銷售人員績效考核方案模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銷售人員績效考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1、及時、公正地對銷售人員過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作績效的改進作好準備。

2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進銷售系統工作效率的提高，保證公司銷售任務的完成。

3、造就一支業務精干、高素質、具有高度凝聚力和團隊精神的銷售人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

二、考核方案制定原則

1、公平性原則，其目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據具體的情況制定考核辦法。

2、合理性原則。該原則要求公司根據各個地區、各個產品的不同情況制定相應的考核方案。

3、具有挑戰性。考核目標定得太低沒有意義，定得太高則員工難以達成，企業也難以據此作出有效的考核，并會因此影響員工的積極性。

三、考核周期

1、月度考核，對當月的工作表現進行考核，考核實施時間為下月的1日～5日，遇節假日順延。

2、年度考核，考核期限為當年1月～12月，考核實施時間為下一年度的1月5日～15日。

篇2

【關鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設計

現代企業競爭最終取決于人才的競爭。A公司經歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業的長期發展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業經濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發展和目標的實現。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業背景、公司發展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1設計前公司銷售人員績效管理現狀

1.1公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經驗與引導,在業務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業的知識培訓,尤其是實踐經驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。

1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發現,公司對于銷售人員缺少完善統一規范的績效考核體系,與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現,使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標。回款率是計算銷售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發展有負面作用。經理親自去抓新市場開發和重要賣場和系統談判,而少顧及下屬業務能力的培養和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業對市場的支持,區域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。

1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2南通A公司銷售人員績效考核體系設計

2.1設計原則:

針對A公司出現的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來,即明確工作要求數量和質量。考核結果可以體現銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望,從而讓他們根據目標來調整自己的行為,以使兩者更為協調,而非沖突。考核標準清晰地被規定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現。

(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。

2.2設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:

通常在設計績效指標時,我們首先分析企業的戰略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業要采取的行動,提取企業的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。

2.3指標體系

(1)業績指標體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據企業戰略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程,全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過BSC的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規的考核指標和公司業務工作的重點指標,關鍵經濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰略,支撐中長期的企業發展戰略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現階段的主要目標,經過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業的特點,并支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計劃。根據以上關鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,

(2)素質指標體系:

主要考察銷售人員的專業知識、心理素質、責任意識、行為表現,如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。

(3)能力指標體系:根據銷售業務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。

篇3

現代企業競爭最終取決于人才的競爭。a公司經歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業的長期發展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業經濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發展和目標的實現。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業背景、公司發展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1 設計前公司銷售人員績效管理現狀

1.1 公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,a公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經驗與引導,在業務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業的知識培訓,尤其是實踐經驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。

1.2 公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發現,公司對于銷售人員缺少完善統一規范的績效考核體系,與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現,使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。a公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標。回款率是計算銷售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發展有負面作用。經理親自去抓新市場開發和重要賣場和系統談判,而少顧及下屬業務能力的培養和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業對市場的支持,區域市場潛力等影響,但是南通a公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。

1.3 銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2 南通a公司銷售人員績效考核體系設計

2.1 設計原則:

針對a公司出現的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來,即明確工作要求數量和質量。考核結果可以體現銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望,從而讓他們根據目標來調整自己的行為,以使兩者更為協調,而非沖突。考核標準清晰地被規定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現。

(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。

2.2 設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:

通常在設計績效指標時,我們首先分析企業的戰略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(mbo)、平衡記分卡(bsc)等工具分解出企業要采取的行動,提取企業的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。

2.3 指標體系

(1)業績指標體系——基于bsc的kpi體系:

平衡記分卡(bsc)是根據企業戰略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程,全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過 bsc的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規的考核指標和公司業務工作的重點指標,關鍵經濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰略,支撐中長期的企業發展戰略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現階段的主要目標,經過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業的特點,并支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計劃。根據以上關鍵績效指標(kpi)的篩選方法,對 a公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,具體見表2。

(2)素質指標體系:

主要考察銷售人員的專業知識、心理素質、責任意識、行為表現,如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。(表3)

(3)能力指標體系:根據銷售業務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。表5

篇4

一、企業所處的發展階段

企業所處的發展階段不同，銷售人員在企業發揮的作用是不同的。通常，一個企業處于發展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰能力。隨著企業的發展壯大，企業的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務流程，在整個營銷團隊的支持配合下，進行客戶的開發與維護工作，銷售人員個體對銷售實現的重要性逐漸降低。

1、對于處于發展初期階段的企業

在設計銷售績效方案時，應突出個人業績對企業的貢獻，激勵個人創造更多的業績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式。績效考核的計算辦法，應盡量的簡單直接，弱化利潤、產品結構、團隊等指標，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設的過底，至少應滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業

在設計銷售績效方案時，應綜合考慮企業的策略導向、團隊配合、執行力等指標，依靠整體營銷能力，來達到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標綜合評分共同構成，包括結果性指標和過程性標。結果性指標，如銷售額指標、利潤額指標等；過程性指標，如客戶開發數量、市場占有率、銷售執行力等衡量指標。特別獎金，是為了引導銷售人員按照公司戰略與策略目標方向努力，而設定的特別獎勵：如新產品特別獎勵，新區開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。

二、企業所處行業的銷售模式

不同的行業銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導銷售人員的行為。比較典型的行業銷售模式有：針對行業客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業用品、集成系統解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產品等），針對服務、金融等行業的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓、保險公司等）。

1、針對行業客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項目周期長、技術復雜、決策鏈復雜、項目管理復雜等特點，在設計銷售績效方案時，應注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應項目周期長的特點，同時吸引、留住優秀的專業人才。第二、在設計績效考核方案時，除了以銷售業績為主要考核指標外，還應考慮：（1）項目的過程性推進指標，引導銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標，銷售人員的努力不同，同一個項目會產生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應予以特別重視。

2、針對快速消費品的渠道銷售

快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區域的競爭差異性、產品的品牌影響力等因素，部份產品的季節性差異也很大（如，啤酒行業）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區域性、季節性等差異造成的員工績效獎金的不平衡。績效考核指標以銷售額為主，再輔以終端開發與維護、生動化達標率等過程性指標。為了促進公司階段性營銷目標的達成，也可增設一些特別的激勵措施，如針對新產品渠道開發而制定的特別激勵制度。

3、針對服務、金融等行業的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標，可以設定銷售底線、目標超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

三、銷售人員所處的層級

不同層級的銷售人員在銷售組織中發揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側重點也應有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結果性指標為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區域經理），主要推動公司的整體銷售策略在區域的執行落地、研究區域的銷售策略及具體戰術、區域團隊的管理與銷售指導等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結果性指標考核為主，再輔以團隊建設、市場開發等過程性指標考核。

3、對于基層銷售人員（如，業務代表），主要是銷售策略具體執行和實施。績效考核應以業績為導向，力求簡單明了，避免設置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標。

四、其它要注意事項

在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細節問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常復雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進行適當修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂；在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執行、跨年度績效獎金兌現等內容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

篇5

企業考核的主要標準，一般是銷售量。目標銷售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費來定目標銷量，那么人口統計數是否準確？該區域人口是否大量外出？是否有大量外來流動人口？

第二個問題，是按簡單的目標銷量考核，還是制定綜合考評標準？

第三個問題，最后考核是按事先標準，還是按事后標準？

其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業要根據自身的具體情況制定盡可能科學、準確、公平、合理的績效考核標準。

筆者先后在二家中、大型醫藥企業做過多年的業務經理，我們一直在試圖通過不斷的調整尋找一種科學、合理又能調動業務員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創新、善于變革的領導，在一個時期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個月就要變一次考核方案，發現企業銷售任務的完成情況與不同時期采用不同的績效考核方法有著直接的關系。根據多年的經驗總結出一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。這種方法對食品、日化、家電行業也適用。

“3∶7” 績效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估事30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據事后考核調整占30％。事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等。

績效考核的結果一般是通過獎金多少來體現，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。雖然通過了30％的綜合考評，又通過兩個30％的事后評估調整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設一些如：增長獎、開拓獎、網絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。

二、考核標準的動態性和連動性

考核標準一旦定下來就不能改變，這是一個誤區，科學的考核標準應該是動態的。下面簡單介紹一下PDCA計劃循環法在績效考核中的運用。PDCA是英語的縮寫，Plan計劃，Do執行，Check檢查，Action處理。計劃是事先制定的銷售目標；銷售目標計劃的執行是銷售人員的核心工作；管理者要對計劃的實施執行及時檢查（實時監控）；在計劃實施中發現問題要及時糾正、調整。根據具體情況（特定的市場、時勢和人員），將調整后更加科學、準確、合時宜的計劃和考核標準，作為新一輪的計劃。在循環中不斷提高。它們相互聯系，首尾銜接，不斷循環，將企業的銷售計劃和績效考核有機地聯系起來，相互促進，協調發展。下面是PDCA循環示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

銷售目標計劃和績效考核標準應該是動態的，而不是一成不變的。一個好的績效考核思想和方案應該是銷售目標計劃、銷售全程管理工作中的一個有機的組成部分。績效考核是銷售全程管理工作中從始至終的能量供給劑。績效考核應該是系統的，而不是孤立的。從方案制定到實施執行、信息反饋、監督控制、處理調整，它參預了銷售管理工作的全過程。科學的績效考核有助于企業銷售目標的實現。

三、績效的考核和評估

績效的考核和評估，一般來說是硬性的指標，只看結果不管過程 。科學的績效考核應該是重視過程控制，只有好的過程才能產生好結果，因為結果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當，則可以既時改進。筆者的體會是“程序評得失，成敗論英雄”。根據“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應該建立階段性的實施報告，便于領導及時監控、指導。比如：一個促銷方案、一個階段的工作計劃、總結、一個時期的政策執行情況、對區域網絡的調整等，思路是否正確方法是否得當，上一級主管或以及時給予指導、糾偏。盡管市場是千變萬幻的，但也有其規律性，已形成規范的若按程序操作就會減小失誤，所以過程實施、程序執行是否到位，應該作為績效考核的一個主要內容之一。還有，30％的事后評估調整也很重要，有些業務員確實付出了努力，因事先標準的失誤或客觀因素的影響導致硬性指標不能完成，應給予合理的調整。

“3∶7”績效考核法的實施，與其它方法一樣關鍵在于中層干部的意識和素質，還需要有一批基層督察人員（專職或兼職），要做好整個銷售目標實施過程中的監控、調整和準確、客觀的記錄。“3∶7”績效考核法不一定適合每一個企業，僅供參考、討論。其核心的內容在于：互動性和合理性。

績效考核是否得當、合理、公平、公正，會直接影響銷售人員的積極性。

篇6

1.1計算機英語詞匯方面的特點

1．1．1普通詞匯專業化

在計算機專業英語中，常用的英語詞匯被賦予了特定的專業含義。如：bus總線(英語為“公共汽車”)，driver駕駛員(英語為“驅動程序”)，boot啟動計算機(英語為“猛踢”)，display顯示器(英語為“陳列，展示”)，mouse鼠標(英語為“老鼠”)等等。

1．1．2合成詞較多

合成詞是指兩個或更多的詞構成一個表示完整意義的新詞。在計算機英語中這樣的合成詞很多。例如：low-level(低級的)，keyboard(鍵盤)。read-only(只讀的)，viewport(視圖端口)，courseware(課件)等等。

1．1．3創造新詞匯

有些單詞是我們過去學習普通英語中沒有見過或翻譯過的詞語，這就需要根據原詞的含義，按科技新詞語的詞義譯出。如：bit(binarydigit)比特，pixel(picturedement)圖素，opcode(operatingcode)操作碼。

1．1．4大量借用相鄰學科中的詞匯

計算機從電子及無線電技術、自動化學科等借用了大量的詞匯，如：information(信息)，input(輸入)，control(控制)，communication(通訊)，process(處理)等等。

1．1．5廣泛使用縮略語

許多計算機術語都使用英文縮寫或簡寫，這又分兩種情況，一種是縮寫構成的首字母詞，如：LAN(localareanetwork局域網),DOS(discoperatingsystem磁盤操作系統)，FAT(fileallocationtable文件分配表)，RAM(randomaccessmemory隨機存儲器)等，都屬于首字母詞。另外一種是縮寫，如：CPU(centralprocessingunit中央處理器)，HDD(harddiscdrive硬盤驅動器)，OS(operatingsystem操作系統)，ALU(arithmeticlogicunit算數邏輯單元)等等。

1.2計算機英語句式的特點

計算機專業英語的句式、語法結構相對復雜。由于計算機英語的文章大多是以科技信息為主的文體，敘述準確，推理嚴謹，內容客觀，表達的科學內容、科學原理、科學概念等所使用的句子結構完整、邏輯清晰，并且含有大量的專業術語，所以在計算機英語的文章中就出現較多的復雜句，一句話里包含三四個分句并非少見；為了表述的客觀性，突出重要性，使用的語態常為被動語態，所以只有掌握句子的句式和語法結構才能較好地對文章進行學習，從而能更好地服務專業課程。總的來說，計算機英語句式上有如下三個特點，一是長句多，二是被動語句多，三是祈使語句多。例如：Inordertoeffectivelyuseelectroniccommerce，usersofsuchsystemsrequirevarioustypesofwide-rangingfunctionalitiesthatincludetheabilitytosearchforandaccessrelevantinformationefficiently，makemonetarytransactionsforpurchasingandsellingproductsandservices，andsecurebusinesstransactionsagainstintentionalandunintentionalcorruptionandtheftofdata．(為了有效地使用電子商務，這種系統的用戶需要范圍廣泛的各種類型的功能．包括如下能力：高效地搜索和訪問相關信息。進行買賣產品與服務的款項處理。以及保護商業交易免受有意或無意的數據毀壞與偷竊的危害。)此長句里出現了祈使句、定語從句和并列結構。例如：Althoughmicroprocessorsarestilltechnicallyconsideredtobehardware,potionsoftheirfunctionarealsoassociatedwithcomputersoftware,sincemicroprocessorshavebothhardwareandsoftwareaspects,theyarethereforeoftenreferredtoasfirmware.(盡管微處理器在技術上仍被認為是硬件，其部分功能也與計算機軟件有關系。既然微處理器同時具有硬件與軟件方面的特征，它們因此經常被稱作固件。)此句里用了兩個被動式，反映了文體的客觀性。

2計算機英語的教學

2.1計算機英語的詞匯教學

通過課文學習，掌握專業詞匯和專業術語是專業英語教學的目的之一。教材編入了大量的專業詞匯及專業術語，這些詞匯和術語往往難以記住，容易遺忘。為了便于同學們的記憶，在教學中可以著重介紹了一些記憶單詞的方法：

2．1．1構詞法

根據構詞法記憶。如：assemble裝配、匯編———assembler匯編程序———assemblylanguage匯編語言。

2．1．2對照實物法

注意結合計算機專業知識，充分利用教學資源進行實物教學。如：mainboard．soundcard，keyboard，mouse，floppydrive等等。

2．1．3推導(轉義)法

許多專業詞匯的詞義都由基本詞義轉化而來，可根據該詞的基本詞義推導記憶。如：memory記憶———存儲器、bus公共汽車———總線、pulse脈搏———脈沖、shield躲蔽處———屏蔽、sweep打掃———掃描、power力量———電源。

2.2計算機英語復雜句式的教學

復雜句的教學重點是對句式成分的判斷和對主句、從句的判斷，對句式成分的錯誤判斷，往往是導致學生錯誤理解長句或者不能理解長句的主要原因。無論多么復雜的句子，都是由基本成分組成的。對于成分復雜的句子，應理順原文的句法結構，找出整個句子的中心內容及其各種意思，然后分析幾層意思之間的相互邏輯關系，再按照漢語的特點和表達方式，正確地理解原文的意思。例如：ByprovidingnativeDOMPrototypesforelements,circularreferences,suchasthosesometimescreatedbetweenInternetExplorerComponentObjectModel(C0M)infrastructureandthescriptingengine,canbemanageddirectlybytheJScriptenginetoalleviatehard—to—detectmemoryleaks．此句雖屬長句范疇，但其成分非常清晰：句中“ByprovidingnativeDOMprototypesforelements”為方式狀語，“circularreferences”是句子的主語，“suchasthosesometimescreatedbetweenInternetExplorerComponentObjectModel(COM)infrastructureandthescriptingengine”在句中做插入語，“canbemanaged”在句中做謂語，“toalleviatehard—to—detectmemoryleaks”作目的狀語。譯文：通過提供元素的本機DOM原型，JScript擎可以直接對循環引用，例如，有時在互聯網瀏覽器組件對象模型(COM)基礎結構與腳本引擎之間創建的那些引用)進行管理，來減少難以檢測到的內存泄漏。此句在分析過程中，采用了功能理論指導下的：事件切分和邏輯推理的方法，整個句子的主干是個被動句，翻譯時采用了將英文被動譯為的主動句的方式，符合漢語的表達習慣，體現了句子的邏輯關系，將句子的目的狀語提煉出來，作為整個句子的結尾，表現出強烈的目的性，以達到筆者的表達效果。對于長的復合句，應先找出主句，然后確定各從句的性質及其作用。判斷某一主謂結構是否為主句的關鍵方法是：這個軟件行業的市場上產品內容豐富，用戶選擇多樣化，特別是對于替代性強、品牌多IT產品，用戶可以選擇使用這種IT產品，也可以選擇使用另一種IT產品，為了讓自己所銷售的IT產品獲得更大的市場，這就需要軟件行業的銷售人員能夠建立廣泛的人際關系，有開拓市場，把握市場的能力。

2．3離職對企業干擾更大

由于軟件企業屬于產品專業性強、人才流動性強、競爭異常激烈、產品銷售過程中需要高含量的技術支持的行業，銷售人員的進入壁壘相對其他企業的銷售人員更高，企業要花費一定的時間和精力對銷售人員進行技術培訓。因此，銷售人員的頻繁流動會給企業銷售工作帶來更大的干擾。

2．4工作過程難于監督，工作成果難以衡量

軟件企業內的銷售人員工作主要是依靠大腦進行的思維活動，勞動過程往往是無形的，一些工作沒有明確的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，工作過程難于監督，其工作成果也往往是以某種思想或創意、管理創新的形式出現，且不具有可以直接測量的經濟形態或難以直接測量。許多銷售業績的完成并非一人所能為，而是需要團隊成員的共同協作，勞動成果往往是團隊集體智慧的結晶。這就為客觀、合理的評價銷售人員的個人工作價值并給予相應的報酬帶來了困難。

3軟件行業銷售人員績效考核存在問題

目前軟件企業銷售人員績效考核中主要有如下問題：

3.1銷售人員績效考核只是人力資源部的事情

企業普遍的一個認識是銷售人員的績效考核是人力資源部的事情，績效考核是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效考核的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效考核得不到有效實施的一個非常重要的原因。雖然人力資源部對銷售人員績效考核的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效考核實施中主要扮演流程與程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于是否推行、用多大力度推行則與人力資源部無關，這是領導的責任。推行的責任在企業的高層，尤其要取得最高管理層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是都很難取得預期的效果。所以那些認為銷售人員績效考核僅是人力資源部事情的考核者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的鼓舞者和支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

3．2總想一步到位，過于追求完美

追求完美是我們許多領導者的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在銷售人員績效考核的形式上表現出了極大的關注，績效考核方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也不愿看到的。其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效考核絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的考核方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

3．3認為銷售人員績效考核是經理的事，與一般員工無關

這種認識沒有跳出以前績效考核的誤區，認為只要領導者知道績效考核就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道銷售人員績效考核是怎么回事，這也是績效考核得不到推行的一個重要原因。所以，必要的培訓不可或缺，要讓銷售人員明白績效考核對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效考核之前，必須就績效考核的目的意義作用和方法等問題對經理和銷售人員進行認真培訓，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。

3．4只有績效評估沒有績效反饋

反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于領導者和銷售人員對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之領導者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。

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我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內容不容忽視。在此基礎上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發市場或新產品投放過程中經常出現。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認為要給銷售人員一部基本的業務開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業務，均應發放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵占主導原則

在銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵占主導，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發“嘉獎令”等精神鼓勵和物質獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實，而且銷售人員比較樂于接受。

銷售業務量與薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標相結合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關的“市場占有率”等硬性指標外，還應當考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統。

所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。

綜上所述，銷售業務人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說一下，某企業是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現。

硬性目標考核與軟性目標考核的分數比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務，每一項軟性目標考核均為最佳積分，則計資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標管理考核中，業務人員的硬性目標不一定剛好完成，軟性指標也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標的調整系數，∑In為軟性考核指數的合計數。

那么調整系數α怎樣來確定呢？

我們用某時間段（如一個月）內的實際銷售量或銷售額與其對應時間段內的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調整系數α。

這樣，上述可以演變成如下公式計算。

＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標考核分數的合計數]×50

例如：某啤酒企業的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標考核中，月任務計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數如下：

P=A+B+C

=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50

實際計算過程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。

四、考核目標的調整與持續性原則

這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內要保持一定的穩定性與持續性。否則，銷售業務人員會對這套體系產生懷疑而失去信心。

但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業務中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業務人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節，如銷售的淡季、旺季等來調整不同的目標；如硬性指標銷售任務量淡、旺季的調整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執行、計劃、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。但是在調整中一定要貫徹“在可持續性，相對穩定性”的基礎上考慮調整。

五、本套銷售業務人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：

這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫藥、保健品、日化產品等民用消費行業。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業務一線業務人員，也可以作為對“辦事處”、“大區”的考核參考，在績效考核中只需調整不同的參數即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對固定的業務辦公經費等

目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數。

目標管理部分C部分可以參照辦事處職能設定目標為：

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名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態

編

號

執行部門

業務部

監督部門

行政辦

考證部門

總經辦

一、考核原則

1．業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

3．考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。

（5）其他。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內容

考核

項目

考核指標

權重

評價標準

完成指標

工作業績

定量指標

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴格執行合同內容，在約定時間內達到回款

新客戶開發

15%

在維護老客戶的基礎上積極開發新客戶，保證公司業務量的穩定

定性指標

市場信息收集

5%

在規定的時間內完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規定的時間之內將相關報告交到指定處，

報告的的內容要詳盡真實

銷售制度執行

5%

遵守并認真執行公司的銷售制度

團隊協作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業知識及業務知識，并對其他相關知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應變能力

5%

應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施

工作態度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規范

2%

遵守日常行為規范

責任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

服務意識

3%

要求有優秀的服務，能及時回復客戶疑問

四、業績考核方法

1．業績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業績考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。

2．行為考核：由銷售部經理進行。

六、考核結果

1．業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準日期

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該公司作為電信集團黃頁信息有限公司的全資子公司，統一經營地區的黃頁廣告招商、編印、出版和發行。經過多年發展，目前公司已擁有員工130多人，下設五個分公司。其產品也由原先單一的黃頁紙質產品向網絡、LED顯示屏、114號碼百事通等綜合傳媒業務過渡。

一、績效考核管理現狀

銷售人員在企業的經營活動中起著至關重要的作用。如何有效地管理與提升銷售人員的工作績效，是企業實現銷售目標、獲取經營利潤的關鍵。通過建立科學、合理、有效的績效管理體系，可以為銷售人員明確工作方向和目標，幫助他們克服銷售中的困難與障礙，提高他們的工作積極性，促使他們完成銷售目標、提升工作績效。

然而，目前很多企業對于銷售人員缺少完善、統一、規范的績效考核體系，與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對企業的管理制度不滿意，特別是績效管理制度，原因是企業很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現，使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。企業對銷售人員主要是考核銷售結果，而對其他的指標不夠重視。電信黃頁蘇州分公司在銷售人員的績效考核管理當中同樣存在這樣的問題。

1.指標設計不符合績效多維性特征

一般來說，員工的績效具有多因性、多維性和動態性等三個方面的基本特征，而公司在設定考核指標時，運用單純的銷售指標，缺乏品質特征型及行為過程型的績效考評體系，使得銷售員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長遠發展極為不利。銷售員為完成銷售指標，低價銷售、模糊銷售，致使客戶投訴率、流失率居高不下。

2.關鍵績效考核指標缺失

（1）成本（利潤）指標缺失。企業的發展在于追求利潤，沒有利潤其他問題都無從談起，因此銷售員的獲利能力將作為績效評估的重要依據。銷售人員在兩個方面影響著贏利：一是商品的銷售價格，較高的價位能獲取更高的利潤；二是銷售費用，同樣的銷售額、毛利，銷售費用越低獲利越高。

目前，公司銷售人員為完成銷售指標，不斷將就客戶的降價需求，而忽視產品自身的價值提升，致使產品單一銷售，價格一降再降。

為維護客戶關系，公司交往中有著正常的禮品往來。然而作為銷售成本的一部分，目前公司禮品的管理處于無序狀態，銷售員為簽單成功刻意向對方的經辦人員贈送高規格的禮品，致使公司銷售成本上升。

（2）到賬率、客戶投訴率考核未上升到應有的高度。目前黃頁公司按照底薪加提成的方式給銷售員發放薪酬，提成按照每月到賬金額的7%當月結算，其余部分則依據銷售員年底的增長率統一結算。對于未到賬部分除扣發銷售員傭金外未有任何的懲處措施，而黃頁廣告費采取的是電話費托收的方式收取，部分低端客戶的廣告金額由于數值小，客戶可能未必留意，這也為業務員模糊銷售留下了空間。

二、績效考核方案設計

1.設計原則

（1）明確目標。通過績效考評能夠把銷售員的工作標準與組織目標聯系起來，把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來，即明確工作要求數量和質量。考核結果可以體現業務員的實際工作績效水平。在進入考核期間，績效考核體系能讓業務員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望，從而讓他們根據目標來調整自己的行為，以使兩者更為協調，而非沖突。

（2）標準合理。所謂標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行全面系統的考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評評價的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量。

（3）定性與定量相結合。對銷售人員的績效指標，應該從兩個方面來考慮，對結果的關注和對過程行為的關注。為此，公司銷售人員的績效指標應由兩部分組成，一是衡量工作結果的關鍵績效指標；二是衡量行為、表現與素質的崗位績效標準指標。這樣就使得績效指標形成了一套完整的體系，更全面地對銷售人員作出評價。

2.利用客戶關系圖設計關鍵績效指標

關鍵績效指標簡稱為KPI，它是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法。在企業中，無論是某一部門還是某個崗位的工作產出都會涉及一個或多個服務的對象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業內部客戶和外部客戶兩類。客戶關系圖就是通過圖示的方式顯示某一團隊或員工對組織內部和外部的工作產出。

3.關鍵績效指標的設定

（1）定性指標。定性指標強調銷售員的工作態度、銷售技巧、客戶關系的維護等，雖然這些指標并不直接體現為銷售結果，但對銷售結果確有著重要影響。我們不能想象一個不懂得溝通的銷售員如何介紹自己的產品并最終達成交易。以上這些指標都將成為銷售員平時考核的重要內容，并作為銷售員培訓與開發的直接依據。

（2）銷售指標。銷售是黃頁公司的生命，作為銷售型公司必將把銷售放到應有的高度，增長率、滲透率、新客戶開發率、新產品開發率都是考核的重要內容。隨著傳統紙質媒體的衰落，在公司轉型升級的壓力面前，公司將把新產品的開發作為銷售員考核的重點。

（3）回款率。“訂單量大的客戶不一定是大客戶，有償付能力的客戶才是真正的大客戶”因此必須使銷售人員意識到：“一筆銷售在收到貨款之前，對公司來說僅僅意味著成本。”

（4）客戶服務。“用戶至上、用心服務”是中國電信的口號，也是電信黃頁的口號，只有將客戶放在中心地位才有企業的生存與發展。因此，對于客戶投訴公司將嚴格考核。

（5）銷售費用。既要善于創造價值，又要懂得節約，只有將重要資源用到最核心的客戶身上才能創造出最大價值。

三、績效改進

績效考核不是加減運算，也不是簡簡單單作為員工發放獎金福利的依據，更不是老板告訴員工誰是老板的機會，績效考核只是績效管理的一個環節。只有將傳導公司發展戰略的績效考核指標內化為員工的行動動力，才是績效管理的根本目的所在，因此，績效考核的目的在于績效改進。而在這一過程中又離不開公司與員工的溝通與協調：公司需要員工達到什么樣的標準，員工又需要公司提供什么支持。只有圍繞績效考核指標，加強公司與員工的溝通，績效考核才能不斷地激發出員工前進的動力。此外，績效考核指標體系并不是一成不變的，它需要根據市場環境的改變而改變，依據企業戰略的調整而調整，只有這樣才能實現企業戰略，實現員工的發展，績效管理才能夠成為提高企業核心競爭力的重要管理手段。

四、總結

本文從某電信黃頁公司績效考核管理的現狀出發，指出其存在的不足，并依據現代企業績效管理理論，運用客戶關系圖提取關鍵績效考核指標，從定性與定量的角度，對關鍵績效指標加以分析，并提出績效考核的根本目的在于績效改進，從而為企業的發展與核心競爭力的提升出謀劃策。

參考文獻：

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[7] 周文輝.銷售人員移情與銷售績效關系研究[J].現代管理科學，2007，（12）.

篇10

1.底薪x元／月(全勤情況下發放)。

2.業務提成按實際銷售回款額提2％，新開發的客戶前6個月內提4％，業務提成的70％當月發，30％年底考核后發。

月銷售額不得低于標準銷售額，低于標準的50％無提成，底薪減半，低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發放。具體地區及標準如下：

(1)特類地區(京、滬、粵、江、浙、閩、魯)月銷售回款額不得低于20萬元。低于10萬元無提成，底薪減半，10萬～20萬元，提成及底薪按銷售回款額占20萬元的比例發放。

(2)重點地區(遼、豫、津)月銷售回款額不得低于1 5萬元。低于6萬元無提成，底薪減半，6萬～1 5萬元，提成及底薪按銷售回款額占15萬元的比例發放。

(3)次重點地區(鄂、冀、黑)月銷售回款額不得低于10萬元，低于5萬元無提成，底薪減半，5萬～10萬元，提成及底薪按銷售回款額占10萬元的比例發放。

(4)一般地區(川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等)月銷售回款額不得低于7萬元，低于3.5萬元無提成，底薪減半，3.5萬～7萬元，提成及底薪按銷售回款額占7萬元的比例發放。

出差食宿及市內交通補貼50元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費200元／月。

年終如本地區完成年度目標，扣發部分予以補發。

大區經理及大區總監薪資及績效考核標準

1.月薪x元／月(全勤情況下發放)。

2.業務提成按實際銷售回款額提O.5％，新開發的客戶前6個月內提1％，高檔型號提1.5％。業務提成的70％當月發，30％年底考核后發。

3．出差食宿及市內交通補貼100元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費400元／月。

4.月銷售回款額人均不得低于標準，人均低于標準的50％無提成，底薪減半，人均低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發放。

其他規定

1.特價及促銷品按70％計算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計算。

2.為其他業務區介紹客戶，必須經部門經理認可并經公司書面批準，報財務部門備案。可獎勵客戶首次回款額的2％給提供信息者。

3.無論因何種原因，工作不到半年而離職的業務人員，不參加年終綜合考核。

公司保留對本辦法的最終解釋權。

案例研討

四大隱患亟需注意

包敦安 肖 楠

該方案易導致以下四大后果。

指標操縱行為

一、指標操縱行為產生原因

該公司無論對大區經理還是對區域經理的考核指標均是單一的銷售回款額，這種做法會產生典型的指標操縱行為，其表現主要有三種形式當本月的銷售任務距離得到相應的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補不了，但是通過諸如對經銷商放額外的政策、欺騙經銷商下個月產品要漲價等手段迫使經銷商本月回款提貨，當本月的銷售任務的完成率已經很高，繼續實現銷售回款額對提成沒有幫助的時候(大部分公司設立上限以使當銷售人員達到上限后提成比例不再上升)，銷售人員會通過諸如下個月回款的政策比本月高、下月產品要降價等措施以使經銷商在下個月回款，當本月的任務完成比較低，無論如何努力也拿不到提成的時候，銷售人員就會采取諸如上述的方法阻止經銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個月份。

操縱指標的危害是巨大的，當銷售人員采取放政策的手段實現回款時(銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策)，由于政策的彈性是零，會造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個點的政策實現200萬元回款或銷售額，下個月，即使按照正常的銷售速度而實現的200萬元，客戶也會向你索要這兩個點的政策。如果想實現更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當超出范圍時，銷售人員為了完成任務，而不得不放“空政策”，從而導致政策兌現不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機，而且利潤不斷下降，同時，指標操縱還使企業的生產活動的連續性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業生產是連續性的，忽高忽低地完成銷售任務卻使得生產也是斷斷續續的，從而帶來生產成本的提高，另一方面，這種操縱指標的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經銷商形成了“回款月度最后一天論”的結論。

二、解決方法

由單一的考核指標改變成考核指標體系，考核指標體系除了包括以回款銷售額為代表的財務指標外，還應該包括下列過程指標造勢產品考核指標、訂單準確率指標、經營直銷員考核指標、網絡達標考核指標、市場份額考核指標以及區域均衡考核指標。弱化財務指標的權重，增加過程指標的權重，使得銷售人員將主要精力放在基礎工作方面，從而使得指標操縱的成本過高，使指標操縱變成一件不值得做的事情。

執行力低下

執行力不高的原因在于考核的時間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對銷售人員考核的標準，此種做法將導致本來應該實現的銷售回款卻實現不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養起來的。在對銷售人員按照月度進行考核的時候，在月度的第一天，銷售人員會感覺今天離月底還有30天，時間還長著，到了第二天，感覺同樣如此；直至最后幾天才開始緊張起來。離開平時基礎工作的積累，是不可能有完美的結果的。

因此，我們建議在對銷售人員建立了一套嚴格的考核指標的基礎上，將每項月度指標分解至周、分解到每天甚至分解至每個小時(國外已經有公司將對員工的考核細化至小時，但前提是企業的信息化水平較高)。目前我們很有必要將考核指標細化至天，按照每天的完成情況作為計酬的標準。舉例說明假如一個銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計酬80元。月底將每日的應得薪酬加總即為其月度應得工資。同時，我們也設置上限，當達到該上限時，完成再高也沒有作用。通過這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無濟于事的，因此，其會將主要精力放在每天的基礎工作方面。

不利于留住人才

從薪酬體系方面進行分析，該公司實行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計提相應的提成，同時，將提成的一部分放在年底發放，以對銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設計在對銷售人員起到約束作用的同時，更應該起到對員工的長期激勵和激勵優秀員工留駐企業的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設計如下

第一，將年終提成動態化，即年終提成的比例要根據連續幾年的完成情況而定。假如，現在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發放，而下一年發放時，根據這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據實際完成的比例情況將原定的15％下調至10％。通過這種做法，使得銷售人員都關注公司的長期發展，不會做出短期對自己有利而長期對公司有害的事情。 第二，對于連續幾年表現比較優秀的大區經理實行股票激勵制度。關于此方面討論較多，在此就不做具體分析。

易產生虛假費用

剛性的費用報銷制度往往使得業務人員將業務費作為自己的一項重要的收入來源，通過加強財務部門的力量對發票的真假進行鑒別是一件勞民傷財的事情。我們可以設計一套方案使業務費也起到相應的激勵作用：將業務費的報銷直接跟月度指標的完成率進行掛鉤，任務完成率高，所應得到的業務費就高，而完成率低，所應報銷的業務費相應也要低。

關鍵是指標的導向性

朱勇剛

首先我們要澄清的是績效考核的出發點，即考核的指導思想。“辦法”中顯示，“業務人員提成的70％當月發，30％年底考核以后再發”。不客氣地說，這種一年一度的考核辦法，其績效觀還停留在計劃經濟時代。它只在年底對被考核者的年度工作情況進行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎金或者補發既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒有對業務活動進行事前的正確引導，也很難實現事中的有效激勵和錯誤規避，甚至也直接導致事后考評的形式主義。因此，從整體的指導思想來看，該辦法沒有真正起到績效杠桿應有的管理工具的作用。

由于“辦法”秉承了傳統的績效觀，若長此以往，則易導致下列后果一是業務人員“廝守”著一如既往的績效導向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時提升，業務效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過于單一，邊際效果必呈遞減態勢，三是勞資雙方容易形成裸的金錢交易 關系，業務人員對公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業務人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現象。

對業務人員的績效考核應該達到兩種目的：一是激勵和促進績效發展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經理或銷售主管來負責達成，二是為人事決策提供依據，比如招聘培訓、薪酬獎金、晉升轉崗、結構調整、流程優化和業務人員職業生涯規劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來付諸實現。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來建立績效考核體系：年度銷售目標按階段和區域進行分解――根據子目標制定相應銷售計劃，由各期計劃確定考核指標，記錄績效并實施定期考核，反饋考核結果和績效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標。這是一個完整的績效循環，績效周期視銷售實際情況而定，可長可短。

其次，考核指標太多。由該公司《綜合考評標準表》可以看出，決定業務人員績效考核結果的指標一共達到了8項之多！當然，從多個側面促使業務人員順利完成銷售目標，這種出發點也是對的，但決不要忽視對“度”的把握！考核的時候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因為業務人員的注意力是有限的，對各績效指標的關注程度必是此消彼長、此起彼伏的關系。

因此，該公司要特別注意的是對于團隊內共同的關鍵考核指標(屬導向性指標，旨在引導和促進銷售任務的達成)，以四項為宜，五項為限，若考核項目過多，被考核者將感到無所適從，考核就失去了導向的作用．同時，可以設立個人考核指標(屬區

別性指標，目的是針對性地彌補各被考核者工作技能上的短板)，該指標以一項為宜。另外，每次考核的結果，一定要及時地和被考核者的當期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導和激勵團隊成員，步調一致地朝著銷售團隊各階段目標邁進，而該方案中一年兌現一次的做法，則遠遠激不起業務人員持續高昂的斗志。

再次，考核體系的實際操作性不強。要保證操作性和可行性，有三點不可忽略：

一是堅定的考核方向，即我們到底要考核的是業務人員的態度、能力，還是績效表現？該方案在這個問題上游移不定，一會兒考核終端維護(績效表現)，一會兒考核出勤率(態度)，一會兒又考核綜合素質(能力)，這無法將團隊內部價值觀有效地統一和整合到一起，不能形成以績效表現為導向的核心價值觀。在這種體系支配下，業務人員必將迎合失去方向的考核體系，以實現其績效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標無法實現，自然是公司自己釀就的苦果了。

二是指標的量化。眾所周知，沒有很好量化的軟性指標不但形同虛設，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機會。《綜合考核標準表》里“客戶服務”和“綜合素質測評”這兩項指標就屬此類。考核需要的是公平客觀，堅決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來得實在。我的建議是把“客戶服務”的績效標準分解成有可見性的幾個方面，通過事先的雙向溝通與被考核者確定下來，對于績效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個例行的判斷而已，把“出勤管理”納入區域經理行政管理的內容，按照紀律對違規行為進行約束。”綜合素質”一項，要么放棄，要么根據不同業務人員的不同素質表現，分時期分別列入相應的個人考核指標中，作為短板來加以彌補。

三是關于考評人。《綜合考核標準表》中，共有四項指標的考評人都有兩個或三個，這樣的安排有欠妥當。試想，給被考評人安排工作內容的是誰？平常最了解被考評人工作情況的是誰，對被考評人進行授權、指導和聽取匯報最多的又是誰？當然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評人，自然是責無旁貸，也是當仁不讓的。至于其他相關部門或相關崗位的人員，應該組成考評小組，其任務是收集和處理考評信息，而絕不可有“客串”考評人的“非分”之想！

當然，還有其他一些問題，比如基層業務人員和銷售管理人員的考評指標不同，考評表應區分開來，還有“資源占用率”的前兩個指標只會導致業務人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。

建立可持續的企業激勵體系

高 強

本案例對薪酬的劃分、對考核指標的設計相對比較全面，具有較強的可操作性，對人員具有較強的導向作用。但從另一方面來說，本套薪酬考核方法又存在一些問題考核與薪酬脫節、考核安排比較混亂，激勵不均衡等。企業導向的偏差，會導致人員發展的偏差。估計本方案的問題會在實施過程中逐步暴露出來，從而影響企業今后發展。

考核與薪酬的脫節

本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節。人員薪酬在月底發放，以銷售額為標準，而企業的綜合考核沒有在人員的月度薪酬中體現，案例中出現的字眼是綜合考核在年底實行。如果事實就是這樣的話，就非常容易出現兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵弱化。如果月度考核只有銷售額，業績出英雄，人員容易為了實現銷售額而采取低價銷售、過量壓貨等影響企業長期發展的行為。雖然企業采用了資源占有率等指標進行防范，但是對人員的當期行為沒有約束性，人員容易產生撈一把就走的心態，造成的問題也會隱藏很長時間，屆時會讓企業非常被動。同時，激勵要求做到及時性，過長的考核周期對人員的激勵導向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時體現，不能在薪酬中反映出來，人員就會忽視綜合表現，短期行為更嚴重，尤其是在這個人才頻繁流動的時代，管理高流動性的業務人員，等到一年半載以后才看這個人的綜合表現，到時還不知這人會跑到什么地方去了。

考核安排上存在混亂

從考核指標上我們可以看到，本方案的考核指標比較全面，從業績、客戶、綜合表現方面都有所體現。但問題是指標安排比較混亂，容易讓人無所適從。具體來看，有些考核指標明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護、報表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務、綜合素質測評等，兩者交織在一起，權重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標，就需要企業對每個單項指標的考核分數進行加權平均，匯總成一個總的年度分數，而案例中沒有體現這些。同時，年度考核方式也需要企業具有良好的管理基礎和管理臺賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個月的分數來作為全年的評價指標，出現以偏概全的問題。

激勵指標的不均衡性

現有業務與未來的不均衡：從企業的發展角度來看，企業不僅要注重現有業務的開拓，更要重視未來業務的發展，這樣才能實現企業的可持續發展。本案例規定了新產品的提成比例，這從一方面激勵人員開發新業務，但這個決定權取決于業務人員自身的動力。眾所周知，新客戶的開發難度要遠遠大于老客戶，對人員來說，如果新業務開發容易，人員就有動力，如果開發難度過大，業務人員容易望而卻步。開發新業務，不能光靠人員的自覺性，還要靠企業的推力，但在企業的考核指標中沒有體現，這樣的結果很可能導致企業的市場開發不足。

一、不同區域的不均衡該案例對區域經理的補貼規定是統一的，這樣比較好計算，但這樣會存在很大的弊端。眾所周知，不同區域的消費水平不一樣，開發難度、開發成本也不一樣，在一個區域，補貼會有余，而在另一個區域，補貼會遠遠不足，相同的補貼會造成人員對區域的爭奪，人們都會向往業務容易開發，而且消費水平相對較可以接受的好區域。

二、過程與結果的不均衡注量結果，同時也注重過程，是本套激勵方案的一大優點，但我們同時看到，這里面的各個指標之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費用，同時又對人員的拜訪時間做出明確的界定，而人員的拜訪無疑會增大銷售費用．這樣容易會造成業務人員走形式，寧可在外面呆著，也不會尋找拜訪客戶而產生費用。

三、重點與非重點的不均衡作為業務人員來說，完成業績是重點性的工作，由此來看，體現本指標的資源占有率相對權重較低。而有些指標相對權重較高。當然，企業的各個指標要體現的價值導向，企業看重什么，就應該加強此權重。

優化措施

1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現及時激勵的原則，把綜合考核的時間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現。