員工晉升管理制度模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工晉升管理制度，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

第一條 員工晉升的基本原則及條件

1、 符合公司及部門發展的實際需求。

2、 晉升員工自身素質達到公司及部門考核要求。

3、 晉升方向與個人職業生涯規劃方向一致。

4、 晉升員工通過人事行政部的晉升考核。

第二條 人事審批權限

1、 部門主管層以上級別的員工晉升由執行委員會審核，總經理任命。

2、 部門主管層以下級別的員工晉升由部門管理人員審核，人力資源部任命，總經理簽批。

第三條 晉升管理流程

1、 員工晉升申報

1.1. 由員工所在部門管理者對準備晉升員工的工作表現、業績、各方面的能力進行日常觀察，并根據部門年度經營計劃、部門年度人力資源發展規劃以及階段性業務發展對管理人員的需求，向公司人力資源部提交“員工晉升申請表”。

1.2. 員工晉升申報到正式任命期間，各部門可根據工作需要在部門內部宣布該員工相應職位，并向其明確崗位職責要求和具體工作內容要求。在人力資源部未正式任命之前，員工晉升后對應的工資及福利待遇等維持晉升前水平不變。

1.3. 人力資源部依據各部門報審材料對準備晉升員工進行考核和審核，審核在10個工作日內完成，并于15個工作日內出具相關評估報告，反饋給相關部門。

2、 組織晉升考核評估工作

2.1.晉升考核評估工作原則

2.1.1.充分尊重原則

人力資源部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質考核工作。

2.1.2.充分負責原則

本著對公司、部門、員工本人充分負責的工作原則，對晉升員工進行全方位(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2.1.3.充分建議原則

針對極個別不符合條件，有重大素質隱患，不適合公司、部門發展的人員，人力資源部將向相應部門或執行委員會建議暫緩晉升。

2.2.晉升考核評估工作流程

2.2.1.人力資源部針對各部門上報的審核材料中員工基本資料部分與人事庫進行核實，對不符的情況與晉升員工本人進行核對。

2.2.2.對晉升員工進行全面(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2.2.3.評估采用面談、問卷調查及公示證集意見評定等方式進行。

2.2.4.人力資源部績效評估組最終根據以上記錄及評定出具考核評估意見報告，報送執行委員會或部門管理會議審核。

2.2.5.部門主管以上級別員工的晉升，由執行委會員收到人力資源部提交的該員工考核材料的五個工作日內給出審核結果，公司總經理簽署審批意見。

2.2.6.部門主管以下級別員工的晉升，由本部門依據人力資源部審核材料于五個工作日內給出審核結果，由人力資源部主管審批意見，總經理簽批。

3、 員工晉升任命

3.1.人力資源部根據所有審批意見編制人事任命公告。

3.2.任命公告將采用以下兩種方式進行。

3.2.1.部門內部公告欄公告書或部門員工大會公布。

3.2.2.公司內部公告欄公告書或公司員工大會公布。

第四條 注意事項

1、 各部門統一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉升工作。

2、 特例需由人力資源部上報執行委員會，經總經理審批后方可執行。

3、 所以晉升/晉級人員必須通過人力資源部晉級評估后方可任命。

4、 日常考核由被提名人的直接經理負責，人力資源部有監督、考核的權利和義務。

篇2

企業應該充分認識到員工發展對于企業的意義，從高層到基層樹立正確的職業生涯管理理念，處處以員工發展為中心，高度重視人力資源開發工作，不僅要用人，而且要培養人，推進個人目標與企業目標相一致，真正把“以人為本”核心價值觀落到實處。在企業中，管理者必須深化職業生涯管理理念，真正讓員工參與到目標制定中，才能保證職業生涯管理工作的有效實施。

二、完善企業職業生涯管理體系

員工職業生涯管理需要一個完善的職業生涯管理體系作為支撐，其應該包括以下幾方面內容：建立和完善員工職業信息系統；實施素質測評；開展員工職業生涯管理指導；以培訓需求為指導設計培訓；規范績效管理；采取有效的激勵等。

三、科學設計職業生涯管理工作流程

1.組建員工職業生涯管理小組

為了做好員工的職業生涯管理，企業應該站在企業戰略的高度，成立內部專門的職業生涯管理小組。它主要由企業人力資源部、部門主管組成，負責對全企業職業生涯管理工作進行研究、決策、組織、指導。人力資源部主要負責職業生涯管理的制度設計和組織協調；部門主管要對員工職業生涯管理的落實工作負責到位，對員工的職業發展進行及時監督、和指導。

2.構建員工職業發展通道

員工的職業發展通道是企業提供給員工的職業路徑，科學的職業發展通道需要立足于員工的職業興趣和發展需要，針對不同崗位的員工企業應該建立多元化成長通道，一般應該具有以下特點：

（1）多通道

設置多條晉升通道，既可以滿足熱衷于技術崗位的員工，也可以滿足渴望轉移到管理崗位上的專業技術人員，還可以滿足希望輪換到技術崗位的操作人員。

（2）多層級

增加晉升通道上的層級，不僅能為廣大基層專業技術人員提供更多的資格晉升機會，也能緩解中層專業技術人員資格晉升的壓力。

（3）相互跨越

保持各個職業通道之間的相互交流，可以實現各個層級的員工在不同通道上自由發展。

3.制定職業生涯管理制度

為了保證職業生涯管理的有效實施，企業要建立與職業生涯規劃相配套的管理制度。職業生涯管理制度應包括以下配套管理制度：

（1）培訓制度

根據企業發展戰略及人力資源規劃，將職業生涯規劃與企業競爭力連接起來。對于新員工進行企業文化培訓使其快速融入企業，在實際工作中支持員工長期持續發展，實現培訓的個性化。

（2）考核制度

通過制定科學合理的績效考核指標，建立客觀公正的考核程序，考慮績效考核指標的全面性，提高考核結果的準確性，并將績效考核與員工職業生涯管理結合起來，與員工的個人利益結合起來，進一步調動員工的工作積極性。

（3）薪酬激勵制度

員工的能力評價應通過考核體現到薪酬中，企業應給予相應的激勵。薪酬不但應該保證員工的生活費用以及崗位報酬，還應該改善薪酬結構，增加薪酬寬帶，使員工的能力發展在薪酬制度中得以體現，真正實現多勞多得，激發員工的潛力。

（4）晉升制度

企業實行職業生涯管理就是與員工達成一個心理契約，企業愿意為員工提供更大的職業發展空間。通過完善晉升制度，建立合理的甄選程序，以員工技能業績和空缺職位對人員能力素質的要求為依據，明確晉升的標準，通過績效考核判斷員工能否達到晉升標準，建立完善員工晉升制度，體現職位面前人人平等的思想。

4.新員工素質測評

新員工進入組織后，組織要正確評價每個員工個人的能力和潛力，通過對新員工的性格、氣質、職業興趣等方面進行測評，使新員工給自己準確定位，降低職位選擇的盲目性。更重要的是企業通過系統的測評，能對新員工的基本情況進行備檔，結合職務分析結果，與企業的崗位進行匹配，使新員工各就其位，盡快走出早期的職業困境。

5.確定新員工職業生涯規劃表

通過對新員工的素質測評備檔，組織掌握了員工的基本情況，接下來就是核心任務，即根據員工的特點，有針對性的設計確定職業生涯規劃表。在此過程中需要員工本人、部門主管以及人力資源部的共同參與。職業生涯規劃表應該包含員工基本信息、職業發展定位、SWOT分析、目標與行動方案、職業生涯考核與管理。

6.實施新員工職業生涯計劃

新員工和人力資源部填寫好職業生涯規劃表后，開始實施職業生涯計劃。首先在實施過程中員工不但要努力工作還要積極配合相應的培訓，保證計劃的高效實施；其次要組織開展職業生涯咨詢，人力資源部以及部門主管及時了解員工的工作狀況，與員工進行交流，針對問題提供幫助，保證員工職業生涯計劃的順利有效實施。

7.職業生涯規劃評估

篇3

（一）從政府管理上，張家界市作為新興城市，因旅游業迅速發展而崛起，發展過快導致在政府在政策層面出現很多疏漏和不合理。由于政府在政策上的失誤和疏漏，在2007年6月曾出現過5家民營企業狀告張家界市市政府的行為。因此可看出從政府對民營企業的政策制定和管理以及企業對員工的制度管理都存在不同程度上的疏漏、不全面。

（二）從地區經濟水平而言，張家界市是以旅游而聞名的城市，旅游業是張家界市的龍頭產業，其它產業的生存空間相對較小，從而導致其它民營企業在追逐利潤最大化的這個點上表現得相對更為極端，企業利益與員工個人利益沖矛盾得更為尖銳。

（三）從員工整體素質而言，張家界地區地處位于湖南西北部，澧水中上游，屬武陵山脈腹地，區域經濟文化相對落后，現在階段本地區人員受教育程度相對較低，這批人員在企業內，通常都會出現溝通難、管理難等問題。

二、張家界民營企業勞動關系影響因素分析

根據調查數據，張家界市民營企業中，持有股份的員工比例不到員工整體數量的3%，而持有股份的多為企業的管理層人員。80%的人認為企業應該股份獎勵作為企業的激勵制度之一，筆者通過口頭了解到，大部分員工愿意通過努力工作來獲得公司股份，認為通過持股能找到個人與企業之間的關聯與歸宿感。

調查問卷數據顯示，43%的表示對自己的直系管理者感到不滿，30%感覺一般，27%的人對直系管理者感到滿意。而不滿意多數來自于管理方法太過傳統直接，少部分來自于員工認為管理者本身管理素質欠缺。

在調查的企業當中，多數企業制度管理制度不會征求員工意見。少部分企業在部分制度部分管理制度時會征求部門成員意見。

統計調查得到，有40%的人員在現在企業工作時間不超過1年，在現企業工作1-2年者占33%，工作2-5年者占20%，工作5年以上者占7%。而且77%的人認為應當把工齡作為薪酬核算的一個指標。

三、根據市場水平從新計算發放薪酬標準

根據筆者了解，張家界地區工資標準與周邊市縣基本持平，如永順縣，吉首市，龍山縣，慈利縣等，但張家界市的消費水平卻是這些市縣當中最高的。由于張家界市旅游業發達，導致外來人流量非常大，跟旅游產業一起興起的一些附屬產業例如餐飲、酒店等產業，消費水平直追長沙這種一線城市，這樣的消費水平給當地居民帶來很大壓力。員工無法滿足于低薪酬，沒人足夠的動力努力工作，員工不努力工作導致企業沒有好的效益，企業沒有效益增長，更無法增長薪酬，形成一個惡性循環，導致企業內部勞動關系惡化。

生存是企業最首要根本，但企業不能將生存的壓力轉嫁于員工身上，在特殊的地域中，企業應該結合本地域的特殊情況，首要滿足員工最基本的需求，培養出一批忠心的員工，能夠在平穩的環境下全心全意為企業工作的員工，企業內部有了和諧的勞動關系環境，企業才能穩健快速發展。

四、考慮員工或部分員工持股

員工持股最早出現于18世紀末至20世紀20年代，美國國會立法通過美國員工持股制，國會立法通過養老金計劃，直接產生了利益分配和股票分紅計劃，掀起一次新資本主義的員工所有制運動。員工持股現如今被廣泛應用于企業的激勵制度中，職工持股制作為新型公有制有效實現形式之一，較受職工的歡迎，從國企現狀、未來發展和職工參與的角度看，都具有一定的積極作用。

（一）職工持股從根本上轉變了職工自身的觀念。

（二）職工持股解決了改制補償金短缺問題。

（三）強化了企業內部的監督機制。

（四）持股職工分享經濟社會發展成果。

因此從張家界地區來說，調查統計得出大部分員工表示持股有助于提高工作效率和積極性，張家界地區民營企業應該考慮讓員工或者部分員工持股，這點將會是改善企業內部勞動關系復雜現狀的一個良好切入點。

五、對企業管理層人員進行培訓，提升管理水平

企業的建議、成長、發展與企業的管理者是密不可分的，企業管理者的思想往往就是企業的發展方向，在一個強調企業文化建設、提升企業核心竟爭力的企業中，企業管理者的思想往往就決定了一個企業的文化，因此，企業管理者的素質和水平，直接關系到企業的最根本最核心利益。企業的管理者是生產要素組合者、決策者和創新者，是企業的靈魂人物，企業管理者的管理方式，個人素質以及個人能力都直接關系到企業內部管理是否到位，勞動關系管理是否到位。

而在張家界地區，因本區綜合經濟實力并不發達，本地區沒有良好的渠道提供或者是直接培養出高素質能力的管理型人才，同時也沒有足夠多的外來人才在本地區就職，個別公司因人才緊缺，都是高薪從發達地區聘請而來的。因此，為滿足本地區民營企業對高級管理人才的需求，本地企業應該加大成本對公司重要的管理層人員去進培訓，培養出一批高素質高能力的優秀人才。

六、根據大部分員工的需求，適當調整企業管理制度

一個企業要想正常運轉，不僅需要企業管理者細心掌舵而且還要有一整套正規化、行之有效的人事管理制度作為基本保障。制度，最大的作用在于維持企業內部秩序。

但是作為一項制度，既要滿意公司的管理需求，又要使之能夠順利在公司內執行，就需要全方面考慮，“學不完的管理，定不全的制度”，每個公司因為自身的特殊性，都需要根據自己的自身情況量身訂制自已的管理制度，從管理上來說，公司的管理制度是針對于管理“人”來制訂，“人”本身作為一個靈動的個體，就沒有任何生硬死板的制度能夠完全約束和管理好的，尤其是在現在這個越來越強調人性化管理的大時代背景下。因此，公司在制定管理制度時，不僅僅只考慮到滿足公司的管理需求，更應該考慮到員工的能動性，例如“海底撈”的管理制度“親情式的管理制度，但不代表是松懈的管理”就能給我們很好的借鑒。

七、透明、整改企業職位晉升制度

晉升是企業管理中一項非常重要的工作。通過晉升，員工的安全感、尊重感和自我實現感等都會得到增強，因此晉升對員工有很強的激勵作用。但是，晉升制度應用不到位，反倒會極大的影響企業內部的勞動關系和諧。因此，晉升決策至關重要。

張家界市民營企業晉升制度主要表現在以下幾個方面：

（一）論資排輩的現象比較普遍。年輕人盡管可能擁有較高的工作能力但只能“在基層鍛煉”，晉升速度緩慢，

（二）對于管理人員，硬性指標少，軟性指標多，有了成績不會像項目負責人和技術人員那樣明顯，加之考評存在形式主義，因此管理人員從薪酬到晉升都存在壓抑感，管理服務工作的懶散現象和低效率存在普遍性。

篇4

根據中國電子商務研究中心所提供的數據，截止到2016年6月，中國電子商務服務企業直接從業人員超過285萬人，由電子商務間接帶動就業人數已超過2100萬人。在國家一系列利好政策的影響下，電商企業數量仍舊增加，但資料顯示，大部分的電商企業存在人才缺口，企業人才處于招聘常態化。除企業效益問題外，還面臨著人員招聘壓力、員工流失壓力、企業文化和員工關系壓力。對于電商企業來說，員工的穩定是企業健康發展的基礎。如何留住員工，是他們急需解決的問題[1]。職業壓力是員工對來自職業方面的刺激主觀評價對自身造成威脅的一種心理體驗，并伴隨生理和心理以及行為上的變化[2]。適度的工作壓力有助于員工為將來面對更多的挑戰做好心理準備，并可以激勵他們去爭取更多的工作績效[3]。自French＆Kaln(1962)將壓力概念引入企業管理研究領域，研究者們從不同的視角和研究側重點提出了各種工作壓力理論。如依據勒溫的心理互動概念發展而來的個人—環境匹配理論，McGrath的過程理論，Karasek的工作要求—工作控制理論，Lazarus的交互理論等，這些理論一般都將離職作為工作壓力所導致的個體行為癥狀之一[4]。也就是說，過度的職業壓力則會引起員工的疲乏、焦慮，進而引起工作效率下降、產生職業倦怠甚至是產生離職的想法。引起職業壓力的因素有很多，比如工作者不能參與決策、組織中溝通不暢、沒有平衡家庭和工作的政策、沒有來自同事和上級的支持角色、沒有成長機會等[5]。企業的管理模式、管理制度便是引起上述問題的重要原因之一。

1研究過程

1.1影響因素問卷的修訂

電商企業的管理政策對一般電商從業人員職業壓力的影響因素（24個項目，刪除7個有歧義項目，保留17個項目）。

1.2問卷的測量方法

影響因素問卷均由李克特5點量尺作答。測量問卷的反應項1=完全不符合，2=比較不符合，3=不確定，4=比較符合，5=完全符合，分值越高表示被測的實際情況與該項目所描述的狀況越符合。

1.3被試

一般從業人員發放500份，回收450份，有效問卷424份，有效回收率為84.8%。1.4信度和效度檢驗根據項目測量內容，因子1解釋率為22.292%；因子2解釋率為19.302％；因子3解釋率為14.641％；因子4解釋率為12.618％，4個因子的聯合結實率為68.85％。采用KMO和巴特利檢驗的方法來檢驗問卷。KMO=0.915>0.5，說明可以采用因子分析的方法對問卷進行分析；巴特利檢驗的P<0.001，則說明問卷的效度是可以的。科倫巴哈檢驗的α值在0.70以上了，說明問卷內部一致性也較好。

2研究結論

本文通過因子分析得出影響一般從業人員職業壓力的4個企業管理因素，分別是晉升機制、人文關懷、激勵機制和管理制度。具體因子結構表已經在前面展示。由表2可知，晉升機制對工作溝通壓力和人際關系壓力有顯著正向影響；人文關懷對工作時間壓力和生活作息壓力有正向顯著影響，對心理壓力、工作內容和人際關系壓力有負向顯著影響；激勵機制對工作溝通壓力有負向顯著影響，對人際關系壓力有負向顯著影響；管理制度對工作溝通和人際關系有正向顯著影響。本文分別以一般電商從業人員的6個職業壓力因子為因變量，進行層次回歸分析。各變量進入回歸模型的順序是：人口統計學變量作為控制變量第一步進入，影響因素第二步進入。多重共線性檢驗顯示，變量之間不存在多重共線性。由表3可以看出，當以一般電商從業人員的6個職業壓力因子因變量時，晉升機制對工作溝通壓力和人際關系壓力上的預測效應達到顯著，方向為正；人文關懷在工作時間壓力和生活作息壓力上的預測效果達到顯著，方向為正，在心理壓力、工作內容壓力和人際關系壓力上的預測達到顯著，方向為負。激勵機制在工作溝通壓力上的預測達到顯著，方向為負，在人際關系上的預測達到顯著，方向為正；管理制度在工作溝通壓力和人際關系壓力上的預測達到顯著，方向為正。綜上所述，企業對員工加強人文關懷，有助于幫助企業員工減輕在工作內容、心理和人際關系上的壓力，能降低企業員工的離職傾向，維護企業員工隊伍的穩定性。如何做到人文關懷到位，是企業需要思考的問題。激勵機制可以降低電商企業員工的工作溝通壓力，但同時也為員工帶來人際關系壓力的增加，這樣的矛盾就需要企業在制定激勵政策時做到適度。晉升機制會增加員工的工作溝通和人際關系方面的壓力，這個現象可能是由于企業員工的競爭意識產生的。這也從側面反映了員工的競爭意識是需要企業去激發的，有競爭意識才有壓力，才會有動力，所以合理的晉升機制雖然會讓員工在工作溝通和人際關系上的壓力增加，但同時也是會為企業帶來效益的，如何建立有效的晉升機制也是企業急需解決的問題。管理制度明確會讓一般電商從業人員的工作溝通和人際關系上的壓力感增強。這個現象可能是由電商從業人員工作時間本身超時較多、休息不規律等因素造成的。這樣的工作現狀需要電商企業制定一些相對彈性的管理制度。

3建議

3.1完善企業晉升機制

3.1.1為員工做職業生涯規劃電商企業普遍比較年輕、小微企業居多，而同時行業變化急速，因此一般電商企業的組織結構框架也有別于傳統的企業，在人力資源的管理上也并沒有很完善的制度，通常相對來說比較“靈活”，在人員招聘上一般是“按需招聘”，缺少固定的組織形式。這也大大地增加了員工的不安全感和壓力感，加速了員工的流失。其實電商企業在人力資源需求的規劃上也應該樹立長遠發展的意識，對于人才需求和結構要有合理的規劃。職業發展壓力在互聯網企業新員工中體現出很高的水平，并且和離職傾向呈正相關；職業發展壓力對離職傾向有顯著的預測作用[6]。在新員工入職時，企業便可以引導幫助員工進行職業生涯規劃，讓員工對于本身的職業發展有一個較明確的認知，建立現實客觀的“適合自己的(S-specific)、可衡量的(M-measurable)、可實現的(A-achievable)、實際的(R-realis-tic)、基于時間的(T-time-based)”SMART式發展目標體系。3.1.2進行適當培訓美國學者雷蒙德諾伊認為培訓是指企業有計劃有目的地去采取一些行動，而這些行動有助于提高企業員工的學習與工作能力。員工在學習和工作能力獲得提升后，不僅增加了對企業的認同感，又能反過來提高工作效率，增加企業的效益。電商企業身處變化不斷的市場中，相應的員工培訓能讓員工跟上市場的變化。在培訓計劃的制定中，要與員工的基礎水平、崗位實際、發展方向等實際情況相結合。在培訓內容的選擇上，可以是工作技能、經營管理或者人際關系等。做到既提升員工能力、緩解員工職業壓力，又能夠追求企業效益的最大化。3.1.3保持晉升渠道暢通很多電商企業由于規模較小，采用朋友合伙或者家族式管理，員工很難得到晉升，因此相應的降低了員工的工作積極性。個人得到成長與發展是一個基本需求。組織者在對員工進行支持和輔導的基礎上，要確保晉升渠道的暢通，在晉升標準上要采取公平合理的考核機制。

3.2加強人文關懷

根據赫茨伯格的雙因素理論：被尊重和實現自我的高層需求則屬于激勵因素[7]。企業可采用柔性管理與剛性管理相結合，加強對員工的人文關懷，會極大緩解員工的工作壓力，調動員工內在積極性。具體地說,柔性管理本質上是一種“以人為中心”的管理,也可稱之為“人性化的管理”。它是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下,在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上,所實行的分權化的管理[8]。柔性管理通過滿足企業員工的高層需求,激發員工對工作的高度熱情，有效地緩解員工的心理壓力。3.2.1培養積極情緒當企業內部工作壓力過大時，員工的情緒情感必然會受到影響，嚴重情況下會讓員工采取消極怠工或者離職的情緒。企業應建立自下而上暢通的溝通渠道，讓員工能積極反應問題，管理者可以實時關注員工的成長、對員工的情緒情感狀況進行了解，加強對員工的關懷，對員工的意見進行反饋，及時采取一些干預措施，如進行面對面溝通、采取心理干預、換崗、提薪、休假、提升工作環境、完善福利制度等，構建積極的工作環境，以緩解、調節和分散員工的職業壓力，在企業內部形成樂觀積極向上的氛圍。3.2.2采用彈性工作制度很多電商企業由于其工作內容的特殊性，加班加點是普遍現象。員工工作超時較多、休息不規律。其實，企業可以適當采用彈性工作制度，避免一些不必要的加班。讓員工身心得到適當放松，調整工作狀態，進而提高員工在工作時間內的工作效率。

3.3制定有效的激勵機制

“激勵機制”是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和[9]。激勵機制可以降低電商企業員工的工作溝通壓力，但同時也為員工帶來人際關系壓力的增加,而晉升機制也會增加員工的工作溝通和人際關系方面的壓力，因此，企業在制定激勵機制要做到適度,因人而異、因時而異，3.3.1優化考核機制電商企業在制定考核機制時要盡量能對員工的考核方向進行指導，適度做到“因人而異”。對于關鍵績效指標做出規定，但在此基礎上可以靈活變通，考核方法應該周期更短暫,機制應更加靈活多樣。對于員工具體的工作方式不做硬性規定，在考核管理機制上要適合員工的發展，讓員工有機會提升自己的綜合能力。3.3.2采用中長期激勵政策為了增強電商企業員工的忠誠度，可以從企業所處的宏觀環境、企業及其員工本身的特性出發，采用一些中長期的激勵政策，比如股權型激勵、現金型激勵。調整薪酬制度，保證薪酬制度的公平性和合理性。有效的激勵政策可以增強員工的工作積極性，增加員工歸屬感，減輕壓力感。

3.4優化組織管理制度

相比較于傳統企業，很多電商企業的組織管理制度都很不完善。采取老板“一言堂”式的管理，從經營管理、人才任用都是由一人說了算，缺少合理規范的組織管理制度。要充分利用公司資源建立職責明晰、責權對等、分工協作、崗位設置合理的組織架構。

參考文獻

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[2]林莉,熊村,曹語桐.企業員工職業壓力源分析及干預對策研究[J].安徽農業大學學報(社會科學版),2010,19(4).

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[5]李愛玲.論企業職業壓力管理機制的建構[J].區域經濟評論,2009(8).

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[7]HerzbergF,MausnerB,SnydermanB.Themotivationtowork(2nded.)[J].1959.

篇5

關鍵詞 管理 溝通 依據和標準

在實際工作中，不順暢的阻滯點往往就在部門之間的邊界處。醫院設置許多職能不同的部門，目的是為了將工作做專，做細，做深，我們要避免它成為一面壁壘，不要讓它將我們圈在原地，使我們不愿去看，不愿意去做。在醫院運營中，各項工作想要有條不紊的進行，工作流程的明確精煉是必要的，對于工作流程，各個部門就好像流水線上的一個個工位，一環扣一環，絕不能使流水線阻滯。各部門對工作流程遇到的問題，應積極主動地與別的部門溝通協調，絕不能互相推脫，通過無邊界的溝通，確保工作流程的完成。

醫院管理的依據和標準是制度，制度是企業內所有員工開展工作的基本規范，想要做到無縫隙管理，必須要細化管理制度，做到各部門精細化管理，在建立制度上要注意兩點。一是制度建設的全面性，也就是制度要覆蓋企業管理的全方位、全過程，在制定工作程序制度、工作標準制度，獎罰考核制度時，要不丟一個工作程序，不漏一個工作標準，不少一個考核辦法，使每一名管理人員、企業員工都清楚自己的工作內容、工作標準、工作職責，工作時知道該做什么，怎么去做，不該做什么，做錯了怎么辦等問題。這樣實際進行管理時碰到任何問題都能有章可循，有法可依。二是制度建設的科學合理性，再先進的管理制度如果不符合組織文化，造成員工從思想上不能接受，那他的實效性就等于大打折扣。制定制度還要考慮制度的合理性，員工無法承受，管理人員不敢執行的制度，從表面看雖然能確保目標的實現，但實際效果卻是零。制度訂的細的同時也要有可操作性作為保障。

任何制度性政策、管理體系的推廣和有效的執行都離不開人與人之間的交流和溝通。如果將制度性的體系和醫院的規章制度比做一架設計精良，結構緊密的機器，那么溝通便是“油”。時常給機器的各部件添加一些“油”以便最大限度地發揮其使用效率，避免出現故障，延長使用時間，就十分必要。溝通也是改善和融合不同文化背景、思維和習慣的人向著共同的目標努力的一個推動力。

一、人力資源需求

每年通過需求調查與預測，制定人力資源需求計劃，以滿足醫院發展需要，了解企業人力資源狀況及需求情況，靈活選擇聘用方式，并充分利用醫院現有人力資源，吸引并保持一定數量的具備特定技能、知識結構和能力的專業人才，推進醫院發展戰略目標的實現。

在制定人力資源需求計劃是還應注意基礎數據的收集及統計分析工作，以此為基礎做好未來人力資源需求預測，考慮醫院發展目標、各科室要求、員工內部調動及組織結構和管理方式的調整等因素，考慮周全，避免紕漏。

二、招聘及管理制度

及時補充醫院人力資源，彌補崗位空缺，滿足醫院用人要求，促進企業經營發展戰略的實現。同時保證招聘活動規范化進行，使招聘工作有效、順利進行，為醫院招募到合適的人才。

三、薪酬制度

薪酬制度按照文件規定執行，根據醫院運營情況，及實際工作效果，醫院對于各崗位，各身份人員制定個性化薪酬制度，使我院薪酬水平達到同行業標準，使內部不同職務序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬待遇相對公平合理。

對名新入職員工，薪酬政策也與各項考核掛鉤，新員工薪酬需要經歷試用期，見習期，轉正工資三個階段，每階段提升以階段考核結果掛鉤，考核通過者方能兌現薪酬待遇，無形中隊員工的行為進行規范與激勵。

四、晉升與離職

規范醫院員工晉升及離職管理工作，在符合上級文件規定下，醫院內部通過晉升選拔有發展潛力的員工，創造學習進修機會，定向發展培養，建立人才梯隊。

及時開展職稱晉職工作，晉職相關信息，組織晉職工作開展，嚴格晉職標準，嚴守晉職流程，做到公平，公開，公正。

對于各類情況離職，合同離職，停薪留職，員工辭職，辭退（解雇）員工，自動離職等，嚴格手續，各種移交手續及物品交接辦妥后，方可離職，避免對醫院及其個人造成不必要的損失。

五、績效考核管理制度

力資源部一直進行績效考核管理制度的研究制定工作，將客觀公正評價員工的工作業績、工作能力及工作態度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升企業的整體運行效率和經濟效益，為員工的薪酬決策、培訓規劃、職位晉升、崗位輪換等人力資源管理工作提供決策依據。作為績效考核的目的。

績效考核原則遵循公平公開、定期化與制度化、定量化與定型化相結合，及時進行溝通與反饋，考核評價結束后，及時與各部門進行溝通，將考評結果告知被考核者。

績效考核的內容主要圍繞工作業績，即員工實際完成的工作成果，包括工作質量、工作數量、工作效益等，針對不同的工作崗位，考核重點有所不同；工作能力，即實際完成的工作成果及各方面的綜合素質來評價其工作技能和水平，如專業知識掌握程度、業務能力、創新能力等；工作態度，即員工平時的工作表現予以評價，包括紀律性、積極性、主動性、責任感等。

績效考核的實施要有周期性，定期考核，設定考核指標及評價標準，將員工的考核結果，主要應用于職位晉升、培訓需求、季度及年度獎金發放、薪資調整等方面。

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縣級電網企業雖然是一個基礎單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現了一個崗位多個領導，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機關單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現多個單位管理一個項目，多個領導指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業在管理機構方面還需要精簡。

2.人才組建機制不科學。

企業中還出現很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經驗，是工作能力，經常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統一規范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優秀人才。

3.人才培養機制不夠明確。

進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業的知識體系，加上企業又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經驗的員工，或者是科室內的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統一規范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實不到位。

績效考核沒有量化進行，使用的考核內容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業的不滿，不能盡心盡力的為企業做事。相反的，有些員工的平時表現不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業內部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。

二、提升縣級供電企業人力資源管理的方案

1.科學管理人才，戰略部署人力資源。

實現人力資源的戰略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業才有發展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產建設中，這樣可以更好的調配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發展，由此，人力資源管理部門也可以為企業提供戰略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現層級的扁平化，進一步明確崗位的業務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現評分項目內容可以包括：職稱，工作績效，個人素質等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據崗位的性質來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發現自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業選到更合適，優秀的人才。這就可以讓企業的員工不僅是縱向發展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發展，發揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質上差距比較大的話，還是以素質優先。比如，在區別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業道德比沒有技術水平更加可怕。

3.加強人才隊伍建設，提高人才素質水平。

建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執行。技能上要經常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環機制。除此之外，對于人才的培養要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養和管理人才的培養一定要區分開來。企業應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經驗人士，其中可以重要招收帶那里企業缺乏的崗位人才，從而提升企業的整體素質和知識水平結構。

4.加強績效管理制度，企業員工共同發展。

優化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現出色，薪資有所提升等。總而言之，上級領導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。

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其實，在做咨詢項目的過程中，筆者發現很多中小企業的HR人員也有類似的困惑：薪酬并未起到應有的激勵作用，有時甚至起到相反作用。那么，原因何在呢？

1、薪酬管理制度不規范。很多中小企業未能建立起規范的薪酬管理制度，員工的薪酬標準通常由企業管理者隨意確定或是與應聘人員進行談判的博弈方式來確定，很難保持薪酬政策的一致性。此外，中小企業也不會做薪酬調查，即使做也只是粗略地查看市場總體薪酬水平，他們通常通過崗位級別、工作年限和學歷等因素把員工簡單的排序然后進行薪酬分配，使得薪酬失去了外部“競爭性”，同樣，這也影響了薪酬激勵作用的發揮。這使得企業自身的薪酬沒有競爭和激勵性，陷入招才難、留才更難的泥潭，不能自拔。

2、績效與薪酬不掛鉤。大多數中小企業采用績效工資制，但在實際管理中，員工的績效并未真正體現在員工薪酬中。績效薪酬差距較小，甚至干多干少都一樣，這極大的傷害了員工的工作積極性；此外，績效考核缺乏量化的標準，多數基于企業管理者的印象隨意為員工的考核打分，使得績效結果無法應用到薪酬分配中去。薪酬與績效關聯性不足，薪酬不能及時傳達企業目標，這嚴重影響了員工的工作積極性和工作效率，導致薪酬激勵作用弱化，員工不滿情緒增加。

3、薪酬晉升渠道不暢通。大多數情況下，中小企業員工的薪酬晉升是基于職位升遷變動帶來的，而企業管理者也往往以管理職位的高低來判斷員工對企業貢獻的多少，不注重非管理崗位上員工的努力成果，績效優秀的員工在年度薪酬調整上基本沒有可能，多數在非管理崗位上的老員工多年也得不到加薪，這樣企業內的管理崗位成為了各類員工職業發展的目標，也成了晉薪的唯一通道。

4、福利措施不到位。很多中小企業對員工福利不重視，并未建立完善福利體系。有甚者《勞動法》規定的法定福利保險項目都沒有得到有效的執行，即使執行，各項保險及公積金的上繳比例也非常低。不少中小企業管理者對企業福利制度觀念淡薄，認為給員工高工資就已經夠了，沒有必要再做多余的投資。缺乏這些福利措施會使員工工作的不安全感增加，久而久之，員工會失去以往工作的激情，員工對企業的滿意度下降，許多員工會選擇辭職，甚至造成緊張的勞資關系。

四途徑解決“四不”問題

中小企業HR人員要想要想發揮薪酬的激勵作用，必須著手解決好上述“四不”問題。

1、建立規范的薪酬制度

薪酬制度合理，一是對內具有公平性，二是對外具有競爭性。

對內公平性。薪酬水平必須反映該崗位責任與能力的大小，也就是崗位與崗位的薪酬差別必須合理，這樣才能使員工在比較中獲得心理上的滿足，從而激發工作熱情。那么如何確定這個差別呢？即做好企業內部的崗位評價，合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的責任大小、控制范圍、工作復雜性、所需知識與能力等方面來對崗位的價值進行量化的評估，從而在根本上解決薪酬對內不公平的問題。

對外競爭性。隨著我國人力資源市場日趨完善，優秀的人才向著高薪酬企業流動已成為普遍現象。企業薪酬水平在人才市場上是企業能否吸引和留住優秀人才的一個關鍵因素。因此，企業在制定薪酬標準時，要考慮企業所在地同行業相似規模企業的薪酬水平，以及本地區市場平均薪酬水平，在企業經濟條件許可的情況下，盡量使企業的薪酬具有競爭力，這樣才能夠吸引和留住企業發展所需的各類優秀人才。

2、建立與薪酬掛鉤的績效體系

在任何一個工作崗位上，不同階段員工的表現也會有差異的，有時可能很出色，有時可能不盡人意，貢獻大時，給他的薪酬相對高些，表現差時，薪酬相對減少些，因此，設計薪資結構時應設置績效工資，使員工收入與工作業績掛鉤。企業通過對員工的績效考核，使員工職務和崗位的晉升有了量化的考核數據，使員工的注意力放到提高工作績效上來，避免出現干好干壞一個樣、職務晉升靠關系等消極局面，這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。

建立一套公正合理的績效考評體系，是實現薪酬與績效掛鉤的重要前提。績效考評的公平公正，才能使員工相信自己所得的報酬與付出的努力是相關的，這樣才能真正調動員工的積極性，發揮薪酬的激勵作用，既有利于員工職業的發展，也有利于企業的發展。

3、暢通員工晉薪通道

寬帶薪酬就是將企業原來十幾甚至二十、三十個級別及其變動范圍進行重新組合，擴大各個薪酬等級覆蓋的崗位范圍，拓寬各個薪酬等級的浮動范圍，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。

設立寬帶薪酬，同樣也有利于引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力提高方面，在這種薪酬體系設計中，員工在自己職業生涯的大部分或者所有的時間里可能只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使未得到職位的晉升，也一樣有機會獲得較高的薪酬。企業員工可以不必為了加薪而“萬人過獨木橋式”地去搶奪較少的管理崗位，員工在自己的崗位上提高技能，就能提升自己的薪酬檔次，即能獲得加薪。寬帶式薪酬結構既完善了企業的薪酬晉升機制，同時促進了員工職業的發展，為企業培養出更多地復合性人才。

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1.1提升醫院的核心競爭力

人力資源作為醫院發展的核心資源，直接決定了醫院的核心競爭力。醫院的發展無法脫離人力資源，任何醫院的硬件都可能被其他醫院模仿，甚至在短時間內被超越，但是人力資源的競爭力并不會被超越。為了提升醫院的核心競爭力，就需要加強人事管理水平，保證人力的充足與穩定，為醫院長遠發展提供保障。

1.2加強員工的綜合素質

醫院人事管理水平代表了員工的發展空間，尤其是醫院的員工學歷較高，對后期發展空間的要求較大。如果醫院不能為員工提供良好的發展空間，沒有根據員工工作實力調整崗位與待遇，就會導致員工出現倦怠心理，甚至選擇離職。為了穩定人力資源，激發員工的工作興趣，需要采取有效的人事管理方法，使員工的發展需要得到滿足。

1.3醫療改革發展需要

在醫療改革不斷深入的過程中，對醫院的管理水平提出了更多要求，而傳統的管理要求無法滿足新時代醫院的建設需求。雖然我國醫療行業接近壟斷行業，醫院間的競爭并不激烈，但是在社會經濟的不斷改革下，市場環境必然會發生變化，必須加強人事管理水平，保證醫院在面臨新的挑戰時，更加得心應手。

2.提升人事管理水平的方案

2.1建立人才培養與使用制度

醫院是一種社會公益性事業，我國的許多醫院都是在計劃經濟背景下建立的，所以內部管理體制存在非常明顯的計劃經濟特點。21世紀是競爭非常激烈的時代，市場競爭內容已經從資源的競爭轉向人才的競爭，而一支高水準的人才隊伍，則是醫院長遠發展的核心動力，是醫院增強核心競爭力的重要手段。提高人才綜合素質的關鍵方法就是培養，通過完善的培養制度，為人員提供公平的競爭機制。將學習、聘任、晉升機制納入統一評價標準之中，通過專業化的管理制度，找出符合醫院自身特點的考核與使用制度，將人為印象因素排除到考核晉升制度之外，最大化的發揮出人才的能力。合理引進人才，通過合理的人才隊伍結構，為醫院發展提供保障。在引進人才與后期培養時，需要根據醫院人員的隊伍建設結構選拔人才，將個人能力與職位相聯系，充分發揮出個體與團隊的綜合力量，最終激發出高效的集體力量。加強帶頭人員的培養力度，充分發揮出帶頭人員的模范作用，實現經濟與智力的雙重提升，為科研人員準備充足的科研資金。

2.2完善績效考核制度

績效考核主要以醫院經營目標為主，根據事實依據對員工在服務過程中的態度、能力、業績進行評價，并且根據評價采取相應的獎懲措施，是非常有效的人事管理激勵手段。正確的績效考核對提高人事決策準確率有著非常重要的作用，也可以激勵員工，維持高智能的醫療技術隊伍結構，并且為員工創造優秀的流動空間。為了保證績效考核的效果，必須建立一套完善的考核制度，可以通過考核反映出崗位特點與員工自身情況，并且通過科學的管理方法，評價員工在服務過程中表現出來的態度、能力、業績，根據具體職務決定相應的獎懲、晉升措施。通過科學的績效考核體系，可以有效地激發出員工的工作積極性。在開展績效考核的過程中，必須保證考核的公平、公正、公開，以考核指標作為唯一的評價標準，實時公布考核結果，并且及時完成反饋溝通工作。

2.3采取全面聘任制

在醫院中采取人員聘任制，明確醫院與員工的關系，劃分雙方的職責與權利，通過法制化的用人模式，可以加快人事制度的改革速度。通過聘任制，可以找出人員隊伍中優秀的人才，建立一個靈活、公正的聘用制度，員工可以根據個人能力決定自己的待遇，通過健康的競爭機制，可以使人事管理水平得到有效提升。

2.4優化聘期管理

在采取聘任制度后，需要優化聘期管理制度。聘后管理需要明確醫生、護士等人員的考核內容與指標，相關條款必須落實到個人，根據崗位的技術復雜程度與責任系數進行考核，并且將管理要素轉化為量化指標，加強各項指標的意見與考核標準，并且根據考核結果對員工進行獎懲、晉升。

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科學技術是第一生產力。年醫務科圍繞以人為本，科學發展做了大量工作：

1、建立醫務人員技術檔案。今年，醫務科通過策劃運作，收集、整理了全院醫、藥、護、技人員檔案，做到每人一份技術檔案，存放于專用檔案框中。同時制作了電子檔案，更加全面地了解了全院醫務人員技術結構，方便了醫院的管理，為他們晉升、晉級、進修、培訓提供了便捷與保障。

2、做好醫務人員的好后勤、好幫手，提高醫務人員工作積極性。年，圍繞在職醫務人員晉升、晉級，醫務科不遺余力做好大量工作。幫助符合晉升條件的醫務人員報名參加外語、計算機、理論水平測試，和晉升檔案組織準備工作等，做到讓每一位符合條件的醫務人員晉升、考試不因人為因素而耽誤，讓醫務人員感受到主管部門、醫院對他們的關心與關懷，提高了醫務人員的工作積極性。

二、提高醫療質量，保障醫療安全。

醫療質量與安全是醫療工作的生命線。年圍繞提高醫療質量、保障醫療安全，醫務科做了如下工作：

1、建立健全各種醫療管理組織。今年，醫務科組織成立了醫院醫療質量管理委員會、科室醫療質量管理小組、危重病人搶救領導小組、輸血管理委員會，為醫療質量與安全提供了組織保障。

2、建立健全各種規則制度。今年，醫務科結合我院實際，參考相關醫療管理制度，制定了《醫院十三項核心管理制度》，并人手一冊。同時制定的制度還有《病歷書寫制度》、《處方管理制度》、《臨床輸血相關制度》、《臨床輸血管理實施細則》、《手術分級管理制度》、《住院患者化驗檢查程序》等，為醫療質量與安全提供了制度保障。

3、落實醫療質量管理與監督責任制。一年來，按照醫院管理規定，醫務科每周一次參與行政大查房，定期不定期進行醫療質量管理的檢查與監督，及時發現醫療過程中存在的問題及隱患，并提出整改意見，對醫療行為實施獎懲。起到了全程監督，管理醫療質量與安全的作用。

三、積極開展醫療活動，圓滿完成醫療工作。

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一、高校人事管理的含義及特點

高校人事管理，是運用科學的原理、原則和方法，根據人才成長規律和學校的任務，對學校各級人員進行規劃與組織，對人際與人事關系進行指導、協調和控制，做好教職工的聘任錄用、調配交流、獎懲任免、培訓考核、工資福利、職級晉升、離休和退職等工作，以達到高等學校人力資源利用的高效率、高效益之目的[3]。

根據其含義，可概括出高校人事管理制度的以下幾個特點：

（一）人事管理工作信息量大、涉及面廣

高校的人事管理包括全校教職工的基本信息的管理（包括出生日期、學歷、職稱、職務、工資信息等）、人事檔案、人才流動、各類人事統計報表等繁??工作。

（二）人事管理數據時效性、準確性、保密性強

人事管理是高校發展的重要保障，教師信息必須達到準確，并且能夠及時更新變化。另外，人事管理信息涉及到教師的個人隱私，如身份證號碼、婚姻狀況、收入情況等，所以必須做好相應的保密工作，以防信息泄露。

二、高校人事管理制度存在的問題

我國高等院校屬于國家資金全額補貼的事業單位。事業單位首先應滿足社會科學、教育、文化、衛生等方面的需要。其次，它的工作成果不以可計量的物質形態或貨幣形態體現。第三，事業單位以聘用合同的方式給員工進行編制登記。我國高等教育屬于教育事業單位，固有的人事錄用制度是與事業單位的用人模式相似，區別在于，高校人員主要由三類組成，即專業技術人員、教學管理輔助人員、后勤人員[4]。業技術人員主要包括專業教學人員和科研人員。

（一）人事管理方式――“以職為本”，管理人員工作中處于不利位置

傳統高校人事管理制度的專業教學人員的招聘一般由學校自行研究上報主管部門后進行招聘，校方與教師個人簽訂就業合同[5]。而人事管理人員則一般采用編制內、人事或勞務派遣的方式進行聘任，工作中屬于輔助教學，處于工作中的從屬位置。也就是說，目前我國傳統高校人事管理制度是以教師、教學為主體，也就是我們常說的“以職為本”的管理方式。這種管理模式在經濟市場化不斷深化滲透進校園的今天暴露出某些弊端：

首先，這種管理模式遴選管理者的方式以工作職能為重點，常常出現先確定編制后確定崗位職責，最后再確定工作人選的問題，影響工作人員的主觀能動性。

其次，這種管理模式下所管理的職能人員的培養內容通常根據工作的完成情況來進行，關于人員的獎懲、提拔、晉升等一系列考核均與人員完成工作的情況或直接或間接相關聯，嚴重影響人才自身的全面發展，影響此類人員的進步性。

最后，上級管理部門管理此類人員的方式相對簡單粗暴，即單純執行上級部門或本部門的規章制度，對其進行被動管理，所有的管理方式、管理標準、管理計劃都在人員出現之前就已經確定完畢，并僅注重行政正當性、程序性，沒有使崗位人員發揮主人翁的作用。

（二）人事管理體制――“只上不下”，管理觀念與市場經濟理念相悖

第一，高校的教職工存在著“編制終身制”問題。這種管理體制是一種缺乏競爭、活力、激勵的一種時代產物。“只進不出”的人事管理體制讓很多在編教師“有恃無恐”。另外，職稱制度的“只上不下”也面臨著同樣問題，很多教師在晉升職稱后安于現狀，放松了對科研水平和教學質量的要求；行政人員在提拔任職后“循規蹈矩”，缺乏對工作的熱情，進而影響高校的整體教學水平。

第二，“泛科研”現象存在于職稱晉升中，不利于精品科研項目的發展。在我國高校目前的人事管理結構中，職稱晉升、崗位提拔、工作業績均離不開科研成果。故無論新晉員工還是著名教授，每年都會或多或少的面對科研壓力，這就導致了人事管理上的“泛科研”現象，這種現象所導致的的問題主要體現在科研水平和成果轉化率低下等。據相關資料顯示，2009年至2013年，我國高等事業型院校坐擁全國科研經費比例70%以上，但科研成果產出率并不高，根據符銀丹[6]等人的報道，全國37所“985”工程院校中，只有9所達到科研成果產出（DEA）有效；胡永梅[7]等人報道在全國205所“211”院校中，約有43%的院校科研成果產出（DEA）有效。

三、針對高校人事制度存在問題的改革

（一）針對現有人事管理方式的改革

第一，轉變人事管理為人力管理，從資源的可持續發展角度改革人事管理，而不是單純的依照現有管理基礎進行管理，加強個性化人才培養，加強主觀能動性。

第二，人才考核評估制度應實現多樣化，工作成果可以作為人才獎懲、提拔、晉升的重要指標而不應該是唯一指標。對于具有個性化工作特色并額外做出成績教職員工應適當放寬人才獎懲、提拔標準。

第三，制定上級管理部門對基層工作人員的考核機制，加強對基層工作的了解，避免以往的機械式管理。

（二）針對現有人事管理體制的改革

第一，實施開放性崗位管理，身份、職稱的可上不可下是人才管理僵化，阻礙人才流動、遏制人才競爭的重要因素。用管理上的優勝劣汰改變事實上的編制終身，建立具備市場經濟的高校人事管理體制。