人力資源管理分析論文模板(10篇)

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篇1

從20世紀70年代開始,西方一些發達國家的公司,面臨社會對環境信息的需求,也出于競爭和自身發展的需要,開始在財務報表中披露企業的環境信息。環境信息披露的形式從最初的公司年度財務報告“管理層分析和討論”的組成部分,轉化為獨立的環境年度報告,披露的行業也由環境敏感性行業擴展到其它類型,披露的內容由環境映像信息擴展到環境績效和環境會計信息。環境信息已成為企業持續經營、業績評價和投資決策的重要信息源。改革開放以來我國經濟迅速發展,但也面臨著越來越嚴峻的資源或環境壓力。在眾多的環境污染事件中,企業難辭其咎。企業的生產經營活動和環境問題是緊密聯系在一起的,企業既是社會財富的直接創造者,也是環境本論文出自污染的主要制造者。據環保部門統計,目前自然界遭受的污染物中80%來自于企業的生產經營活動。對外披露環境信息,揭示環境資源的利用情況及污染的治理情況,履行環境受托責任,是現代企業可持續發展的必然選擇。在我國眾多的企業中,上市公司具有規模化、公開化、籌資渠道多元化等特征,備受公眾、市場和政府的關注,其在會計核算、信息披露等方面更加規范、透明和全面。人們也希望從上市公司對外報送的報告中了解其對公司環境問題的立場、態度和行動。基于此,我們對我國上市公司環境信息披露現狀進行分析,以為相關部門提供決策參考。

二、研究設計

(一)樣本選取本文從重污染行業上市公司中選取研究樣本。2003年國家環保總局下發的《關于對申請上市的企業和申請再融資的上市企業進行環境保護核查的規定》中,對重污染行業進行了初步劃分,造紙行業名列其中。造紙行業屬于國民經濟的基礎原材料產業,受到國家產業政策的重點支持,但也是我國污染比較嚴重的主要行業之一,2004年國家統計的41個工業行業中,造紙行業廢水排放總量僅次于化工制造業,高居第二位。因此,我們選取造紙行業上市公司作為本文的研究樣本。根據證監會2001年的《上市公司行業分類指引》,造紙、印刷行業屬于制造業的下次類,登陸中國上市公司咨訊網查詢后,共獲得截至2006年底在滬、深上市的造紙、印刷行業A股上市公司共32家,經過鑒別和分析,剔除造紙行業的下游行業印刷、包裝及體育用品制造業上市公司9家,共得到A股市場造紙行業上市公司23家,為本文的有效樣本,其股票簡稱和上市時間見(表1)。(二)研究方法根據《證券法》》和《公開發行股票公司信息披露實施細則》的規定,上市公司信息披露的文件主要包括:招股說明書、上市公告書、定期報告和臨時報告。本文主要采取統計分析與個案分析相結合的方法,從分析樣本公司首次公開發行股票時的招股說明書及2003~2005年連續三年的年度報告這些信息披露文件著手,揭示上市公司環境信息披露的情況。本研究中樣本公司的招股說明書和年度報告主要來自于證監會指定的信息披露網站《巨潮咨訊》和金融研究數據庫。

三、實證分析

(一)招股說明書中環境信息的披露拓股說明書中關于環境信息披露的內容:一是整體情況。從招股說明書的內容來看,除了生產特種紙的冠豪高新和凱恩股份外,其余21家上市企業都對環境問題給與了一定的關注,披露比例達90%,這與造紙行業的污染比較嚴重,國家對其制定了嚴格的環保標準和規范有關。二是環境信息披露的方式。從招股說明書的內容來看,企業環保信息披露的方式呈現越來越多樣的趨勢,由在風險因素與對策中披露擴展到募集資金的運用、業務與技術等部分。1997年以前上市的企業主要在招股說明書的“風險因素及對策”的“環保風險”中披露,1998年以后擴展到“募集資金運用”、“發行人情況”。2004年以后開始在招股說明書的“業務和技術”部分披露環境信息,如2004年上市的博匯紙業在“業務與技術”部分詳細披露了企業生產經營產生的污染情況、污染物的處理情況、污染物處理工藝流程以及環保達標情況等信息。2006年上市的太陽紙業披露環境信息的方式更加全面,其在招股說明書的各個方面都披露了環境信息,并且在“業務發展目標”中獨立披露了企業未來的環境保護計劃。一個顯而易見的趨勢是,隨著法規的日益完善,環境信息的披露日益受到企業的重視。三是環境信息披露的內容。整體上看,上市公司環境信息披露的內容最初是有關企業面臨的環保風險及對策,有關此項目的披露比例達到了100%,這和相關環保法規的要求是一致的。隨著法規的日益嚴格,信息披露的內容逐步擴展到了環境管理體系認證、環保投資、三廢排放量、污染物處理情況等,具體情況見(表2)。除了環保風險外,有關環保投資的披露也是較多的,有11家公司進行了此項披露,其中有9家公司的披露較為詳盡,分別是銀鴿投資、美利紙業、福建南紙、民豐特紙、華泰股份、恒豐紙業、博匯紙業、景興紙業、太陽紙業。披露的內容主要是環保費用支出、未來的環保投入本論文出自金額,以及環保項目投入使用后污染物的減少量,對環保投資所帶來的收益以及公司進行環保投資對提高公司競爭力的影響等沒有進行過披露。有關上市公司污染物情況的披露也逐漸增加,1998年上市的美利紙業披露了企業三廢的處理情況;2000年上市的華泰股份披露了企業的"三廢"排放量。2001年上市的恒豐紙業還對新項目投入使用后企業污染物的減少量進行了披露。2003年以后,隨著貫徹落實科學發展觀各項政策的推進,環境信息披露的內容更加豐富。如2004年上市的博匯紙業、2006年上市的景興紙業和太陽紙業都將環境信息的披露提到了非常重要的地位。博匯紙業在招股說明書的“業務和技術”中指出:造紙行業對環境的影響將由破壞生態環境走向清潔生產并改善生態環境,成為可持續發展的產業。其將“發行人的環保情況”獨立出來,詳細披露了公司生產經營產生的污染情況、污染物處理工藝流程、污染物排放情況、中介機構有關環保的核查意見等。太陽紙業的披露更加詳細,其在“業務與技術”中披露了“與發行人經營有關的高危險、重污染情況”,包括安全生產及污染治理情況、環保處罰情況、近三年環保費用支出及未來支出情況、環境保護核查的情況等。并且其將企業未來的環保計劃納入了“業務發展計劃”中進行了披露,這也是史無前例的。值得關注的是,有關中介機構對上市企業環境保護核查情況的披露是從2004年開始的,這是因為國家環保總局2003年頒布的《關于對申請上市的企業和申請再融資的企業進行環境保護核查的通知》對此做出了明確要求。

(二)年度報告中的環境信息披露年度報告中關于環境信息披露的內容:一是整體情況。通過閱讀分析23家樣本公司連續三年共65份年度報告,發現除*ST東泰、恒豐紙業、*ST天宏在連續三年的年度報告中從未進行過環境信息披露外,其余20家企業都曾在不同年度不同程度地披露了環境信息,披露比例達87%,其中9家公司在連續三年年報、5家公司在連續兩年年報中披露企業的環境信息。二是環境信息披露的方式。上市公司主要選擇在會計報表附注中披露環境信息,其次是在董事會報告中披露,個別企業在公司治理結構中強調企業對于環境保護的重視。當發生重大的與環境相關的事項時,企業會選擇在重大事項中披露。除此之外,企業幾乎很少采用其他的方式。沒有一家企業選擇在財務會計報表中進行披露,更沒有一家企業獨立的環境報告書。值得關注的是,ST長控在財務會計報告的審計報中披露了由于控股公司環保治污未達標停產,會計師事務所出具了非標準意見審計報告的情況。這也是造紙行業唯一由于環境問題而被出具非標準意見審計報告的例子。年度報告中環境信息的披露方式見(表3)。從(表4)可知,除了環保投資的披露比例最高外,有關排污費的披露也是較多的,共有10家企業進行了此項披露,披露比例達56%,其中5家企業在年度報告中連續披露了企業支付的排污費,而有關環保補貼和借款的披露相對較少。有關環境管理體系認證等非貨幣性信息一般在企業的董事會報告或公司治理結構中進行披露,而有關環保撥款、環保投資、環保補貼、排污費等貨幣性信息一般在會計報表附注中進行披露。三是環境信息披露的表述形式。通過對65份年報的分析,發現上市公司披露的環境信息中,貨幣性的內容仍占主要部分,這部分內容尤其是排污費、資源稅、環保投資、環保撥款等內容,幾乎都是在報表附注的某一科目中出現。如排污費的信息一般都是在預提費用賬戶或支付的其他與經營活動有關的現金等附注中出現。而環保撥款的信息一般出現在專項應付款或資本公積的報表附注中。而非貨幣性的內容主要包括環境管理體系認證、國家環境政策的影響。貨幣和非貨幣相結合的內容主要包括有關稅收減免和環保投資等。這些內容一般出現在董事會報告中提到的有關募集資金使用、下一年度的生產計劃等。四是環境會計信息的披露。從會計報表附注中披露的內容來看,與企業會計處理相關的環境事項主要涉及排污費、資源稅、環保撥款、環保補貼,涉及的賬戶主要有資本公積、專項應付款、補貼收入、預提費用、管理費用等。但由于沒有統一會計準則的強制性約束,企業在發生與環境相關的會計事項時的會計處理及信息披露并不規范。如會計制度規定企業應對繳納的排污費進行預提或待攤,計入“預提費用”或“待攤費用”賬戶,實際繳納時計入“管理費用”賬戶,但實際上只有ST佳紙、ST長控在會計報表附注中披露了預提的排污費,也只有ST佳紙在2003年報表附注中披露了管理費用中的排污費,其它企業均未披露預提的和在管理費用中列支的排污費金額。共有6家企業在支付的其他與經營活動有關的現金中披露了支付的排污費,其他企業均未披露。另外,晨鳴紙業將收到的環保專項基金計入了“專項應付款”,并在報表附注的收到的與籌資情況有關的現金中進行了披露,而華泰股份和山鷹紙業只在專項應付款中披露了收到的環保撥款,并沒有披露收到的環保資金的現金流入。另外,還未發現一家企業設立有關環境資產、環境負債、環境成本、環境收益等會計科目進行披露。超級秘書網

(三)結論首先,上市企業環境信息的披露與環境法規的時間具有相關性。無論從招股說明書,還是年度報告披露的內容都可以看出,環境信息披露的內容與環境法規的時間具有一定的相關性。如2003年以后上市的企業披露的環境信息內容更加全面豐富,主要原因在于國家環保總局于2003年下發了《關于對申請上市的企業和申請再融資的企業進行環境保護核查的通知》及《關于企業環境信息公開的公告》等文件,對企業環境信息披露的形式和內容有了較為具體的規定。其次,首次公開發行股票時的披露情況要好于持續經營過程中的披露。我國目前僅有的對上市公司環境信息披露做出要求的法規,如《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第1號—招股說明書》、《關于對申請上市的企業和申請再融資的企業進行環境保護核查的通知》等都是針對首次公開發行股票時做出的規定,如對于定期報告很少有關于環境信息披露的具體要求,對于臨時報告等其他形式的規定幾乎沒有,這就導致年度報告中的環境信息披露嚴重不足,招股說明書中環境信息披露的內容明顯要好于持續經營過程中的環境信息披露。第三,環境信息的披露是壓力導向型,而非市場導向型。招股說明書和年度報告中環境信息披露的形式和內容可以印證,企業披露環境信息的主要動機來源于環保政策的限制及國家法律法規的要求,而不是企業文化的發展和環境意識的提高引發的自主、自覺行動,自愿性環境信息披露的需求不高。第四,披露方式不規范,披露的信息主要為歷史性信息,信息的可比性、實用性較低。環境信息披露具有隨意性,缺乏固定、規范的格式,信息的可比性較差;披露的方法主要采用文字敘述,披露形式單一;披露的內容絕大多數是對過去發生的事項的反映,如排污費、環保認證等,降低了環境信息對于決策的有用性。最后,披露目的是為了樹立良好的社會形象,而非履行社會責任。大多數的環境信息披露只是對公司如何支持環境項目、在環境方面從事了哪些社會義務等的一般說明。披露的主要目的是樹立和強化公司在股東、顧客、潛在的投資者以及環境主義者們眼中的良好形象,而不是真正履行社會報告責任或公共會計責任。

四、政策建議

(一)逐步完善與環境信息披露有關的法規由于企業環境信息的披露與環保法規的有一定相關性,因此,建議政府部門加快出臺有關環境信息披露的法規,強制企業重視環境保護,披露環境信息,逐步提高上市公司環境信息的披露水平。特別是由于年度報告對決策具有更重要的意義,要加強年報中環境信息披露的分量,促使企業重視持續經營過程中的環境信息披露。

(二)建立規范環境會計核算與信息披露的統一標準近幾年環境會計在我國發展滯后的原因是多方面的,但主要“瓶頸”在于法規及準則的缺失。建議政府部門逐步建立環境會計準則、環境會計制度、環境資產與負債的確認與計量具體準則,形成完整的環境會計理論與方法,促使上市公司將有關環境的會計事項與有的會計制度相對獨立地加以列示,以外部要求的形式促使公司履行公共受托責任。在全面推行環境會計準則之前,政府部門可選取一些資源消耗量大、環境污染比較嚴重的行業,如鋼鐵、本論文出自煤炭、電力、化工等,開展環境會計規范化的試點工作,積累經驗后,再全面推進。

(三)建立和完善環境審計,重視環境信息披露的質量我國環境審計信息的披露已初見端倪,如ST長控在2004、2005年度報告中披露了由于環境問題被會計師事務所出具非標準意見審計報告的情況。但就總體情況而言,環境審計信息的披露還是嚴重不足。環境審計是環境信息披露質量的重要保證。在已頒布實施的審計規范和準則中,均沒有對環境審計的具體規定。應盡快制定我國環境審計規范,及具有可操作性的環境審計工作細則,使環境審計的實務操作規范化,提高環境會計信息披露的質量。*本文系陜西省教育廳項目(2005KR65):西安外國語大學青年專項科研基金

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篇2

一、我國目前企業人力資源管理現狀分析

(一)綜合分析2006年1月,在中國人民大學勞動人事學院和中國人力資源開發網聯合了《2005年中國企業人力資源管理現狀調查報告》。報告采取調查問卷的形式,對不同性質如國有、外資、私營和不同發展階段如創業期、發展期、成熟期、衰退期等各類企業的人力資源狀況進行了調查。報告主要從五個部分對人力資源進行了現狀分析:一是招聘。報告顯示,目前網絡招聘已成為首選渠道,但傳統的線下招聘會也還是較為主流的選擇;同時,社會招聘人員是企業主要的錄用大軍,而面試是企業最主要的人員選拔方法。二是制度。目前,國內企業建立并執行了勞動合同管理等制度的比例在30%以上,其中私營企業的人力資源管理制度建設最為不盡人意,遠不及國有和集體企業。“以人為本”的制度建設目標仍是企業的努力方向。三是培訓。培訓經費的投入大小一定程度上表明了企業對培訓的重視程度。報告顯示,培訓經費占企業銷售收入1‰以下的企業有51•8%,占銷售收入1-5‰的企業有36•5%,占銷售收入5‰以上的企業有11•6%;60%強的企業制定了員工培訓計劃,培訓效果對員工績效一般或較好。四是績效。目前,72•1%的企業普遍實行績效管理,注重績效考核。在實行了績效考核的企業樣本總體中,有一半以上的企業是采用定量為主、定性為輔的考核形式,采用完全定量考核的有1/8的企業,僅有4•5%的企業采用完全定性考核。考核以業績為主,態度、技能等為輔。考核結果主要用于“獎金分配”和“調薪”兩個方面,其次用于“職務晉升”。五是薪酬。報告顯示,企業內部各類人員固定工資比例不等,技術類較高,銷售類較低,比較符合薪酬的公平性、激勵性要求,體現了不同性質崗位之間的職能差異。企業確定薪酬水平最多的依據是“根據企業經濟效益”,約占1/3;其次是“沿襲企業原有的薪酬水平”,再次是“參照薪酬市場調查數據”,最少依據的是“參照主要競爭對手薪酬水平”。報告還對企業人力資源管理從業人員情況等進行了分析。

(二)企業人力資源管理存在的主要問題

1•人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。實質上這仍局限于傳統的人事管理,而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程,它的核心目標是最大限度地激勵員工,使企業內最有潛力的資源———人力資源得到有效的開發,并服務于企業增值的目標。因此,凡與調動員工積極性,并充分發揮員工對企業價值有關的職能,都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面,如遠景、戰略,小到微觀操作層面,如招聘技巧、績效測評,其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的,只是大人力資源系統中的一小部分。

2•人力資源工作基本處于企業內部,對企業經營業績沒有直接貢獻。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置,而生產部門、營銷部門等部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標,都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤,但若缺乏一支高素質的營銷隊伍,長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持,更重要的是推動企業長期穩定地成長。

3•人力資源管理只是人力資源部門的職責。對人力資源管理缺乏系統的理解,是造成這一誤解的原因。實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的,這不僅包括基層員工,而且包括中級和高級管理層。只要員工存在之處,人力資源管理就應該延伸,整個企業實際上是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念,所有部門經理都應是人力資源經理,因為本論文由整理提供他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效,沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。以上問題的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性。鑒于上述問題,以及隨著全球經濟一體化和文化多元化的沖擊,特別是在我國加入世貿組織之后,企業賴以生存的外部環境和自身都發生著悄無聲息但卻深入持久的變革,如何在這種情境下,保持團隊的戰斗力和凝聚力,都是人力資源管理不容忽視的現實挑戰。

具體講,主要有以下挑戰:一是如何依據企業的戰略要求,來設計和開發企業的人力資源管理系統,從而使企業能夠保持長期的競爭優勢,獲得企業的可持續成長與發展。二是人力資源管理如何實現與企業的年度經營計劃、業務模式、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接,從而使人力資源管理在操作層面上能夠支撐企業的戰略實施和日常運營與管理。三是組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內容與方式發生了變化(如遠程工作,彈性工作制等新的工作方式的出現),人力資源管理如何來適應其帶來的沖擊。四是在知識經濟時代成為常態,人力資源管理如何推動企業的組織與管理變革,以及如何來適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等所帶來的社會命題。五是如何適應組織的扁平化,提升員工自我開發與自我管理能力。六是如何根據企業的競爭要求制定方案,以確保員工具備適應戰略要求的技能、行為、態度、價值觀、個性和內驅力。七是企業如何來根據戰略和人力資源規劃的要求進行人員的招聘、遴選和錄用;如何正確處理企業的薪酬戰略,如何根據企業的職業生涯通道來設計分層分類的培訓體系,從而有效的支撐企業內部的晉升制度和職業生涯規劃,并實現對員工有效的組織激勵?如何根據企業的戰略來設計企業的績效評價指標體系從而實現個人績效、團隊績效和組織績效之間的聯動,等等。

二、實現企業人力資源戰略轉型,提升企業的核心競爭力的主要對策

(一)著眼長遠,推進人力資源管理的戰略轉型如上所述,目前企業人力資源管理面臨著挑戰,而其發展趨勢已從輔、事務性的戰術層

面,提升到了獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者,而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。企業人力資源管理必須樹立戰略轉型思想,所謂“不謀全局者不足以謀一域”。實現戰略轉型,企業人力資源管理必須和企業戰略緊密結合起來,從企業經營戰略的角度進行一系列的工作,實現戰略性的人力資源規劃管理即戰略性的人力資源管理。人力資源戰略轉型的途徑主要有兩種:一是內部改革轉型。一方面通過企業流程再造,組織結構調整,突出人力資源管理部門戰略地位,把企業經營戰略和人力資源戰略緊密結合,進行戰略性的人力資源管理。另一方面通過對企業人力資源管理人員培訓,提高其業務素質和專業水平,正確把握自己的角色。同時使現代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。二是人力資源職能的外包。隨著社會專業化分工的加速,企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構,比如眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司所承攬的業務就屬于此。

(二)汲取國外先進經驗,努力實現管理創新新制度經濟學理論指出,制度創新和管理創新,對企業發展的貢獻甚至要比技術創新來得更大。而中國企業在人力資源管理中最稀缺的恰恰就是管理創新。人力資源管理的理論經過近一個世紀的發展,已形成了較為完善的體系,發達國家的企業已深受其益。我國作為后發國家,學習國外先進企業的人力資源管理模式,對于找準差距,改善機制,著力創新,進而建立符合國情的人力資源管理新模式,增強企業的核心競爭力,具有重要的啟發與借鑒意義。當然,模仿照抄他國管理辦法是行不通的,但可以通過消化,吸收精華。如,日本的人力資源管理基本觀念源于西方,大部分源于美國,但是日本注重將西方管理思想與本國管理哲學結合,成功地運用到日本社會實際和企業管理中去,從而提升了管理水平和競爭優勢,這對中國企業是一個很好的啟示。目前美、日等先進國家企業都將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮,非常重視員工招聘、篩選、錄用,到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前,都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工整體士氣的提高;看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。無論是美國企業還是日本企業,從招聘開始就十分注重質量;而在我國有些企業,一方面從外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,這種現象屢見不鮮。此外,政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現象也普遍存在,看似矛盾的現象,實際上是缺乏人力資源管理系統思考的表現。在汲取國外先進管理經驗的同時,做好同自身企業的結合文章尤為重要。企業家在管理人力資源的各個環節中,應不斷自我修煉,優化自身管理風格,以利于建設和營造良好的組織氛圍,從而提升企業的績效和目標實現。

(三)全方位整體提升企業人力資源管理水平

1•制定完善可行的管理制度。在制定人力資源管理制度時,要以企業的戰略規劃為指引,調查分析,收集資料,著手編寫,匯總審核,最終應用。一般來講,人力資源管理制度包括:人力資源管理工作制度;人力資源管理部門職責規定;員工的招聘與錄用制度;員工薪酬管理制度;員工的培訓制度;員工考核制度;人力資源調整管理制度,等等。這些制度內容均體現在下面即將展開的相關論述之中。

2•科學合理設計人力資源規劃。“凡事預則立,不預則廢”,規劃是人力資源管理的指引。正確的人力資源規劃直接影響到企業的可持續發展和戰略目標實現。人力資源規劃制定,必須思考三方面問題:第一,企業的發展目標是什么、為實現這一目標,人力資源如何進行代謝和替換、組織結構如何變化;第二,人力資源現狀和需求如何;第三,公司是否有足夠的員工、公司是否合理利用了現有的員工、公司如何開發現有員工的潛能。

3•全面進行職位分析。職位是員工藉以實現個人價值乃至企業整體經營戰略和目標的基石,而職位分析就是要分析每個職位的職責、內容,所需承擔的責任,對教育和經驗以及資歷和技術的要求,同時包括工作環境條件的考量。一般而言,職位分析中需要收集的信息,主要包括以下幾方面:一是與工作有關的內容。包括職務的名稱及所屬部門;二是與員工有關的內容。如身體狀況、勞動強度等、必備的能力、個性、學歷與工作經歷等;三是工作績效。指經過測評的員工的工作表現。

4•統籌進行人力資源配置。企業人力資源配置,就是通過考核、選拔、錄用和培養,把符合企業發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上,使之與其它經濟資源相結合,使得人盡其才,最大限度地為企業創造更多的經濟效益與社會效益。它包含三個層次:其一,人力資源的有選擇性攝取。其二,人力資源的排列組合。其三,人力資源價值的增值。(四)引入信息技術打造電子化人力資源管理(e-HR)系統e-HR即電子化人力資源,從廣義上來說它是一套通過現代信息技術手段,提高人力資源管理效率,降低經營成本、實現人力資源信息共享及有效整合的解決方案。從形式上看,e-HR是人力資源管理理論與實際操作通過軟件系統的體現。e-HR使企業運用技術手段來改善內部的人力資源運作,既節省了資金又加強了對員工的管理與服務。e-HR是不斷更新的人力資源管理理論與高科技手段的完美結合。超級秘書網

e-ER的“e”體現在三個方面:基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化。“e”把有關人力資源的分散信息集中化并進行分析,優化人力資源管理的流程,實現人力資源管理全面自動化,與企業內部的其他系統進行匹配;實現人力資源管理的B2B(businesstobusiness,即商對商)。企業的人力資源管理者能夠有效利用外界的資源,并與之進行交易,比如獲得人才網站、高級人才調查公司、薪酬咨詢公司、福利設計公司、勞動事務公司、人才評價公司、培訓公司等HR服務商的電子商務服務;實現人力資源管理的B2C(businesstocustomer,即商對客戶)。讓員工和部門經理參與企業的人力資源管理,體現HR部門視員工為內部顧客的思想,建立員工自助服務平臺,開辟全新的溝通渠道,充分達到互動和人本管理。

參考文獻:

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[2]趙曼•人力資源開發與管理[M]•中國勞動與社會保障出版社•

篇3

0引言

當前企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和管理，已成為國有施工企業首先要考慮的問題。

1人力資源管理存在的問題

1.1人力資源結構不合理改革開放以來，隨著國外先進管理經驗的引進和國內教育水平的提高，國有施工企業員工總體素質偏低的情況有了很大的改善，但與國際一流企業相比仍有不小差距。人力資源結構不合理，普通型員工相對富余，高素質的人才匱乏，加上各種原因造成的人才流失，使得國有施工企業人才的總體素質令人擔憂。

1.2經營管理人才缺乏企業需要人才，但缺乏高素質的經營管理人才卻是國有施工企業的一個通病。“科學技術是第一生產力”，專業技術人才受到重視是理所當然。但是，經營管理人才的重要性也不可小視。國有施工企業管理者大多是技術起家，重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益，“吃閑飯”，因此不予重視和培養。長此以往，導致有能力的經營管理人才要么被埋沒，要么跳槽，而那些沒有經營管理能力的人員卻通過種種“關系”占據管理崗位，使管理部門成為養閑人的場所。

1.3人力資源流失嚴重隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。

2人力資源問題原因分析

2.1管理觀念落后一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業應認識到，德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統教育的碩士是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多國有企業雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長，實現了企業與員工的“雙贏”。

2.2缺乏淘汰機制。國有施工企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響，國有施工企業普遍缺乏合理的淘汰機制，導致一方面富余人員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負；另一方面，熟悉市場經濟的高素質經營管理人才和復合型人才卻十分短缺。

激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制。國有施工企業在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業技能的發揮。國有施工企業往往以專業技術作為提升行政管理領導的依據。誠然，有不少的優秀技術人員在走上領導崗位后，表現很出色，但這并不是一個必然規律。管理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的，一名優秀的技術人員，不一定就是一名優秀的管理者。

此外，目前國有施工企業基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經營管理者和廣大員工的積極性、創造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發揮出來。

2.3培訓工作跟不上在對人力資源的使用上，很多國有施工企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。

3當前應重點抓好的幾項工作

3.1搞好人才的選拔要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。目前，多數企業的經營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中出現各種“不正常”現象也時有發生。為了改變這種狀況，應出臺有關經營者招聘的政策法規，嚴格按照政策法規規定的程序和辦法選擇適合的經營管理者，通過競爭擇優選擇經營者，使大批有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。3.2重視人才的培養成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發；只有人力資源的素質得到提高，企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。

作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。

3.3做好人才激勵在人力資源管理方面，國有施工企業應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤。建立適合國有施工企業的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現組織目標的過程。

激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在，清楚了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：

薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業的負擔，對企業的長遠發展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。

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人事管理就是對人事關系的管理，它的管理任務就是協調社會勞動過程中人與事，以及共事人相互關系。從管理的角度來說就是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。目前我國許多公立醫院人力資源管理還基本處在傳統人事管理階段，留有許多計劃經濟的痕跡，這在很大程度上制約了醫院的發展。

1．1絕大多數醫院(我院在2008年以前)采用的仍然是傳統的人事管理模式

人事部門管理的主要精力集中在記錄員工的進出、崗位的變動、職務的升降、工資的增長、勞動合同管理等。被認為是記錄式的檔案管理，是一種被動的、缺乏創造性的管理模式，其職能基本上是操作性很強的具體事務管理。

1．2醫院人事制度僵化

醫院長期實行的是行政式的管理，表現為：依據醫院規模和隸屬關系，確定醫院的行政級別，由行政級別決定醫院管理干部的職級和待遇；實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫院自己無權確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工。

1．2．1醫院無真正意義上的人事權。一方面人才引進必須在政府編制部門核定的編制范圍內，經過主管部門、人事局、編制部門審批后才能引進；另一面，雖然醫院已實行全員聘用制，但由于社會保險及相關配套政策上的不匹配，使有些想離開醫院的人員很難向社會分流，“大鍋飯，人浮于事的現象仍然很嚴重，普遍存在想要的人才進不來，不想要的人出不去的局面，制約了醫院整個人才資源的有效配置。

1．2．2缺少明確的人力資源規劃，對各類人員的總體需求判斷不足。由于人員編制更多受到上級衛生行政主管部門政策的局限，許多公立醫院雖然對崗位人員編制和需求做了初步統計及相應預測，但卻未能建立與醫院發展戰略相適應的完善的、長遠的人力資源規劃體系，使醫院人才的獲取、員工的培訓教育以及人才的調配、使用，存在著走一步看一步的狀況。

1．2．3我國醫院編制管理，一直沿用1978年衛生部制定的《綜合醫院組織編制原則實行草案，隨著醫療市場從計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，現在基本上已不能適應社會發展的需要。這個草案雖碟操作比較簡單，但從技術上看，參數設置過少，有的只有一、兩個分配比例，特別是缺少調節參數，如床位分配比例，因而適用范圍小。隨著醫院的發展，必然有各類專業技術人員引進，如計算機管理人才，管理人才等，而對醫院的人員編制幾十年來都是按行政管理人員、工勤人員、衛生技術人員三大塊下達人員指標和人員比例，這給其他專業技術人員的引進帶來了困難。隨著分科的越來越專業化，以及人們對醫療衛生需求層次提高，對醫院人員的配備和實際現狀大多已不相適應。1．3醫院綜合考核評價機制流于形式

現在醫院一般采取每年集中考核的形式進行年度考核，由個人填寫包括“德、能、勤、績、廉”等各方面內容的年度考核登記表，部門主管和醫院的考核機構對員工從以上五個方面進行考核，分別評定為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等次，并以此作為工資晉升、合同續訂、職稱晉升等的依據。首先，醫院里不論什么專業、什么層次的人員，都使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，考核形式以主觀評價為主，難以反映不同崗位、不同人員的業績貢獻，形式主義嚴重，每個人都能獲得稱職以上的評價。其次，考核結果與員工的實際價值難以掛鉤，不利于調動員工的積極性；再次，這種考核特別是績效考核部門主管對下級員工考核的實施空間不大，考核維度不夠全面，加上部分主管人情觀念嚴重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是“你好、我好、大家好”。

1．4醫院各層級的管理人員缺乏較系統的人力資源管理理念和技術

大部分管理者都是從臨床轉向管理崗位，具有較強的醫學專業技術，而缺乏系統的人力資源管理及相關管理知識，致使人力資源管理手段單一、落后，使工作陷于日常事務性，缺乏科學性、藝術性和開創性，使醫院人力資源管理難于上一個新臺階。

1．5收入分配制度缺乏激勵機制

一方面，公立醫院目前實行的是國家事業單位工資制度，工資主要由個人學歷、工作年限、職稱及任職年限等主要因素決定，與實際貢獻和工作績效的關系不大。現行工資中活的部分很少，即使是獎金、津貼等與工作成績密切相關的部分也以固定的方式在發放。只要員工具備某一職稱、資歷即被認定為工作中有相稱的勞動與價值創造，因此常造成員工在工作中不求有功，但求無過。

另一方面，目前大多數醫院的績效管理體系沒有完全建立起來，績效考核流于形式，沒有能夠與薪酬密切掛鉤，績效考核結果尚未真正應用在員工培訓、崗位調整、薪資晉級等方面，使薪酬的激勵作用無法發揮，醫務人員工作積極性不高，主動鉆研的精神不足，影響了醫院醫療技術水平的提高。

綜上所述，公立醫院的管理者必須盡快地適應新的形勢，從傳統的人事管理理念，轉變到現代人力資源管理與開發的理念上來，學習掌握現代人力資源管理理論、原理、工具和方法，在醫院管理中著重尋求“人”與“工作相互適應，注重工作內容豐富化和工作水平的挑戰性，強調員工與組織共同發展。

2醫院建立現代人力資源管理機制的思路

人力資源管理就是現代人事管理。它是在人事管理發展的基礎上建立起來的，是對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指導和控制的活動。現代人力資源管理是將人作為一種資源，注重人力資源的開發，以員工的發展為核心，以“選人、育人、用人和留人為重點，使組織的發展與人力資源的發展同步，人力資源成為組織競爭力的核心要素。

(1)加強培訓，轉變觀念，學習掌握現代人力資源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和員工，首先必須轉變思想，樹立人力資源管理是每一位管理者應有的職責，并掌握履行該職責任務的技能。其次，要從管理觀念、管理模式、管理重心、管理地位等幾方面，真正認識人力資源管理與傳統人事管理的區別，從把人力視為資本到視人力為資源從“被動反應型”的管理模式到“主動開發型，從以事為重心到以人為重心，注重人與事互相適應，把人的發展和組織的發展有機地結合起來；人事部門從執行層到將參與組織決策層的活動。

(2)以醫院發展戰略為導向，完善醫院人力資源規劃體系。醫療行業目前正處于一個過渡階段，行業面臨著重大重組。新的市場經濟形勢下，風險與發展機遇并存。醫院應以自身發展戰略為導向，及時完善人力資源規劃。

1)根據醫院戰略實施的需求，做好醫院各類人員的內部需求與外部供給分析，實現醫院人力需求與供給平衡。同時還應解決周期內人力資源管理各項費用的預算管理，為各項人力資源管理工作的實施提供必要的保障。

2)定期對組織進行梳理和崗位調整，實現動態的崗位管理。醫院需定期對組織架構進行梳理，在脈絡上理順工作關系，及時進行工作分析，建立健全完善的崗位說明書，進一步將醫院的總體目標逐一分解到每一個崗位，形成執崗人參與制定并承諾的目標體系，從而確保各項管理目標的實現。

3)進一步引入和擴大內部競爭機制，通過科學的、公平的、規范的員工競爭上崗和崗位的動態管理，使能者上、庸者下，激勵員工加強學習、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，從而提升醫院的管理和業務水平。

(3)強化員工素質管理，規范人力資源培訓。現代醫院的競爭，說到底是人才的競爭，打造醫院的核心競爭力，就要高度重視人力資源的開發與提升。要根據醫院發展戰略的需要。建立起完整的培訓體系，組織建立系統的培訓規劃和員工職業生涯的發展規劃，針對員工進行規范化、系統化的培訓，從而建立起具有多項技能、多種水平的員工梯隊，為醫院戰略的實現提供智力和技術支持。

(4)建立科學、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制。醫院在實施考核中，重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標。按照行業特點，按照不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素、風險要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

(5)建立公開、平等、競爭、擇優的選人、用人制度。

1)一是選人。這是醫院搞好人力資源管理的第一步，要根據醫院的人力資源發展戰略規劃，有計劃、有目的的選人，既不多選，也不少選，更不能錯選。首先要對醫院的工作進行分析，確定每個崗位的規范，做到因事設人，因崗配人。其次，要根據醫院不同的崗位要求，選擇最適合的人，量才適用，切不可一味地追求高學歷、高職稱。

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新經濟時代，中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。中國企業在工業化和市場化的進程中，適逢經濟全球化和信息技術迅猛發展，一方面，新技術、新產業不斷產生，生產要素重組和產業轉移加快，消費需求結構升級，催生了許多贏利機會和發展空間；另一方面，以人均GDP超過l000美元為標志，中國的現代化進程進人了新階段，經濟社會結構正發生深刻變化，市場經濟體制由建立到完善，加人世貿組織將完成最后的過渡，競爭態勢逼人。企業必須深化改革、創新管理，才能消除影響和制約企業發展的體制、機制障礙，為企業發展注人動力，才能提高經濟質量、效益，提高企業的生存和發展能力。企業發展的戰略環境變化和管理變革要求對人力資源管理有何影響?人力資源管理表現出哪些發展趨勢?這些問題引起我們的思考。

1新經濟時代人力資源管理面臨的社會經濟變化

新經濟時代，中國社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化，并具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就企業人力資源而言，值得我們更多關注的主要體現在以下4個方面：

(1)經濟全球化。經濟全球化已徹底改變了市場競爭的邊界，使企業面臨著前所未有的挑戰。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者，需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題，建立新的模式來培養競爭力。

(2)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會，越來越多的人將從事知識的創造、傳播和應用活動，并通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源。企業應更加重視員工及其技能與知識，真正將知識視為企業的財富。

(3)信息網絡化。電子通訊、計算機、國際互聯網和其他技術的迅猛發展，消除了企業之間和個人之間在地理上的隔離，讓世界變得更小，創造了一個不受地理邊界限制與束縛的工作環境和視野。新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低交易費用，而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。技術的發展將不斷重新定義工作時間和工作方式。信息技術的飛速發展，將使得企業愈發認識到創造發明技術、使用操縱技術的“人”的重要作用。

(4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全，人員的流動必然更加頻繁，企業員工隊伍的組成部分更加復雜。由于不同類型員工所接受的教育程度不同，成長的文化背景不同，他們的知識、技能和價值觀、工作動機、需求呈現出明顯的差異。具有不同知識、技能和素質的員工對于企業的價值不同，不同員工的薪酬形式也將不同。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員，他們相互之間的各種形式上的差別將會顯露出來，成為員工關系管理的新問題。

2新經濟時代人力資源管理面臨的企業管理變化

2．1企業發展源泉的變化

在經營環境日益動蕩不定的條件下，企業發展的源泉在于企業能夠不斷發現環境變動所帶來的威脅和發展機遇，能夠不斷尋找到解決同題的合理方案和支持這一方案的資源。問題的發現、解決和企業對環境變化的適應，都依賴于組織擁有的知識以及持續不斷更新知識的學習能力。知識的學習能力將是未來企業的發展源泉。

2．2企業發展戰略的變化

不同時代的企業發展戰略是不同的。從總體情況來看，20世紀50年代以前企業發展戰略主要集中于資源的爭奪；在此之后一直到9O年代，企業發展戰略主要集中于市場的爭奪；而9O年代以后則主要體現在企業核心能力的塑造和時間的爭奪上。隨著企業開始從關注成本的降低轉變為關注差別化優勢，從注重規模、效率轉化到注重創新、速度，敏捷制造、敏捷供應、技術創新、管理創新成為新經濟時代企業戰略管理的主題。

2．3企業組織形態變化

新經濟時代的企業組織具有網絡化、扁平化、靈活化、多元化和全球化的特點。另外，擁有核心能力的企業，如果與其他企業聯合，會更大限度地發揮自己優勢，創造盡可能多的附加值。在這樣的背景情況下，虛擬組織、動態聯盟將成為未來新的組織形態，業務外包和聯合、兼并、戰略聯盟將成為企業經營中的經常性活動。

2．4企業活動內容的變化

學習、培訓活動將成為企業除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分；學習和培訓對員工來說，不再是負擔，也不再是組織給予的獎勵，而是組織的義務和工作的組成；即時學習和持續學習將成為員工學習的主要方式；員工工作的目的已經不再是為了生存需要，而是將組織作為生活的場所。因此，提高員工工作生活質量成為企業管理的重要目標。

3新經濟時代人力資源管理的發展趨勢

3．1構建戰略人力資源開發與管理

新經濟時代企業人力資源管理是戰略型人力資源管理，即圍繞企業戰略目標而進行的人力資源管理，它依據事先在戰略層次上確立的人力資源管理規劃，激勵使用、有效開發、控制調動企業人力資源，以最大限度實現組織發展的既定目標。戰略型人力資源管理以人為本，注重人的能動性和創造性，側重人力資源開發和人力資本投資以及員工的精神激勵；由組織最高決策層從戰略高度制定人力資源規劃，協調有關職能部門，實施戰略性管理；由所有經理人員負責，涉及產權、民主、法制、文化等企業經營管理重大問題，是由全員參與的組織管理，開放性、動態應變性地面對外部挑戰，有系統化、科學化的專門化方法技術。

3．2關注知識型員工并進行知識管理

新經濟時代是一個以人才為主導的時代，人才追逐資本的現象將為資本追逐人才的現象取代。素質越高、越稀少，熱門的人才將獲得愈多的機會和更高的報酬，企業競爭優勢將越來越多地依賴于企業創新能力，知識型員工成為企業人力資源管理關注的焦點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

3．3建立新型員工關系并滿足員工需求

面臨新經濟時代的諸多環境變遷，現代企業組織具有網絡化、扁平化、靈活化、多元化等特點，管理制度越來越有彈性，合作、互補關系將代替層級關系。企業日趨重視的智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個企業，包括高層管理者到一線員工的全方位關心。人力資源管理將是包括影響企業和員工之間關系的所有管理決策和行為的總和，它依靠適度分權，民主治企，依靠科學管理和員工參與，使個人利益與企業利益緊密結合，使企業全體員工為了共同的目標而自覺地努力奮斗。從而實現高度的工作效率。

3．4圍繞價值鏈并擴展管理范圍

人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客”提供附加價值。這里的顧客既包括企業外部的用戶，也包括企業內各個部門單位。人力資源管理部門應積極加強與企業各業務部門的密切聯系，支持、配合業務部門的長期戰略。多年來，人力資源管理者強調把人力資源管理行為限定在企業內部。現在，向顧客導向、價值創造導向的轉變要求把注意力從企業內部轉向企業所賴以存在的價值鏈上．而不管關注的對象是在企業內部還是在企業外部。企業內部的人力資源行為可以持續地作用于企業之外的供應商和顧客，圍繞價值鏈的培訓把供應商、員工和顧客交織成一個價值鏈團隊。

3．5吸引與留住優秀人才并幫助員工發展

企業一方面要幫助員工規劃職業生涯，為員工提供個性化的人力資源服務和產品，考慮員工個人在本企業工作過程中人力資本的增加；另一方面，要設法提升員工的工作生活質量，使得他們通過在企業的工作和生活實現自身的人生價值和目標。此外，企業還應提高員工的流動成本和流動風險，制約輕率的、泡沫化的人才流動。

3．6種用信息技術實現虛擬化管理

信息技術的廣泛應用，必然改變人們的生活方式、工作方式和思維方式，相應地要求人力資源管理學會利用信息技術，尤其是以網絡為工具，將處于不同地方、不同組織的人力資源有效地整合，為企業戰略和目標服務。信息技術還將改變人力資源管理職能的工作方式。

3．7進行組織再造并建設學習型企業

隨著社會知識化程度的提高，企業發展的方向是建立學習型組織，也就是能夠不斷創造知識、應用知識和轉移知識的組織。學習型企業強調學習與適應環境發展的重要性，強調企業所有成員的學習，注重開發企業成員的能力。建設學習型企業的關鍵是通過學習型組織的運行來有效地開發企業的人力資源。學習、培訓活動將成為企業里除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分；學習和培訓對員工來說，不再是負擔，也不再是組織給予的獎勵，而是組織的義務和工作的組成；即時學習和持續學習將成為員工學習的主要方式。

3．8開發企業能力并倡導“以人為本”價值觀

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從企業發展的變革來看，人力資源管理導向大致分為三個時代，生產管理導向——市場管理導向——人力資源管理導向，是企業管理不可逾越的三個階段。

一是生產管理導向時代。從一個世紀以來企業經營的發展過程來看，我們不難發現企業經營歷經了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。在20世紀70年代到20世紀90年代初期，這個階段的生產管理主要是以生產為中心，當時重視的是產品。以我們中原的油田的發展過程來看，他濃縮了國有企業從生產到市場到人力資源管理的演變過程。我們中原油田生產的是油氣，而經過20多年的勘探開發，油氣逐年遞減和萎縮，那就不能墨守成規，固守一地而不發展。這就要我們勢必注重市場的開發，企業管理即進入了第二個市場管理導向階段。

二是市場管理導向時代。20世紀90年代初期，到2000年初，市場導向是這近十幾年來的趨勢，中原油田的大批隊伍走出中原，沖出國門，各單位八仙過海，各顯其能，以自己嚴謹的隊伍作風，精良的裝備，過硬的技術實力，在海內外市場打出自己的品牌，樹立良好的形象，并贏得更多的市場占有份額。國內企業也都相當重視。其特點是重視市場趨勢、市場要求、以及顧客滿意度；尤其，以產品或服務的品質、質量、信譽，來作為甲方滿意度的基礎。同時也說明了只有提升產品與服務的質量與品質，才能享有市場份額的占有率。而“品質、質量”的貢獻者、達成者、實現者是誰呢？這就促使了產生企業管理的第三次變革！

三是人力資源管理導向時代。企業的人力資源導向是企業獲得成功的基本導向。目前企業采用人力資源導向是由知識化、網絡化及全球化的E時代根本特征和企業競爭格局所決定的。美國科學管理的先驅泰勒至死也不會想到，由他發明的科學管理理論成了人們剝削人的工具，但他的科學管理理論一直在朝著人性化管理的方向發展。企業也勢必須以全新的視角來重新認識人力資源在企業發展中的重要作用。

首先，知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。所以企業是否擁有創新知識，或異質性未編碼知識，就成為連續推動企業提高生產率，提升并創造連續競爭優勢的源泉。作為知識和技能“承載者”的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。雖然企業的科技和知識是無形的，但代表企業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓和開發的。至此，企業的人力資源就成為決定企業市場價值的關鍵因素。如從一定程度上講，Microsoft的市場價值是超出GE的。

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一、新經濟時代人力資源管理的轉變

(一)分配模式，從按資分配轉向按貢獻分配

在知識經濟時代，分配關系所賴以存在的資源占有關系和性質發生深刻地變化，其分配模式也將發生深刻變化。

1、資本的概念由內涵和外延上發生了變化資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質，而且還理解為知識是資源，是資本的財富，是經濟增長的關鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產社會財富的。

2、知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創造價值的，掌握了“具有經濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內在統一性。知識經濟時代，勞動創造價值進一步表現為知識化勞動(腦力勞動)創造價值。

3、企業的參與者不再是看你投人了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創造的大小。

4、由知識生產力創造的物質財富的分配，顯然是以投人的知識技能量作為分配的重要依據，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應是知識經濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應著力于維護這種公平的分配形式。

(二)以無形生產要素為主要的管理對象

傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以無形資產為主的管理對象為主要體現在以下三方面。

1、企業對全球知識信息的獲取與利用體系的管理。

2、企業對員工知識素質的培訓、教育，不斷的提高和發掘員工的潛能。

3、對領導集體和專家隊伍的知識和智慧的重視，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。

(三)以人力資源價值鏈管理為核心

知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增值。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨千。企業要通過價值評價體系及評價機制確定人才的貢獻，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。

二、專家型人才是新經濟時代人力資源管理的主體

專家型組織是新經濟的主導性人力資源戰略。新經濟是以數字技術、網絡為平臺，以高新技術產業為體并帶動其它產業升級的經濟體系。新經濟中，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業趨向同步發展與同步作業最大化。因此，企業大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統經濟中從事簡單勞動、被監控的工人。專家型組織具有：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。因此，它比傳統組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發展的創新力量，從而獲得更多的競爭優勢。

(一)專家型組織的特點

職務定位專家化；專家職位擴大化。通過內部訓練和外部招募組織合格的專家型員工；專家隊伍結構合理；使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊、更多的利益；建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制。

(二)專家型員工應具備的條件

面臨知識、經濟的挑戰與機遇，我們需要的專家型員工應該具備以下備件：較高的智力；較高的情商；較高的逆境商數；基礎知識與基本技能；掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能；擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗；具備專業領域及相關應用領域的學習與創造能力，專業領域的知識、技能與國際規范接軌，向國際水準靠攏；在專業領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力；有職業道德與商業道德。如格盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善等。

專家的水平，在各自的領域內可分為企業級、省級、國家級。企業之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭，誰擁有國家級水平以上的專家團隊誰最終才會贏。

(三)如何造就企業專家型員工體系

擴大企業中專家型員工的比例要實現這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業生涯規劃及實施努力上。

員工的職業生涯規劃要走好三步棋。第一步是探索與學習階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域專家的知識資源；第二步是利用知本資源謀求職務升級發展。第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經驗。

1、擴大專家化范圍

在傳統經濟時代，企業一般只需工程技術、財會等少數領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷領域需要眾多門類的專家，如公關、廣告、銷售渠道管理、產品經理、市場調研與分析等。管理領域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、研究與開發管理等專家。甚至在生產一線，建立在信息技術基礎上的大規模定制方式，也需要被授予生產現場控制權、責任擴大、能力更高的技術(專家)型工人。

2、專家隊伍必須結構合理

專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業領域的專家，根據企業戰略的要求，形成完整合理的結構。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。結構完整的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業需要的專家有三類：集團管理專家，事業單位(如事業部、子公司)管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、經驗結構、職業道德結構是不同的。

3、如何留住專家

使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發專家的能力和潛力；三是適應知識經濟對創新與應變的要求。在技術與市場變化快的產業中，在規模定制的經營方式中，實際起職能性領導作用的是研究開發部門和營銷部門及生產部門的管理者、業務人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發揮積極主動、快速行動、創新應變的作用。具體措施如下：

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1人力資源管理的內涵與功能

1•1人力資源管理的內涵1954年,德魯克在其《管理實踐》中首次提出“人力資源”概念。巴克對“人力資源功能”[1](TheHu-manResourcesFunction)進行了經典性闡釋。同期舒爾茨和貝克爾提出“人力資本理論”[2]。進入80年代以后,在知識經濟和全球化的新時代背景下,以哈佛大學和英國學者蓋斯特模式等為首的一批西方管理學者才重新繼承德魯克和巴克的研究思路,對人力資源管理的人本化思想、戰略性理念和系統化運作模式進行了一系列開拓性探索,逐漸形成了關于人力資源管理的獨立框架和完整體系。目前被人們所普遍接受的人力資源及其管理的含義為:人力資源是一個社會所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總稱。人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。人力資源管理視員工為組織的資產。人力資源管理強調其在企業整體經營中所應有的重要地位,側重變革管理和人性管理,是屬于預警式的管理模式,即采取前瞻態度,防患于未然;將重點放在資源的獲得和使用上,著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

1•2人力資源管理對礦山企業的作用人力資源管理是組織管理的重要依據,可以確保企業在生存發展過程中對人力的需求和控制人工成本。對于礦山企業來說,人力資源管理的作用更加突出,高素質、結構合理的礦山人力資源將會對企業發揮極大的作用,主要體現在:

1•3在尋找礦產資源的過程中提高企業績效。在全國乃至全世界礦產資源萎縮的背景下,只有不斷的加強地質勘探工作的改進和創新,運用新的理論和技術方法,是提高礦山企業的生產率和綜合實力的大前提,而高素質人員是這個大前提的前提,最終決定了企業的生存和發展。

2•在選礦工藝等加工程序上發揮巨大作用。資源的有限性、現有礦山部分是中晚期礦山及原礦性質發生變化等因素,加之市場波動更加頻繁,使得優化選礦工藝和提高選礦經濟技術指標,成為保持礦山整體效益的一劑良藥,而這些優化和改進都需要先進技術人員的參與。企業無論是通過內部培養或者外部招聘,都要靠這些先進技術人員的智慧和遠見。

3•對企業引進先進自動化控制技術、信息技術,提高企業技術水平和勞動生產率及提升企業本身的管理調度、井下作業、選礦流程控制和改進有著不可估量的潛在力量。在當今的信息時代,傳統的礦山企業不再占有以前的優勢。信息不對稱、市場波動大、效率低下、人員管理松散等企業管理問題都將威脅企業自身的發展。當自動化技術和信息技術日漸成熟的時候,引進這些技術無疑會提高礦山企業的效率,加強安全性保障。

2礦山人力資源面臨的問題不同的礦山企業在人力資源管理方面都存在很多問題,而歸納起來,主要從以下三方面體現

2•1人力資源管理觀念未能徹底轉變在人力資源管理工作中,多數人的觀念仍停留在傳統的人事檔案管理等事務性工作上,沒有真正把人力作為一種資源去開發和利用。長期從“經濟人”假設出發來看待員工,沒有真正把員工看成“社會人”,沒有給普通員工參與企業管理的機會,員工的合理意見難以得到充分的表達。例如,企業管理層一味要求員工愛崗敬業,員工的長期職業生涯卻往往被忽略。在礦山企業的文化中普遍沒有將人力資源作為一種戰略性資源對待,其思路和方式仍然還停留在計劃經濟時代的人事管理水平上,沒有從根本上認可“人”是構筑企業核心競爭力的核心要素。所以,真正有益于礦山可持續發展的人力資源管理措施難以得到企業管理層和普通員工的積極配合與支持。

2•2未能進行科學的人力資源規劃人力資源規劃是指根據組織戰略目標而制定的、是為使組織的戰略目標在人力資源保障與配置上得到有效支持而進行的有關人員使用方面的一種計劃活動。礦山企業絕大多數是國有企業,一部分集體企業實際上也沿用類似于國有礦山企業的管理機制。礦山企業與社會系統的聯系較少,員工思想受到外部因素影響的力度有限,員工思想在某種程度上還明顯帶有計劃經濟時代“大鍋飯”、“鐵飯碗”的歷史傳統,員工隊伍普遍老化,思想較為僵化,知識體系陳舊,對待改革等新生事物有來自本能的抵觸心理。

而對于這些大多見證企業發展的老員工,企業的更替換血過程顯得異常艱難。加之現在的社會人員流動性較大,礦山企業對年輕員工的吸引力小,針對補充新員工的措施也不夠到位,愿在礦山企業長期發展的青年員工比例不合理。勞動力總量過剩與結構性短缺并存。從總體上看,勞動力總量是過剩的。但由于沒有對企業未來人才的需求進行規劃,并且對崗位的定位不明確,致使人浮于事的問題未能從根本上解決。

2•3人力資源開發與管理過程不科學人力資源開發與管理過程不科學具體表現在:

1•人才結構單一。礦山企業大部分都是國有企業,在人力資源開發時,一般都是以從內部獲得人才為主,從外部招聘為輔。在管理及技術高速發展的今天,這種人力資源開發模式顯然已經不能滿足時代及行業的需要。缺乏大量的高技術性人員及高學歷的管理型人才,使得企業的發展不能得到突破。在招聘的流程中,沒有科學地執行各個環節,例如在選擇人才是僅僅考察素質而不重專業知識,或者只重專業知識卻不看應聘者的個人素質,都會對企業以后的發展產生不利影響。另外在選人的時候,層次結構不太合理,本來是一個重視實際技術的企業,卻納入了太多的中層管理人員,使得企業的發展得不到突破,也是一種人力的浪費。

2•用才不合理。在人員進入企業后,企業并沒有對其進行很好的績效評估和職務分析。雖然近幾年礦山企業也在搞績效掛鉤,但績效考評不嚴不實,考評依據量化不足,績效考核結果不能充分反映一個人的勞動效率。分配機制也不完善,平均主義仍在起著作用。“大鍋飯”尚未徹底打破。在薪酬方面,現有工資制度中基礎工資、年工資所占比例過大,沖擊了崗位工資、績效工資應占有的份額,使崗位重、責任重、貢獻大的人與其他人收入差別不大,一方面不能調動員工積極性,也不能充分利用企業擁有的高效人力資源,造成資源的重大浪費,最終可能導致人才流失。

育才不完善。從整個礦山行業水平來看,人力資源開發投資過少,培訓體系落后。礦山企業平均每年外出培訓人數都很少,而內部用于職工培訓的費用只占工資總額極少部分,由于人力資源開發投資不足,職工培訓工作薄弱,致使職工隊伍整體技術素質偏低。礦山企業不能對員工的職業生涯進行很好的規劃。在計劃經濟體制下,以主人翁精神為核心的價值體系,至今已風光不在,而新的、有效的價值體系尚未完全建立,因而職工隊伍中普遍存在信仰真空、信念危機。員工缺乏客觀的自我評價和準確定位,在自我提高與企業發展上不相匹配,缺乏對工作精益求精的態度,只求把任務完成,不求把工作做好。

3礦山企業人力資源開發與管理的對策

3•1牢固樹立人力資源是企業戰略資源的觀念首先,在整個企業,要把人力資源作為戰略性資源來抓,最大限度地調動職工的勞動積極性和創造力;其次,通過培訓或觀念提升,轉變人力資源管理部門的傳統觀念,不能只局限于事務性工作,要在人力資源規劃、合理配置、績效管理、職工培訓等方面做文章,充分發揮人力資源的效能;再次,要認真研究制定人力資源開發長遠規劃,加大人力資本投入,為企業可持續發展提供充足的人力資源。

3•2建立科學的人力資源規劃與配置機制人力資源是企業的最重要的資源,科學、合理、規范地使用人力資源是企業提高經濟效益的關鍵環節。人力資源與其它資源一樣,也存在配置是否合理的問題。如果配置科學合理,就會產生意想不到的效果,否則,會形成內耗,影響效率。因此,礦山企業必須從工作分析入手,對人力資源進行科學的分類管理,并在其基礎上科學合理地配置人力資源。

3•3建設并完善礦山企業的績效評估體系績效管理是企業激勵機制的前提和基礎。礦山企業作為一個技術和數量指標密集的行業單位,過去績效考評體系一直以一些具體的數量數據為指標來判斷員工績效,實際上這種做法在操作中很不完善。要按照各個崗位具體職能的需要,建立關鍵業績指標考核體系。通過員工自身關鍵業績指標的完成情況來確定其應得的績效回報。礦山績效考核中的另外一個需要關注的地方在于必須始終貫徹公平、公正、公開的原則。以往礦山企業考評時,各部門領導根據人事部門下發的表格給員工打分。員工根本不知道具體內容,而領導們根據自己的大概印象和一些表面的事件給員工評分,缺乏與員工進行考評溝通。這樣的考評結果不但容易引起員工的猜疑,更不利于員工的行為和業績改善。因此樹立并逐步完善績效評估體系,并且科學地考核工作成果才是績效評估需要堅持的最根本原則。超級秘書網

3•4改進礦山企業薪酬激勵體系根據馬斯洛的需求層次理論,人有物質和精神多方面、不同層次的需求,只有有效的物質和精神相融合的激勵措施才能讓員工獲得最大的滿意。現行礦山的薪酬狀況主要存在三大問題:一是整體水平偏低,二是大鍋飯依舊存在,三是形式單一,主要是工資獎金而且固定部分占絕大多數。因此,礦山企業一定要建立有效的激勵機制和約束機制。

1•強化績效考核。完善礦山考核制度,確定績效考核內容、程序和方法,每年(月)對所有員工進行工作績效考核,客觀公正地評價每位員工的工作狀態和貢獻程度,將考核結果作為計發薪酬的依據。

2•完善激勵機制。主要包括物質激勵和精神激勵兩個方面。(1)物質激勵。一要進行薪酬制度改革,提高績效工資在工資總額中的比例,使得在某一時期內做出重大貢獻、成績突出的員工真正得到實惠;二要設立專項獎勵基金,如技術攻關獎、超產獎、合理化建議獎等,增強員工提高工作質量,不斷創新的積極性;(2)精神激勵。每季(年)評選工作業績突出的立功人員,評選“明星員工”,樹先進、立標兵;也可通過崗位晉升、職務升遷進行鼓勵。

3•建立約束機制。通過建立末位淘汰制、責任追究(處罰)制,增強員工的責任感和危機感,增強自我約束能力。對績效考評不合格的員工,安排重新培訓,在培訓期間降低工資獎金。如果經培訓仍不合格,應考慮調換崗位直至下崗。另外還要建立良好的企業文化激勵機制,營造尊重人才和留住人才的文化氛圍。一個沒有文化的企業算不上一個有靈魂的企業,而且企業未來的發展也不可能達到其預期目標。在企業內部要形成尊重人才的氛圍,把培養和發展員工作為企業戰略的一部分長期堅持;尤其是企業領導要營造愛護人才、支持人才發展、留住人才的氛圍,吸引年輕員工熱心加入、歡心生活,使員工普遍感受到集體的榮譽感和歸屬感,降低人員流失率,從而逐步改善企業人才結構。

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隨著知識經濟時代的到來，我國改革開放的深化和我國經濟融入全球經濟一體化的進程，我國市場不斷向外國企業開放，尤其是銀行業，在2006年12月11日全部取消了對外資銀行的限制。外資銀行大量涌入我國，他們憑借其雄厚的資金實力、先進的管理理念和科學技術，與國有商業銀行展開了激烈的競爭。同時，國內的股份制商業銀行經過自己的不斷努力，已經發展壯大起來，融入到了這場市場爭奪戰中。而企業間的競爭歸根結底還是人才的競爭，誰擁有優秀的管理和科技人才，擁有了卓越的用人機制，誰就可以在競爭中獲勝。外資銀行和國內股份制商業銀行憑借高薪、優異的工作條件搶奪我國國有商業銀行的管理和科技人才，從而造成了我國國有商業銀行的大量優秀的管理和科技骨干的流失，人才的流失又導致了優質客戶和市場份額的流失。因此，如何改革國有商業銀行用人機制，提高人力資源使用效率，進而提升國有商業銀行的竟爭實力成為目前各國有商業銀行最迫切需要解決的問題了。下面我將對我國國有商業銀行、國內股份制商業銀行、國外商業銀行的人力資源管理進行比較，從人員招聘、選拔、激勵、績效考評、培訓以及銀行的企業文化等方面加以分析，從而對我國國有商業銀行的人力資源管理提出一些政策建議。

二、國內商業銀行人力資源管理比較分析

1、從人員數量和結構來看，國有商業銀行與股份制商業銀行相比較，員工總體數量偏多，員工年齡普遍偏高，學歷文憑較低，員工的職稱偏低。截止到2006年底，國有商業銀行從業人員1469436人，而股份制商業銀行從業人員僅118036人。國有商業銀行高學歷人員較少，工商、建設、農業、中行、交通五行的碩士以上人員比例僅達到1.3%、2.0%、0.9%、1.7%、3.3%，而中信、華夏、民生三行的人員比例卻達到了10.8%、8.5%、10.1%。國有商業銀行年齡多集中在31~40歲，而股份制商業銀行人員比較年輕，30歲以下的人員偏多。國有商業銀行考取職稱的總體人數較多，但質量并不高，多集中在初級職稱，而股份制商業銀行總體人數少，但中級職稱以下的人員較多［1］。

2、從人員招聘與選拔來看，國有商業銀行雖然進行了股份制改革，但仍是國有股獨大，銀行的領導一般由國家行政任命，這就導致所有人員的招聘與任命都由主要領導一人說了算，這就使國有商業銀行在人員聘用上很難做到能者上庸者下，不能實行競聘制。而股份制商業銀行在面對四大國有銀行市場壟斷的競爭局面下，要想立足，就不得不在員工聘用與管理人員的任用上實行競聘制，真正做到了能者上庸者下［2］。

3、從人員激勵與績效考評來看，國有商業銀行普遍缺乏定量化的員工績效評估體系，而是靠經驗來判斷，導致個人報酬同銀行經營業績和個人業績不對稱。同時，激勵方式單一，負激勵過多，物資激勵多以工資獎金兌現，精神激勵多以榮譽稱號為主，有效激勵不足；分配機制不健全，缺乏有效的激勵約束機制，員工個人之間收入沒有真正拉開距離，福利保障機制不到位；對經營行行長階層缺乏有效的激勵約束機制，獎懲力度不大，多以行政方式為主。而股份制商業銀行普遍推行與工作績效緊密掛鉤的薪酬制度，業績考核辦法較為科學，分配機制較為合理，既有較高的最低保障，又能合理拉開檔次。據統計，目前我國股份制商業銀行人均利潤率明顯高于國有商業銀行［3］。

4、從人員培訓來看，國有商業銀行多把資金集中在網點開發、產品開發等方面，在員工培訓上投入少，培訓目標不明確、規劃不具體，內容缺乏實用和針對性，培訓與銀行發展目標脫節，存在以招聘代替培訓、以輸血代替造血的現象［4］。而股份制商業銀行在這方面卻走在了前面，在現有技能業務培訓的基礎上，繼續探索適合自己的培訓體系，和高校合作培訓即將畢業的大學生，或者對新進員工實行專家一對一的課題調研，來進行員工的職業生涯規劃。

5、從企業文化來看，國有商業銀行為了應對日趨激烈的銀行業競爭，已經開始注重了企業文化的建設，但是只是流于口號，追求表象的東西，沒有真正提煉出適合自己銀行的核心價值觀，并且也沒有相配套的薪酬、用人、晉升等機制，無法調動起來員工的積極性。而股份制商業銀行不僅在精神文化層面提出適合自己的口號，而且在制度方面也有配套的機制，使員工從思想上與銀行的價值目標一致，充分發揮員工的主管能動性。

三、國內外商業銀行人力資源管理比較分析國外商業銀行已經發展了幾個世紀，在其相當長的發展過程中，逐漸形成了適應市場需求，運作高效的人力資源管理體制，尤其是在人員招聘、選拔、培訓、激勵、績效考評、薪酬制度幾個方面，國外商業銀行都有很先進的經驗與理念，值得我們去分析和深入研究，這將有助于我國國有商業銀行解決人力資源管理中存在的問題，為今后的發展指明方向

四、國有商業銀行人力資源管理的政策建議

1、建立“以人為本”的企業文化理念，把員工看成上帝，看成創造銀行利潤的源泉，尊重知識，尊重人才，為人才作用的發揮創造良好條件，提高員工的滿意度，這樣才能促使員工為客戶提供優質的服務，最終給銀行創造好的效益。

2、建立適應市場化要求的人力資源開發與管理的運作機制。人員招聘與選拔上，實行公開招聘、公平競爭、擇優選用，增強用人管理的透明度，全部實行競聘制，制定新的用人標準，建立干部能上能下、工資收入能多能少的管理機制。員工激勵與績效考評上，做到獎勵與工作績效緊密結合，多了解員工的需要，盡量滿足員工的期望，真正做到尊重人才、留住人才、吸引人才。而績效考評應以定量為主、定性為輔，對員工的個性品質、領導才能、創新能力、工作目標完成程度等指標進行考評，對領導者則是其任期目標、業績的考評。人員流動上，要建立合理的人員交流制度。打破行、處、部門人員所有制，使員工達到“能遠能近”“、能上能下”、“能文能武”的水平，提高銀行人員的整體素質，提升銀行的競爭力（“能遠能近”就是地區行際之間交流“，能上能下”就是上下級行之間交流，“能文能武”就是行內部門之間、崗位之間的交流）。員工的薪酬方面，可以改變基本工資與績效工資的比例，或者適當地給予一些股權獎勵，或者增加一些福利，將員工薪酬與崗位職責和工作績效更緊密地結合在一起，更好地調動員工的積極性。超級秘書網

3、加大人員培訓投入，為員工制定職業生涯規劃。人員培訓上，加大對高級管理人員的培訓力度，通過多種方式和渠道提高這些人員的理論水平、市場應變能力和駕馭全局的能力。對業務骨干和金融新品種可以與海外行、國內同行合作，進行專項培訓。對各崗位業務人員普遍實施持證上崗制度，每年進行崗位資格考核和認定，促使員工不斷學習業務知識，提高業務素質。鼓勵員工掌握多種業務知識，具備多崗位上崗資格，加大崗位轉換和交流力度，培養一專多能的復合型人才銀行要幫助員工對工作崗位和職位發展道路進行全面策劃，確定明確的目標，并為實現各階段的目標對員工的知識、技術和能力進行持續開發。各級管理者特別是直接領導要當好員工的顧問和教練，對員工職業生涯設計進行評價和指導。人力資源管理部門要隨時公布銀行的職位空缺、崗位調整、晉升機會、職業歷程和要求等需求信息，使員工職業生涯目標與銀行戰略發展目標達到一致。

參考文獻：

［1］中國金融學會.中國金融年鑒2007［M］.北京：中國金融年鑒編輯部，2006

［2］張海峰.芻議股份制商業銀行人力資源管理能力培養［J］.現代財經，2006；（11）

［3］朱向華，梅健.我寫作論文國股份制商業銀行同國有商業銀行競爭力比較分析［J］.中國管理信息化，2007；（7）

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【關鍵詞】寧波;人才資源;現狀;分析研究

人才和城市的發展是相互依賴、共同發展的,一個城市發展決定于經濟發展,經濟發展主要是決定于產業結構的優化,產業結構的優化決定于人才結構的優化,從這個角度看,筆者認為人才是決定我們當前寧波城市發展的核心關鍵的因素。為此,有必要對寧波人才資源進行實證分析研究。

1寧波人才資源的現狀

寧波是我國沿海開放城市之一,2008年地區生產總值為3964億元,發展速度驚人。這樣的發展速度,既對人才需求提出了新的要求,也為人才培養和引進提供了良好的外部環境。

浙東寧波歷來是人文薈萃,英才輩出。縱觀歷史,浙東寧波養育人才之眾,涉足領域之廣,取得成果之富,產生影響之大是寧波的特色和亮點之一。但20世紀的寧波本土,人才資源卻非常匱乏,許多人才都從寧波走向了上海及各大城市,這種人才不斷外流的狀況一直延續到改革開放前。改革開放30年,寧波的人才資源有了很大的改變。

1.1人才總量:以2005年為例,全市人才資源總量已達48萬人,其中黨政機關3.2萬人,事業單位13.5萬人,國有企業3.9萬人,民營企業和外資企業等27.4萬人,每萬人人才資源數為871人。到2007年,全市人才資源總量已達56.2萬人,專業技術人才39萬人,每萬人才專利授權量由2001年的66件提高到2006年的113件,在15個副省級城市中居第一位,2005、2006年共獲得國家技術發明和科技進步二等獎3項,人才科技貢獻率達50.3%。

1.2人才結構:根據2005年數據資料分析,從學歷結構看,本科以上學歷10.7萬人,大專以上學歷人員28萬多人,分別占人才資源總量的24.3%和63.6。45歲以下的人才26.5萬多人,占專業技術人員總量的80.3%,已成為我市專業技術隊伍的生力軍。從職稱比例看,高級職稱1.5萬人,中級職稱9.8萬人,初級職稱21.7萬人,高中初職稱比例為1∶6.5∶14.5,初級職稱比例逐年下降,高、中級職稱比例逐年上升,高中初職稱比例為有較大改善。現為甬服務的兩院院士12人,博士(博士后)860余人,碩士7400余人,高級職稱19000余人,人才競爭力名列全國第13位。

1.3人才環境:寧波市在人才環境方面也具有一定的競爭力,已經成為了國家級CAD重點示范城市、國家級新材料產業化基地、國家級海外留學人員創業示范基地、國家級科技興貿重點城市、國家級生產力示范中心、國家級區域性人才市場。同時,人才使用效能也進一步提高,我市每億元GDP所使用人才數由2001年的248人下降到2006年的189人,在長三角16個城市中,寧波百萬元GDP所使用人才數僅次于蘇州、上海,人才效能居于第三位,在15個副省級城市中,寧波百萬元GDP所使用人才數最少,人才效能居首位。

此外,寧波還是歷史文化名城、國家園林城市、全國環境保護模范城市、全國優秀旅游城市、全國十佳會展城市和全國首批文明城市。目前,全市六縣、區均已進入了中國經濟百強縣。

2寧波人才資源狀況分析研究

2.1人才資源的特點分析:經分析,寧波人才資源特點有:一是人才資源數量快速增長。在2001年,我市人才總量只有32.5萬人,而到2007年人才總量就有56.2萬人,每萬名人口中人才擁有量有了大幅度的攀升。據不完全統計,每年有上萬名人才來我市開展技術攻關、項目合作、新產品開發等活動,我市人才資源的集聚力日益增強。二是人才整體質量顯著提高。通過引進和培養,我市現有高級職稱人才已達19000余人,比1998年底增長了1倍多;碩士、博士高學歷人才從2001年的1950人,提高到2006年的8260人,碩士、博士高學歷人才明顯增加;高級職稱人才從2001年的9100人,提高到2006年的19000人。高學歷、高職稱人才在人才總量中的比重分別從2001年0.6%、2.8%,提高到2006年1.54%、3.55%。三是人才隊伍結構趨向合理。從年齡結構看,45歲以下的中青年專業技術人員有20多萬人,占專業技術人員總量的80%以上,已成為我市專業技術隊伍的主力軍;從產業分布看,第一產業人才占11%,第二產業占32%,第三產業為57%。人才分布正在逐年趨向合理。四是人才對經濟和社會的貢獻率不斷增加。近年來,我市狠抓高新技術產業建設,積極引進培養高素質人才,營造了良好的用才環境,使得經濟和社會實現了快速發展,也使寧波進入了全國先進城市行列。

2.2人才資源存在問題分析:從科學的角度分析,寧波人才資源開發和利用還是存在一些問題。一是人才儲備的后續力量不足。與深圳、杭州相比,寧波人才總量明顯低,人才后備力量不足,影響著寧波的發展。尤其是高技能人才的短缺,影響更大。截至2005年底,全市高級工以上的高技能人才約占技術工人總量的7.5%,這與發達國家相差甚遠。二是人才結構失衡問題明顯。目前全市高、中、初級職稱比例為1∶6.5∶14.5,這與國際上較合理的職稱比例1∶3∶6相差較大。三是寧波人才競爭綜合實力依然較低。寧波的人才競爭力不僅較多地落后于上海、深圳等人才強市,也落后于杭州等城市。體現在寧波高校總體實力不強,國家級科研院所少,重點實驗室數量不多、規模不大、層次不高,綜合競爭力不強。四是創新創業環境有待進一步改善。全市科技投入經費比例仍然偏低,對創新創業的支持力度有限,企業總體的科技含量不高,創新創業的承載力不強,且技術創新能力相對較弱。五是人才政策體系有待完善。引進高層次創新型人才政策優勢不明顯,引進人才的易地安家補貼費、科研項目啟動資金等都相對偏低,有待于進一步整合和完善。