員工考核意見模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工考核意見，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、考核范圍

局機關處級及以下工作人員。

二、考核內容

1.處室內部述職。12月5日前各處室要召開處務會，處室內部工作人員進行年度工作述職，結合日常工作表現及個人工作目標完成情況，確定年度考核優秀推薦人選。

2.處級干部述職。12月10日前，副處級及以上干部的年度工作述職報告由人事處匯總后網上公示。

3.進行民主測評。根據處室內部述職和處級干部述職情況，召開全體會，對處室年度職能目標完成情況和全局人員工作完成情況進行民主測評投票。

三、考核等次的確定

公務員年度考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，其中優秀等次人員不超過工作人員總數的15%，基本稱職、不稱職人員參照《青島市國家公務員年度考核基本稱職和不稱職等次參考標準》確定。局考核領導小組按照考核結果和規定的比例，對全局工作人員提出考核等次意見，報局黨組研究審定。參加公務員主管部門組織的核心能力培訓不合格的，年度考核不得確定為優秀等次。

四、相關人員的年度考核問題。

1.入駐市行政審批服務大廳工作公務員的考核，按照全市統一要求，由市審批資源交易管理辦公室組織實施年度考核，確定考核等次后反饋給我局，由人事處按規定程序辦理考核登記表歸檔、考核結果備案。機構改革新調整入駐大廳人員，仍然在機關考核。

2.20__年度掛職干部的考核，按照《青島市黨政機關干部掛職鍛煉考核辦法》有關規定執行。

五、考核結果的使用

1.對年度考核被評為優秀等次的工作人員，局黨組給予表彰，并按規定給予嘉獎、記功等獎勵。

2.非先進處室負責人不能確定為優秀等次；工作目標未完成的處室，處室負責人年度考核視情確定為基本稱職或不稱職。

3.年度考核基本稱職的，扣發年終一次性考核獎，給予誡勉或待崗培訓；年度考核不稱職的，扣發年終一次性考核獎，連續兩年考核不稱職的，給予降職處分。

篇2

二、把平時考核與年度考核有機結合起來。全省各級機關都要進一步建立、完善與國家公務員年度考核制度相配套的平時考核制度，把年度考核與平時考核有機結合，推進國家公務員考核的細化、量化工作。平時考核要堅持準確及時、簡便宜行、注重實效的原則，其基本方法：一是被考核人在平時考核手冊中如實填寫工作記實，可按月或按季填寫；二是考核人查閱被考核人的工作記實，檢查其履行職責和完成工作目標任務的情況；三是考核人對被考核人工作作出階段性評鑒。評鑒結果可采用記分值或記等次等形式。

三、要細化平時考核標準，合理確定考核結果。平時考核的內容要按照國家公務員所任職位工作項目和標準，結合年度工作目標進行。重點是日常工作任務完成情況、行為規范和出勤情況。其形式既可按每完成一件重要工作考核(記載)一次，也可按月、季考核(記載)。記載的內容有：本人的出勤情況；履行職責情況；服務對象的評價意見；完成工作任務和未完成工作任務的原因及獎懲情況等。各單位可以結合實際情況，確定考核的具體內容和形式，細化考核評價標準。

平時考核分為自我考核和領導考核。自我考核是國家公務員本人按照規定的考核時間和內容，進行工作情況記載，自我測評；領導考核是對國家公務員的自我考核情況進行定期檢查和評鑒。被考核人應如實記載，考核人應客觀、準確評鑒，平時考核的情況以領導檢查評審確定的分值或等次為準。

四、要做好平時考核結果的使用。平時考核的分值要在年度考核中占有一定的比例，年度考核被評為優秀的公務員，必須是平時考核較為優秀和平時考核總分值較高的人員。

篇3

一、引言

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。

二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析

（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導作用。缺乏科學的工作分析極易導致崗位職責模糊，很難科學地設計員工績效考核標準，考核結果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。

（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關聯以及個人與部門之間的相互關聯。考核結果不能客觀的體現員工的績效。比如運輸隊的煤產量有賴于綜采隊的產量而綜采隊的煤產量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產量。如果只是片面地對其進行剛性考核而沒有彈性與動態考核。那么結果可能會挫傷員工的工作積極性，導致部門之間協調性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團隊績效低下，企業的凝聚力變差。不利于企業總體戰略目標的實現。

（三）員工績效考核的標準設計不夠科學。具體表現為標準主觀性強、標準與工作的相關性不強、標準過于單一等。考核標準中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評分的標尺，無法得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關的標準來對員工績效進行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標準不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現實，就容易使員工績效考核演變為平衡關系。

三、煤炭企業員工績效考核的對策建議

（一）煤炭企業員工績效考核的原則

績效考核是一項系統、復雜的工作，而想要建立一個科學、公正、適用的績效考核體系，根據國內外企業管理的實踐，必須要堅持以下幾條原則：

1、公開民主的原則。在制定考核標準時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標準的制定。考核前，須向全體員工公布考核標準、考核辦法和考核程序。考核結束時，要給予員工解釋和申訴的機會和權利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產生信任感，才能對考核結果持理解和接受的態度。

2、實用性與可操作性原則。績效考核標準的制定必須以確定的工作內容和職務規范為基礎，建立科學適用的績效考核指標。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標準要盡可能采用量化的指標。這樣在進行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。

3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結合起來，盡量保持考核結果客觀、準確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產生的偏差。

（二）煤炭企業員工績效考核指標體系

煤炭企業員工績效考核指標體系的構建是一個系統工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標體系應該是不同的。而這一切的基礎是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎的工具，可為績效考核提供科學合理的依據。為了構建煤炭企業員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機構及其崗位進行分析，亦即要明確組織機構中部門和崗位設置以及他們的職責。通過工作分析，對每個崗位的主要職責做出具體分析，以便在此基礎上合理地設置考核指標。指標體系的設置可以按普通員工、專業技術人員以及高層領導來劃分。結合工作分析并咨詢礦級領導及專家給出具體的考核指標。

（三）煤炭企業員工績效考核指標

權重層次分析法是一種用來確定某一目標的各影響因素權重的綜合方法。當目標較多、無法直接給出較準確的權時，可以先將目標成對地作比較，并通過軟件進行數值計算，得出考核指標的權重。層次分析法的主要內容有兩個：一是各層次目的權重的確定，二是根據最底層各目標的權和考核值對系統做出綜合考核。這種方法能夠統一處理決策中的定性與定量因素，具有實用、系統、簡潔等優點。

（四）不同考核主體的指標權重

為體現公平性原則，對實事求是的數據賦給的權重大一些，而相對偏差比較大的數據賦給的權重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數據給出權重的方法把權重與決策數據更好地結合起來，使考核結果更加公平與合理。

（五）全員參與

篇4

一、煤炭企業員工績效考核存在的問題

目前煤炭企業在績效管理中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，員工的收入與其貢獻大小不成比例，不同程度地存在平均主義，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性和導向性，不能有效地促進員工個人目標與企業戰略目標的協調統一。我國煤炭企業員工績效考核體系主要存在如下缺陷：

1.理論淺薄，缺乏系統性。多數煤炭國企計劃經濟時代的影響仍未徹底根除，不僅沒有建立完整的績效管理體系，在績效考核層面，也還是停留在作為一項普通管理行為的認識上。未能從人力資源管理的宏觀角度，全面學習了解績效考核以及績效管理體系的概念，自然也不能與企業整體發展戰略及人力資源開發管理工作實現有效“鏈接”。

2.指標設計不合理，考核方法粗糙。多數煤炭企業在考核指標設計上重定性、輕定量，指標、權重體系設計不科學。實施過程簡單粗糙，主要以定性考核方法為主，受主觀因素影響很大。存在指標分解不到位和權重設計上的“大鍋飯”問題，考核結果的客觀性差。

3.考核結果運用單一。目前煤炭企業在考核結果的運用上，通常僅將績效考核結果與薪酬掛鉤，而很少與晉升、人員培訓等方面結合起來。因此，造成各級人員只關注考核結果，而輕視過程控制的重要性，從而失去了績效考核在整個績效管理中所發揮的作用，為考核而考核，反過來抑制了考核工作有效開展的動力。

二、對策和建議

1.開展針對性的培訓，提高理論基礎。加強企業中、高層管理人員對績效管理體系的原理和方法的培訓，更好地理解績效考核的概念、作用，理解企業的戰略目標與個人、部門績效目標間的關系，是目前提高企業績效考核水平的當務之急，也是整個績效管理體系能夠發揮作用的重要步驟之一。在對基本原理掌握的基礎上，還應著重進行以下兩個方面的培訓：一是了解考核可能存在的誤區。即通過培訓，告訴考核者在考核過程中可能會產生的誤差都有哪些，目的在于防止這些誤差的發生。特別是在考核中經常會出現很多心理偏差，如暈輪效應、第一印象誤差、近因效應、對比效應、過寬或過嚴傾向、趨中效應等。在進行培訓時必須努力糾正考核者可能產生的各種心理偏差，才可能將考核順利實施下去。二是了解考核的指標和標準。即通過培訓，讓考核者熟悉在考核過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。向考核者提供考核時的比較標準或參考的框架。

2.明確績效考核應遵循的原則。一是公開民主的原則。即考核制度（包括指標、權重、考核方法與程序、考核結果等）必須公開，指標制定要盡可能吸取員工的意見和建議，也要給被考核員工解釋和申訴的機會和權利，讓考核的結果得到及時的反饋。二是客觀公正的原則。即績效考核指標體系的設計要以行為導向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應該做什么、不應該做什么；績效考核標準的制定必須以崗位分析所明確規定的工作內容和職務規范為基礎，以客觀事實為依據，要考慮崗位的類別、級別而有所側重。三是立體考核的原則。即對員工的績效做多層次、多角度的評價，把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定都結合起來，在聽取各方面意見之后再對員工進行績效評定，以盡量減少由于不同考核者的個人好惡所產生的偏差，保證考核的客觀和公正。四是結果掛鉤的原則。即強調考核結果應用的目的性，堅決將考核的結果與薪酬、職務升降和培訓掛鉤，以達到激勵員工、提升人力資源管理的效果。五是指標設計可操作性的原則。即考核標準應當可以直接操作和量化，盡量避免一般性的評價，而考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核評語，在薪酬、晉升等方面應體現明顯差別，以保證考核結果能夠得到很好的應用。

3.扎實做好基礎工作。崗位分析是人力資源管理最基礎的工作，也是科學、有效開展績效考核等工作的重要前提。如果企業崗位設置不清，用人沒有標準和規范，因人設崗、人浮于事，要進行有效的績效考核無異于緣木求魚。因此，崗位分析及配套的崗位評價，是一項不可逾越的基礎工作。通過對工作崗位信息的收集、整理和分析，并按照一定的客觀標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統評比與估價，形成一套完整的崗位評價說明書。在此基礎上，才有可能設計出科學的績效考核標準。

參考文獻：

[1]胡勇軍.績效考核與管理[M].北京：機械工業出版社，2006

篇5

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095

M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區域內35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產部、安全監察質量部等職能部門以及市場經營部、工程技術部等業務部門和生產班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業化電力安裝隊伍，現有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業經驗和敬業精神。公司定期對職工進行專業和安全培訓考核，確保從事質量管理、安全監督以及特種作業人員均持證上崗。

公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優良工程”。面對電力多經體制改革和建設智能電網等一系列重大戰略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉”、杜絕“自轉”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰略部署和公司發展戰略目標轉化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執行力，確保實現公司經營目標的過程可控、在控。

1 M電力建設公司員工績效考核現狀分析

隨著電力建設企業的發展規模不斷壯大，加上公司內部業務結構的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經不能滿足當前發展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：

在建立系統的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規定》，該規定也是公司最早的績效管理文件。該規定主要對員工薪酬進行了詳細規定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分，具體內容見表1所示：

由表1可以看到，M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系，并根據員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規定，但是在實際工作中，績效管理的內容不僅局限于薪酬，其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現企業發展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術類員工里面包括了技術人員和生產人員，這兩種工種的工作性質是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統一的，這不能實現有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。

該《績效考核激勵辦法》規定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發老師及相關人員；規定了相應的績效獎金的發放規則及獎懲制度，績效獎金依據計劃完成情況確定，獎金系數由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發放給員工。

2 績效考核存在的問題

2.1 對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據，M電力公司目前的績效考核制度和規定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。

2.2 對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況，從中總結影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環節。

2.3 員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區別，這樣就使得績效考核失去其作用，關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關規定并不能有效地和目前的績效考核結合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結果密切相關起來，項目經理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4 員工績效考核結果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關規定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現好的員工，懲罰表現不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優點應該發揚，但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結，M電力建設公司現行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

3 員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1 完善的績效考核流程

3.1.1 績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環節，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標。績效目標是企業整體目標層層分解的結果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業戰略目標，圍繞企業目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等。考核前還應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。

在電力建設公司員工中，技術人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業的發展戰略決定。績效管理前，必須先對企業戰略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術人員的績效目標，進而確定技術人員績效考核評價指標體系，制定技術人員的崗位職責、工作內容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協調，應根據電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時，應結合職責大小確定績效權重。

3.1.2 績效實施。績效實施的過程是一個持續的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術人員進行正式的（如面談、去工作現場查看等）或者非正式的（如聯歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發現不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現。矩陣式組織中，尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現朝著預先設計的目標前進。持續的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協調、互動的管理過程。

3.1.3 績效考核。績效考核是在績效期即將結束時，依據實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應對結果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業內部進行公告或者與技術人員進行單獨面談，兩者都有各自優缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合，如將考核結果進行模糊式公布，將考核結果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據。

3.1.4 績效結果使用。績效考核結果評出后應進行充分運用，如將績效結果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內容等。應將績效結果與績效目標進行對比，找出績效差距產生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調整。

對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續努力。當然獎勵可根據員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等，應側重對其成果的獎勵，而對于一般技術人員，應側重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創新。除此之外，績效結果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據此制定員工的培訓內容，根據員工的績效結果還能作為其晉升的依據，為其制定長遠的職業發展規劃。

3.2 績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現績效考核時出現績效指標過高和考核評估分數不合理的現象，此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發展。

為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發展。

同時，對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產生疑問，所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發現自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發現相關問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3 重視后期審計，考慮評價影響

電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發現項目管理中出現的問題，對未來的項目管理的進行提供經驗。

員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發展運營和管理中的表現，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業組織文化的影響，員工對新進員工的關注度和培養的影響。

3.4 薪酬、培訓都要與績效考核制度結合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。

通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

參考文獻

[1] 徐芳.團隊績效測評技術與實踐[M].北京：中國人民大學出版社，2013.

篇6

S公司創于1993年，公司致力于民族品牌的建設和發展，不斷完善終端網絡、中轉運輸網絡和信息網絡三網一體的立體運行體系，立足傳統快遞業務，全面進入電子商務物流領域，以專業的服務和嚴格的質量管理來推動中國物流和快遞行業的發展，成為對國民經濟和人們生活最具影響力的民營快遞企業之一。進入21世紀后，隨著中國快遞市場的迅猛發展，S公司的網絡廣度和深度進一步加強，基本覆蓋到全國地市級以上城市和發達地區地市縣級以上城市，尤其是在江浙滬地區，基本實現了派送無盲區。

隨著近年來電子商務產業的逐漸成熟、電子商務平臺的全面普及和大學生消費能力的不斷增強，S公司在高校內的業務經營有了巨大的市場機遇。一方面，S公司對一線快遞員的需求逐漸加大，另一方面工作人員素質參差不齊，服務質量也難以保證。因此加強一線員工績效管理，促進績效改進，提高快遞員的攬件、派件效率和服務質量，成為了S公司急于解決的一個問題。

一、快遞員崗位績效考核現狀和問題

以S公司大學城網點的快遞員為調查對象，采用問卷法與訪談法，對該公司快遞員對公司績效管理認知度和認可度進行調查與研究。通過調查得知，目前，S公司對快遞員考核指標主要包括業務指標和日常指標。業務指標即每個月業務總額簡單統計，同工資掛鉤，具體為：總工資=底薪+提成（業務額*10%）;日常指標則是每個月末由直接上級對快遞員工作態度、工作能力等進行打分，對分數排名最后的5%的員工，每人從薪水中扣除200元。搜集到的資料顯示，目前S公司快遞員的績效評估存在以下幾個問題：

1.績效考核指標體系不健全。首先指標較為單一，目前僅僅關注派送量的多少，缺乏關注客戶的滿意程度、有效的在途時間、操作流程的正確程度等其它績效指標。其次，缺乏對指標的權重設計，考核重點模糊，導致快遞員對客戶的要求不響應或響應延遲，造成外部客戶投訴，內部銷售與操作矛盾加深，快遞員操作水平參差不齊等問題。再次，績效評價的主體單一。目前S公司快遞員的考核主體為上級主管，容易造成評價中的盲點效應等問題。在實際工作中，快遞員除了接受上級主管的工作安排外，一些重要工作績效往往是客戶、同事才能提供客觀的評價。所以，增加同事和客戶作為考核主體，會使考核較為全面，也更加客觀。最后，評價指標制定過程簡單，缺乏科學的調研，缺少員工的參與，實用性不高，造成員工對此認可度較低。

2.沒有有效的績效反饋。在完成評分后，簡單地匯總到人力資源部門歸檔，并以此作為調薪的基礎。完成調薪后，主管才把既定的事實通知員工本人。這種績效管理形式缺少了及時的反饋和溝通，容易產生矛盾。而事實上，通過階段性的績效回顧和反饋，及時地給予員工行為表現的認可或糾正，員工能夠不斷調整和改進工作方法，最終會對其實現年度的工作目標以及促進自身職業生涯的發展帶來積極的幫助。

3.績效與獎懲關系不明顯。雖然目前績效考核結果與月度工資獎金掛鉤，年度的綜合績效結果也會直接影響個人工資的升幅。但事實上，現行的績效獎勵仍不夠，懲罰也不明顯。績效差別大的快遞員間，其實際所獲得的獎金收入沒有很大的區別，強化了得過且過的想法。整個部門的效率得不到提升，快遞員的能動性無法鼓動。

4.績效考核結果與個人發展相脫離，違背了績效考核初衷。績效考核根本目的是為了促進工作效果和效率，改進工作績效。但調查結果顯示，在過去的一年，S公司沒有快遞員因為績效考核優秀而獲得提拔。快遞員考核再優秀，也不作為其晉升依據。這導致了S公司快遞員對公司績效考核機制認同度不高，認為績效考核結果只是作為員工工資獎金發放的依據，除此之外沒有別的用處。

二、改進建議

1.建立KPI指標體系

利用指關鍵績效指標法（KPI），把快遞員崗位績效考核指標分為三個層面，分別是物流業務質量、財務和日常工作狀態。每個層面都有不同的指標來衡量。

業務質量層面。這一層面是指快遞公司在物流環節的業務質量，主要包括快遞速度、貨物完好度、貨物丟失次數、填單及簽收規范率四個指標。送貨速度主要指快遞員在公司站點成功領取貨物后，到貨物送達的時間。貨物完好度則主要通過客戶在收到貨物并檢查之后反映的貨物完好程度調查顯示。貨物丟失次數統計是計算從快遞員在站點領取貨物后，到顧客簽收貨物前這一段時間內貨物丟失的次數。填單及簽收規范率指工作單使用無差錯，填寫完整、清楚、準確。

財務層面。包括收款準確性和交款及時性。指快遞員按公司規定向顧客收取快遞費，無差錯，并按規定時間上交公司財務。

日常指標包括服務投訴率和快遞員著裝統一性。服務投訴率主要是衡量快遞人員在送貨時對客戶的服務態度，是客戶滿意度的一個反映。著裝統一性要求員工工作時間穿著公司統一的工作服，且服裝要整潔、穿著要規范。通過服裝統一性可以反映出公司的精神面貌、整體形象和服務規范。

各指標及權重歸納如下表：

考核模塊

考核指標

權重

業務質量

快遞及時率

20%

貨物完好率

20%

丟貨次數

10%

填單及簽收規范率

5%

財務

收款準確率

15%

回款及時率

10%

日常工作

服務投訴率

15%

著裝統一率

5%

2.360°考核

快遞員的崗位是按流程設置的，必須按流程同其他崗位協同工作才能完成崗位目標。同時，快遞員也是全公司員工中同顧客打交道最多的崗位。因此，快遞員的考評主體應該是多崗位多層次的全面全員考核體系，有必要實施360°考核，并將其與KPI考核體系一同組成快遞員崗位的績效考核體系。

上級。S公司各站站長是快遞員的直接上級主管，他對各快遞員是否完成了工作任務，是否達到了預定績效目標、工作能力、工作態度等比較了解，能較客觀地考評，因此對快遞的考核中，應以站長的考評為主，比重可較大，建議設為40%。

同級。即與快遞員產生工作關系的同事，包括分揀員、財務、司機及其他快遞員。他們對快遞員的評價應占一定比重，建議設計為30%。

外部人員。對快遞員而言一般指顧客，通過對顧客滿意度的調查以及客戶部收集到的顧客投訴與意見，可形成對快遞員的外部人員評價。建議客戶考核占20%。

自評。自我評價不能缺位，但也容易受個人各種因素的影響，因此權重可控制在10%左右。

KPI考核以業績和質量指標為主，建議在整體績效體系中占70%;360°考核可將重點放在員工工作能力和品德指標上，建議在整個績效體系中占30%。二者共同組成績效考核指標體系。

快遞員崗位績效考核指標體系表

考核方法

指標/考核主體

權重

合計

KPI

快遞及時率

20%

70%

貨物完好率

20%

丟貨次數

10%

填單及簽收規范率

5%

收款準確率

15%

回款及時率

10%

服務投訴率

15%

著裝統一率

5%

合計

100%

360°

上級

40%

30%

同級

30%

顧客

20%

自評

10%

合計

100%

3.完善績效評價結果反饋機制

績效結果反饋是快遞員和部門主管回顧、討論考核結果的過程。其目的在于：達成共識、識別優勢與差距、制定改進計劃。

績效結果公布。可以實行月度統一公布績效結果，便于快遞員及時了解到自己的績效結果，清楚自己的優勢和缺點，判斷績效評價的公平性及個人的接受與否。這樣有利于形成快遞員之間的良性競爭氛圍，有利于幫助績效差的快遞員樹立標桿，促進其績效的改進。

績效反饋面談。績效反饋面談是部門主管與快遞員圍繞近期的工作業績，工作行為等進行溝通反饋的過程。其目的是總結過去，展望未來，并且為下一階段的目標實現制訂改進計劃，從而幫助個人改變行為，提高能力，最終提高工作的有效性。績效面談包含了以下內容：以數字說明工作業績中各項指標的實際完成情況、以行為事例解釋對評價結果的想法和意見;共同探討工作能力的提升計劃等。雙方達成一至，共同簽署績效結果面談表。

建立績效評價結果申訴渠道。績效評價原則是公平、公正、公開。月度績效的評估是以行為事實為基礎，操作簡單，認可度高。而年度的綜合評價是一項系統工程，時間跨度大，任何環節的疏忽，都可能會會帶來不公平感。因此，對于分歧意見較大的考核結果，應允許快遞員通過申訴的方式來要求重新核定。績效結果公布后，如有員工對評估的結果有異議，可先向部門主管報告溝通，確定是否出現問題。如果溝通后仍然無法接受評估結果，可以在一周內向人力資源部門提出申訴，填寫相關的申訴表格，并啟動正式的申訴程序。

4.績效評價結果的應用

績效管理根本目的是引導和激勵員工的行為，并且培養員工的技術能力，從而促進個體績效的改進。這就要求把績效評價的結果與被考核者的個人工資福利、崗位變動、晉升發展、學習培訓等方面掛鉤，配合利益機制完成績效考核的功能。

（1）用于工資的分配和調整。績效評價結果用于薪酬分配和調整是最基礎的應用。月度績效評價結果與月度績效工資掛鉤，績效越好，績效工資越高;年度綜合績效評價結果決定員工崗位工資等級的調整及年度變動獎金的多少。年度綜合績效評價為優秀的快遞員，下年度工資等級上升2個檔次，并且可額外獲得年度獎金;對于年度綜合考評為不合格的快遞員，將下降一個工資檔次。

（2）用于崗位調整。經過年內多次月度績效評價后，如快遞員的月度業績超過3次處于基本合格/不合格水平，公司可從兩個方面進行調整：如因快遞員能力不足而無法勝任工作，公司可考慮為其轉換工作崗位;如果因快遞員個人的價值觀、工作態度和行為操守出現問題，經過多次提醒、警告，仍不能糾正的，公司則可考慮與快遞員解除勞動合同。

（3）用于培訓開發和職業生涯規劃。通過績效評價的反饋，人力資源部整理出快遞員在自身能力與實際工作要求中的差距，并以此為基礎，進行年度的培訓需求分析和員工培訓計劃。同時也能幫助優秀的員工發展和實現個人的職業生涯規劃，提升優秀員工的工作投入度。

篇7

隨著我國公立醫院改革的快速推進，國家出臺了一系列醫改政策措施，如去年的《國務院辦公廳關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》等文件，將會促使公立醫院內部管理體系發生一系列重大變化。推進公立醫院改革試點是一項系統工程，而其中醫院內部控制建設是加強醫院全面經濟管理的重要抓手。建立起一套完善的內部控制體系，對降低公立醫院的經營風險，推進公立醫院的發展都有非常重要的作用。而從2014年起開始實施的《行政事業單位內部控制規范》（以下簡稱《規范》），為解決當前公立醫院內部控制存在的問題提供了重要指引和機遇。公立醫院應當深刻領會和準確把握內控規范的精神實質，將內控規范體系的內在要求全面融入到醫院的體系之中。筆者作為一名大型公立醫院的總會計師，就目前公立醫院內部控制建設中存在的問題進行剖析。

一、目前公立醫院內控建設中存在的主要問題

（一）內控建設的主責部門不清晰

根據《規范》第十三條規定：“單位應當單獨設置內部控制職能部門或者確定內部控制牽頭部門，負責組織協調內部控制工作。同時，應當充分發揮財會、內部審計、紀檢監察、政府采購、基建、資產管理等部門或崗位在內部控制中的作用。”當前公立醫院逐步開始推進內部控制建設工作，多數醫院由單位領導組成了專門管理小組，專門負責管理內部控制相關工作的開展。但在具體工作開展時，內部控制建設牽頭部門或者職能部門不明確。

（二）內部控制評價的具體職能部門不明確

根據《規范》第六十三條規定：“單位負責人應當指定專門部門或專人負責對單位內部控制的有效性進行評價并出具單位內部控制自我評價報告。”目前，由于公立醫院內部控制建設尚處于初期階段，大多數醫院尚未開展內部控制自我評價，因此內部控制自我評價的主責部門尚不明確，對相關評價人員的有針對性的培訓亦無法開展。內部控制評價主責部門不明確或內控評價人員專業能力有限，將導致未來的醫院內部控制監督與評價工作難落地，內部控制效果也會大打折扣。

（三）關鍵崗位輪換機制不健全

根據《規范》第十五條規定：“單位應當實行內部控制關鍵崗位工作人員的輪崗制度，明確輪崗周期。不具備輪崗條件的單位應當采取專項審計等控制措施。”公立醫院在關鍵崗位的輪崗機制方面存在著明顯不足。雖然大多數公立醫院對院領導任期有比較明確的要求，如院長、副院長一般一屆四年，醫院總會計師一屆三年，院級領導最多連任二屆等，但對于諸如物資、固定資產、基建項目管理流程中的關鍵崗位尚不明確，也沒有對這些崗位員工設置定期輪崗或強制休假等機制，不利于健全內控機制和長效預防機制，不利于廉政風險的防范。

（四）全面預算管理有待加強

預算業務控制是整個行政事業單位內部控制的起點和基礎。《規范》指出，單位應當建立全過程預算績效管理機制，預算業務對內控具有重要作用，只有預算編制科學有效，其他業務控制才能有效，內控才能正常運行，才能體現出內控的牽制性和流程化特點。目前，絕大多數公立醫院已建立預算管理機制，通過預算控制醫院各項業務，但在預算的編制和執行過程中，公立醫院普遍存在各項預算編制責任部門不明晰、預算編制口徑不科學、預算執行監控不嚴格等問題。

（五）執行內控成本增加，制約其發展完善

保障內部控制體系正常運行需要建立一套嚴密完善的控制程序，但同時也相應會產生一定的運行成本。醫院管理層往往認為一些“小洞”無足輕重，不愿意投入很多的精力、物力、財力，比如一些醫院沒有足夠人力定期對醫院財產盤點，以致資產存量不實、賬實不符、責任不清。這樣雖然降低了單位成本，但殊不知“小洞不補，大洞吃苦”，亦使內控建設受到一定的制約。古語就有“曲突徙薪無恩澤，焦頭爛額上為客”的故事，內控必須從源頭上預防風險。

（六）內審機構力量薄弱，審計監督力度不足

是否建立了獨立的內部審計，一直被視為內部控制環境是否完善的重要標志。公立醫院在內部審計這方面相當薄弱，成為制約內控建設的重要因素。很多公立醫院的內審機構普遍就1-2人，人員素質也不高，而內審機構人員需具備金融、市場、法律、消息等多方面的知識，這也就造成公立醫院的內審機構沒有能力有效地對內部控制制度進行評價。

（七）對內控健全性和有效性的外部監督檢查不足

目前，對公立醫院實施外部監督檢查的主要力量是財政部門、審計機關、紀檢監察部門或者業務主管部門，主要側重于對醫院使用財政資金是否合法、合規進行檢查監督，而對于公立醫院內控建設以及有效執行很少加以實質性檢查。缺乏有效的外部力量的監督，也在一定程度上使得公立醫院內控制度體系不夠完善。

二、完善公立醫院內部控制的建議

（一）明確內控主責部門

公立醫院的內部控制建設是一項綜合系統工程，必然會涉及醫院日常的各方面的經濟工作，涉及的每個部門都必須參與。但根據《規范》的規定，醫院某個職能部門必須承擔起落實內部控制建設工作的責任。缺少牽頭部門，勢必導致內控建設工作缺乏整體性，影響內控建設工作的效率和效果。從職責劃分上看，筆者認為公立醫院既可以增設內部控制部門，也可以由醫院辦公室、財務部門等職能部門牽頭負責內控建設工作，具體方案應由醫院管理層綜合平衡人員數量及業務量水平來決定。

（二）對評價主責部門予以落實

在內控評價主責部門的選擇問題上，醫院管理層可以指派內部審計部門、紀檢監察部門等部門擔任內控評價主責部門，但必須注意的是，內部控制的評價部門應避免同時負責內控建設。

（三）完善關鍵崗位輪換機制

公立醫院在輪崗機制建立過程中，首先要明確核心業務流程中的關鍵崗位，切實做到不相容職責分離，其次是要根據具體業務的重要性，擬定輪崗范圍和輪崗周期。如果實際業務情況確實無法滿足輪崗要求，則醫院管理層應考慮加大關鍵崗位的檢查考核力度，通過專項審計等方式，防范廉政風險。

（四）強化公立醫院全面預算管理

對于預算編制，要明確各項預算的歸口管理部門，由歸口部門收集相關業務數據，擬訂預算初稿。在預算執行過程中，應將預算有效分解，做到專項預算專項使用，要使醫院的各個部門在執行預算時充分理解和體會預算的剛性，同時可考慮通過增加信息系統控制的方式，提高預算的監控水平。

（五）合理權衡成本和效率，完善內控關鍵環節

醫院在實際工作中出于成本考慮，常常將某些關鍵職能全部都交給某一職能部門或某一管理人員去執行，例如采購、貨幣資金和資產管理等，這樣效率會更高，但由此產生的不可控風險也會增加。對此，根據內控規范的要求，為防范這些風險可能給醫院帶來的重大損失，花費一定的人力成本，犧牲一定程度的工作效率是必須的。公立醫院醫院的管理層，應當合理權衡內部控制中成本和效率的關系，對一些不必要的機構和人員可以精簡，但是對于關鍵控制點則必須不惜代價完善，確保各項控制制度貫徹落實。因為內控制度不完善帶來的損失，可能會超過醫院所付出的管理成本。

（六）加強內審機構建設

在公立醫院內部應建立一個相對獨立的內部審計機構，提升內部審計機構層次，制定出完善的醫院內部監督制度，充分發揮醫院審計監督的重要作用，以強化其權威性和獨立性。同時將醫院內部審計工作的重點，從事后審計轉變為事中、事前審計，從查處違規違紀審計轉向內控制度審計與績效審計。此外應當采取措施提高內部審計人員的綜合素質，嚴格挑選審計人才，要把那些政治素養和綜合業務素質較高的、為人正直、事業心和責任感較強的優秀員工調整到內部審計崗位上來。

（七）借助外部審計機構完善自身內控體系建設

目前我國主板上市公司自2012年起被要求在年報時，同時注冊會計師的內部控制審計報告，這是確保企業內控有效實施的重要機制和制度安排。筆者認為，在公立醫院特別是大型三甲公立綜合性醫院也可以仿效這一制度安排。由于醫院內控自我評價有難以完全回避的“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的固有約束，其獨立性和客觀性有限，而外部的外部審計機構（注冊會計師審計）以其專業性和獨立性，在查找公立醫院內部控制存在的各類風險和隱患時更加全面、精準和客觀。同時注冊會計師作為中介機構提交的內控評價報告具有更具權威性而使得公立醫院管理層必須高度重視注冊會計師的審計報告，對注會提出的內部控制各項問題及時采取有效的整改措施，為公立醫院堵塞漏洞、健全管控，實現內控目標提供助推力。

參考文獻：

篇8

一、考核目的

為提高建筑施工特種作業人員的素質，防止和減少建筑施工生產安全事故，通過安全技術理論知識和安全操作技能考核，確保取得《建筑施工特種作業操作資格證書》人員具備獨立從事相應特種作業工作能力。

二、考核機關

省、自治區、直轄市人民政府建設主管部門或其委托的考核機構負責本行政區域內建筑施工特種作業人員的考核工作。

三、考核對象

在房屋建筑和市政工程（以下簡稱“建筑工程”）施工現場從事建筑電工、建筑架子工、建筑起重信號司索工、建筑起重機械司機、建筑起重機械安裝拆卸工、高處作業吊籃安裝拆卸工以及經省級以上人民政府建設主管部門認定的其他特種作業的人員。

《建筑施工特種作業操作范圍》見附件一。

四、考核條件

參加考核人員應當具備下列條件：

（一）年滿18周歲且符合相應特種作業規定的年齡要求；

（二）近三個月內經二級乙等以上醫院體檢合格且無妨礙從事相應特種作業的疾病和生理缺陷；

（三）初中及以上學歷；

（四）符合相應特種作業規定的其他條件。

五、考核內容

建筑施工特種作業人員考核內容應當包括安全技術理論和安全操作技能。《建筑施工特種作業人員安全技術考核大綱》（試行）見附件二。

考核內容分掌握、熟悉、了解三類。其中掌握即要求能運用相關特種作業知識解決實際問題，熟悉即要求能較深理解相關特種作業安全技術知識，了解即要求具有相關特種作業的基本知識。

六、考核辦法

（一）安全技術理論考核，采用閉卷筆試方式。考核時間為2小時，實行百分制，60分為合格。其中，安全生產基本知識占25%、專業基礎知識占25%、專業技術理論占50%。

（二）安全操作技能考核，采用實際操作（或模擬操作）、口試等方式。考核實行百分制，70分為合格。《建筑施工特種作業人員安全技能考核標準》（試行）見附件三。

（三）安全技術理論考核不合格的，不得參加安全操作技能考核。安全技術理論考試和實際操作技能考核均合格的，為考核合格。

篇9

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）10-257-02

績效考核是行之有效的激勵方法，好的績效評價體系有益于提高管理效率和醫療服務水平，降低醫院運行成本以及制定合理的分配制度。

一、公立醫院科室績效考核分配模式和方法

1.三種模式。醫院績效考核的傳統模式有兩種：按科室收支結余即成本核算模式進行考核與分配、按工作量進行考核分配。按收支結余會由于過度強調效益，而忽視公立醫院的公益性。科室也不愿更新設備、引進人才、更多的科研投入。并且由于科室特點和國家定價的原因，收支結余小的也并不能說明對醫院貢獻不大，如急診科，感染科等。按工作量如門診量、出院人次、病床占用率績效可以鼓勵醫務人員提高工作效率，但是卻不能利于成本控制和服務質量的提高。傳統模式指標過于簡單，無法充分考核各科室的績效，無法全面反映科室醫療風險及勞動強度。

近年來的醫改過程中，根據衛生部文件精神和北京市衛生局的文件要求，績效考核辦法要進一步強化公立醫院公益性的發展方向和評價標準，逐步形成新的考核模式，績效考核指標體系設置上凸顯公益性，即以工作量和成本控制為基礎的計獎依據、核算基礎，以醫療質量、服務質量及醫療安全等為績效指標，最終目的為減少患者醫療費用的績效考核體系。新的模式利于醫院朝著重視質量效益轉變。

2.績效考核方法。根據眾多文獻研究和醫院實際，現在醫院常用績效考核方法主要有目標管理法（MBO）、關鍵業績指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）等。每家醫院應綜合對比分析，集合多種考核方法的優點，結合實際發展需要，設計出一套適合自身發展的績效考核方法。

二、我院績效考核存在的問題

多年來，獎金核算辦法也是采用傳統的按工作量和收支結余核算科室獎金，指標為工作量指標和收支結余指標，重點是圍繞收入支出核算獎金，以經濟考核為主起到激勵和提升業績的空間有限。特別是在實行醫保預付限額后，超過限額診療所產生的費用就從收入變成了負擔。另外，由于醫生和護士工作性質不同，要反映醫生護士各自的工作量水平和服務質量就不能簡單地以收支為核算指標。

因此，我們結合醫院的發展戰略及理念，探索適宜自身發展和醫改形勢下的績效考核模式，制定了醫院的績效考核辦法，建立了新的績效考核指標體系。

三、建立科室績效考核指標體系

1.制定績效考核指標遵循的原則。首先要滿足SMART原則，指標要有明確性、可量化、可實現、現實的、時限性。要有明確的目標，不能籠統；能衡量，數據是可以獲得的；可實現的，目標不能過高或過低；根據醫院現實的區域定位及功能制定；有明確的考核周期。同時醫院績效指標的設計與制定要體現醫院的戰略目標、管理思想。在制定評價指標和權重時不同崗位應有不同的重點。

2.確定績效考核指標。績效考核指標要緊緊圍繞醫院的戰略目標，同時運用關鍵業績指標、平衡計分卡等相關理論方法，經分析我院設定具體評價的導向是社會滿意度高、管理運營有效、可持續發展，因此績效考核體系從三個維度展開：體現經濟效益的運營情況、體現社會效益的醫療質量情況、體現持續發展能力的科研教學能力。運營情況考核指標為效率、效益、費用控制三個方面；醫療質量情況分為醫療工作質量和醫療服務質量，科研教學能力考核科研水平和教學能力（表1）。

績效考核一般定為月度考核及年度考核。月度績效反映運營情況和醫療質量情況；年度績效考核中增加了科研教學工作的考核。就月度考核而言，重點要區分住院、門診和醫技科室，因為三者的工作性質不同，除了效益和醫療服務指標具有共性外，其他指標在二級三級指標設置上都有所區分。另外護理人員是醫院人員比重大工作性質又有別于醫生的群體，對護理人員進行單系列考核，單獨考核其工作量和護理質量。

（1）住院科室考核指標。目前住院科室工作效率指標有病床占用率、人均出院人次、人均手術人次；費用控制上的指標有住院科室的次均費用、藥占比及材料占比。醫療工作質量方面有病歷質控（考核病歷質量）、病歷首頁填寫質量（考核主要診斷正確率、主要手術填寫正確率）、有關合理用藥的抗菌藥物使用率（反指標，考核抗生素的使用）、結合當前開展的臨床路徑工作設立臨床路徑使用情況指標（考核臨床路徑的入徑率、完成率）。一些約束性指標每個科室內容不同，每年也會進行相應的調整。

（2）門診、醫技科室考核指標。門診科室分為開單科室和治療科室，開單科室如消化科門診考核指標為抗生素使用率、處方合格率、病歷質量、按時到崗率，費用控制上指標為門診科室門診次均藥費、藥占比。治療科室如針灸科、理療科，考核指標為有效率、并發癥發生率、不良事件控制質量、治療前會診率、治療后隨訪率等。

醫技科室在成本核算中是結余最多的科室，主要是靠醫院設備創造收益，如果以收支核算會相比臨床科室有失公允；為了不影響醫技部門的積極性，對醫技科室的考核應更傾向于工作效率以及增收節支。

（3）護理人員單系列考核。由于護士和醫生工作的不同性，需要對護理人員實行單系列考核，體現護理的技術含量、風險與責任，充分調動護理人員的積極性。在設定護理考核指標時還要考慮由于護理崗位的不同造成的差異。因此按不同崗位分為病房護理類、CU類病房、門診服務類、門診醫技類。病房護理人員考核指標為I級護理所占比例、人均護理工作量比值、護理質量評價、患者滿意度，CU類病房如ICU（重癥監護病房）增加搶救率，院內褥瘡發生率。門診護士考核指標為門診人均工作量與同期人均工作量的比值、在崗情況、護理質量評價等。通過這些量化指標對每個科室護理人員進行評價，考評結果用于績效獎金分配、評優評先、培訓等獎勵。

3.績效評價指標權重的確定。考核指標確立后，要合理設置相應的權重。權重的確定可以用一些科學的數理統計方法。權重也體現醫院在不同發展時期的經營管理理念和管理側重點。公立醫院要適當降低以收支結余為考核重點的指標權重，否則醫生重視的是創收多少，社會效益意識淡薄；需側重醫療質量權重，加大醫療安全的考核權重，重視患者滿意度，提高反映醫院可持續發展的成長性指標權重以適應醫院發展的需要。

四、考核結果運用

考核結果與績效獎金分配掛鉤。依據科室綜合考核分數，住院科室和住院科室相比，門診和門診比，醫技和醫技比，同時獎金政策向一線科室傾斜。護理人員按崗位進行排名，同時獎金分配向臟、苦、累、風險高、技術服務難度大的崗位傾斜，如病房護士要高于門診護士，病房CU類護士由于搶救病人勞動強度大，需要適當給予補貼，門診服務崗的護士應低于門診醫技崗的護士，先進科室的護士長給予相應的獎勵。績效考核結果還與科室主任考核相結合。

五、績效反饋

溝通與反饋是確保績效管理工作按照預期的計劃進行、發現問題及時糾正的強有力保障。醫院門診辦每月公布門急診每個科室及每個醫生的抗菌藥物使用率和目標值，公布不合理使用的科室個人明細，超出目標值的科室要整改。醫保辦每月公布門診、住院科室控費指標的考核結果。護理質量檢查反饋表填寫整改措施和效果評價等。

通過反饋和結果評價，科室主任能及時了解目前科室的績效完成情況及問題。并通過持續改進，能及時發現績效考核方案的問題與不足，不斷優化完善績效方案，提升和改進醫護人員的工作能力，實現醫院整體業績的提升。

我院實施績效管理，取得了初步成效，患者醫藥費用降低，抗菌藥物使用率大幅度下降，服務效率提高，患者滿意度提高，護理人員積極性提升。下一步需要進一步完善的是在醫療質量指標體系中引入DRGs系統整體分析，補充CMI指標、時間效率和診療費用效率指標等，使考核結果更加公正、客觀。

參考文獻：

[1] 董丹丹.醫院績效考核方法研究[J].中國醫院，2012（4）

[2] 高悅.朝陽醫院，順應改革做績效[J].中國醫院院長，2013（19）

篇10

鎮機關部門及鎮管事業單位工作人員（包括鎮聘工作人員）。

二、考核內容

主要考評機關工作人員德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核思想品德和工作實績。

三、考核辦法和權重

考核辦法：

1、鎮領導班子成員采取基層、機關、黨委主要領導三個層次考核評鑒；

2、部門負責人采取基層、機關、班子領導、主要領導四個層次考核評鑒；

3、部門一般人員（包括鎮聘工作人員）采用機關全體工作人員、部門副職、部門主要負責人、分管領導四個層次考核評鑒。

考核按照優秀、稱職（合格）、基本稱職（基本合格）、不稱職（不合格）四個檔次分別對考核對象進行測評，優秀比例控制在15%以內，計分方法分別按10分、8分、6分、0分計算。

考核權重：

（1）鎮領導班子成員：

1、兩級干部測評占45%；

2、機關內部測評占35%；

3、主要領導測評占20%。

（2）各綜合辦公室、鎮管事業單位、臨時機構的正、副職負責人：

1、兩級干部測評占30%；

2、機關內部互評占30%；

3、班子領導測評占20%；

4、主要領導測評20%。

（3）其它人員：

1、機關內部測評占35%；

2、部門副職測評占15%；

3、部門主要負責人測評占25%；

4、分管領導測評占25%。

四、獎懲辦法

（一）推行末位處理制度

（1）對鎮機關公務員（參照公務員）、事業人員、編外工作人員實行量化考核，并對考核結果按班子領導、部門正副職負責人、一般工作人員三個層次得分最后二名的人員實行誡勉談話。班子成員由鎮主要領導談話，部門副職以上由黨務書記談話，一般人員由組織部門談話。

（2）對年度考核結果被確定為不稱職（合格）等次的人員，將在三個月之內對其實施降職，并執行新的工資標準；對連續兩年考核被確定為不稱職等次的，按規定予以辭退。

（二）在機關工作人員中推行作風效能“積分警示制度”

鎮機關工作人員違規按《鎮機關作風效能“積分警示制”管理辦法》執行。

（三）考核結算方法

1、從參加考核人員的收入中拿出5000元作為考核掛鉤獎，再根據班子人員、部門中層、一般工作人員三個層面的年終綜合得分結果，按分值和個人實際綜合得分結算到人。

2、獲得上級部門獎勵的集體和個人，獎勵標準按《鎮機關工作人員獎勵制度》執行。

3、凡鎮機關工作人員病假時間超過兩個月以上的，取消當年度評比優秀資格。事假、病假或婚、喪、產假須征得相關領導同意，并到文秘綜合辦公室進行請銷假登記，對婚、喪、產、病假的，按上級規定辦理。如不進行請銷假登記的，一律按曠工處理，對曠工的機關工作人員按《鎮機關作風效能“積分警示制”管理辦法》執行。

五、其它事項