作業細化。以材料采購準備為例,在航天企業中,其責任中心為物資保障中心,主要作業是材料采購,作業成本動因是采購訂單數。

通過對戰略成本管理中價值鏈分析及作業成本管理兩方面的探索認為,航天企業實施價值鏈視角從企業乃至顧客、社會的角度控制產品壽命周期成本是刻不容緩的,尤其需要關注研發過程中形成的產品結構性成本;航天企業應充分利用價值鏈中供應商與購買者較為固定的行業特點,對價值鏈上下游進行整合,達成共贏;作業成本管理作為戰略管理中的戰術,在航天企業是有實施必要且有條件實施的,尤其是作業成本法計算的完全成本與航天企業會計制度的要求相一致,并且符合航天企業倡導的全面質量管理體系中要求的全面成本管理思想;作業成本管理核算的科研產品成本更加可靠,使航天企業更能有效控制與管理成本。

參考文獻:

[1]韋恩·J.莫爾斯,詹姆斯·R.戴維斯,阿爾·L.哈特格雷夫斯.管理會計[M].上海:上海財經大學出版社,2005:37-58.

[2]殷俊明,王平心,吳清華.成本控制戰略之演講邏輯:基于產品壽命周期的視角[J].會計研究,2005,(3):53-54.

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知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。

（二）戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

（三）戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

（一）戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理

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2企業實施戰略成本管理的優勢

首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。

3低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律體系，加強政策引導

我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。

3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3.3加強內外部分析，明確戰略定位

戰略定位分析要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。

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2戰略成本管理系統的特點

2.1外向性和全面性

外向性是指戰略成本管理系統重視外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮，以求使企業獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰略管理要求從多方面提供戰略性成本信息。

2.2競爭性和長期性

競爭性是指戰略成本管理系統將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助決策者選擇最佳的戰略方案及以對應的成本管理戰略，來促進戰略管理目標的盡快實現。長期性是指戰略成本管理系統把企業經營管理中的短期目標轉向長期目標，爭取較長時期的競爭地位，立足于長遠的戰略目標。

2.3動態性和靈敏性

由于不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰略成本管理系統應該具有動態性以及對信息傳遞和響應的靈敏性。

2.4事前控制性和支持決策性

事前控制性是指戰略成本管理系統更多的集中于價值鏈上的成本計劃、預算和控制。支持決策性是指戰略成本管理系統具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰略成本信息。

3企業戰略成本管理系統的設計原則

3.1競爭戰略指導原則

在競爭性經濟環境中，企業的生存與發展完全決定于競爭戰略的正確性及其執行的有效性。所以企業設計成本管理系統的指導思想也就是有效地實現競爭戰略，設計出的成本管理系統的各個方面都應體現出競爭戰略的指導作用。

3.2成本效益原則

在設計成本管理系統的過程中，選擇成本的計算及控制方法應遵循成本效益的原則。為實現同一種競爭戰略，通常可以使用多種成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業帶來的效益也不同。

3.3協調原則

成本管理系統是一個完整的系統，各個部分之間是相互聯系和相互制約的。

3.4彈性原則

當企業的競爭戰略或其他重要因素發生變化時，成本管理系統也就要進行相應的調整，而成本管理系統的調整同時也會使企業發生成本。

4戰略成本管理系統框架的構建

本文以價值鏈理論為基礎，借鑒、吸收國內外戰略成本管理的先進思想，結合我國企業內外環境，對現有戰略成本管理模型進行比較和總結，構建了戰略成本管理系統。

戰略成本管理系統以組織職能劃分為基本前提。戰略成本管理系統的構建和實施立足于企業的戰略，并為戰略的制定提供決策有用的信息。圖中雙向箭頭表明了戰略成本管理系統與企業戰略之間的關系。箭頭⑤表示戰略成本管理系統是以價值鏈和戰略管理思想為理論基礎而設計的。戰略成本管理系統由成本計量系統、成本管理分析系統、成本管理改進系統、成本管理評價系統四個子系統構成。

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一、成本領先戰略的特點

成本領先戰略的特點體現在：首先，企業必須固守自己的成本競爭優勢，在行業乃至整個市場大打價格戰時，能夠獨領，獲得預期收益。同時，通過固守成本優勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產品的價值取向并非是低性能、低質量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰略的企業面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產品性能、質量和服務應當是實施成本領先戰略的企業戰略實施的前提，就此而言，企業同樣存在不斷提升產品品質、檔次的需要。最后，為保證規模經濟，實施成本領先戰略的企業的產品多為標準化產品，但標準化產品并不意味著企業產品類型單調、技術落后。

實施成本領先戰略的企業在創造競爭優勢的同時，會存在戰略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統意義上多數量、少品種類型的規模經濟帶來一定的沖擊。隨著新產品、替代品的不斷涌現，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰對手，又要固守成本價格優勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰略的企業面臨的主要問題。一些企業的成本優勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產品生產成本的削減，而缺少對新產品特別是新產品成本的開發設計；強調對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術含因素等。最終結果必然導致企業成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰略的企業必須實施成本的持續改進。

二、實施成本領先戰略，施行成本的持續改進

1．成本持續改進的觀念。持續改進是一種先進的管理理念，它要求企業不能循規蹈矩地沿襲以往的規律，固守現有的格局，或盲目追隨、模仿學習他人的經驗，而是應該面向市場，持續地改進和提升自身的產品，提高競爭實力。就實施成本領先戰略的企業而言，成本的持續改進意味著企業必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企業整體的成本管理水平，挖掘降低成本的潛力，通過成本價格優勢占領行業的主導地位，提高競爭實力。成本的持續改進思想體現在兩個方面：傳統的成本管理范圍狹窄，注重生產環節變動性成本控制以及現有產品生產成本的改善和降低，這是成本持續改進的一個方面。但這種成本的改善和降低是有一定極限范圍的，即隨著時間的推移，成本改善和降低的投入所產生的邊際收益會不斷減少。此外，產品的升級換代、品質工藝、質量標準、成本動因分析、企業管理水平和模式等要素是成本生成的關鍵因素。這些關鍵因素不僅直接制約和影響著產品的成本消耗水平，從根本上控制著產品成本的構成，為進一步降低成本奠定基礎，而且涉及企業現在乃至未來的發展，為企業不斷挖掘降低成本的潛力提供條件。所以，成本持續改進的另外一個方面應當是更新觀念，依托現代科學技術和管理方法持續改進成本形成的關鍵因素。

2．成本持續改進的前提：實施技術創新。技術創新和技術進步是實施成本領先戰略的企業持續改進成本、固守競爭優勢的關鍵。由于產品開發落后、產品滯銷而給企業帶來的庫存積壓、資金浪費，由于工藝設備老化而給企業造成的消耗增大、產品質量低劣，由于產品技術標準陳舊、原有客戶丟失而給企業造成的機會損失等，企業對這些潛在的成本損失和浪費是無法計量和彌補的。改善這些潛在成本，不可能單靠人為因素進行控制，必須通過科學技術創新來實現。實施成本領先戰略的企業的技術創新體現在：①企業在提供現有產品和服務的同時，挖掘客戶的潛在需求，推陳出新，不斷進行新產品的開發和設計。②在保持產品核心功能的前提下，適應客戶需求升級的變化，改善（添加或減少）產品的附加功能。③更新生產設備，創新產品工藝流程，提高企業實力。④注重產品性能、結構、款式等的多樣性，體現特色，創造差異，削弱對手的模仿、學習能力。

技術創新的投入會增大產品成本的開支范圍，增加企業的總成本，但技術創新的投入謀求的是企業的長遠發展。實施成本領先戰略的企業只有求發展，才能求生存。通過技術創新不但會從源頭上控制潛在成本對企業的影響，提高生產效率，減少損失浪費，而且會不斷培育和創造新的消費熱點，擴大市場份額。而產品規模又為企業分攤技術創新投入、降低單位產品成本提供了保障。實施成本領先戰略的企業，其成功的關鍵在于成本的控制管理，而制約成本的關鍵又在于技術的創新。

3．成本持續改進的關鍵：實施產品價值鏈全程管理。成本產生于產品價值鏈的全過程，且動因復雜，涉及因素多，目前成本管理范圍較為狹窄，存在價值鏈分析過晚或結束過早的問題。實施成本領先戰略的企業為了突出自己的成本優勢，必須關注影響成本的各環節、各層次因素，注重企業價值鏈各項作業的潛力分析，使其為降低產品成本作出貢獻。①從企業內部價值鏈的角度分析，產品實物在企業銷各個環節轉移的同時也完成了其價值的積累。產品成本的消耗既取決于各環節成本的控制水平，同時也決定于各環節的有機聯系，如原材料的及時供給、部門間半成品的結轉等。實施成本領先戰略的企業不僅要能夠客觀分析、合理把握產品增值消耗的各項作業，而且要協調處理內部作業之間的相互關系，減少作業之間的有形損耗（產品破損、停工待料等）和無形損耗（機器閑置成本、機會成本等），提高企業運作效率，降低產品成本。②從企業外部價值鏈的角度分析，實施成本領先戰略的企業首先要能夠與供應商保持良好關系，因為物美價廉的原材料的及時供給、采購方式的改進、采購成本的降低等都會直接影響企業成本的高低，而且擁有良好的合作伙伴關系也會降低企業的存貨成本和資金成本。其次，實施成本領先戰略的企業要培養與客戶的良好關系。企業擁有優質的服務、良好的信譽既是在固守現有市場，同時也是在開拓未來市場。

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人類進入知識經濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產品(服務)為己任的高薪技術企業需要不斷創新，使產品更好地服務顧客。在產品的開發和研制階段，企業需要投入大量資源，以期某項技術能夠實現突破，形成領先競爭對手的優勢，獲得高附加值的回報．在生產制造階段，高新技術企業廣泛使用先進技術生產。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統，以期盡可能降低生產成本，使生產成本數額小于開發費用，產出知識含量高的產品．鑒于產品的特殊性，企業在銷售環節需要大力推介產品，使顧客認可產品，提高市場占有率．對于售出產品，企業關注其售后服務和指導，以實施顧客化經營，獲得高回報。

2．產品壽命周期短、更新換代快，企業興衰迅速

科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業不斷研制新產品，從而加快了產品更新換代的步伐，促使產品壽命周期縮短，企業亦會隨產品的研制、推介成功而迅速壯大。

3．企業經營風險大，對市場反應靈敏

高新技術企業研發費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業經營風險增大。企業在經營上需要密切注視市場動向，重視企業的經營戰略，使之與外部市場環境相協調，保證企業迅速服務顧客，適應市場變化。

二、傳統成本管理的局限

傳統成本管理即為廣義的成本控制，其重點在于控制，在其他環節成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃范圍內，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能滿足高科技技術企業對成本管理的要求：

1．成本管理局限于簡單執行功能，不利于高技術企業迅速反應和適應市場變化

能夠對市場變化做出靈敏反應是高科技企業生存、發展、獲利的一個重要條件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，僅發揮執行、控制職能，與企業戰略聯系不夠緊密，不利于企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象；成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業競爭優勢。

2．成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售后服務費用

傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術企業中所占比重較小，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售后服務費用占的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統成本計算法分配期間費用，會扭曲產品成本信息，對決策形成誤導．同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。

3．成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關系

傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關系，企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利于企業獲取準確的產品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業向后整合。

4．傳統成本管理不注重產品壽命周期成本

高新技術企業產品升級換代快，需要正確計算評價產品成本，對產品壽命周期成本的需求強度大，同時其產品壽命周期短，使得產品壽命周期成本的計算可操作性增強。按照傳統成本會計方式計算出來的產品成本，易扭曲產品成本信息，難以正確評價產品在整個壽命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，不利于企業謀求競爭優勢。三、在高新技術企業中推行戰略成本管理

鑒于上述認識，筆者認為，在高新技術企業中有必要采用更能適應高新技術企業特點的戰略成本管理模式。

戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統成本管理的不足。

1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業突出競爭優勢

企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和采購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈．在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業就會獲利。

高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統成本管理僅注重生產環節的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設計環節實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產環節產品次品損失)。

在企業進行價值鏈分析時，除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關系。行業價值鏈分析，可使企業明了自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。對企業與供應商價值鏈接分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客鏈接的分析，可使企業提高產品性能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。

2．產品壽命周期成本把成本管理同企業戰略密切聯系起來

產品壽命周期成本，指的是以產品壽命周期為會計期間，計算產品壽命周期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產品壽命周期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命周期成本而得以體現，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命周期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實信息。

產品壽命周期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營周期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得準確、及時的產品成本信息，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業獲利，此時壽命周期成本聯系戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。

3．戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本

適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用，沖擊著標準成本法，產生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利于查明真實的執行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。

把ABC法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品復雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決于企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。高科技企業先期投入大，要求企業要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業也應從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優勢。

綜上所述，戰略成本管理具有注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、全面的優點，適合高科技技術企業特點，克服了傳統成本管理法的局限，更利于企業突出競爭優勢，實施顧客化生產。

主要參考文獻

[1]夏寬云編著．戰略成本管堙[M]．上海：立信會計出版社，2000．

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民航成本構成主要有(1)航空燃油的成本(2)飛機擁有及維修成本(3)人員成本（4）機場、營業部基礎建設投資的成本（5）航線結構成本和機隊結構成本

1.1航油的成本

航油成本是民航企業的單項最大成本項目。以2003年深航的數據為例，（見表1）航油成本占到該航空公司運營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數據僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內航油供應體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規定，銷售價由民航總局規定，即在出廠價基礎上加價480元。國家計委規定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內的出廠價。在生產成本定價和銷售定價上國家發改委和民航總局這種行政指令方式，導致國內航油價格遠高于國際市場；二是由于運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機制，導致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月,平均燃油價格由每噸2657元上升至3553元,上升幅度達到33.72%。2005年7月23日，航油價格再次上調，出廠價格每噸提高300元，上調幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔。

[1]

（表一）深航和美西南航2003年成本費用對比表

名稱項目深航（萬元人民幣）美西南航（萬元美元）

發生額比重％發生額比重％

成本費用216867548800

飛機擁有成本4635621.385670010.33

旅客服務費52472.42//

飛機維修成本2669712.31430007.84

航油成本4771122.008300015.12

起降服務費2963513.67372006.78

工資性費用176428.1322240040.52

業務費71653.3048000.87

其他營運成本2956813.639830017.91

利息支出68453.1634000.62

1.2飛機擁有及維修成本

擁有飛機成本包括對飛機所有權及使用權的成本，具體包括飛機折舊、租賃費用及飛機和發動機配件費用等在內的綜合成本。2001年國內航空公司的這項成本占到總成本的23.1%，對比深航和西南航空2003年的數據，我們也可以發現，2003年深航該項費用占總成本的21.38%，而同期美國西南航空公司僅為10.33%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機的數量少，飛機購買價格高，二是飛機的折舊時間短為10-15年（美國為20年），三是國內運輸企業資金實力不強，導致較高的財務費用支出，增加了運輸企業擁有飛機的成本負擔。飛機維修成本也是影響中國民航競爭力的一大因素。統計數據表明，2005年民航公司飛機維修費用占總成本的16%，這與飛機維修企業規模小、設備落后、經營管理不規范和有經驗維修人員的缺乏有很大的關聯，這無形中縮短了飛機的使用壽命，導致航空公司擁有飛機使用權的成本的增加。

1.3人員成本

根據2003年民航總局的統計年鑒，全行業主營業務成本中人員相關成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時我們看到，正是因為薪金水平低，導致近年來航空公司關鍵崗位上人才流失嚴重和員工的低水平工作績效，從長遠來看實際上是加重了人力成本的負擔，削弱了民航公司的長期競爭優勢。

1.4機場、營業部基礎設施建設投資的成本

目前,各航空公司在開辦營業部的問題上表現出很大的隨意性,幾乎在每個城市都看到各個航空公司或大或小的營業部，而營業部的開設會帶來一連串成本的支出,除租賃費、辦公費、差旅費、水電費等基本費用外,還要發生折舊、維修費等與固定資產有關的一些費用,這些費用占銷售費用的10%～15%。更為嚴重的是不同營業部因考核利益等原因,惡性競爭、壓低價格,使航空公司的成本迅速上升；另外機場設施的重復建設和不合理利用也是這幾年影響航空公司發展的一大障礙。2005年9月1日民航總局、國家計委、財政部聯合通知，起降費、停場費、安全檢查費和地面服務費收費標準提高，綜合所有上調收費，每架飛機總成本支出多出了30%左右。機場的改革滯后，規模超前，機構臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。

1.5航線結構成本和機隊結構成本

航線、飛機是航空公司進行運輸生產的最重要的資源,因此機隊規劃和航線規劃是航空公司重要的戰略決策之一。目前,有的航空公司大中型飛機過多,而中長航程的航線較少,造成大型飛機飛中短程航線,導致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結構我們發現，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。

綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復建設等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統不完善有必然的聯系。傳統的成本管理系統過分強調內部生產經營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，遠不能滿足目前戰略管理環境對成本信息的要求。現代企業對戰略的強調，必然導致建立一套支持戰略的成本管理體系，這就是以戰略為導向的戰略成本管理體系。2民航戰略成本管理思想的引入

戰略成本管理是戰略管理和成本管理在新的競爭環境下有機結合的產物，其實質就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。戰略成本管理包括成本分析、預測、決策、控制和評價五部分。鑒于國內許多學者在成本預測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。

2.1戰略成本管理分析

戰略成本管理方法的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析。

2.1.1價值鏈分析

從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優勢，進而采取相應的競爭戰略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處于什么樣的分布狀態、在整個行業價值鏈的位置，并將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關活動成本進行比較，確定是其處于競爭優勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過程中通過分析發現，在總成本與競爭對手旗鼓相當的情況下，航油成本所占比重過大，與B公司相比處于劣勢，A公司即需對公司內部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環節影響了航油成本的增加進而采取措施，如果是因為航油進價導致成本劣勢，該航空公司就需要同供應商進行協商談價、改選其他供應商或者采取后向整合策略自己組織生產。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉率（公司的入口周轉率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘）；由于入口的周轉時間較短，可以使飛機每天的飛行次數增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉運等活動，使得公司的成本遠遠低于競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。

公司

活動A航空公司B航空公司

費用（元）比重費用（元）比重

航油消耗250000025%14400016%

高價件航材消耗500005%360004%

工資獎金福利等500005%450005%

機場建設15000015%15300017%

飛機發動機維修10000010%13500015%

營業部運營900009%9000010%

飛機發動機折舊210000021%19800022%

機票銷售500005%540006%

其他500005%450005%

合計1000000100%900000100%

表二

2.1.2戰略定位分析

民航業的競爭環境是決定其戰略的重要因素，如機票價格、服務質量、安全飛行保障等。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，結合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實際上也就是確定資源的配置方式及相應的管理運行機制。民航外部環境變化日新月異，航空公司要想在動態的環境變化中生存和發展下來就必須對自己的戰略進行恰當的定位。常見的戰略定位分析有SWTO分析、五競爭力分析和PEST分析。無論采用那種分析方法，其實質都是要在一定的時期內，在特定環境中，在保證不顯著影響產品質量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優勢。

2.1.3成本動因分析

成本動因分析就是找出影響成本的關鍵因素，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩部分。結構性成本動因分析包括選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過基礎經濟結構的合理安排，形成競爭優勢。執行性成本動因分析強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。民航企業要求生存、求發展就必須在成本的源流上尋找出路，設法降低生產運營成本。不同行業或同行業不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關鍵因素進行分析挖掘，并通過杠桿學習進行完善是十分重要的。當前許多航空公司一味地擴大機場基礎設施建設和機隊規模，造成大飛機嚴重過剩，運力閑置，生產成本、機場成本一度攀升和資金的無端浪費。

2.2戰略成本決策

與傳統成本管理系統不同的是，戰略成本管理在成本決策上強調分析公司戰略運行成本與對手的競爭優勢比較。無論是低成本領先戰略還是差異化戰略都十分強調相對成本優勢，對那些運營成本高的戰略進行大力的完善和改進。常用的成本決策方法有競爭態勢矩陣分析法和競爭性成本結構理論分析法。競爭態勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權重，然后進行加權綜合，比較兩種或多種戰略的成本總和，進行取舍和選擇。這種方法因為能結合多種因素分析，并結合企業自身狀況因而得到廣泛的應用。競爭性成本結構理論法按資源在生產前后投入將企業資源分為約束性資源和彈性資源，由此產生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰略的彈性成本和約束性成本之和進行選擇。以某公司為例，我們對其成本結構進行簡要的分析，見表四所示表四競爭性成本結構理論分析

成本類型成本項目金額（元）

公司相關成本管理成本100000/月

機場相關成本折舊150000/月

其他20000/月

飛機相關成本航油2500/公里

維修1200/公里

折舊500/公里

其他400/公里

從表中我們可以看出該公司中成本項目的比重，其中約束性成本為27萬元，彈性成本為（2500+1200+500+400）*總飛行公里數，假設每月飛行公里數為30000則總成本為270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。從戰略成本管理的角度分析，我們發現企業成本競爭優勢很大程度上取決于成本結構的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優勢，從而分析戰略的可行性及可接受性。

3戰略成本管理在民航企業中的具體實施及建議[2]

戰略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產實踐中已經發揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經驗浪潮還是海南航空公司戰略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統工程，每一個環節都存在一個細化管理問題，只有對所有環節的成本控制到位，才能相應降低成本，提高贏利能力。中國民航企業要想在激烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰略的高起點上，對成本進行戰略導向性質的管理，結合國內外的成功經驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。

3.1增強成本節約意識，塑造成本管理文化

成本管理是一個長期的系統過程，每個環節、每一業務流程都可能對成本管理產生影響。良好的成本管理文化是實施戰略成本管理的基礎。企業成本文化的內容主要有：員工的成本節約意識、與成本相關的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中,有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當,有財可理,有責可負的感覺,自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。

3.2成本預算和成本否決相結合

對于航空公司來說，做好市場調查，并根據價格走勢進行市場預測，清楚地計算出每個經營項目的收益和成本至關重要。對成本大于收入，并且在一定時間內不能盈利的項目，除必須保留的主業項目外，要堅決從預算中砍掉，決不經營。預算也應根據價格等變化作適當的調整。要建立企業集體采購制度，嚴防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預算范圍的高價值原材料要經由負責人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調動員工降低生產成本的積極性與創造性，切實把成本經營落到實處。

3.3統籌部署，統一規劃

民航機場、營業部重復建設及機隊建設不合理在很大程度上是由缺乏統一部署和規劃造成。我國90年代初的民航分權一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規模、惡性競爭和機票價格戰，結果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業要在市場上站穩腳跟，實現質的飛躍，有效的政府監管還是必需的。民航總局在分權的同時應建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監督，在健全管理機構，完善各項法律法規同時,做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業自身的經濟行為進行監督、控制、決策，使其更加規范、科學。

3.4嚴把價值鏈管理，實現行業有效整合

一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優秀程度。在價值鏈管理的基礎上結合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創造成本優勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現有效的低價采購；通過與銷售商建立合作伙伴關系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現有消費者吸引更多的潛在消費者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結構中比重很大，通過與供應方及銷售商、消費者建立長期的戰略合作關系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設備等實現采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優勢，進而實現低成本戰略。另外，各大航空公司應當抓住當前改革重組的機會,加快對企業資本結構的調整,在調整內部管理體系的同時,盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉產甚至破產的方式對一些扭虧無望的投資企業進行及時清理,以避免成本的大幅增加。

3.5建設管理信息系統，擴大資源共享

信息時代，現代化民航企業要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰略成本管理的必要基礎。在民航公司中利用電子數據交換系統進行市場交易，收集和信息，實現電子商務自動訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。國外許多航空公司通過管理信息系統，集合生產商、批發商、零售商在內的連鎖供應系統，大幅度提高了企業信息管理水平。如美國西南航空公司在航材管理中，使用先進的信息管理系統，進行科學的分析、計劃、決策，有效控制航材的送修、采購，尋找最佳的購貨渠道和送修廠家，在保證質量的基礎上實現最經濟的采購和維修，大幅度減少了該公司的費用支出，而這些在我國航空公司卻還是一片空白，亟待改進。

4結束語

戰略成本管理為民航成本管理提供了一種研究思路，但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國加入WTO，國際航空運輸市場進一步開放,按照雙邊通航協議，中國會有更多的外國航空公司加入到目前已經競爭激烈的國際航線中，中國的航空企業如何利用入世的大好時機,盡早提高自身實力,真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場的逐漸規范,我們相信戰略成本管理運作必將日趨規范，中國的民航業前景一定會更加光明。

參考文獻:

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篇9

隨著經濟的高速騰飛和發展，戰略成本管理表現出新興的經濟形態。人們逐漸意識到，中小企業的成長不僅僅由企業與顧客的關系決定，且企業的競爭能力也不只是受企業自身競爭優勢，關鍵在于企業如何提高戰略成本管理效用。

（二）研究意義

建立戰略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業微觀層面，更要重視企業的整體協調發展。樹立正確的戰略成本觀念，有利于指導中小企業建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業核心競爭力。

二、戰略成本管理的基本特點

（一）長期性

在中小企業的管理過程中決策者要用戰略成本管理的方法來進行企業的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

（二）全面性

戰略成本管理包含了中小企業生產、開發、研究、設計和后續銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業成本進行全面化的管理。

（三）競爭性

中小企業進行戰略成本管理，可以在保持競爭優勢的同時，穩固中小企業的穩定地位，而不只是降低產品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業能在競爭中取勝，提高企業競爭力。

（四）開放性

傳統成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。

三、戰略成本管理引入的必要性

（一）增強中小制造企業市場競爭力

全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發展，迫切需要企業改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰略成本目標，可以給企業帶來長期的競爭優勢。

（二）強化戰略意識，做出正確決策

傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業將成本節約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業質量的下降，進而影響企業利潤。戰略成本管理使企業不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環節，還包括外部環境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。

（三）豐富和完善中小企業戰略管理體系

戰略管理體系包括制定戰略、實施戰略和評估戰略，三個階段形成循環，促進企業可持續發展。戰略管理的目標是發現和創建新的發展機會，獲得持續競爭優勢，實現企業長期的發展目標。企業管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業戰略管理體系尤為重要。

（四）加強企業管理，提高企業效益

戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業從戰略的角度進行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業可以通過戰略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環節，加強對中小制造企業的管理，改善其經營業績.

四、中小企業在實施戰略成本管理時出現的問題

（一）成本意識未徹底改變

我國大部分中小企業雖然實施了戰略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業成本不能得到合理有效的控制。

（二）缺乏相應的技術支持

不同于傳統成本管理，企業運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業需要及時調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術。

五、企業實施戰略成本管理的完善意見

（一）培養戰略成本管理意識

中小企業要樹立戰略成本管理觀念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來，使中小企業從傳統成本管理觀念轉化為戰略成本觀念的高度。

（二）優化企業價值鏈

價值鏈中并不是每一個環節都會創造價值，而真正能為中小企業帶來價值的經營活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。市場瞬息萬變，企業不可能全程把控每個增值環節，因此需要企業加強與價值鏈上的主要企業溝通合作，達成行業價值鏈，互惠共贏。

篇10

市場競爭戰略是企業為了獲得自身的生存和發展，以在市場競爭保持或發展其實力地位而確定的企業目標與達到此目標所采取的各種管理舉措，企業應選擇自己的競爭戰略。當今市場決定企業產品的價格，企業的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業在市場中也就越具有競爭優勢。

企業成本降低可以取得較高利潤，使企業在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業能應付理性的購買者，因為購買者所能施加的影響只是將價格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業能對付強有力的供應商，具有應付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進入障礙，加強了企業的競爭地位。在競爭中效益差的企業首先受利潤降低威脅，而效益好的企業在競爭中則可保護自己免受其害。

戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎，對企業的價值鏈進行分析，提高生產經營過程中各個價值鏈之間的整合水平和整個系統的運行效率，以獲取成本優勢配合企業的戰略選擇與實施，幫助企業取得競爭優勢。成本領先于同行業并保持本行業的最低水平對企業取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實行成本戰略的情況下，成本的含義包括顯性成本和非顯性兩部分。

戰略成本管理要求企業從成本產生的源頭入手，分析成本發生的前因后果，將單一標準的分配基礎改為按成本動因的多標準分配，實現核算為管理服務，以滿足成本核算、績效考核、產品報價、成本控制與分析等對成本數據的需求。

二、利用“中心”，發揮戰略成本管理的作用。

通過對“中心”的合理運用，為企業成本核算、績效考評、有效利用企業資源、完成預算創造了條件。

（一）差異分攤準確，簡化成本核算。

由于實際生產條件的變化，如受設備故障停機、緊急需要加班、勞動者熟練程度、刀具的更換等諸多因素的影響，往往會使實際成本與標準成本之間存在差異。通過對差異數據進行分析，找出原因，再分攤到每一個產品上，為企業管理者提供詳盡的產品成本情況。例如，某“中心”設備大修，集中發生一筆大修費，我們把它記入該“中心”，其所生產的相關產品承擔這筆費用，而沒有經過其生產制造的則不承擔這筆費用。

另外，通過維護“中心”的成本數據及產品的工時消耗可以達到維護和修訂產品成本的目的。如某個產品需要消耗特殊資源，我們只需根據工藝或實際消耗修訂這個“中心”的單位成本，則每種產品的標準成本即可得到修訂，而不必去對產品逐一修改，可減少一定的工作量。

（二）責任明確，有利于持續改進。

由于成本核算的細化，使得成本數據的日常統計工作更加準確和詳盡，企業制訂出的績效指標更加細化與合理。公司改變原來只能針對車間下達績效目標的粗放管理模式。可以按照“中心”涉及的生產線、班組、甚至關鍵設備的員工下達績效目標，針對每個關鍵環節進行績效考核。我們可以根據當月產量和“中心”所耗費地單位人工費、變動制造費、固定制造費，計算出該“中心”的標準成本，做為該“中心”的指標。分析實際費用，落實責任，制定改進措施。表-4中可看出實際刀具/低值消耗低于標準成本38%，經查是操作者和工藝人員對刀具進行修復再利用，或國產刀具代替進口，應給予獎勵；修理費下降95%，為以前月份設備大修的影響，應對績效指標分析調整。

另一方面，操作者明確了消耗目標，會主動采取措施降低成本，如嚴格按照規定的工藝路徑和制造工時、產品的經濟批量等進行生產制造，減少設備的調整/準備次數、貨物運輸距離等。

（三）定價依據充分，市場定位準確。

面對經濟全球化條件下激烈的競爭局面，對戰略成本的實施，使得產品成本數據更為細化、準確，制造費用中的可變部分和固定部分通過“中心”準確地劃分出來，企業可以對每種產品進行邊際貢獻分析，為公司的準確的市場定位、產品快速報價提供了可靠的決策依據。避免了由于成本數據不準確導致的產品定價過高或過低，使產品在市場上失去競爭力。

（四）合理安排產能，提高盈利能力。

根據銷售預算，生產計劃展開，各“中心”的生產能力可準確地提供到生產計劃人員的面前，有利于合理安排產能，消除產能分配不均，生產調度人員只關心生產而不關心成本所造成的浪費。工藝管理人員可以根據產品的精度要求、利潤或邊際貢獻選擇“中心”，消除不增加價值的作業，對于可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下，可選用低成本作業，從而提高企業的產出水平，提高企業盈利能力。