課程顧問周總結模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇課程顧問周總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

人力資源管理信息系統（Human Resource Management Information System，簡稱HRMIS），是人力資源管理專業的一門重要專業課程，教學內容緊湊，理論知識集成度高，實踐操作性強，集中體現在系統初始化建立、人力資源管理功能模塊的操作、報表分析和管理以及員工操作平臺。軟件教學環節不僅要加深理解《人力資源管理》課程的基本概念理論知識，還要培養學生的動手能力和合作精神，使學生掌握應用人力資源管理系統解決企事業人力資源管理實際問題的技能，達到高校創新型專業技術人才的培養目標要求。

目前國內高校開始嘗試面向項目（或面向課題）的新型教學模式，在課程教學中引入面向應用的教學實踐環節，學生則在項目開發和方法論上取得廣泛的認知，并表現出較強的適應力和創新精神。但是國內的項目教學法在經管類大學本科學生的實踐教學方面應用較少。在管理信息系統在企業廣泛應用的如今，學生不僅要熟練掌握管理信息系統的應用，還要能從項目管理的角度理解管理信息系統實施過程中的戰略性、規范性和有效性。

本文以面向項目的HRMIS課程軟件教學模式構建為背景，將HRMIS課程軟件實驗實踐教學與企業實施人力資源ERP項目聯系起來，把“模擬項目實施和管理”的形式引入課堂教學之中，取得了良好的教學效果，是人力資源管理專業軟件教學模式和應用型人才培養的有益嘗試與探索。

一、面向項目的HRMIS 軟件教學模式組織

面向項目的HRMIS軟件教學模式是建立在軟件操作流程掌握的基礎上，學生對來自企業中的實際問題進行深入分析，學習運用專業技能知識解決實際專業問題的方法與技巧。目的是培養學生利用軟件進行管理的能力，給學生創造平臺進行實務訓練。面向項目的HRMIS軟件教學思路和組織實施教學的基本環節如下所述。

1.成立項目實施小組

首先需要建立HRMIS項目實施小組，作為軟件實驗實訓教學的模擬實施單位。項目組一般由6-8名學生組成，分別代表軟件實施企業的人力資源部員工和咨詢顧問。前期軟件教學完成后，各小組集體完成一個模擬企業的人力資源管理軟件項目實施，包括完成系統初始化設置、運行人力資源管理職能，生成測試報表數據以及用戶手冊。

2.資深顧問指導

項目實施過程中，教師扮演著集團總裁或資深顧問的角色，對項目實施過程中的問題進行指導；同時，拓寬ERP軟件教學的師資范圍，邀請軟件實施顧問或企業項目組成員參與課程教學，或舉辦ERP軟件應用講座、與學生座談交流ERP使用心得。由企業的ERP實施顧問來承擔部分教學，將實踐搬回課堂，由教師進行很好的課堂組織和理論加工，真正有效將教學與實踐結合。

3.模擬角色和情境

在項目實施過程中，教師需要將預設的情景放入企業實施過程中，以制造項目實施困境促進各角色成員思考。例如企業的組織架構、組織職責不清楚如何進行項目實施；系統標準流程與已有的管理流程產生沖突如何解決；客戶提出需求但系統功能暫時無法實現應如何溝通等。通過模擬場景和角色，學生充分熟悉系統功能，并能從企業人力資源管理實務出發去考慮應用系統；通過演講、溝通和協調，充分鍛煉學生的人際溝通和組織協調能力，同時也加強了學生的團隊合作精神。

4.校園網和實驗室全天候開放

實驗室全天候開放，運行HRMIS軟件的服務器常年運行，項目組可以在需要的時候到實驗室進行工作；校園網的鋪設，為學生在課外時間進行系統研究和方案設計提供了保證。雖然面向項目的實訓環節只有15學時，但其跨度4周，學生可以在4周之內的學時外時間利用實驗室進行研討、數據運行和報告撰寫。

5.教學效果及后續應用

項目完成后，項目組需提交《用戶手冊》和《數據測試報表》，并進行項目設計答辯。對有進一步開展研究興趣的同學，一方面可以組織為校園社團進行ERP項目的實施，對有意愿的社團進行流程改造，將HRMIS應用和教學推廣到非人力資源專業；另一方面可以組織進行論文的撰寫，為HRMIS的教學改革和企業應用做理論研究。

二、面向項目的教學案例設計

目前，國內外ERP品牌眾多，各有特色。據統計金蝶、用友、東軟3大國內知名的ERP軟件的使用率相對較高，分別占到15%、10%和9%。此外，外資多元化產品中的知名品牌Oracle（14%）和SAP（5%）也受到大型企業的青睞。此外，還有外資品牌施特偉（1%），國內品牌嘉揚、仁科、博惠思華各占1%，萬古和奇正更低。另有部分企業選擇針對自己的業務需要，自行開發HR軟件（18%），這類現象在IT企業中尤為突出。國內三大ERP軟件都在高校進行推廣，由于金蝶軟件在高校應用較為廣泛，我們選擇金蝶K3 V11的人力資源管理系統作為實驗實訓教學的主要軟件。

金蝶軟件公司在為客戶進行系統實施的時候，有自己的一套實施方法論。在軟件教學的過程中，用戶需求較為簡單，實施環境較為單純，因此在以金蝶K3 V11的人力資源管理系統為例進行面向項目的教學改革中，面向項目的軟件教學案例包含了系統初始化模塊、人力資源管理功能模塊、報表管理模塊和操作平臺等基本內容模塊。在軟件教學實踐中，簡化項目環境，結合項目啟動、計劃、實施、收尾、維護等環節設計案例。

1.項目啟動（2課時）

假設整個班級分成2個集團企業，每個集團下面又有多個分公司。

一個是軟件建設企業，由一半學生扮演軟件建設企業各分公司員工，一名教師扮演集團總負責人。建設企業召集各分公司總經理會議，對項目啟動工作進行布置。各分公司總經理需要召開會議，對本公司實施HRMIS的目標進行討論，對本企業的總體情況進行準備。但每個分公司的項目是獨立進行。

一個是軟件實施公司，由一半學生扮演軟件實施公司顧問，一名教師（外請咨詢顧問）扮演咨詢公司項目總經理。實施公司需要召開全體實施顧問會議，對如何開展項目實施，以及可能遇到的問題進行討論。實施公司組成各實施小組，分別負責各分公司項目實施。

軟件建設企業和軟件實施公司雙方簽訂合約，成立項目組，召開會議討論角色分工及項目實施方案。需要明確的是實施最終目標是為企業現有業務提供更好的運行平臺。

2.項目計劃（2課時）

項目組共同制定項目計劃，在規定的課時范圍內（2周，8課時），完成項目實施，提交實施方案、用戶手冊和數據測試報表。在計劃編制的過程中，要明確各階段的的工作安排和輸出文件。計劃制定出來后，項目的實施階段將嚴格按照計劃進行控制。后期項目的變更控制將參考計劃階段的文件產生。

3.項目實施（8課時）

如果說項目啟動和計劃主要鍛煉學生溝通、協調以及合作意識，那么項目實施階段就是充分考察學生對HRMIS的掌握和應用，能否根據企業的實際情況進行系統初始設置，各種代碼編制原則是什么，企業如何劃分職責和權限，人力資源部如何在系統中運行人力資源管理職能。

在此階段，全部人員應進入系統設置和運行狀態，通過培訓、數據輸入和測試，來確保設置的正確性和運行的穩定性；項目組要對企業現行的管理方法進行討論，是否要進行管理流程的再造，是否提出二次開發的需求；在項目實施過程中編寫用戶手冊，實施完成后將數據測試報表與用戶手冊提交項目驗收組。作為集團負責人的教師會在項目實施過程中設置一些合理的障礙，迫使項目組成員面臨實施困境，以促進各角色成員討論思考。

4.項目收尾（3課時）

項目的收尾過程，項目組需要整理所有產生出的文檔提交給項目建設方，包括合同、會議紀要、項目實施方案、用戶手冊和數據測試報表。通過演講的形式，由每個項目組向集團公司進行項目總結匯報，包括企業的背景、實施理念、實施過程遇到的困難，初始數據的設置規則，各種數據報表、用戶操作流程等。由項目驗收組來評價項目實施效果。項目驗收組由扮演集團公司負責人的老師和外請企業經理人或軟件咨詢顧問共同組成，進行點評總結。

5.項目維護（不占用課時）

在項目收尾階段結束后，項目將進入到后續的維護期。雖然在教學過程中不能實現項目的后續維護期的工作，但是學生需要具備后續服務意識，因此也應將項目維護條款寫入最初的合同，并在項目收尾匯報時進行闡述。

三、總結

面向項目的軟件教學模式與思路在HRMIS軟件教學中，教學效果明顯，學生的戰略思維、創新思維、溝通能力、團隊合作能力得到充分鍛煉，軟件操作的規范性和有效性明顯增強，公文撰寫能力也顯著提高。根據軟件教學模式實施情況，總結以下幾點教學心得與體會：

第一，學生對面向項目的HRMIS教學模式持較高的學習熱情，一方面，學生在實際項目的實施中理解和掌握了HRMIS的基本理論知識和在企業實際應用技能，激發了學習積極性和熱情；另一方面，加班加強對企業戰略管理和人力資源管理的理論和實務進行研究學習。

第二，培養了學生的項目管理能力和團隊合作精神。在項目實施過程中，學生能夠通過項目管理的各環節工作，充分鍛煉溝通與合作能力，學會解決項目沖突，這些知識和能力在理論課堂和實驗課堂上一般很難得到訓練。

第三，通過軟件教學中加入專業科研的方式方法，鍛煉了學生規范地書寫研究報告的能力，為畢業論文撰寫打下良好的基礎，通過項目管理過程和總結答辯進一步加深了學生對管理知識和軟件應用的理解和操作。

第四，在教學和評價方面，通過校外師資引進，借助校外企業人力資源部或軟件咨詢顧問力量，向校外展示學生學習HRMIS的效果，為學生創造到企業實習或工作的機會。

第五，在實際應用中，將管理信息化向校內社團推廣，幫助有意愿的社團改造管理流程，一方面幫助學生進一步體會項目咨詢顧問的角色，提升學生職業素養；另一方面也能推動校內社團管理信息化進程。

參考文獻

[1]喬閃.奧爾堡大學面向項目的高等教育體系[J].高等工程教育研究，2002（3）

篇2

20世紀90年代以來，市場環境的變化和行業競爭的加劇促進了國內大型企業的管理水平的提升。許多企業為了對人才管理與培養加大支持力度，開始組建企業大學。而近幾年，許多中小型企業也開始紛紛籌建企業大學。據不完全統計，截至2012年年底，國內各類企業大學已接近800家。

制約企業大學發展的三個因素

企業大學在國內雖然經歷了多年發展，但當我們回顧國內企業大學的實踐成效時卻發現：除了華為、海爾、聯想、格力等大型企業創辦的企業大學得到了飛速發展，取得了較大突破，能夠真正能按預期目標實現良性運營的企業大學并不多，更有不少企業大學發展至今仍然在重復著人力資源培訓中心的工作，并沒有真正體現出企業大學的價值與意義。

是什么原因導致這一曾經叫好又叫座的項目在實踐中變得黯然失色的呢？如何才能打破習慣思維，樹立企業大學的全新形象，使其充分發揮功效呢？

上海啟能企業管理咨詢有限公司（以下簡稱“啟能顧問”）通過多年對國內多所企業大學的跟蹤研究、系統總結分析后發現：除了自身硬件存在問題外，企業大學缺乏配套“軟件”的問題尤為突出，其中尤以師資隊伍的專業度不足、實戰課程的精準度不夠以及培訓效果的轉化度不高最為明顯。

上述三個問題制約了企業大學在建設工作與培訓實效上的發揮，我們不妨以問題為導向，對其從不同角度進行展開分析與探討。

問題一：師資隊伍的專業度不足

企業大學的師資隊伍主要來自三種渠道：

一是與國內大學合作，聘請專家教授作為企業大學的授課老師。這些老師有權威理論做支撐，被業內稱為“學院派”。

二是外聘職業講師。職業講師通常都有自己擅長的領域，有一定的實戰經驗。此類老師被業內稱為“實戰派”。

三是企業自己的內部講師。他們大多來自生產一線或管理層，深諳自身業務領域及企業文化。此類老師被業內稱為“企業派”。

無論是“學院派”“實戰派”還是“企業派”，都或多或少地存在先天不足。

“學院派”在講授時往往帶有濃厚的教育氣息，過于偏重理論講解，重“教”不重“訓”，忽視了成人學員的學習特點。

“實戰派”在講授時往往過于偏重對自身原有案例的講解分析，而忽視了對學員所在企業、行業的深入研究。重“訓”不重“效”，導致案例雖多，卻不能有效地啟發學員。學員不能從中產生感悟，培訓自然不會有效果。

“企業派”深受企業內部管理的影響。有一部分老師為現任高管，日常事務較多，只是兼職培訓工作，所以很難沉下心來做培訓；也有一部分老師是企業內部的專職講師，但內部講師很少受到企業的高度重視，激勵機制不到位，專業拓展學習的機會也很少，使其授課水平大受影響。

從以上分析不難看出，這里所說的“專業度”，并不僅僅指老師自身具備的專業知識，而是包括了授課培訓技巧、行業背景、企業分析、學員現狀等的綜合技能與意識。

俗話說“師傅領進門，修行在個人”，能跟一個好師傅學習，對每位學員來說都是一件非常幸福的事。“TTT國際職業培訓師標準教程”中文版權所有人、國內TTT領域的泰斗級人物劉子熙導師則認為，“師傅指指門，修行在個人”更為重要。講師要讓學員在學中悟、悟中行中加深對知識的認識，從“被告知”轉變為“我發現”，從而真正幫助學員成長、成熟、成功、成就。

問題二：實戰課程的精準度不夠

有相當一部分企業、培訓機構，甚至授課老師本人都對課程的重視程度不夠，大多抱著“反正我已經培訓過了，有沒有收獲是學員的事”的錯誤思想，沒有認真對待每一節培訓課，浪費了大量的時間和精力。

“TTT國際職業培訓師標準教程”中明確指出培訓的目的主要有三點：解決實際問題、縮短表現差距、彌補需求缺口。其中解決實際問題是培訓的重點，也是學員和組織當下最為關注的。

這需要講師花費大量的時間、精力深入企業進行實地調研，摸清企業面臨的問題和實際需求，進而提供有針對性的培訓內容與方法。這些工作對外部講師而言幾乎是難以實現的。因為外部講師已經形成了一套固定的教學風格體系，一般不太愿意因為某一次具體課程而對課程內容進行更改。這也是為什么外聘老師很難打動學員的最重要的原因。

企業內部講師的情況又如何呢？企業內部講師的優勢在于對企業的問題點比較熟悉，劣勢在于缺乏專業的課程開發經驗，僅憑個人感覺來設計課程，往往會出現顧此失彼的情況，從而導致培訓體系及培訓內容缺乏完整性和獨特性，很難激發學員的學習興趣，培訓效果差。

問題三：培訓效果的轉化度不高

“TTT國際職業培訓師標準教程”明確指出：培訓不僅僅是讓學員記住什么，更重要的是學員改變了什么。思想的改變、行為的改變、習慣的改變、風格的改變、狀態的改變……

這些改變必須能夠使學員在以后的工作中遵循組織期待，帶領團隊更快、更穩地向前發展；不僅能帶動業績的提升，更能為企業的持續發展打下良好的基礎。

然而，在實際培訓過程中，內外部講師“臨陣磨槍”的短期講授意識、管理部門“以考代輔”的片面督導機制、學員自身“應付官差”的短期學習行為，使得培訓多流于形式，最終導致“培訓不如不培訓”的尷尬局面。

對癥下藥，化解難題

針對上述三大問題，企業該如何對癥下藥進行有效化解呢？對此，啟能顧問提出四點有針對性的解決措施。

一、精心調研

在培訓課程確定以后，項目組至少提前一周與講師進行深入溝通交流，并盡可能為講師提供具體、明確的培訓背景訊息、行業/企業資訊、培訓需求點、期望值，讓講師盡量對本次培訓的組織期待與學員需求進行全面了解，從而使課程設計更加貼近學員的實際需求。

啟能顧問的講師均會在訓前一周與企業培訓項目負責人進行溝通，進行需求對接，從而明確企業管理者對培訓的期望。啟能顧問的講師還會通過電話、問卷、面談等方式與學員代表進行溝通，詳細了解、分析學員的實際需求，從而真正做到心中有數，手上有術，滿足企業的組織期待，解決學員的共性問題。

二、巧妙傳授

同樣的內容，如果采用不同的講授方法，效果自然不同。所以提升內部講師的授課水平至關重要。

企業可以聘請專業導師為合作講師，對企業內部講師進行TTT專項培訓，幫助其掌握專業的培訓設計、講授及課程開發技巧，從而幫助企業打造一支技術過硬的專屬師資隊伍。

啟能顧問講師最大的授課特點是：面對同樣的內容，他們的講授更生動，更貼近學員的需求，內容更容易被消化、吸收。究其根源，是啟能顧問的講師在劉子熙導師的親自輔導下，掌握了“TTT國際職業培訓師標準教程”中的主旨要點。

三、同步學習

通過培訓，學員不僅要獲得成長和提升，更重要的是要能把所學的知識技能進行有效復制與傳承，需要掌握培訓的技術要領。企業引進“TTT系統培訓課程”后，學員不僅能在課程學習狀態上與講師保持同步，轉訓輔導能力也得到了有效提高，從而實現最佳效果轉化。

啟能顧問經過11年的精心打造，20年的行業沉淀，已形成了極為完整的TTT四級培訓系統：初級入門培訓、中級提高培訓、高級深化培訓和品牌塑造培訓。此外還有非常適合企業內訓師的“課程開發與講評”培訓，全方位地解決了企業培訓體系建設面臨的講師培養與課程開發問題。

啟能顧問推出的“培訓托管”服務采取了“一站式整體解決方案”，從課程設計、課程開發、師資培訓，到企業內訓、公開課、招商會等，全方位地幫助企業解決培訓領域的后顧之憂，為企業的人才與技術發展，提供強有力的專業保障。

四、一課四訓

對于培訓，企業是又愛又恨：不培訓，員工總是容易出現這樣或那樣的問題，影響企業的發展；培訓，員工的參與程度往往不高，員工不接納，培訓效果轉化率低，對組織績效改善不明顯，領導不滿意。

為了幫助企業解決上述問題，劉子熙導師經過20多年的潛心研究，提倡“全程訓練，終身學習”的職業訓練理念，在業內首創 “一課四訓”的課程服務模式，有效地解決了組織在培訓落地方面遇到的難題。

1.課前預訓―訓在訓前

配綱要―指導學員預習

輔問題―引發學員思考

明考核―強制學員行動

2.課上正訓―訓在訓中

多提問―會講不如會問

全參與―全員投入狀態

精總結―師生多向回顧

3.課后自訓―訓在訓后

有作業―收獲感想承諾

貼實際―實踐練結

重獎罰―及時樹立標桿

4.多次復訓―訓在時時

全關注―線上線下互動

抓關鍵―重點難點輔導

篇3

二、調整教學方法和教學場所，在角色模擬中培養學生技能

在課堂教學中，我堅持認為學生是課堂的主體。所以要把課堂還給學生。現在學生的學習基礎、學習態度、學習能力都比較差，如果仍以傳統的教育觀念和傳統的教學方法，則不能適應新時期學生的需求。學生也比較反感。所以要想取得好的教學效果就必須改變傳統的教學方法。著力培養他們勤動手、勤動口，勤觀察、勤思考的良好習慣，把感知與思維結合起來，使學生全身心投入學習。與此同時，我針對汽車營銷課程的教學內容，針對學生的不同特點和個性，在學法上給予學生耐心指導，循循善誘；針對不同的教學內容，在教學內容上做了調整，學生的身份也由學生轉變為“銷售顧問”，所以在授課過程中就采用角色模擬的方式進行。教學場所也部分由室內變成室外。第一部分的儀容儀表內容在室內完成，其他部分根據實際情況把教學場地挪到室外。因為近幾年來學校開車上班的教師很多，教學樓后儼然是個停車場。這就為我的室外教學提供了很大的方便。所以教學樓后的教師停車場就變成了我課堂上的“汽車銷售展廳”，在授課時搬幾張桌子就變成了展廳的休息區。學生以銷售顧問的角色來體會老師的授課內容，這樣枯燥的理論教學就變得生動活潑。比如，在整車銷售過程中有“六方位繞車介紹”這個內容。如果在課堂進行的話對老師的要求較高，如果沒有多媒體教學工具的幫助是很難實現教學任務的。但是在實際的轎車面前，學生就知道銷售人員圍繞汽車的車前方、車左方、車后方、車右方、駕駛室、發動機蓋六個方位展示汽車。抽象的內容就具體化。

三、調整課后作業，在實踐中培養學生技能

按照傳統的教學方式，老師在授課結束后會給學生布置作業。無非就是按照課本的課堂練習給學生布置理論上的作業。學生只要按照教材上的內容書寫就可以。但這種布置作業的方式學生除掌握理論上的知識點外，對技能的培養并沒有太多的幫助。我就結合我校附近4s店比較多的這一特殊地理優勢，在布置學生作業的時候，除理論作業外，我還要求學生結合教學內容，自行設計調查問卷到周圍的4S店去調查，深入到4S店了解汽車的銷售情況。周六周日安排學生到4S店參觀學習。讓學生觀察汽車4S店的銷售顧問是怎樣接近顧客、怎樣和顧客洽談、怎樣處理異議等相關內容。每次參觀和學習回來都要求學生記好筆記，學生之間要互相交流。這樣學生就直觀地體會到做好一個汽車銷售顧問應該具備的基本技能。并在和真正的銷售顧問學習的過程中找到自己的不足，在今后的學習中找到突破方向。

四、調整評價方法，在比賽中培養學生綜合能力

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1.后備干部的定義

第一，后備干部是市級公司基層管理人員中的優秀管理骨干，是分公司中層干部的培養對象。第二，后備干部既要具有管理欲望，又要具有統籌全局的培養潛能，并具備一定專業知識、具有基層管理經驗或項目管理經驗的人才。第三，后備干部人選，原則上要求具有多崗位工作經歷。第四，后備干部的數量原則上應根據公司中層職數l：2的比例培養和儲備，在年齡上要形成梯形年齡結構。

2.后備干部素質要求

第一，政治素質。政治上表現成熟穩定，熱愛黨，熱愛社會主義，熱愛移動事業，遵紀守法，作風民主，為人正派，清正廉潔。第二，職業素質。認同公司企業文化，執行力好，具有強烈的使命感、責任感，具有良好的職業涵養，具有較強的學習意識和學習能力。第三，業務素質。具有所從事崗位較扎實的專業理論知識和較豐富的實際工作經驗。第四，管理素質。有較好的全局觀念和組織能力，有較強的協調溝通能力和團隊協作精神，有一定的前瞻性和創新能力。第五，心理素質。具有健康、成熟、穩定的心理素質，能獨立承受和應對工作中較復雜問題的能力。

二、項目方案目標

1.顯著提升每位后備干部的四類、12項管理才能

2.提供每位后備干部四類、十二項管理才能評定表（期初、期末）和MBTI性格測量表

管理才能評定表（期初、期末）和MBTI性格測量表，可以為公司任用后備干部提供參考信息。

三、項目方案理論根據

本項目設計的理論根據是MAP管理才能評鑒模型和行動學習法。

1.MAP管理才能評鑒模型

MAP管理才能評鑒模型（Managerial Assessment of Proficiency），是美國Training House公司投入巨資開發的評量系統，是一套最先進、高度客觀且能有效評量管理才能的工具，能為組織與個人的管理能力發展提供最明確的指標。

MAP管理才能評鑒模型涉及四類、十二項管理才能。這些管理才能契合后備干部晉升后的管理職責。

MAP管理才能評鑒模型圖示如下：

2.行動學習法

行動學習法（Action Learning）又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，如領導企業扭虧為盈、參加業務拓展團隊、參與項目攻關小組，來發展他們的管理能力。行動學習建立在反思與行動相互聯系的基礎之上，是一個計劃、實施、總結、反思進而制定下一步行動計劃的循環學習過程。

行動學習以實踐活動為重點，以學習團隊為單位，以真實案例為對象，以角色扮演為手段，以團體決斷為要求。

四、項目實施周期

項目實施歷時一年，從2014年3月——2015年2月。

五、項目方案構成

“后備干部項管理才能提升行動項目”，由行動學習計劃、課堂學習計劃和專業顧問咨詢計劃構成，以行動學習計劃為主。

行動學習計劃，是通過工作實踐學習、鍛煉管理才能的計劃。

課程學習計劃，是通過課堂或培訓學習管理才能的計劃。

專業顧問咨詢計劃，是通過管理才能咨詢顧問提供的咨詢服務提升管理才能的計劃。

項目倡導：行動學習計劃由后備干部個人制定和實施、檢查和控制；課程學習計劃、專業顧問咨詢計劃，由公司制定、實施。

1.行動學習計劃

（1）行動學習流程

（2）行動學習流程說明

第一，期初，每位后備干部評定自己的12項管理才能水平，作為制定管理才能提升目標的基礎數據。

第二，每位后備干部根據12項管理才能基礎數據，制定出自己的12項管理才能提升目標。

第三，每位后備干部根據12項管理才能提升目標，制定出自己的《12項管理才能提升行動計劃》。《12項管理才能提升行動計劃》，確定了將12項管理才能從期初實際水平提升到期末目標水平的具體行動路線，包括課堂學習路線和行動學習路線，重在行動學習路線。

第四，每位后備干部嚴格實施本人的《12項管理才能提升行動計劃》。公司針對12項管理才能中的各項能力提供相應的咨詢、培訓、輔導、實踐機會。

第五，在實施過程中，每位后備干部定期評定自己的12項管理才能，結合評定結果和期初制定的管理才能提升目標，調整《十二項管理才能提升行動計劃》。

第六，期末，每位后備干部最終評定12項管理才能，總結《十二項管理才能提升行動計劃》實施結果，撰寫總結報告。

2.課堂學習計劃

公司為后備干部安排如下培訓課程，輔助后備干部提升管理才能。后備干部可以自主選修培訓課程。

3.專業顧問咨詢計劃

公司聘請MAP管理才能專業咨詢師，在制定和實施管理才能提升行動計劃過程中為后備干部提供個性化咨詢服務，幫助后備干部解決具體問題。

專業顧問提供下列咨詢服務：第一，MAP管理才能評定方法咨詢和評定結果解讀。第二，MAP管理才能提升目標設定咨詢。第三，MAP管理才能提升行動計劃制定咨詢實施咨詢。第四，管理才能提升行動計劃實施過程進行監督和檢查。

六、項目實施管理措施

項目實施期末，對《12項管理才能提升行動計劃》完成情況和12項管理才能提升目標實現情況進行評定，并根據評定結果，對后備干部進行相應的獎懲。

第一，將出色完成《12項管理才能提升行動計劃》、出色實現12項管理才能提升目標的后備干部，納入未來一年優先任用后備干部。

第二，對基本完成《12項管理才能提升行動計劃》、基本實現12項管理才能提升目標的后備干部，納入未來二年優先任用后備干部。

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產品知識：首先是區域大環境，包括地理位置、交通狀況、公共設施、區域發展前景等；其次為樓盤小環境，包含樓盤的數據指標（占地面積、容積率、綠化率、建筑密度、得房率等等）；再次是戶型結構，包含戶型種類、面積、公攤率、采光通風情況、朝向等；然后是價格及支付方式，包括起價、均價、折扣、付款方式、按揭利率等；最后是物業管理方面包括物業公司名稱、介入時間、物業管理費用收費標準等。行業知識：房地產政策法規、房地產市場行情、價格趨勢、目標客戶群體、競爭樓盤情況等。其他方面還包括建筑行業知識、房地產金融與投資知識、消費者心理學知識等等。

2.沙盤講解解說詞實例

為了方便學生掌握，我們將沙盤講解分為前言、大環境、小環境和總結四部分，形成講解的固定模式，內容如下：前言：您好！歡迎…XX項目是由實力雄厚的XX房地產開發有限公司耗巨資傾力打造的高端生態園林居住項目，XX樓盤聘請國際級項目規劃設計大師，重磅打造的居住典范。大環境：項目地理位置（東南西北臨XX），交通情況（交通如何便利），項目總占地XX畝，周邊配套完善（學校、醫院、銀行、購物等），附近還有XX公園、風景區…小環境：項目分三期開發，目前正在開盤的是一期住宅，戶型有多層花園洋房和高層板式電梯公寓，面積從XX到XX平米不等，小區內配套完善不同人群的休閑娛樂和運動的需求。內部景觀情況、綠化率XX%。總結：高成本的配套投入只為打造高規模、高檔次的居住社區，高標準的規劃設計和高水平的物業管理也是為了滿足您追求高品質田園生活的需求……

3.模擬樓盤進行沙盤解說演練

根據沙盤解說的步驟和方法，我們組織學生對模擬沙盤進行講解，在講解的過程中充分展示自己的各方面知識儲備，在沙盤解說實例的基礎上，運用FABE產品介紹法則進行講解。FABE產品介紹法則包括：特點（Feature）：樓盤的特色或買點；優點（Advantage）：房產有什么好處；利益（Benefit）：房產能滿足客戶哪些方面的需求，能為客戶帶來什么利益；證明（Evidence）：證實房產的特點、優點和利益是的確存在的。在模擬沙盤講解的過程中，我們會把學生分成若干組，每組發放一份任務書，即沙盤講解設計表（詳見表2），根據任務書的內容先以組為單位集體設計沙盤講解詞，然后推選出代表在全班面前進行模擬沙盤的講解，通過設計--講解--聆聽--總結四個步驟的演練，使學生全過程的參與沙盤的講解，實戰演練，借此能親身體會并有真實感受。模擬樓盤進行沙盤解說演練的最后一步便是總結，通過自評、小組互評和老師歸納總結三部，找到存在的問題和亟需改進的地方，使得沙盤介紹更專業更精彩。

二、客戶的反應及分析

沙盤講解是一種面對面的交流，為下一步的繼續講解打下基礎，客戶的反應也應該是置業顧問在講解時關注的內容，我們把客戶反應低調的原因分為以下三種：其一是客戶性格低調，客戶本身習慣保持低調，不善于主動回應，不愿意表達自己的看法。其二是客戶的心理戰術，客戶以低調來掩飾對房型的興趣和愛好，以冷淡擾亂銷售人員的情緒，以便在價格談判中取得優勢地位。其三是客戶缺乏興趣，房地產銷售人員所推介的項目本身不能激發客戶興趣，而客戶處于禮貌沒有打斷介紹。面對客戶的低調，作為置業顧問的我們千萬不能自亂陣腳，可以嘗試用以下三種方式讓低調的客戶開口，方法一：請教法，真誠向客戶請教，從簡單問題入手，判斷客戶意愿。方法二：試探法，換一套房子介紹，觀察客戶反應，從而判斷客戶對原來房型的滿意程度。方法三：懸念法，提出帶有懸念的問題，讓客戶出乎意料，從而激發客戶的興趣和好奇心。

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背景

SEL公司是家開發大型企業管理系統的軟件企業，位于北京海淀中關村，人員規模在100余人，其中銷售團隊近20人，主要客戶為石油、石化、鋼鐵等行業的大型國有企業，年銷售額近6000萬RMB。

大型管理軟件銷售具有成交金額高、銷售周期長、競爭對手強等特點，對銷售人員要求相對較高，這類高端銷售人員從人才市場上比較難以尋找，所以很多公司從人員的穩定性等角度出發，往往傾向從企業內部挖掘和培養。SEL公司從成立開始就注重從內部各個部門尋找具備銷售潛力的人員調配到銷售崗位進行鍛煉，也比較注重經理和老員工的傳幫帶作用，但由于公司內部的銷售精英的銷售方法個人色彩較為濃重，另外畢竟存在內部競爭的原因，有些人員就比較保守，俗話說就是喜歡留一手，所以內部傳幫帶的效果不是太明顯，也曾經請過外面的培訓公司組織過培訓，但效果更差，培訓講師離開后，公司總經理調侃道，“請同志們把老師講的內容都忘掉吧”。（可見國內的培訓市場是多么的良莠不齊）。

在這種背景下，SEL公司開始嘗試咨詢式培訓，筆者與SEL公司總經理和分管銷售的副總經理進行了深入溝通之后，按照以下六個步驟展開咨詢式培訓工作。

第一步、管理診斷

傳統的培訓方式基本上是看單點菜，培訓企業或培訓講師根據企業的培訓需求提出相應的培訓課程建議。咨詢式培訓方式在開始的時候就與傳統的培訓方式有根本性的區別。咨詢式培訓的第一步是管理診斷，通過與銷售管理層、核心員工的深度訪談，及問卷調查，發現SEL公司銷售業務存在如下問題：

1）項目回款問題較大，過了合同回款期的金額高達RMB2000余萬，其中30%超過合同回款期1年，嚴重影響公司的現金流。

2）銷售預測準確性較差，很多年初預測的項目最后不了了之。

3）能夠承擔獨立銷售任務的銷售人員比重較小，典型的是公司總經理仍然大部分時間活躍在銷售一線運作重大項目，而相對較少時間思考公司的長遠發展

4）沒有規范的銷售項目內部溝通工具。

5）內部資源調配沖突嚴重

6）個別業績突出的員工很難管理

第二步、分析及建立員工職業技能模型

咨詢顧問根據SEL公司的業務特點，將SEL公司銷售人員相關聯的職業技能作了羅列，并與SEL公司管理層充分的交流提煉出銷售人員所必需掌握的核心技能，按照基本職業技能、銷售職能職業技能、行業知識技能三個方向進行了分類。咨詢顧問據此設計技能調查表，請銷售人員自我評價和主管上級進行評價，最后統計分析整個團隊的技能薄弱點及關鍵崗位人員技能的薄弱點，作為選擇培訓課程的依據。

第三步、業務流程及管理表格的設計

根據管理診斷以及對客戶銷售模式的分析，咨詢顧問為SEL公司設計了如下關鍵業務流程及表格

1）客戶拜訪流程，包括客戶拜訪計劃表、客戶拜訪總結表

2）大項目運作管理流程，包括大客戶分析與計劃表

3）招投標流程

4）合同簽訂審批流程

5）應收賬管理流程

流程設計詳細規定了每個工作步驟的主要工作內容、時限和必須填寫的文檔。

第四步、選擇培訓課程

根據對員工職業技能的總體分析，咨詢顧問選擇了如下課程作為培訓的主要內容

1、基本技能方面，包括《溝通技巧》、《目標及計劃管理》

2、銷售課程，包括《客戶拜訪》、《客戶需求分析方法》、《大客戶關系運作》、《解決方案的設計與陳述》、《銷售競爭策略的制定》等。

另外收集了SEL公司以往典型的成功案例和失敗案例，進行案例撰寫，作為培訓的實例說明。

第五步、實施培訓及闡述業務流程和管理表格

為了幫助學員更好的掌握培訓內容，將培訓人員分成5個小組，在培訓的過程中，穿插著小組研討，以及角色扮演，案例模擬等多種培訓方式。

與傳統培訓所區別的，將業務流程和管理表格在培訓的過程中配合做了闡述，以《客戶拜訪》為例，不僅僅通過培訓讓學員掌握專業化的客戶拜訪的知識，同時將《客戶拜訪流程》作為公司的管理制度進行了宣講，這樣就將客戶拜訪的知識轉化為公司的管理標準，學員在實際工作中，因為有制度的約束，自然而然的就將所學應用到實際工作中。

第六步、參加銷售例會檢查咨詢與培訓效果

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[中圖分類號] G420[文獻標識碼] A[文章編號] 1672—0008（2013）05—0073—10

隨著企業對正式學習的需求日益增多，其培訓預算也在逐漸增加，即使在全球經濟不景氣的環境下，依然平穩上升，其中很大一部分預算是花費在外部培訓（或學習）的服務供應上。近些年來，市場上涌現出了眾多專注于企業培訓的本土咨詢公司或團隊。這些學習型咨詢團隊可以說是由知識型工作者構成的，這是一個由專業能力資深的顧問和專業能力略淺的顧問共同組成的群體。此類團隊把一批擁有不同程度專業能力的顧問聚集在一起，把他們的專業能力用于一個共同的咨詢服務的提供上。團隊在應對復雜的任務時比個體更能有效地進行知識的生產，團隊不僅能提供各種資源，建立對決策的共同責任，而且還能提供集體性的整合服務方案。

在中國的一線城市和較發達的二線城市中，眾多教育技術學、成人教育學專業的畢業生也紛紛加入了這一實踐領域。一方面，他們憑借其扎實的專業知識為該專業贏得了一定的社會認可度和社會影響力，具有扎實基礎的畢業生“好評如潮”，不斷加入的新成員也逐漸構成了這一實踐群體的主力軍之一。另一方面，這個實踐領域的發展對于教學設計者、課程設計者和開發者也提出了新的能力要求，如技術的應用能力、項目管理能力、團隊協作能力、需求分析能力和設計能力等。尤為重要的是，實踐中的商業智慧和敏感性，這不僅是對教育技術畢業生的挑戰，更是對教育技術學專業課程設置和教學改革提出的新要求。正如Jacobs等[1]認為的那樣：“新經濟形式下的組織已經意識到員工專業技能是一個極其重要的和不斷變化的現實財富，除非組織能夠根據其商業需要來開發員工的專業能力，否則對于員工專業能力的渴求是沒有意義的”。我們有必要對這類組織在工作場所中的集體實踐進行考察和分析，從而為專業發展和人才培養提供一定的現實依據。

個案研究可以兼顧具體性和一般性，資料收集過程中使用了半結構化訪談、觀察、文件分析、有重點的訪談等多種方法。在對個案團隊中的個體進行第一次訪談時，筆者使用了半結構化的訪談過程，并采用了開放型的問題容許受訪者用自己的話來回應，更多地了解參與者在日常工作中的所作所為，而對個案內個體的第二次訪談則采用了有重點的訪談方式。當初步形成節點（Code）后，再對業內的個案外（有來自咨詢公司，也有來自客戶一方公司）的幾名個體信息提供者進行假設驗證式的訪談。為減少“社會情境”對參與者反應的影響，所有訪談都是在密閉空間中以“一對一面談”的方式進行的。

在資料文本化的步驟中，對資料收集階段通過多種收集方法建立的個案研究資料庫中的各種類型資料進行文本化處理，包括上文提到的對所有訪談均進行了完整準確的轉錄，且均經過復查，并為每份采訪材料撰寫資料分析筆記和備忘錄；對撰寫的觀察筆記中的關鍵詞和關鍵段落進行摘錄；對獲取的相關紙質文檔資料和電子文檔資料進行摘錄。

本研究的編碼體系化大體分為三步：第一步是對“原始資料”進行聚焦式的開放編碼，在此過程中逐漸從文本中形成節點和類別（歸納的過程），即逐漸從資料文本到自由節點的編碼過程；第二步是根據內容和性質的相近程度對各個自由節點加以整理和歸類，即從自由節點歸為樹節點的類別化過程；第三步則是理論編碼，即根據活動理論和原理對這些類別及其關系進行架構。這個歸納的過程深受扎根理論（Grounded Theory）[3]和不斷比較原則（Constant Comparison Principle）的指導，在理論和資料之間反復比較歸類，在資料之間反復比較歸納，希望借此達到一定的“理論飽和度”。

在編碼體系化的步驟中，本研究借助計算機軟件（Nvivo，一款質性分析的軟件）進行資料管理，以節省資料檢索的時間，但編碼的整個分析過程仍是由人工手動對質性資料進行分析和聚合。把原始資料導入到Nvivo的“材料來源”中，并在軟件中對文本進行“人工”編碼（如圖1所示）。在對文本化的資料進行節點編碼后，該軟件可清晰地顯示節點體系，從而為資料節點的歸類和聚焦創造了空間。

本研究以活動理論為主要框架，以活動理論的結構和原理來闡釋“工作場所中的集體實踐”過程，在具體個案的情境中運用活動理論探究團隊的集體實踐。不同于嚴格的教科書模式，工作場所中學習型咨詢團隊的集體實踐呈現出了“街角的生存智慧”。在編碼體系化的過程中運用了活動理論的原理結構進行了分析，并重視“數據與理論的對話”，從而提高研究發現的內部效度和普適性。在研究的后期，筆者又把研究的個案分析報告與訪談對象進行交流互動，得到了他們的一致性和確認性的認同。

二、活動理論

作為本研究中主要分析框架的活動理論，其具有三重歷史起源，可追溯到古典的德國哲學，馬克思的辯證唯物主義，以及前蘇聯的維果茨基（Vygotsky）、列昂捷夫（Leont’ev）、Luria等發展的文化—歷史心理學[4]。而今天的活動理論已超越了其最初的形式，其研究日趨國際化和多學科性。但幾乎所有學者的思想中，都承認并重視活動理論與它的奠基人（維果茨基）之間的緊密聯系。

芬蘭學者恩格斯特羅姆[5]在前人研究的基礎上為活動理論提出了活動系統的一般結構，恩格斯特羅姆基于已有的活動理論成果和進化生物學的研究，提出了一個關于活動理論的三角模型，如圖2如示。在活動系統的結構中有七個基本元素（或節點），分別為主體、客體、工具、共同體、分工、規則和結果。

三、個案團隊的背景

個案一團隊是N公司旗下的一個內部培訓部，這是一個靈活而具有凝聚力的團隊，其集體實踐具有強烈的績效導向。N公司最初成立于1993年，當時還沒有內訓業務。2008年N公司與美國某著名公司進行了合資，現在中國地區有300多名員工。其業務領域廣泛，包括招聘流程外包（RPO）、人才測評、企業內部培訓和公開課等。個案團隊（以下簡稱C1團隊）成立于2001年，在中國歷經十多年的坎坷發展，已為近二十類行業五百多家客戶提供了企業內部培訓服務，規劃和執行了數百個課程項目，形成了一定的市場口碑。

團隊發展之初，就重視把“專業的顧問”這一理念傳遞給團隊成員。團隊“從小開始一直走到現在”都在踐行著為客戶提供解決方案，而不是“單純配幾門課程”。團隊的員工數量最初幾年沒有大幅擴張，但業績一直都在迅速增長。該團隊較重視對團隊成員的培養，重視將價值觀和理念深入到團隊成員的日常行為中。

經過初期幾年的發展，2010年開始，該團隊建構了清晰的激勵員工的“游戲規則”，2011年開始，該團隊招入了大量的成員，之前的員工已經勝任了顧問的工作，可獨擋一面，可擔當子團隊的負責人。負責人說到，“新人的培養是有周期的，現在沒有那么快上來。”團隊自創建以來短短幾年，已完成了從單個領導驅動的單打獨斗的個體目標發展形式，到既關注個體成長又協同實踐的互相負責的基于團隊的組織形式的演變歷程。沒有一種模式可以恒久不變，為了適應市場上對專業能力要求的不斷提高和更好地整合內部資源和知識，2012年底，團隊在與公司層面成本考量的“對抗”中，新創了團隊內的產品研發小組。

隨著團隊規模的發展，C1團隊逐漸出現了多層等級，這種等級上的差異似乎也是對從業經驗多和專業能力強的個體所給予的認可換，同時，也代表了群體對其賦予了更多的責任與權力。C1團隊可看成是由三個工作團隊組成的層狀結構，這形成了一種基于團隊的高績效工作結構，其中NR、NJ和NC這三個成員既是小團隊的領導（Team Leader），又是更高一級的同級成員，她們構成了Likert所謂的“結構的聯結點[9]”。

NS對三個聯結點的充分信任表明了對這三個負責人在組織鏈條中所起到關鍵作用的重視，三個團隊負責人的發展關系到團隊專業能力發展的連續性，任何一位的離開都會對團隊造成一定的動蕩。而對于NR、NJ和NC這個層次的成員，接到獵頭提供招聘信息的頻率基本上是每半個月一次，如何留住這些關鍵績效員工也是團隊發展中的一個核心主題。NS跟所有員工都“共筑了愿景”，每半年都會有一次她和整個團隊中每位員工直接溝通的“回顧式總結和反思”。

“共同愿景是整個組織中人們內心的圖景，這樣的圖景讓組織有一種共向性，它貫穿于這個組織，從而在各式各樣的活動中保持一種連貫性和一致性。”彼得·圣吉認為[10]，個體與組織的融合需要組織成員對組織的目標和愿景有共同的認同感。Maslow[11]認為共同愿景和目標是高績效團隊的特征，“團隊成員對其工作任務深度認同”，它使工作任務和個體的自我不再分離[12]。C1團隊的愿景共筑，一方面激發了團隊的凝聚力和穩定性，另一方面，也成為團隊吸引優秀人才的優勢。

因為C1團隊在業內營造的較好團隊聲譽和較高的專業素質，既吸引了名校畢業且很有潛質的新人（如NT）的加入，也吸引了有豐富從業經驗人員（如NO）的加入。一個團隊對人才的最大吸引力，就是它已經擁有的人才，利用人才吸引人才很重要。對于很多處于職業生涯起步和發展期的個體，都很看重團隊中既有成員的專業素質，這意味著可以在日常與他們的互動中加快自身專業能力的進步。共同愿景有利于增加團隊凝聚力、團隊認同感和團隊吸引力。在團隊招人的時候，各個Team Leader有較大的自，因為NS秉持著通過分享權力（授權）和給予各個Team Leader自的方式來增加各個團隊的適應性。

各個Team Leader被賦予了充分的自主招聘權的同時，一方面獲得了工作的高成就感和高滿意度，正如Hackman和Oldham[13]在工作特征模型中所認為的那樣，工作自主性與工作的內部動機和滿意度之間具有正相關的關系。另一方面，在他們體驗到工作意義的同時，這種權力也意味著他們要對各個團隊的工作結果肩負較大的責任和風險。

四、集體實踐中的四類項目結構

C1團隊中，一個集體活動系統完成后，期望的結果是能夠滿足客戶的需求，為團隊創造盈利的業績。客戶的需求本身有大有小，顧問在與其溝通診斷后，通過協商確定客戶的可接受需求，客戶一般都是以可感知需求作為采購的依據，而這又受制于組織中當下的培訓預算。該活動系統中的主體是團隊中的顧問和團隊外的講師，有時也會有其他業務團隊的顧問參與，這個依賴于客戶項目的需求。客戶需求決定了團隊任務的復雜度，進而決定了服務客戶項目的人員配置。

顧問是活動的主要組織者和協調者，在整個活動過程中，他們的常規職責包括尋找有需求的客戶、聯系潛在客戶、通過溝通確定客戶需求、為客戶提供定制化的方案、通過協商確定最終方案、聯系講師確定時間、支持講師的培訓調研、跟蹤課程的進程、對課程進行評估、為客戶提供反饋報告和為講師提供反饋信息等。因此，顧問在客戶項目中經常被賦予“項目經理”這樣的稱謂。

這個顧問的角色幾乎與銷售的角色如出一轍，可能“顧問式銷售”能更確切地表達他們的職責。C1團隊只有合作講師，即講師皆為團隊外的自由講師，講師在服務客戶的過程中，首先在與顧問協調后確定授課時間；如有必要，可在顧問的支持下進行調研；在有顧問或助理顧問跟課支持的情況下授課。

滿足不同客戶在不同階段需求的能力是團隊中活動系統協作行動的導向。如在C1團隊的宣傳資料上，清晰地印寫著這些字樣：“課后追蹤與評估建議（依客戶需求而定）”。根據客戶需求的復雜度和規模，這里可以把C1團隊的活動結構劃分為以下四種類型（如圖3所示）：

根據這四種項目的特征，筆者分別為其命名為“顧問獨立負責式項目”（第一種類型）、“解決方案式項目”（第二種類型）、“團隊協作式項目”（第三種類型）和“團隊間業務整合式項目”（第四種類型）。

（一）顧問獨立負責式項目

第一種類型，即顧問獨立負責式項目。當客戶的需求較簡單時，如僅一門標準化課程的培訓，則由一個顧問負責項目的運營即可完成，這并非意味著只有一個行動者就完成了項目，他仍需借助講師的專業知識來相應地向客戶傳遞價值。這一類型模式的核心仍是講師的課程，通過搜索和溝通把顧問能聯系到的講師群體所能講授的課程作為供給庫，與客戶的現有需要或潛在需要進行匹配。

如圖4所示，當顧問借助工具獲得了某位客戶的需求信息后，會通過與其進一步溝通，深度診斷客戶的需求，以明確培訓需求，更專業的顧問則能基于對課程的了解引導出客戶沒意識到的需求。然后，顧問就根據預期的需求在已有的課程供給庫中搜索匹配符合條件的講師，推薦給客戶。或者在實踐中，有時在有了好的課程和信任的講師后，顧問會直接向客戶推薦，這兩個過程———“先有問題再尋找答案”和“先有答案再去匹配問題”在活動中是交織在一起的。對講師課程的銷售過程是建立對講師課程的理解和深刻認識的基礎之上的。

雖然，該項目的主體涉及人數較少，但依然發生了跨界協作。顧問對外部資源的依賴性很強，通過橫向的分工和利益共享的規則，團隊外的講師與團隊內的顧問（包括助理）在客戶需求導向下進行了協調與整合。

講師們認為在第一類型的項目中，顧問們為他們提供了專業流程上的支持。此類型中，顧問的角色更多是進行匹配型的判斷以及溝通、協調和支持，而活動的客體仍為講師的課程。這類項目中，涉及到四方（講師、顧問自身、顧問公司和客戶）的關系（如圖6所示）。顧問在講師和客戶之間協調，項目前期，顧問更多是作為講師的人，為講師的利益和自身考慮。而項目后期，顧問則更多是作為客戶的人，為培訓的效果和顧問公司的名聲負責。

（二）解決方案式項目

第二種類型，即解決方案式項目。在此類項目中，客戶提出了某種需求，而已有的標準化服務不能滿足該種需求時，該項目的完成需要顧問去整合資源，重新設計符合要求的有針對性的解決方案。

這種項目需要顧問與客戶進行良好的溝通，對客戶的需求進行診斷，以明確其對項目的期望標準；還需要能針對客戶的需求定制設計方案，以符合客戶的期望；另外還需要顧問能協調和整合相關資源。下面讓我們通過一次項目的過程來闡述這個活動結構：

客戶的需求在既有課程供給庫中找不到可以直接匹配的選項，于是顧問通過進一步溝通，挖掘客戶的期望要求。顧問通過專業的結構化提問方式，誘導出了客戶的心理預期狀態圖景，從而為提供方案確定了方向。而此時，顧問面臨的情境是，現有資源（講師的課程供給庫）還不能直接滿足此種預期，即第一種類型的項目不適用此種情境。情境中的限制條件是“只有兩天的時間”、“既要有理論深度，又要有拓展活動”，但還沒有一個老師（能既有理論，又有拓展活動）符合條件，該怎么解決呢？拒絕掉這個客戶還是想辦法解決？這種困境可能正是“團隊專業能力的邊界”，也為活動結構創造了超越第一種類型的“非平衡狀態”。

C1團隊選擇了創造性地解決問題，繼續搜索現有資源，其中與“高績效團隊的培訓”匹配度較高的選項有兩個：講師A可以提供有理論深度的課程，講師B可以提供一個團隊拓展的活動，兩個課程分別只能達到一個滿足條件。一種新的模式絕不僅僅是一個點的突破，還需要解決很多關聯性的問題。這對方案的設計提出了一種重新的全盤考慮，需要與客戶和兩位講師之間展開更頻繁的協調和整合。實踐中，“我們這個Case大概要經過兩個月的磨合”，方案的提出絕非線性的邏輯推理式的順理成章，也并非僅靠某一個角色人物的英明神武，而是反復互動的社會建構的結果。

在方案設計的過程中，使用了“頭腦風暴”的方式組織相關人員進行集思廣益。在整個項目過程中，各方之間的溝通協調尤為重要，顧問、外部講師和客戶之間都需進行連續的溝通和互動（如圖7所示）。在項目之初，顧問和客戶溝通（前面提到的診斷式提問），明確需求后，顧問與顧問之間互動討論、相互支持（開會討論），顧問與講師進行溝通（三方進行電話會議），顧問和講師一起再去與客戶溝通（共同去拜訪客戶）。

各個個體整合的過程有助于形成這個共同體中的個體之間的交互記憶，這對各方都是具有互惠性的，有利于各方進行自我改進。談到這個項目時，筆者能感受到這種挑戰性任務對組織者所帶來的自豪感和自信（高自我效能感）。任務的創新性越強，自我效能感越高。

這一共同體內顧問的工作和講師的工作之間的技術依賴性是介于序列性相互依賴和互惠性相互依賴之間的，在“一定不會改他的主核心”又“利用兩位講師的優勢”的前提下進行相互協調和調整，從而“讓兩位講師能夠貫穿，能夠在一個平臺上進行溝通。”而顧問在這個創新性解決方案設計過程中，既有內部的溝通，又有外部的溝通，溝通成本明顯增多，而且需要作出更多的相關決策。

（三）團隊協作式項目

第三種類型是團隊協作式項目。此類項目中，客戶出現的需求也是定制化的，但復雜性和規模性要遠大于解決方案式項目，即此類項目不可能僅靠兩名顧問的參與即可完成，此類項目中需要關于系統的架構性的專業能力。顧問們不僅要具有協調和整合資源的能力，還需具有有效的團隊協作能力和整體規劃能力，而后兩種能力只有在集體實踐中才能得到體現和發展。這種項目需要顧問團隊在項目初期或正式簽約之前，就要為客戶呈現出系統性、整體性的方案規劃，且方案的復雜度和工作量非單人之力所能及。

此類情境中，項目前期競標階段的分工原則是基于個體能力和專長優勢的，但并沒有自上而下地指派，而是讓個體自下而上地“認領”。這種團隊共同決策的機制有利于發揮團隊成員的主動性。通過對另一位參與此項目實施階段的講師的訪談發現，該項目后期分工的原則是基于模塊類型的分模塊負責制。

作為“合作伙伴”的講師，并沒有參與前期的規劃和競標活動。如圖9所示，項目實施階段中講師和顧問的協作又通過“把整體分解為部分”的方式，回歸到基本的和常態的第一種類型（顧問獨立負責式項目）的運作模式。項目伊始，因為“顧問獨立負責式”不能滿足客體的要求，活動結構進行了擴展，即由第一種類型擴展到第三種類型，而到了項目后期的實施階段，又回到了這個“基元型”單元（第一種類型）。

1.項目策劃設計階段

讓我們再把焦點放在項目的前期策劃階段，顧問團隊之間的技術依賴性是既包括序列性的相互依賴，又包括互惠性的相互依賴，即團隊中的個體跟其他個體協調合作，信息和資源在各個個體之間自由流動（如圖10所示），直到達成目標。

不同的成員，不同的時間，完全不同的場所，一對一的訪談，結果在“人力資源整體解決方案”這個優勢點上出現了高度的一致性。整個C1團隊都認為自己公司的競爭優勢在于能夠提供“人力資源整體解決方案”，這種“團隊優越感”已滲透到這個團隊成員的共識中。

“人力資源整體解決方案”需要各個業務團隊之間的相互配合，這種團隊的規模不一定很大，可依賴于“團隊交互記憶系統”進行人員組合和配置，如來自人才測評團隊的顧問NL在與內訓部的協作中，逐漸形成了關于團隊成員的交互記憶。這種交互記憶一般在工作群體中產生，并在團隊關系中得到進一步發展，當團隊中某個個體（如上文中的NL）識知了其他個體（如NJ、NT）的專業能力時，與該專業能力有關的責任則將通過內隱或外顯的方式分配給最合適的個體。

當團隊中的個體需要某項專業知識時，他們可以求助于其他團隊成員或團隊外的成員。這樣，每個個體成員在認知負擔減輕的情況下，仍能獲得更多的專業知識，而且遠遠多于任何單獨個體所能掌握的知識。同樣，我們可以推測，在協作的過程中，其他個體（如NJ、NT）同樣也形成了有關NL的交互記憶。因此，個體之間相互依賴所產生的交互記憶系統可以增強團隊靈活性、創造性地處理團隊任務的專業能力。

交互記憶系統（Transactive Memory System）的概念有利于解釋團隊“如一個完整系統般”運作的現象，交互記憶系統通過實踐項目中的溝通和協調過程共享了兩個或兩個以上個體的專業能力，從而為團隊專業能力創造了有利的整合條件。雖然這個交互記憶系統在此處才出現，但事實上它在各個項目的組合中都起著重要作用。團隊內交互記憶系統越強，團隊專業能力的整合性越好。

團隊間業務整合式項目中，顧問們不僅要協調和負責各自業務內的部分，還需要對自己業務的上游或下游有所了解，在跨界協作的過程中，參與者也在集體實踐中學習和成長，并把關注焦點拓展到對客體對應的整個業務的范疇。實踐中，跨業務團隊的協作已成為一種常態，這也建構了該組織的核心優勢。各業務團隊對內雖各有分工，對外卻是一個統一的整體系統，這需要各業務之間要有很好的整合程度。

本個案中內部培訓團隊與測評團隊之間是價值鏈上下游的關系，如圖12所示。這個上下游關系是技術理性使然，把常見的活動理論模型進行翻轉和旋轉后，再在價值鏈上聯合表征。來自兩個團隊的主體使用了不同的工具、不同的過程來應對各自領域內的問題，兩者之間協調的基礎是共同負責，而共同負責的前提是具有清晰的規則。

團隊間業務整合的項目在實踐中基于互惠性形成了分享規則，這個規則為跨業務的協作提供了交易比率（如圖12所示），從而把活動層面的動機分解為各個團隊的行動層面的目標。在內訓部團隊中的項目執行階段，可能會用第三類型，也可能會用第二類型，抑或最簡單的第一類型，即這幾個類型的活動又轉化為內嵌在更大項目活動中的行動。

五、研究結論

通過對以上四類集體實踐的活動結構進行闡釋和分析，本研究繼而以命題的形式得出了以下的研究結論：

命題一：從第一種類型到第四種類型的四種活動類型的項目中，客戶需求的復雜度、項目的規模以及定制化的程度具有一致性協同的關系，且各自活動結構的項目中，講師專業能力的比重依次降低，顧問專業能力的比重依次增加。

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大圓銀，顧名思義，跟真金白銀掛鉤。因此在行內人看來，我從事的工作屬于投資行業——電銷，一定程度上是有風險的。以前從未接觸過電銷，正式入職后，我成為大圓銀泰123號會員單位的一個小職員。工作伊始，首先進行了兩個星期的專業話術培訓，這種培訓是實操性的，我拿著電話說話結結巴巴的，說了上句不知道下句該說什么，盡管在電話的另一邊，還是會出現心砰砰跳的情況，培訓的老師只有一個，而我們這么多的“小鳥”都嗷嗷待哺，那種無助和尷尬之情是顯而易見的。

俗話說：“巧婦難為無米之炊。”經過一段時間的培訓，以及我自身的努力，很快就熟練起來。

“您好:我是江蘇大圓銀泰的余安艷，可以叫我安艷。是這樣的，從11月1號的非農到現在，我們客戶整體盈利率達到40.8%左右，這段時間您的收益也不錯吧!昨天我一個客戶投資1w賺3000(語氣輕)，那投10w不久賺了3w嗎(語氣重)。”

“沒興趣。”客戶不耐煩的說道。

“那我簡單給您介紹一下，您就當是了解一件新鮮事物。占用您一兩分鐘時間，您看咱們最近這個貴金屬確實挺火熱的，今天冒昧的打電話打擾您，確實是真的想跟您分享一下新鮮的事物，對您是沒有壞處的呀，您說是吧。”

在這樣的引導下，客戶的興趣慢慢被提上來了，而我也采取欲擒故縱的戰略，讓客戶自己心甘情愿的留下自己的聯系方式，以便于我后續的跟進。我每天堅持打220個電話，從中找出意向客戶3到5個，堅持每天做工作總結，不停間斷過。或許是上天眷顧努力的孩子，一個月下來，我終于開單了，那一刻，頓時覺得這一個月再辛苦也值了，況且經理跟我說道：“有的人來3個月都沒有開單，最后根據公司規定不得不自己主動離職，好好加油吧!”

就這樣，我覺得在學校學的專業跟我現在所從事的行業還是比較契合的，學有所用是每個人都樂意追求的，盡管第一個客戶才入金20萬，但是每周五的非農行情我都會堅持讓他做，他賺錢我就拿傭金，到12月中旬左右，我工資卡上就有7000多，當時我就發誓一定要好好努力，賺更多的錢。

圣誕節的時候異常忙碌，我的意向客戶很多要咨詢但我又要幫實盤客戶盯盤，所以每天差不多都是晚上3點以后睡覺，早上9點上班。這樣不到一星期，我臉上的痘痘不斷，黑眼圈也特別嚴重。身體上的匱乏讓我沒有辦法堅持下去了，因此便提出離職。

而后回想起來，我得出銷售不是人干的，是人才干的，這也是培訓老師經常激勵我們的話。現在對于電銷我一點兒也不害怕了，只要有說話的機會，一定要跟著自己思維走，不能被客戶牽著走，這樣成單率會高一些。記住語言的親和力還有對著一個你從未謀面的陌生人，一定要保持著微笑打電話，電話中跟你講話的是你的好朋友，只有做到這幾點客戶才會聽你去講產品，當然聊天中不要把話題扯遠了，不然很容易被客戶牽著走，這樣這通電話就白費時間了，到最后都沒有把產品說清楚。所以這份工作讓我賺到錢的同時，也讓我懂得語言的魅力。

第一份的工作圓滿結束，也為我第二份工作打下了堅定的基礎。

我的第二份工作是在國貿做的，這家公司叫麥奇教育簡稱vipabc。這是一份市場推廣工作不接觸電腦更不接觸電話。在新東方英語，華爾街英語，韋博英語，美聯英語等知名英語培訓機構中，我來的這家是很微不足道的。但是之所以我選擇這家英語機構來做，是因為它是一家專做線上(on-line)的，這是國內很新奇的一種線上教育，跟線下的也就是實體機構的教育區別很大。

來到這里培訓很簡短，都是看視屏自己邊看邊記，不到兩天就到自己工作崗位上進行工作了。在國貿地鐵站來來往往的行人中去尋找意向客戶，剛開始幾天會很膽怯，不敢上前去問，或者問了聲音都很小，連自己也聽不見。

旁邊也有韋博家的市場推廣員，我看他們很自然很暢快的問著行人，我就在一遍默默的觀察者，發現他們不是每個人都問，而是找年輕的大概27以上的人問，從來都不會去問老人。所以我就慢慢的學他們。不到一星期我就拉到11個到訪，算下來每天至少拉了兩個。這些被我帶到體驗店的都是有興趣或者有意向學英語的，帶到店里我可以站到旁邊看課程顧問怎樣去跟客戶溝通，挖掘出他們真正的需求，我聽完課程顧問談完客戶，才知道這比電銷更考驗人，這是面對面的，客戶的每一個表情眼神都能看到，當然客戶也能看到你的所有動作肢體語言等。這樣的面銷真的會比電銷更有考驗。

篇9

從2001 年開始，隨著汽車4S店的相繼建立，家用汽車就逐漸進入平常百姓家庭。在這期間，汽車銷售市場跌宕起伏，汽車4S店也隨之潮起潮落。到2020 年，汽車銷售的終端價格一降再降，汽車4S店更是到了拼精細化管理的關鍵時期。如果哪家4S店一旦管理不善，資金周轉遲緩，就會導致資金鏈斷裂甚至關停并轉的危局，而且從實際情況來看，汽車4S店已經形成了集團化，整合化的趨勢，背靠大型經銷商集團的管理優勢和資金實力，才是4S生存發展的不二法則。

一、績效管理基本內涵概述

績效管理是一個企業發展的基石，其管理目的就是為了持續提升公司內各組織、各部門以及業務與管理人員的運營績效。管理環節上可以分為績效計劃制定、業務溝通與輔導、關鍵指標考核與評價、績效結果反饋以及目標進一步提升等多個循環過程。對公司內部組織與部門而言，優秀的績效管理能夠保證組織內部所有的人力、物力、財力資源都朝向一個共同目標努力，能夠喚醒每個人對外界環境變化的反應能力，從而使整個組織快速應對，能夠形成內部良好的文化和氛圍，保持優勝劣汰的競爭機制。對公司內部管理人員而言，優秀的績效管理能夠讓管理者及時地獲得下屬的信息和業績，幫助管理者不斷強化下屬正確的行為，及時發現與遏制無效或低效的行為，從而幫助所管轄的下屬提高業務能力，形成正向激勵。對公司內部員工而言，優秀的績效管理能夠識別杰出的績效和不良的績效，為更優秀的員工得到更多的展示機會，讓每個人的表現量化地展現在數據上。從而使其養成不斷從自身角度出發對比，找差異的良好習慣，總結不足，改善技能，完成或超越目標，業績得到提升且有機會得到職業升遷的機會。

二、銷售顧問現行績效管理優缺點分析

（一）優點分析

1.簡單直接和易于理解銷售顧問往往學歷不高，但口才都不錯，但對于數據邏輯的理解還沒到一定的火候，如果薪酬設計太復雜，往往造成其難以理解。2.汽車行業景氣時激勵效果非常明顯從汽車行業發展的階段來看，2009 年開始的一波國家經濟刺激計劃帶來的汽車銷售井噴，銷售顧問在高價成交后的提成是相當可觀的，激勵效果非常明顯，公司也從中受益頗豐。3.汽車行業不景氣時可以低成本過冬當繁華過后必定是門可羅雀，此時幸好有這個低底薪的政策，保證了銷售顧問的總體硬性支出顯著減少。企業能夠相對低成本地渡過危難之際，也能夠少解雇銷售顧問。

（二）缺點分析

1.銷售顧問缺乏大局觀基本底薪+提成的模式簡單，但也會造成銷售顧問頭腦簡單，大局觀欠缺，往往會出現送客戶很多售后需要公司實際買單的項目，哪怕有贈送的限制，銷售顧問也會編出各種各樣的理由讓銷售經理放權限，雖然銷售顧問的車是成交了，但是公司背負隱形債務就會越來越多。2.難以培養全方位人才企業想發展，就要有足夠優秀的人力資源，一些大集團往往在擴張的時候才想到當時沒有好好的培養人才，所以只是以物質化的角度去發放獎勵，往往會造成有能力、有想法的銷售顧問會隨波逐流，突出不了其通盤運作能力，而這往往是一個店總最需要的素質。

三、K汽車4S店銷售顧問績效改革分析

（一）原薪酬水平分析

K店對于銷售顧問的考核，主要采用了底薪+基本提成+超額提成的模式，且2018 年全年都執行了上述的薪酬方案，展廳銷售顧問11 人每月的平均薪資為7620 元，且銷售顧問平均月收入基本在6000~9000 之間浮動，在東部沿海地區同樣經營該品牌的4S店中，收入屬于中位數水平。

（二）績效改革原因分析

1.原績效方案存在的問題K店銷售顧問的績效模式從2007 年成立時期就已經成型，2011 年后由于4S店開始專注于邊際業務，所以在提成獎勵中加入了多項邊際業務提成獎，但基本模式沒有顛覆性的改變。短時期內對銷售顧問起到了激勵作用，但還是遠遠不能起到長期性的激勵效果，往往一段時間后，業務結構發生變化，比例又會失調，人員情緒又會變化，業務增長又將受到抑制。2.績效改革的目的（1 ）打造“精英化團隊”在銷售顧問的積極性及主觀能動性上注入更多的關注，以人為本，只要銷售顧問有遠大的理想和抱負，公司就應該多投入相應的關懷，充分肯定其每一項工作中的亮點，從而留住并吸引更多的精英銷售顧問加入公司的團隊，與公司共同成長。（2 ）提高企業與員工的關聯性確保企業與銷售顧問的利益能夠達成一致，達到“你中有我，我中有你”的良性氛圍。（3 ）重新定位銷售顧問的角色讓銷售顧問明白自己不是“生產線上的工人”，而是公司經營一線的“經營者”，需要提升主人翁意識，在為自己賺取報酬的同時也是為公司創利，最終為公司整體創造價值。

（三）改革后的“投資人思維”式薪酬

新方案明確了每一個銷售顧問都要像投資人一樣自有動力的思路，為每個銷售顧問建立一個模擬賬戶，這個賬戶中有初始資金值，不需要銷售顧問個人真金白銀的付出，在賬戶中資金使用通過公司系統，銷售顧問可以在這個平臺上經營，就像自己在經營一家門店一樣，有銷售和經營才能的，可以充分地發揮。一旦虛擬賬戶盈利了，他們就可以選擇提取盈利值或者選擇繼續作為資本金滾動經營，如果虧損了，他們需要承擔經營虧損的風險，到了設定的警戒值，其他有盈利的銷售顧問將有機會收購該賬戶，賬戶所有者就會淪為其他銷售顧問的下屬，直到表現好了東山再起。原薪酬中銷售顧問的固定底薪部分將會采取定額式，不再分等級，金額也將降低，固定部分將控制在總年薪的10%以內。重點改革部分為提成獎勵部分，該部分將轉變為銷售顧問自己為自己經營賺取的利潤，通俗的說法就是，銷售顧問向公司進車，再賣給客戶，差價全歸自己，當然進車價格，公司會把主機廠考核經銷商的方式，通過精密的計算轉換后，由經銷商管理層對銷售顧問進行核價，具體方案如下：銷售顧問的提成獎勵=客戶端的實際收入-公司結算給銷售顧問的成本即進銷差價全部歸銷售顧問所有，想要多收入，要么賣的高，要么成本低，具體成本公式如下：公司結算給銷售顧問的成本=公司車輛基本結算價-CALL車獎金-各項考核獎金+精品與裝潢成本+保險內部結算成本+按揭手續費成本+上牌等其他業務成本+購買客資費用+融資CALL車利息費用+購買培訓課程等其他費用

（四）績效改革評價指標

K店2019 年1 月1 日起實施的薪酬改革方案能否有助于企業的發展？能否真正實現多贏局面？本文需要多項指標分析后予以評價，具體指標和說明如下：1.銷量增長指標K店銷售顧問薪酬改革從2019 年1 月1 日起執行，試運行至2019 年12 月31 日。因為汽車銷售淡旺季比較明顯，所以必須將改革試點時間延長至一整年，年度上2017 年和2018 年是沒有進行改革的，而2019 全年進行了改革，按照年度來對比，可以較為清晰地反映真實情況。K店2018 年銷量為926 臺，較2017 年銷量696 臺同比增長率為33 ％。K店2019 年銷量1595 臺，較2018 年銷量同比大幅增長達72 ％，同比上升39 個百分點，且同期K品牌全國銷量年度同比增長47 ％，所以K店在改革后的2019 年銷量增長率遠超該品牌的年度增長率，改革對銷量增長成效顯著。2.銷售利潤指標作為薪酬改革的重要指標，利潤指標首當其沖，因為沒有利潤就沒有公司的未來，2018~2019 年一年時間內，K店銷售毛利率從4.08 ％增長了2.95 個百分點至7.03 ％。作為經銷商，要想提高毛利率，必須在裸車收入以外的收入項上絞盡腦汁，K店毛利率的增加，絕大部分來源于邊際收入毛利率的增長。銷售顧問薪酬改革后，由于邊際收益和個人利益息息相關，銷售顧問的議價水平在一定程度上得以提升，從而減少了銷售折讓，增加了邊際收入毛利，從而帶動毛利率水平穩中有升。3.薪酬改革的投資收益指標K店銷售顧問薪酬改革后的投資收益指標即每萬元薪酬的投入對應公司獲得的收益額，K店的投資收益指標從2018 年的74675 元上升到2019 年的132760 元，增長77.8%，所以從這一指標來看，K店銷售顧問薪酬改革是有效的，銷售利潤的提升雖然也帶動了薪酬的提升，但公司的杠桿效應更為明顯。

四、薪酬改革評價總結

通過對以上指標綜合分析后，可以得出K店2019 年度銷售顧問薪酬改革是有效的這一結論。在“投資人思維式”的薪酬體系下，每個銷售顧問的潛力和積極性都被調動起來，內部溝通成本減少了，主要是向外部客戶尋求銷量和利潤。特別是精英銷售顧問能夠留住，對外也能夠有足夠的吸引力，好的銷售顧問不僅帶給自己收益，更多的是為公司增加了效益。總而言之，作為4S店的核心管理層，既要做到是合理政策的制定者，也要做到是政策合格的引導者，政策的制定既要符合公司利益，又要充分激發銷售顧問的能動性，協調各方面的利益，把銷售顧問作為企業“經營者”方向去培養。

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中圖分類號：G642

文獻標識碼：B

文章編號：1672-5913(2008)06-0048-02

1在“計算機應用基礎”課程中應用項目教學法

基于項目教學法是針對課程內容設計出一個個的學習單元項目，每個項目圍繞著一個具有啟發性的問題而展開，學生通過合作討論來分析問題、搜集資料、確定方案步驟，直到解決問題。

“計算機應用基礎”是高等院校非計算機專業的一門基礎課程。學生在這一課程中能否扎實的掌握學習內容，對于后繼課程學習是非常重要的。“計算機應用基礎”這門課程的內容比較雜。根據課程的特點，設計一個完整的項目，然后以單元為主按照教學內容設立單元項目。例如可以按“信息資源的管理”、“信息資源的查找”、“Word排版”、“Excel電子表格”、“PowerPoint演示文稿制作”等為主題分別設計出模塊子項目。

1.1分析教學內容，確定教學項目

確立實用、優秀的項目是項目教學法實施成功與否的關鍵所在。項目教學的教學過程重點在于師生協同努力完成一個具有實際意義的項目的開發，因此首先應該確立切實可行的項目。確立項目時要充分考慮到教學內容，根據課程的教學目標確定課程的教學項目，然后根據模塊主題來確立該內容的模塊子項目，每個模塊子項目又劃分為一系列的實驗項目(即由基本知識、基本操作構成)。需要強調的是在項目的開發過程中要注重學生通用能力(自主探索能力、合作學習能力、協作能力等)的培養；其次項目的難易度要針對學生的實際水平來確定，要結合模塊內容并考慮學生的實際學習基礎設計出難易度適中的模塊子項目；最后，項目要被大多數學生喜愛，并可以用某一標準(正確答案、美感等)公平準確地給予評價。

1.2成立項目小組，并落實分工

教學項目確立以后，接下來就要對所教班級的學生進行分組---建立合作學習小組，也就是項目開發小組。參考該項目的難易程度以及學生的個人能力，此次確定了每個小組6~7個成員。每個小組由成員選定一個組長，組長的職責是在老師的指導下負責本組各成員的工作任務分配，監督實施等各個方面的工作。

1.3實施具體項目

接下來就要按計劃進度完成項目。注重實施過程是項目教學法取得成功的重要環節。項目實施階段是項目教學法實施的核心環節，選取項目要以教學的內容為依據，以現實的對象為材料，既要包含基本的教學知識點，又能調動學生解決問題的積極性。同時，在此階段教師要及時恰當地對學生進行指導，解決學生在實際過程中遇到的因難，并督促學生按時按量完成項目計劃中的各個環節，以保證學生能夠順利按計劃內完成項目，達到教學目標。

在項目的實施過程中，教師的作用不僅僅是一個可供學生利用的資料庫，而是更應該成為一名向導或顧問，幫助學生在獨立研究的道路上探索前進，教會學生怎樣應付大量的信息，引導學生如何在實踐中發現新知識、掌握新內容。學生作為學習的主體，通過獨立完成項目任務把理論與實踐有機地結合起來，不僅提高了理論水平和實操技能，而且在教師有目的地引導下培養了合作、解決問題等綜合能力。

1.4評價

評價過程既有小組內的評價，又包括小組之間的評價。項目完成過程是各個小組成員共同努力探索鉆研的過程。為了能學眾人之長，項目完成后的總結也相當重要。它應包括思路總結和技巧總結。思路總結可以幫助學生明晰項目完成的最佳思考方法，找到自己理論上的不足。技巧總結中要注意總結各環節所遇難題的解決方法，這樣學生才能學到更多的操作技巧，全面吸收整個項目活動的精髓。另外，教師應該指導學生對項目進行拓展和延伸，對以后可能遇到的類似問題能夠用該知識進行解決。

2計算機應用基礎課程的教學設計流程

參考文獻