績效考核與績效管理模板(10篇)

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篇1

一、績效管理與績效考核的關系

績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內容與思想卻有很大的差別，很在的企業在績效管理和績效考核的認識上存在誤區，現將績效考核與績效管理的管理做一個概述。

（一）績效管理始于績效考核

績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時期。傳說堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業領域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。經過眾多學者一個時期的探討研究，一種可以彌補績效考核不足的新的考核方法應運而生，這便就是績效管理誕生的背景。

（二）績效管理是一個綜合性的整體系統

所謂的績效考核簡單而言就是對組織內的成員進行工作的考核，也就是員工的工作總結。而績效管理則比績效考核復雜的多，它包括了組織就技校問題而進行的計劃、組織、領導和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個綜合性的整體系統，具體包括：績效計劃、績效計劃的實施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結果的應用和績效信息的收集與處理。

績效計劃是績效管理過程中的第一個環節。制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。當績效計劃被制定了以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在績效管理期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效評估的依據就是在績效管理期間開始時雙方達成一致的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達到關鍵績效指標要求的證據。績效診斷與反饋是系統的動態績效管理過程，績效管理并不是打出一個分數就可以結束的，主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難， 請求上司的指導，并共同制定績效改進計劃。績效評估結果運用是對一次績效管理總結的再實踐。績效信息收集與處理是一個貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時間上的順承關系，它滲透于每一個績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評估提供事實依據， 為改進績效提供事實依據， 反映績效優秀和出現績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實的證據。

二、企業績效考核與績效管理現狀

受我國經濟發展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號角的吹響以及國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考核與績效管理開始在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關系，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落后于發達國家。從20世紀90年代初開始，企業開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時期，存在指標不明確，尺度把握不準以及重點不突出等問題。到90年代中后期，企業開始用目標管理進行績效考核和績效管理。這種方法強調采用客觀、量化的指標進行業績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。不足之處在于目標如果設置不合理，會導致員工個人業績和公司績效相脫節現象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業的績效管理水平。

績效考核與績效管理的理論發展如上述所講，但是實際的應用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導致績效管理體系不能發揮預期效果的重要原因。另外，很多企業的管理基礎薄弱，雖然引進了先進了績效管理模式，但是由于企業發展環境的不同以及企業文化的差異，完全照搬別人的經驗和方法往往不能獲得預期的效果。因此，企業的績效管理體系有待于進行切合實際的完善。在我國，大多數的企業的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業也借用了很多考核工具制訂了相關的考核標準來進行定量的考核，但是就目前的表現而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對于數據的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績效考核與績效管理的有效措施

（一）建立員工培訓和發展機制

員工的培訓和發展是一種內在的激勵，但是員工的培訓和發展不能只是安排在績效評估之后。事后的培訓與發展是為了彌補過去和現在的差距而采取的措施，這種形式的激勵會讓員工有一種被動的感受。行之有效的培訓和發展應該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓和發展就是一種很好的方式。通過事前的培訓，員工可以迅速的給自己一個定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學習和培訓，可以使得員工增加知識技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。

（二）培養領導力

績效管理體現了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學會如何利用人。給員工創造環境，發揮員工的優勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對于企業的管理者提出了更高的要求。首先，企業應該任用有才能的領導者，有能力的領導者往往能夠帶動一個部門或一個企業的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養領導者的領導力，培養領導者的知識結構和綜合素質，幫助企業發現員工的獨特優勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質量便會提高很多。

（三）真正落實績效考核與管理制度

績效考核與績效管理對于公司的發展有著重要的意義，越是大型的公司越能認識到其重要性，但是往往很多的中小型企業對于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應該建立起適合自己公司發展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發展規劃，適合自己公司發展的績效制度才能真正的促進公司發展。其次，制定完善制度后，要切合實際的確執行，行勝于言，制度不應該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實踐中得到進一步的完善。

四、結束語

合理的績效考核與績效管理對于實現企業的目標和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認為績效考核或者績效管理就是對員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯誤認識就導致了應付制度的現象發生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業的發展狀況以及人員的工作情況，對于公司的發展企業推動作用。

參考文獻

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隨著經濟全球化和信息時代的到來，企業面臨嚴峻和殘酷的市場競爭，為了提高企業自身的競爭能力和適應市場變化的能力，許多企業通過績效管理提升自身的核心競爭力。早在20世紀70年代后期，在傳統人事績效評估的基礎上，就提出了“績效管理”這一概念，到90年代初，隨著戰略人力資源管理理念開始產生并迅速發展，戰略性績效管理也逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理的核心內容[1]。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

1 績效管理重要環節：績效計劃

績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎和依據，是對績效管理的全面的系統的設計。績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內部建立起一種科學合理的管理機制，能夠有機的股東的利益和員工的個人利益整合在一起。績效計劃是在績效管理期間開始的時候由經理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性。

績效計劃的設定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業全面控制目標計劃實現的過程和結果，保證所有崗位的計劃目標都與企業目標緊密相連，還能夠對績效承擔著起到很大的激勵作用[2]。

2 績效管理實施焦點：績效考核

績效考核是一項系統工程，包括行為考核和業績考核兩大部分，是針對企業中每位員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。其本質上也是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核，是將中長期的目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成既定目標的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

傳統的績效考核可以歸結為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學性。現代績效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關鍵業績指標（KPI）法、平衡計分卡（BSC）法和技能矩陣等方法。

目標管理法提供了一種將組織的整體目標轉化為組織單位和每個成員目標的有效方法，它把個人目標和組織目標有機結合起來，有助于提高工作效率，激發員工潛力，但目標管理也存在不足，即強調短期目標、目標設置困難和無法權變；360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

關鍵業績指標（KPI）法是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心[3]。

平衡計分卡(BSC）法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，更適用于對部門的團隊考核[4]。BSC方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。

3 績效管理的生命線：績效溝通

績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位，主要包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強調溝通，而且應該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。

在過程之初的目標建立階段，管理人員和員工通過認真平等溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標、計劃和任務達成一致，并確定績效評價的標準，這是非常基礎的一個環節，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環節的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務與員工隨時進行溝通，解決他們在權力、技術、資源、經驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時獲得最直接的指導、幫助和經驗積累。最后在績效評價時，績效反饋溝通和績效改進溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進溝通是在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進溝通對績效管理起著至關重要的作用。

4 建立科學有效的績效管理體系

科學的績效管理體系強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續發展，是一個循環過程，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，通過績效管理，可以實現組織和個人同步成長，增強團隊凝聚力，提高團隊效率，促進形成一個以績效為導向的企業文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學有效的績效管理體系對企業發展至關重要。

4.1 正確認識績效管理與績效考核的區別

在績效管理的實施中，很多企業容易產生一個誤區，即簡單的把績效考核當作績效管理，而實際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結果作為依據，而沒有正確、清醒、全面認識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達到企業最初想要達到的發展目標，無法實現組織與個人共同成長的目的，更無法實現雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。

4.2 建立一個強有力的組織保障體系

很多企業通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認識到績效管理實際上是一項復雜的系統工程，它包括了企業戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃目標的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環節。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關鍵的是需要企業各級管理者的組織、參與和推動，應該是上至企業高層領導，下至一線員工都要得力地承擔起相應的績效管理責任，應該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。

4.3 構建科學完整的績效考核評估體系

由于績效考核評估的對象、目的和范圍復雜多樣，因此績效考核的內容也比較復雜。企業應避免簡單粗放的考核方式，而應采取精細化、多層次的考核方式，區別管理崗位、技術崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實績為重點的考核要求，使考核內容更具有實效性。在績效考核實施過程中，還需要結合實際情況采用科學的考核方法。如前所述，現代績效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA價格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一種比較先進的考核方法。

4.4 重視溝通、及時反饋、科學利用考核結果

傳統的績效管理認為企業的目標由管理者制定，員工僅僅是執行而已，至于在執行的過程中是否與組織目標保持一致，則與員工關系不大。但是科學的績效管理則強調“以人為本”，強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工參與計劃的制定、目標的實現、以及員工的責任、義務和權利。因此，在整個績效體系執行的過程中，為保持管理者與員工對實現工作目標的要求上達成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。

其次，很多企業缺乏及時的反饋機制，在實際的管理過程中，認為績效考核結束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費了大量的時間和精力完成后，就被束之高閣。企業管理者不能將考核結果及時反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續不斷的溝通和改進來實現績效目標這一基本目的。

再次，績效考核實施成功與否，很大程度上取決于績效考核結果的應用。績效考核結果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤，更要將考核結果科學、合理的應用到企業績效的改進上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時，為了避免平均主義或分配不公等現象的發生，在績效管理過程中，還需要正確處理團隊績效與員工個人績效之間的關系。

參考文獻：

[1]王愛蕓.企業績效管理存在的問題與對策[J].江蘇紡織.

[2]呂桂艷.關于加強企業績效管理的問題研究[J].魅力中國.2011.6：18.

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[4]賀萍.建立科學績效管理體系的探析[J].經濟師.2008.6:236~237.

[5]馬麗.淺談企業績效管理[J].致富時代.145.

[6]張文善.談我國企業績效管理問題[J].科技創業月刊.2011.8:98~99.

[7]施劍鋒，蔡緒晶.績效管理在企業人力資源管理中的應用[J].大科技.2011.12:105~106.

[8]何保東.我國中小企業績效管理研究[J].中國外資.2011.8(246):58~59.

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二、提高企業績效管理水平的措施

提高企業績效管理水平是提高企業管理效率，保證企業穩定發展的前提。要將績效管理的理念和措施落實到企業生產經營每一個過程，宣傳發動到位、組織協調到位、跟進督導到位，形成正面、積極的績效考核管理模式。

1、績效管理要注重考評的整體性

績效考核應覆蓋生產經營全過程，制定出全面的考核管理指標。重視績效考評主體的客觀多樣性，根據崗位和職位的不同，具體的問題具體分析，針對基層的工作任務，制定出適合操作員工的考核指標，而對于企業的管理者，不但要提出具體的考核指標，還要注意制定的考核指標與企業的發展目標一致。

2、績效管理要注重指標的科學性

受到內外部環境的影響，需要不斷地調整考核指標，構建多層級指標體系，完善對標評價機制，并隨著指標變化動態調整單項指標的考核權重。定性指標具有很大的不確定性，難以形成統一的考核標準，容易出現不公正的現象，因此需要盡量減小績效考核的定性指標，多提出具體的可量化的指標。同時，選擇能突破的關鍵指標與先進指標對比，通過具體的數值來完成績效的精確考核，利用量化考核的方式提高員工參與績效管理的積極性，形成自我提升的競賽模式。

3、績效管理關鍵是指標控制監督

強化實時監控和動態管理，使績效考核過程處于受控狀態。按照考核指標完成的難易程度分級管理，通過指標細化，責任細分，將績效考核指標分解落實到每名員工，使之明確自己承擔的指標對所在班組和崗位的影響，將企業年度目標完成情況與員工的收入掛鉤。建立跟蹤評價機制，通過每月排名、分析、考核，對創出的新指標、高紀錄進行公示，對落后指標進行分析整改，達到鼓勵先進、警示后進、傳遞壓力的目的。

4、建立常態化的績效溝通機制

要注重暢通溝通渠道，幫助員工理清工作思路，提供必要的資源支持，提高員工的技能水平，實現績效考核過程公開、結果透明，提高員工對考核結果的認同程度，使員工工作目標與企業發展方向一致，保證員工和企業的共同發展。

5、改進企業員工績效考核方式

由自上而下的考核方式逐漸轉變成自我評價和上級評價相結合的方式。通過自我考核的方式，更好的促進員工的自我認識和自我改進，促進每個員工主動思考“做什么”、“怎么做”，形成“企業—部門—崗位”全員目標管理的完整鏈條。通過對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業整體績效，實現企業生產力和競爭優勢的獲得。

篇4

一、績效考核和績效管理工作之間的關系分析

績效管理包括績效考核。根據管理學的相關理論知識可知，績效管理是一個企業或者組織生存的必要管理方式，獲取績效是企業開展經營管理活動的目標之一。績效管理工作的內容比較廣泛，其中的主要方面有制定績效考核指標、做好績效溝通和反饋、優化績效考核評價體系等，績效管理是對員工的工作成績和工作效率進行評價，從而可以在一定程度上衡量組織的運行效率和質量，對企業的管理工作做出客觀合理的評價。績效管理工作有利于企業戰略目標的實現，保證日常經營管理工作的公平性和客觀性，因此企業需要采取科學公平的績效考核方法對工作質量和效率進行評價，并對績效結果進行運用。績效管理的目的不僅僅是發獎金、漲工資，而是要同時持續提升組織和個人的績效，以便為綜合的人事決策提供依據，績效管理工作是一個持續性的交流過程。而績效考核主要是圍繞員工個人目標和個人工作情況展開，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來對員工職責履行情況進行跟蹤記錄，進而做出客觀真實的評價。績效考核與績效管理是緊密聯系的兩個概念，績效管理的工作內容具有全面性，可以在很大程度上彌補績效考核工作的片面性和孤立性，提高績效評價工作的質量。績效考核工作質量代表了績效管理的核心技術和水平，而績效考核的成果與否不僅取決于考核評價本身，也取決于整個績效管理過程，績效管理和績效考核是相互依存，相互促進的關系。

二、績效管理工作流程

（一）開展績效管理指標設定工作的要求

績效管理指標設定工作的質量直接影響整個績效管理流程的順利開展，指標設定要從企業戰略目標的要求出發，要根據企業年度戰略目標對績效管理指標進行適當的調整，以便使得績效管理指標設計與企業戰略目標對接，為戰略目標的實現提供基礎。其次，績效考核指標設定要具有客觀性，要從企業的實際情況出發，根據企業的業務特點和各個部門的職責要求設定個性化的績效管理指標，保證績效管理指標與部門職責進行對接，從而提高績效考核工作的科學性和合理性，以便更加真實的反映出企業的經營狀況。績效管理指標設定要重視指標量化，對待不能量化的工作可以進行細化或者行為化，以便能夠高效的對經濟行為進行考核。考核指標設定時要注意考核指標的數量，以免導致績效管理工作過于繁瑣和復雜，同時也要重視指標的可操作性和可追蹤性，保證績效管理工作的可比較性。

（二）績效考核評價工作

績效考核工作質量直接受到考核指標科學性的影響，而績效考核工作質量又影響后續績效溝通工作和績效考核結果的運用工作。績效考核評價需要重視評價的周期時間，要對經濟行為和管理活動進行外部和內部考核，以便做好全方位的績效考核評價工作。其次，績效考核評價工作要采用科學的計量方法對定量指標進行分析，可以根據各個指標的具體特征開展回歸分析，根據每個指標掛鉤比例和實際完成情況出發，采用加權算術方法或者其他類的可選計算方法來計算；對不易量化指標或定性指標的進行考核評價時，可以采用形象化的臉譜圖法、細化或者行為化法等進行考核評價，以便真實反映出實際的工作水平和質量。企業在采用形象化臉譜圖時要注意根據績效考核指標的實際完成情況出發，要在績效考核期間內根據臉譜圖的個數對工作情況進行總結和分析，以便計算出相應的績效的分，進而可以對工作完成情況進行比較，實現績效管理工作的激勵作用。同時，企業在實行細化或者行為化法等方式對日常管理工作進行劃分時，需要對關鍵管理工作階段和完成時間進行了解，對待未完成的工作可以進行扣分，具體的扣分標準應該按照總分值和節點的相關要求來確定。績效考核評價工作要保證公平性和公開性，績效管理要杜絕人情因素對績效考核工作的影響，不能僅僅根據關系的親疏來判定員工的工作質量和效率。

（三）績效交流和反饋

績效管理工作的目的之一就是為了實現企業的戰略目標，提高組織的運行效率和企業的經營管理水平，以便獲取更大的經濟效益。企業可以從績效考核評價工作明確組織和部門工作中存在的問題，也能對員工的實際工作狀況進行了解和分析，進而可以跟進員工個人績效目標的實現情況，掌握企業戰略目標的實現進度。績效考核評價工作反映的問題需要各個部門和員工進行分析和交流，企業管理層要及時將問題向部門反映，部門又可以向員工進行反饋，以便做到權責分明，獎懲有序，進而保證下一個績效考核周期的順利開展，提高整體的管理水平。

（四）績效考核結果的運用

績效考核結果應該要與各個部門和員工的切身利益掛鉤，否則績效管理制度將形同虛設，流于形式，不能真正實現績效管理工作效果。企業要重視績效考核結果的運用，要重視績效結果的過程管理和輔助跟進，將績效考核結果與薪酬和晉升掛鉤，調動被考核者的工作積極性，以便實現績效考核的目標。重視績效考核結果的運用，將績效考核結果與晉升和薪酬掛鉤，可以保證組織的運行效率和透明度，符合員工要求公平公正的心理，讓員工有努力就有收獲的積極態度，進而激發員工的積極性。財

參考文獻：

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1.問題源起

B區分局在原有的工商行政管理機制的基礎上，引入ISO9001質量管理體系,但出現了ISO與績效考核體系無法無縫對接的兩張皮的問題，筆者通過對兩張皮的現象進行分析，發現這些現象的實質是過程管理與結果管理的相脫離。而政府績效管理強調過程管理和結果管理，從政府績效管理出發，注重政府績效考核和績效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問題，也可以從中探索優化兩者結合的思路。

2.績效管理

對于績效管理的涵義，胡雷等人認為：“績效管理是改進公共組織和公共項目的生產力、質量、時效性、回應性以及有效性的綜合系統。它是一種“融入多種判斷價值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績效管理是“公共部門主動吸納企業績效管理的經驗和方法，引入了市場競爭機制、強調顧客導向、提高公共服務質量等新思路和新方法”。2而克內和伯曼等人則非常概括地將績效管理定義為“面向結果的公共項目管理”。3

3.過程考核與結果考核的脫離

ISO質量管理體系與績效考核體系在B區工商分局結合的時候出現的“兩張皮”的問題，一方面是從操作層面上沒有利用ISO質量管理體系形成的文件程序和過程記錄。另一方面是績效考核方法沒有貫徹ISO的精神內核。ISO注重的是過程，考核又過于注重結果而使得考核只是為了考核。兩張皮問題的實質其實是過程與結果的互相脫離。績效考核與ISO質量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績效管理被擱置。政府部門績效管理的特點是過程與結果的統一，績效考核的結果是為了更好的形成績效管理，績效管理與ISO質量管理體系存在著契合點。

從政府績效管理的特點和要求出發，探索政府部門績效考核與ISO質量管理體系的對接，不能忽視的是政府部門的公共性特點。因為政府與私人企業畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對績效考核的要求，從而保證在政府績效管理的基點上認識政府績效考核與ISO質量管理體系結合的問題。政府部門的公共性要求結合過程和結果考核。與企業考核關注度結果所不同的是公共部門的考核要求結合過程與結果的考核，在結合過程當中應當不能“削足適履”。只關注結果的績效考核可能就會導致在具體可操作的指標和難以實現實操性質的指標上出現失衡。因此，設計分局的績效考核體系必須結合過程考核與結果考核，以過程考核作為基礎。從這個角度出發，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。

績效管理是指“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程”。4可見，績效管理注重一個完整的管理過程、側重于信息的溝通與績效提高、伴隨管理活動的全過程和事先的溝通與承諾。政府績效管理意味著績效管理的每個過程都基于政府的公共性進行。

4.信息溝通的重要性

筆者認為，必須加強信息溝通。“在公共組織的管理過程中，要使公共組織各部門在一個共同目標下協調一致地努力工作離不開有效的溝通，組織運作效率的提高和經濟效益的實現也都離不開管理者與被管理者之間的有效溝通”“績效溝通的作用有助于激勵員工提高績效，促進信息交流，促進組織的學習等”。5為實現有效溝通，上級在溝通時應當疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級實際情況、被下級認可接受的條件下，借助下級的努力才能落實；下級組織則應主動向上級匯報，并從整個工作需要的角度，與上級時刻保持聯系，保持一致。目前各科室也指導工商所隊，但是這些指導與“監控與評估”和“重新設定績效目標”是不能相互對接的的。所以信息的及時溝通，包括信息交流、激勵、績效反饋，能夠更好反映考核對象的情況，使考核更有針對性，達到“確認績效障礙――克服績效障礙”“ 獎勵與指導――設定績效目標”的績效管理過程。

參考文獻：

[1]理查德威廉姆斯[英].組織績效管理.[M].清華大學出版社.2002

[2]胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰.[M].浙江科技大學出版社年.2005

[3]張成福 黨秀云.公共管理學.[M]中國人民大學出版社.2001

[4]齊二石.公共績效管理與方法.[M].天津大學出版社.2007

[5] 劉旭濤.政府績效管理：制度、戰略和方法.[M].機械工業出版社.2003年.第98頁

注 釋：

1.理查德威廉姆斯.組織績效管理.清華大學出版社.2002.第37頁

2.胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰.[M].浙江科技大學出版社年.2005

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一、20xx年績效考核工作開展情況

1、部門績效考核工作

20xx年年初，根據分公司組織人事處和中心的要求，在總結20xx年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績效考核辦法和目標責任書。新辦法充分結合了各部門的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。新辦法在考核辦公室下，增設了五個專項考核組，主要負責修訂責任書和考核標準表，并負責對各部門、支部、分會進行專項考核;六項責任書簡化為五項，并將其中兩項責任書的簽訂主體做了調整，以加強支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進行綜合考核，調整為由五個專項考核組進行專項考核，考核結果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業化、合理化。新辦法強化了績效考核的組織領導，使中心考核領導小組、考核辦公室、專項考核組能夠充分發揮作用;進一步細化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項基礎工作，健全了各類標準，提高了制度的執行力。

部門考核依據簽訂的責任書，由各專業考核小組進行考核。考核小組成員遵循公平、公正的原則，實行“嚴考核、結果申訴、匯總上報、領導審定、公布結果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。并將考核結果與個人收入掛鉤，實行嚴考核、硬兌現，起到了以考核促進工作落實、以考核激勵工作熱情的目的。考核過程中，從考核負責人到參與考核的人員都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。績效考核辦公室認真履行職責，每季度及時組織開展考核，準確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領導小組賦予的使命。

2、員工績效考核工作

員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領導年終打分得出，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經營管理人員和技能操作人員，由部門負責人每個季度從目標完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態度、工作飽和度、上進心/安全環保意識、發展潛力、遵章守紀、工作協調、責任感、精神文明等十一個方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

為確保績效評估工作的全面性、客觀性與準確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件(主要優點和主要缺點)。通過記錄，我們能夠更好的發現問題，并責成改進，及時發現員工的點滴進步，并給予認可，從而充分調動員工工作的積極性。

3、公示考核結果

xx中心在考核結束后，在廠務公開欄里及時公布考核成績，給各部門下發《整改通知書》，使部門、員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足。月度預兌現，年終總兌現，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。

總體來說，xx中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿意的效果。績效考核充分體現了領導重視、全員參與、真抓實干。以績效考核為契機，進一步完善了各種制度、明確了崗位責任、理順了工作關系、改進了工作中不規范的現象，提升了中心的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。績效考核結果也為評價各部門和職工 20xx年的業績提供了依據。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、部門績效考核中的部分考核指標不夠細化，沒有充分結合生產經營目標任務。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業考核組對五項考核表中的考核指標進行修訂，并組織各部門進行評審。

2、部分考核小組人員不夠專業，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業考核組成員進行培訓，并根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

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1工業企業績效管理的含義

工業企業的績效管理制度是為了讓企業的管理層能夠更好的掌控員工的工作情況，確保他們的工作目標和企業的是同步的。它的具體含義是：企業的管理層采取一些手段，通過提高每個員工、每個部門的績效來提高企業的總體績效。由此可見，企業績效管理制度能夠幫助企業更好更快達到自己的發展目標。績效管理除了能夠幫助企業管理者的養成科學的管理技巧和習慣，提高他們的管理水平之外，還能夠激發出員工的工作潛能，最大程度上提高他們的工作績效，從而提高整個企業的工作績效。績效由小到大可以分為三個層次：員工績效、部門績效、企業績效。員工績效包括企業的全體員工的工作完成度，對企業的貢獻等；部門績效也包括對企業的貢獻，還有對員工能力的激發和培養；企業績效則包括整個企業獲得的利潤，顧客和社會對企業的滿意情況，員工對企業的滿意情況等等。從這點出發，企業的很多管理決策都應該以管理績效為起點，最后又回歸到績效，績效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，還必須要讓每個員工都意識到績效的作用，讓他們都能重視績效，才能在平時的工作中表現優異，為了企業的快速發展而努力。

2企業績效考核管理的重要性

在當前我國的市場經濟快速發展的情況下，企業之間的競爭異常激烈，如何保證企業不斷前進不被淘汰是所有企業管理者無時無刻不在思考的問題。而績效考核則能幫助企業更好更快的達到自己的戰略目標。因為績效考核制度能夠給所有員工一定的壓力和動力，充分調動他們的工作積極性，讓他們能夠激發自己的潛能，最大程度上做好工作，這種做法能夠把員工和企業綁在一起，讓每個員工都能感受到自己的重要性。企業采用績效考核制度能夠在企業和員工之間形成一種互惠互利的關系，企業通過績效考核去激勵員工更努力的工作，做得越多越好得到的獎勵也就越多，而員工們努力工作也能為企業帶來更多的經濟收益。所以為了保障這種良性循環能夠持續的進行，必須建立一個科學合理的績效考核管理體系。企業績效考核管理與其他方面的管理一樣，對管理者來說都是要用心經營的。一個完善的績效考核管理不僅僅包括績效考核這一塊，還可能有人力資源管理以及企業其他方面的管理等等。做好績效考核管理工作對提高管理者的管理能力也有一定的作用。

3工業企業績效考核管理中存在的問題

3．1績效考核的方式簡單

績效考核是企業為了核定每個員工的工作情況和貢獻而設立的一種考核方式。但我國目前的很多企業為了節省成本，圖方便省事或者其他各種各樣的原因，基本上都是采用一些簡單的績效考核方式，但這種過于簡單的考核方式有時候可能連最基本的審核目的都不能達到，從另一個方面來說，為了節省成本而采取的這種簡單的績效考核方式可能更浪費了企業的財力。因為每個企業都會有很多不同的部門，如果不管青紅皂白直接在任何企業，任何部門都采用一種簡單的績效考核制度，可能會出現一些不好的競爭現象，這樣不但不會提高員工和企業的績效，反而導致企業的總體經濟效益下降。

3．2不重視績效考核

績效考核無論是對員工個人的進步發展還是對提高整個企業的經濟效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企業都不能意識到這一點，企業的高層領導對其不夠重視，在績效考核的實施過程中也沒有給于很大的支持。還有就是績效考核是針對企業所有部門的，有時候因為一些關系和面子等特殊原因，可能無法一視同仁的進行嚴格考核。所以這樣的績效考核模式也是達不到提高企業經濟效益的目的。

3．3不合理的績效考核指標

因為我國的企業眾多，形式也各不相同，每個企業也有不同的部門。如果不能正確根據不同情況設立不同的考核指標，就可能會出現各種各樣的問題，例如考核指標過大或者過小，都不能正確反映出被考核目標的實際情況，這就是對考核目標不夠了解造成的。所以一定要在足夠了解的的情況下設立合理科學的績效考核指標，否則可能會使得績效考核達不到想要的結果。

3．4反饋部門不夠完善

現在很多企業為了提高經濟效益都會設立企業的績效考核制度，但往往效果都不明顯。這其中可能出現了很多各種各樣的問題，都由于很多企業并沒有設立反饋部門，或者反饋環節不夠完善，導致這些問題得不到解決，績效考核的效果也一直不是很好。在績效考核前，如果考核的雙方沒有足夠的溝通，導致被考核的一方對績效考核的具體細節還不是很清楚，在之后的工作過程中也就沒法做到最好。在績效考核之后，也沒有很好的反饋環節，導致存在的問題也得不到解決，問題在下次還是會一樣存在。這樣的考核將如同虛設，達不到企業想要的效果。

4加強工業企業績效考核管理的建議

4．1樹立正確的績效管理理念

企業管理層要樹立正確的績效管理理念，要認識到人才比績效重要，之所以采取績效考核制度是為了更好的激發員工潛能，提高他們的工作效率，人才才是企業最核心的競爭力，所以管理者應當意識到績效管理是手段而不是目的，不能僅僅靠一些數據就去量定一個員工的工作能力，要公平公正，所以在為了給企業提高經濟收益的同時，也要考慮到員工的利益，讓每個員工都能意識到自己的績效對企業經濟效益的作用，形成一個良好的工作氛圍，這有這樣才能吸引更多的人才，企業才會發展的更好。

4．2完善績效管理體系

企業的管理層要以一種服務性的態度對待員工，協調各部門，各個員工的工作，保證企業的發展處于一個良好的管理環境中。首先要提高對企業的管理層的管理水平，然后可以請一些專家來對企業進行考察后，根據不同工作內容和性質提出有針對性的，適合本企業的績效考核制度。另外，在績效考核制度的制定過程中，要和員工進行充分的交流，保證這個制度的科學性和可行性。

4．3重視績效管理的反饋

企業還應增設審核反饋部門，能夠及時反饋績效考核制度的實行情況，以及在實行過程中存在的問題。企業審核反饋部門的建立，首先要求企業的決策者有建立內部審核反饋制度的意識，建立審核反饋制度以后，企業的管理者要遵照審核制度定期地對績效管理體系進行審核，確保該項管理系統的有效性、科學性以及正確性。在進行企業績效管理體系的審核時，要求對績效管理體系的各方面進行充分的考核，還要依據企業近期的業績成果，以及員工客戶的相關反饋等。只有企業定期的對企業績效管理體系進行審核，才能夠確保該項績效管理體系有效實施，并且符合企業的發展現狀，才能夠最為有效地使企業獲得經濟效益。

4．4形成一個良好的績效考核氛圍

企業的績考核管理制度是一把雙刃劍，運行得當，將會幫助員工和與企業一起進步發展，但如果實施的不好，可能會造成負面效果。所以，除了設立一個科學完善的績效管理體系之外，形成一個良好的績效考核氛圍也是很重要的，甚至可以構成一種企業文化，激發員工的潛力，幫助員工樹立正確的目標，確保員工能夠和企業共同前進。獎懲要分明，員工與員工才能形成一種良性競爭，互相督促，努力奮斗。總之，企業績效管理在企業的經營管理中的作用是很大的，如何管理好企業的績效考核是個難題，這需要企業和員工的共同努力，在實行企業績效考核制度的過程中，一定要選擇科學合理的管理體制，才能把績效考核的作用最大化。

作者:湯繼榮 單位:新疆博樂新賽油脂有限公司

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一、績效管理與經濟責任制考核的不同

績效管理作為當今企業管理的基本方式和必要手段，近年來逐步為廣大管理者所關注。

（1）績效管理與經濟責任制考核的目的不同。績效管理重管理輕控制，其管理過程是給予員工尊重、自由和參與權力。它的思想精髓是以人為本。讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯規劃。它可以解決以往管理過程中的多元目標問題，使員工與團隊、組織目標一致，確立“雙贏”理念。經濟責任制考核是一種傳統的績效考評，其定位于利益的分配，目前經濟責任制考核在某廠是一種單純的獎金考核方案。經濟責任制考核關注結果，與績效管理相反，重控制輕管理。它的目的是對員工工作過程、工作結果進行控制和考核。

（2）關注重點不同。績效管理關注的對象是績效，績效包括組織績效、團隊績效、員工績效三個層次。績效管理也自然有組織績效管理、團隊績效管理、員工績效管理三個層次。績效的根基在員工，績效管理的重點也在員工績效管理上。

（3）過程不同。績效管理由績效計劃的制定、評估績效、反饋績效三個部分組成。績效管理是一個全面而完整的管理過程，它不僅追求考核結果，更主要的是為獲得企業和員工個人的持續進步。績效管理的一大特點就是關注員工個人發展，為其實現職業生涯規劃提供幫助，培訓是實現這一目的的重要途徑。

二、有效績效管理體系的特征

一種持續的計劃、指導、評定和獎勵體制。績效管理體系的四大支柱是計劃、指導、評定和獎勵。四大支柱需要連續的協同工作。削弱其中任意一個環節都會破壞整個體系的統一性和完整性。所以績效管理有效特征首先在于建立一種持續的計劃、指導、評定和獎勵機制。在這個完善的體系保障下，才能使績效管理有效進行。

（1）自上而下地實施績效管理。自上而下的實施績效管理也就意味著首先要培訓企業的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬的績效進行評估。這樣下屬的各級人員就會以他們的做法為榜樣，按照上級領導的做法建立績效標準。同時自上而下地推行績效管理，也能減少實施過程中的難度。

（2）建立合理的評估方式。其一是績效評估的內容應該包括可量化的目標與不可量化的行為能力目標。行為能力指驅動高水平工作績效的素質，如行為、技能、態度、動機等。能力確立了行為和結果之間的因果關系。考核指標的設定應根據實際情況選擇具體的可量化指標和能力目標。其二是進行多維的績效評估。在主管領導工作任務多，幾乎沒有事件直接接觸需要他們作出評估的員工的情況下，參考多渠道的評估意見，能讓績效管理繼續有效地發揮作用。

（3）有效溝通。通過各種方式向員工公開有關績效管理的事宜十分重要。這種溝通既可通過主管人員與員工直接交流，也可以通過信件、內部郵件、會議等各種媒體。有效的溝通可以消除績效管理中的阻力，以及由于信息傳遞過程中的種種問題所造成的誤解和抵制。通過溝通可以帶動員工充分參與到績效管理活動中來，而員工的參與才能使個人的目標和工作的目標結合，使員工的創造性和潛力得到最大發揮。員工參與是實施績效管理的基本途徑。

三、經濟責任制考核與績效考核整合途徑

經濟責任制考核，根植于傳統企業土壤的管理模式，其多年存在必然有其現實的意義。所以對于傳統企業的人力資源專員來說，我們要做的不是徹底摧毀這一管理模式，重建一套新的管理模式，而是要把經濟責任制考核按照績效管理的要求，再結合企業的實際情況，不斷完善改進。對企業來說，這將是一個持續不斷的改進整合的過程。

（1）做好對崗位的優化分析工作。企業實施績效管理前，首先應對企業現有崗位進行優化分析，明確崗位職責、能力要求，堅決杜絕因人設崗問題。清晰明了的崗位設計便于企業總目標的逐級分解和考核關系的劃分。

（2）建立完善的績效管理體系。豐富經濟責任制考核的內容，實現由“考核”向“管理”轉變，重視以往考核中被忽視了的目標計劃制定、目標實施與管理、考核后的溝通和反饋、績效改進等多個環節。尤其是傳統經濟責任制考核忽視的績效改進工作是提升企業組織及員工績效的重要環節，是促進員工人力資本增值的一種現代管理方式。完善的績效管理體系對績效管理工作的實施是有效的保障。

（3）提高員工對績效管理支持度。績效管理不同于我國企業界傳統意義上的人事考核還有大多企業實行的經濟責任制考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，國有企業應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地宣傳這項制度，通過宣傳提高員工認同度。

（4）做好有關培訓工作。在績效管理的實施中，培訓工作是至關重要的。因為作為一項新興的管理模式，它的管理思想、管理理念和管理工具不為大多數管理人員所熟知，尤其是那些需要具體操作此項工作的各級主管人員。因此應具體做好績效管理的培訓工作，幫助相關人員掌握績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能、溝通的技能等。

（5）重視反饋，提高員工績效。企業對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋是績效管理的重要環節之一，它所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標。

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放眼國內外成功的優秀企業，無一不具有良好的人力資源管理體系。下文中，筆者就結合自身實踐，結合某企業的具體實例，從績效考核的角度，淺談現代企業制度下，基于績效考核的人力資源管理。

1.企業人力資源管理

知識經濟時代，人力成為第一要素，也成為企業核心競爭力的重要組成部分。下圖1即為企業人力資源的使命和目標：

如上圖1所示，在人力資源管理中，績效考核是其中的重要一環，也是現有人力管理中，與人力規劃、人員招聘、培訓發展、薪資管理都息息相關的環節。

2.基于績效考核的人力資源管理

日本著名企業家松下幸之助曾說：“有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業績作出客觀而公正的評價”。可見，績效考評在現代企業的經營和管理中，具有重要意義。

2.1績效考核的概念與重要性

現代企業管理理念認為：員工的能力包括基礎能力、業務能力和素質能力，員工的能力評價應該為各方面素質的綜合。企業績效管理即為了實現企業發展目標，采用科學的方法對員工或集體進行全面的監測、分析、考核和評價，并通過績效考核牽引與薪酬制度的掛鉤，調動員工的積極性、主動性和創造性，為員工的職業生涯發展提供有力的推動作用。績效考核制度使得企業能夠增強對人力資源的把控，了解員工可能發展的潛力，以期獲得企業與員工的共同發展進步。

2.2績效管理的實施與績效考核制度的建立

現代企業的人力資源績效管理系統一般包括如下幾個階段：準備階段、應用開發階段、實施階段、考評階段和總結階段。

其中，準備階段主要用來明確考評方法、考評要素和績效標準；應用開發階段主要用來進行績效管理系統的開發；實施階段用來收集相關信息和資料，并與相關部門進行有效的溝通與討論；考評階段用來進入實際考核環節，并進行審核和反饋；總結階段對績效管理系統的總結與提高。

2.3績效考核的具體方法

現代企業根據自身特點不同，對績效考評的方法也有不同。大致分為主觀行為導向型和客觀行為導向型、結果導向型、綜合型等考評方式，還有一些注重對企業核心競爭力以及發展戰略有關的方法，如：KPI法、BSC法、360度考評方法等。

（1）KPI（關鍵指標法）

KPI（Key Performance Indication）是通過對企業內部經營管理的關鍵參數的分析和計算，根據Smart原則，確立關鍵指標來進行績效考核的一種方法，KPI考核屬于目標式量化管理方法，將企業的戰略目標分解為可操作的一系列指標和目標，是我國企業最常運用的績效考核方法之一。

以企業A為例，結合自經營管理特點，將KPI指標從規定時間和條件下完成工作的數量、質量、時間以及所消耗的成本四個方面進行設定。

（2）BSC（平衡積分卡）

BSC（平衡積分卡）不僅僅是一種績效考核方法，也是一種新型的現代企業管理方法和戰略管理系統，它不僅僅局限于相關的財務指標，而強調在企業的運行管理中尋求平衡，對包括財務指標、客戶關系發展、員工的成長與進步、內部管理流程改善等指標綜合考慮。

以企業B為例，根據平衡積分卡建立的考核指標包括辦公用品管理、接待工作、后勤服務工作、計算機管理等24項指標。

（3）360度考核法

360度考核是指在對員工進行考核時，組織位置在該員工上、下、右的員工來共同評價。全方位的建立包括上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價、自我評價在內的綜合評價體系。360度績效考核能夠從多視角對被考核者進行績效考核，據統計，目前有超過10%的美國企業在績效考核中使用360度考核，還有很多企業選擇性的使用了360度考核的某些方面。

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1.企業人力資源績效管理概念

改革開放后，市場經濟大潮在我國掀起，我國企業面臨外部市場很大沖擊。因此，企業人力資源績效管理在我國提上企業發展日程，在企業人力資源績效管理的基本概念中，認為它是企業管理人員與員工的溝通，因此公司發展目標才能顯示出來，從而公司和員工才能僅僅聯系在一起。在這個理論發展初級階段，沒有對績效考核和考評進行明確區分，在理論不斷發展過程中，逐漸將兩者分開，有部分研究人員說明，單獨對績效考評是比較片面的，但管理卻其緊密聯系在一起，同發展同共存，兩者之間既有聯系也有區別。

2.對企業人力資源績效管理概念的認識

在績效管理概念形成初級階段，人們沒有區別績效管理、績效考評、績效考核的不同點，許多與企業有關的書闡述的理論把它們三個看成同一事物，到目前為止還是有很多企業管理者仍把它們三個看成是同一概念，雖然現在許多企業已經把績效管理概念獨自規定，但是仍然和績效評價有很多相同地方。在我國經濟發展中，國內企業的人力資源績效管理也得到了相應發展，同時世界上的許多學者對績效管理的相關概念進行了深刻研究。從概念發展狀況來看，學者們得出結論為，企業績效管理是一個規范體系，它能夠被分成好幾個部分，也就是績效溝通和輔導、績效計劃和設定績效目標、績效診斷和反饋、建立員工業績檔案、績效診斷與提高。在研究企業發展時期和企業績效管理的同時，我國在這一塊的主要特點是企業發展時期與企業管理模式相匹配，績效管理的概念不僅能夠適應現在公司的發展，而且還能夠與公司下一步發展相匹配。

改革開放伊始，企業文化開始被國內外研究者重視，被看作是現在企業管理的主要概念和措施，在成為公司管理人員管理公司重要方法的同時，也在管理的各個領域被應用，特別是我們現在處在經濟大發展時候。現在這個時期的核心競爭力量就是對知識的利用。許多學者意識到，把人作為核心管理才是企業發展的關鍵做法，同時反對只看見利益不關心員工感受的管理方法，培養有素質、有文化的企業員工才是企業發展的關鍵。與此同時，公司在內部還應該明確上下級的觀念。要想成為一個壯大的企業，公司里的每一個員工不僅只能看到自己的利益同時還能夠將自己的利益同公司的目標和生存聯系起來，這樣才能形成一個上下一心的形式，公司上下員工有了統一價值觀才能立于不敗之地。

二、分析當代我國企業人力資源管理與績效考核問題

1.不能全面認識企業管理

要想很好的開展人力資源管理就必須對其進行有一個全面深刻的認識。但是，從現在的情況來看，許多公司的管理人員對績效管理的認識都是片面的，還是認為績效管理就是績效考評，在管理中沒有涉及到績效的計劃和對績效改進。在公司進行全面考核時，只進行單純的績效考核。在一個季度或者多個季度末，通知公司員工通過表格或者報告匯報自己的業績。同時，在企業發展和管理中沒有對企業發展方向做一個規劃和分層，這樣就會使公司的員工對工作的目標沒有一個明確認識，使公司員工不能準確認識到自己的責任，因此考核也就不能很好實施。

2.人力資源管理的體系和系統不夠完善

企業要想提升自己的競爭力必須要有一個科學的人力資源績效管理體系，同時這樣也可以提高企業員工的業務水平，這樣還可以給公司的工作目標和措施提供一個明確的道路和方向。但是現在，許多企業不能把自己公司的文化同公司員工的行為特點結合起來，不能從企業全局對績效管理有一個高水平制定。與此同時，還不能建立一個嚴密的資源管理體質，也就使公司發展失去了方向。此外，企業各個部門的考核也不能與企業制定的發展目標相互連接起來，不能為企業發展提供一個積極作用，甚至不僅不能聯系在一起，反而是完全與企業目標脫鉤，嚴重制約了企業發展。

3.對公司績效考核指標不合理

人力資源績效管理是不是能夠很好的實施，取決于公司績效考核目標是不是科學，只有科學的指標才能保證企業強有力的發展。如果不對企業員工進行相關教育和培訓，企業高層人員就會讓員工失去凝聚力，從而失去工作信心。還會影響企業發展水平，績效考核指標不會很好的發揮作用。此外，考核太隨意和主觀。公司進行考核的時候只從員工某一方面進行考核，不是嚴格認真的考核，流于形式，因此不能很好地反應真實情況。

4.企業沒有企業文化缺乏凝聚力

企業靈魂就是企業文化，它集中體現了一個企業的管理方法和理念。只有當企業文化完全融入到員工思想的時候，企業員工才能真正把自己和企業完全融為一體，促使企業高速發展。但從目前狀況來看，我國很多企業并沒有意識到企業文化對企業發展起到的作用。如果企業不能把企業文化和企業的人力資源管理緊密聯系起來，那么企業就不能良性發展。所以，必須把企業文化和公司的每一個員工緊密連接在一起，使其完全發揮作用。

5.忽視了對企業內外環境的分析

企業必須對外部環境和內部環境有一個全面的認識和分析，這對企業發展來說十分重要，上世界七十年代美國引出績效管理的概念，在九十年代的時候這個理論進入中國。因為其對績效管理的劃分有一個科學體系和全面認識，所以，立即引起相關研究者的注意，但是中國企業在試用這個理論的同時，世界卻對其產生懷疑。通過分析可以發現兩點：一是中國文化和美國文化存在著很大的區別，同時我國市場經濟才剛剛起步，企業在管理與市場經濟的聯合方面還很落后。因此，制定一個全面科學的管理體系很好的促進企業發展并不是一朝一夕的事情；二是人力資源的績效管理不僅具有科學的一面，同時它還帶有藝術性，企業的管理者不但能夠科學的認識它，還應該把它當做一門藝術，這對企業的發展非常重要，每一個企業都有自己的績效管理體系，都有自己的特點。所以，企業管理人員不能單單停留在認識和理解階段，還應該對其有創造性，這也是它藝術性的特點。企業在進行人力資源績效管理時，應對自身內外環境特別加以重視。

每個企業都有自己的企業文化特點，這個特點只有自己企業的管理人員才能深刻了解。因此，在企業實施績效管理過程中，第一要做的就是根據自己的企業特點訂立完善的績效管理理念，并且要對其進行嚴格把控實施，只有這樣才能鼓勵企業員工。這樣就要求企業管理人員對績效管理理念有一個深刻認識。一個好的企業管理者必須有敏銳洞察力。

三、解決企業人力資源管理與績效考核問題的策略

人力資源績效管理處于較高水平可幫助企業更好更快發展，并能使公司員工獲得更好發展，同時還能幫助企業解決發展問題，對公司健康發展有著深刻意義。

1.使企業人力資源管理的制度進行完善

績效管理中最核心的部分是績效管理制度，它是企業能和諧發展的管理屏障，從這一點來看，需要穩固人力資源績效管理的過程，把績效管理工作的進行落實，從而能過為整個管理打好底子。公司只有不打折扣的落實制定的人力資源績效體系，并按要求嚴格進行把控施展，管理人員要針對公司的需要設置工作崗位，對不必要的崗位進行裁撤，從而完善公司職位要求。讓職工充分認識工作標準和其包含的內在意義，規定工作內容，工作崗位名稱等等。另外還要結合實際對工作的制度進行確定，使公司規定的標準和員工能夠統一起來。

2.擯棄傳統觀念，更好的認識績效管理

要使人力資源績效管理的工作能夠順利的進行，必須重視績效管理的工作。所以，公司管理人員應該擯棄傳統的操作習慣，建立一個切實可行的管理理念，確定績效管理的目標。與此同時，應該對公司員工進行相應訓練，使績效工作的重要性深深的印在公司員工的心里，同時也能夠讓他們堅定的落實工作規定的績效。另外，公司應該用主動的懲罰或監督辦法，激勵公司員工的工作熱情，從而使績效管理的理念得以正確樹立。

3.制定科學的績效考核標準

企業應當制定出能夠滿足企業長遠發展的績效考核的標準，并且能夠和公司的自身的特點聯系起來。要根據員工的工作特點，工作的崗位等等多方面情況進行一個綜合評定。公司應該秉承公平、公證、合理的原則對員工的工作情況進行過一個合理的評定。同時，公司還應該調動公司員工的積極性和競爭意識，進一步加強員工相互團結的狀態，使每一個員工都能熱愛自己的工作崗位，使公司的員工都能夠以一個很高的標準要求自己，能夠出色的完成自己的工作。總體來說，盡可能的建立一個科學合理的考核標準使公司的績效管理工作年能夠順利開展。

4.建設企業文化