組織與管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇組織與管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

道家思想是在中國傳統文化中占有重要地位的哲學思想流派,其學說表述嚴謹,是邏輯性極強的理論體系,它雖然沒有在中國正統文化體系中占據主體地位,但卻對人們的思想產生著巨大的影響｡今天我們所處的時代,雖然已大異于老莊時期,但道家思想的精華對很多問題仍具教益｡而僅從管理角度看道家思想,就可以發掘出不少頗具現代感的理念,也可說是“事少而功多”的管理之道｡

1 道家的管理之道

道家的思想可謂博大精深,從中可發掘出的管理思想涉及管理原則､管理策略､管理方法､管理環境､管理者素質等多方面,而其所涉的各方面,雖然各有表述,最終卻可以極其簡約的文字來表達:“無為而治”､“上善若水”｡

1.1 “無為而治”――管理的至高境界

“無為”是道家學說中最為核心的思想｡司馬遷稱:“道家無為,又曰無不為,其實易行,其辭難知｡其術以虛無為本,以因循為用｡無成勢,無常形,故能究萬物之情｡不為物先,不為物后,故能為萬物主｡有法無法,因時為業;有度無度,因物與合｡”可以看出,道家的無為絕非無所為,消極應對只是其表象,以無為而治達成無不為的至高境界,才是其真正的內核｡仔細研究無為思想,可從中發現頗具現代管理色彩的理念雛形｡

(1)循規律而不止于規律｡

《老子》42章中有言:“道生一,一生二,二生三,三生萬物｡萬物負陰而抱陽,沖氣以為和｡”老子進而又在其著述中指出:“道者萬物之奧｡”其陰陽之說旨在說明萬物都有產生發展的普遍規律｡既然有規律存在,那么我們在處事時就必須遵循規律,“無為”乃是“輔萬物之自然”,實質在于順應規律｡而遵循規律并不等于抱著現成規律停步不前,因為規律本身也不是一種常態,要明白“無成勢,無常形”才能“究萬物之情”｡

道家的這一思想恰向我們揭示了這樣的管理理念:管理存在普遍規律,組織的管理應該重視運用規律,只有更多掌握和運用規律,才能更好地達成組織目標｡但管理又不存在普遍適用的方法,組織只有結合自身情況,追求管理的突破和創新,才能更接近真正的管理規律｡

(2)“無為而無不為”｡

無為在老子那里更多的是“不謀而謀”,他所說的“為學日益,為道日損,損之又損,以至于無為”､“無為而無不為”,清楚地表明他欲以看似消極的無為謀積極的“無不為”思想｡這一點揭示了組織管理的至高境界:最好的管理不是紀律森嚴,迫使人人敬畏遵從､毫不逾矩;最好的管理者也絕非事無巨細､事必躬親,處處嚴厲苛責,管理之道在于謀求“萬物自化,天下自正”的局面｡因此,高明的管理是不見管理,高明的管理者必不見其人,所謂“無為而無不為”正是此意｡

1.2 “上善若水”――管理的理想模式

道家對水有極高的評價:“上善若水,水善利萬物而不爭,處眾人之所惡,故幾近于道｡”在《老子》中的許多論述,可以看出道家將水視為接近萬物之奧――道的緣由,也正是這些論述,包含著管理的理想模式｡

“天下莫柔弱于水,而攻堅強者莫之能勝,以其無以易之”;“柔弱勝剛強”――管理雖然憑借一定的權力,但權力的重點絕對不是“力”,管理的重心在“理”而不在“管”上,管理者及組織靠強制力是很難達臻管理的至高境界的｡相反,以柔弱似水的模式進行組織的管理,即以水的柔軟性適應一切環境,以水的平靜謙和對待組織成員,以水的寬廣包容組織成員,以水的穩定性面對一切危機干擾,又象水一般蘊藏著巨大的能量,始終推動組織向上發展,這樣的管理則“幾近于道也”｡

2 無為而治的必備條件

如前所述,無為而治､水式管理屬于管理的理想境界和模式,既為理想,就非輕易可達成,無論對組織還是管理者而言,都必須具備相應的條件｡

(1)素質要求｡無為而治首先對管理者提出了極高的素質要求,它不僅需要管理者深諳管理之道,能把握組織發展的大局,還必須有寬廣的氣度,可為他人營造一片廣闊的天空｡在人是“不自見､不自是､不自伐､不自矜”,于事是“不為物先,不為物后”｡這實在是挑戰人類自身的尺度,地位如管理者,要不自我表現､自我肯定､自我表揚､自認為了不起已經很不容易了,再要把握好不為物先,不為物后的尺度,實在是難之又難｡但也惟有如此,才能保證無為而無不為的至高境界｡

無為而治對組織成員同樣有極高的要求｡若管理者以“我無為,而民自化”的指導思想推行無為而治,而組織成員卻因此而無所適從,或是因“不見管理”而自我放縱､失之以責,必將導致無為而治的失敗,并使組織遭受巨大損失｡

(2)環境要求｡《老子》中有言:“清凈為天下正”,紛亂浮躁的組織環境不可能孕育出無為而治的境界,也不可能讓柔弱似水的管理模式在組織中展開｡故而無為而治對于組織的要求很明確:一個安全而足夠大的創造空間,這樣的組織,既不會因為“無為”而使組織癱瘓,也不會因為“柔弱”而使管理者甚至組織陷于險境｡

基于上述要求,無為而治實際上只能在組織的高層(人員素質相對較高,環境相對適宜)或高層次組織中方能推行｡

3 無為而治的推行

計劃､組織､指揮､控制､協調是廣義上的組織管理職能,在組織高層或高層次組織中推行無為而治,其目標追求與廣義的組織管理職能并無二致,但無為而治要求管理者的重心更趨向于組織內部,以戰勝自己而使自己成為強者｡

(1)教育而至自化｡

將硬性的制度以水的柔性浸潤每一位組織成員,使組織的需要､目標內化成為組織成員的共同愿景和追求,使組織的管理成為成員的自覺行為,使組織的發展成為成員發展的舞臺｡這就是教育而至自化的過程,這個過程建立在對組織成員的人格､人性､人生關懷基礎上,以管理者的知人之智和自知之明為依托,在潛移默化中逐漸完成｡每一個組織成員在整個教育過程中,得到所需知識和技能的培訓,學會順應組織發展規律,以最符合要求的態度對待任務,更受到直指內心的文化熏陶,對組織產生情感上的認同｡“自化”層次的組織成員是無為而治的人力資源｡

(2)調節而至和諧｡

在道家看來,世界上任何事物都是由陰陽兩方面構成的,大至天地自然,小至生活個體,無不如此｡對管理者而言,調整組織中的各種關系,減少負面文化對組織的影響;調節組織成員的心理狀態,引導各成員產生積極的情感體驗,使組織“在相生相克中相輔相成”直至組織的和諧統一,是至關重要的｡

篇2

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：16721101（2016）05002505

新常態下的中國，創新成為驅動經濟發展的重要因素。企業面臨著新的市場環境，也面臨著無邊界職業生涯時代員工訴求的變化，需要創新員工管理的方式。新一代的員工除了追求經濟收益，更加重視自我的提升和發展。為此，組織在不斷加劇的人才競爭中，需要調整管理目標和手段，將組織愿景與員工個人目標有效結合，激發員工的積極性，以保持和提升自身的核心競爭力。

在這樣的背景下，組織的職業生涯管理尤為重要。Pazy的研究表明組織職業生涯管理與個體的工作績效、職業認同、職業態度和適應性明顯相關[1]。周文霞，李博發現組織職業生涯管理對工作卷入度有正向影響[2]。Guan等學者認為組織職業生涯管理負向作用于員工的離職傾向[3]。在此基礎上，本文試圖進一步分析組織職業生涯管理對個體心理和行為的影響。通過構建組織職業生涯管理、組織支持感和組織承諾三個變量之間的作用機制，為新的時代背景下企業的員工管理提出可行對策。

二、文獻回顧和研究假設

（一） 概念界定

組織職業生涯管理 （ organizational career management ，以下簡稱OCM） 這一概念從企業的角度出發，指由組織主導的、目的在于開發個體的潛力、吸引和留住員工、幫助員工實現自我生涯目標的一系列管理方法。根據龍立榮在中國背景下的研究，將OCM分為四個維度，包括晉升公平、注重培訓、提供職業發展信息和職業自我認知[4]。

組織支持感（perceived organizational support，以下簡稱POS）被Eisenberger（1986）界定為：個體感受到的組織對個體表現的評價、組織對其幸福感的關注，將促使個人產生一種綜合性的組織支持的整體認知[5]。組織支持感是組織支持理論（OST）的核心。組織重視員工的努力和貢獻、關心員工的幸福感、滿足員工的需求，將對員工產生有效的激勵。

組織承諾（Organizational Commitment，以下簡稱OC）是個人的組織認同和對組織的投入程度（Mowday，Porter1982） [6]。員工自覺接受組織的目標，并為成為組織的成員感到驕傲，為了工作愿投入更多的精力。

（二）關系分析與研究假設

1. 組織職業生涯管理與組織承諾。OC強調個人對組織的態度認同和努力行為。在對其前因變量的研究中發現，組織對個體的影響會作用于個體的OC。Reichers認為工作滿意、壓力和挑戰、員工與主管關系、工作投入、人崗匹配等相關因素會對OC產生影響[7]。Mathieu認為OC的前因變量包括技能多樣性、工作的自主性和挑戰性、工作領域等[8]。Meyer則認為互動公平、分配公平和過程公平能夠影響OC[9]。OCM的主要措施包括通過培訓、公平晉升、為個體提供職業發展信息以提升其職業認知等方式來促進員工在企業內的職涯發展。這些措施能夠加強個體對于組織的認同，激發其努力工作的行為，增加OC。因此，本文提出如下假設：

H1：組織職業生涯管理顯著正向預測個體的組織承諾。

H1a：晉升公平顯著正向預測個體的組織承諾。

H1b：提供職業信息顯著正向預測個體的組織承諾。

H1c：注重培訓顯著正向預測個體的組織承諾。

H1d：職業自我認知顯著正向預測個體的組織承諾。

2. 組織職業生涯管理與組織支持感。組織支持理論認為員工會由于組織對其工作的回報和情感需求的滿足而產生一種支持感。也就是說企業肯定員工的貢獻、重視其幸福感傳達了組織對個體的認可。員工在工作中，除了關注物質回報，也關注自身在組織內的發展。組織對員工職業生涯發展的重視可以讓員工產生被組織支持、關心與認可的感受。在OCM的結果變量的研究過程中發現，OCM的實踐能預測個體的職業態度和職業認同 [1]、工作績效和職業滿意度4、工作卷入[2][10]）。基于此，本研究提出以下假設：

H2：組織職業生涯管理顯著正向預測個體的組織支持感。

H2a：晉升公平顯著正向預測個體的組織支持感。

H2b：提供職業信息顯著正向預測個體的組織支持感。

H2c：注重培訓顯著正向預測個體的組織支持感。

H2d：職業自我認知顯著正向預測個體的組織支持感。

3.組織支持感與組織承諾。社會交換理論認為，員工與組織之間以“互惠”原則進行交換。當員工感受到組織對自己的關注和支持時，可能會產生一種回報的心理壓力以及義務感，從而對組織產生回報的態度或行為。Witt， L. A發現組織支持感越高，個體越能夠感受到企業對自己需求的滿足，自己的價值能夠得到組織認可，從而愿意以更多的努力回報組織，更好地實現組織目標[11]。Rhoades & Eisenberger認為，個體的POS越高，將越積極地看待自己的工作，對企業的投入也越多[12]。由此可以推測，POS能夠影響個體的OC。基于此，本文提出假設：

H3：組織支持感對組織承諾有正向預測作用。

4.組織支持感的中介作用。根據實踐和文獻回顧，我們可以推測當組織重視并愿意采取一定的管理措施幫助員工發展職業生涯時，會使員工感受到組織的關心和支持，并愿意予以回報。Rhoades和Eisenberger通過元分析認為上級支持、待遇和工作條件、程序公正是POS的前因變量[12]。Stinglhamber和Vandenberghe則認為POS對OC有顯著的預測作用[13]。Meyer和Smith的研究認為，在人力資源管理的實踐與員工的OC之間，員工知覺到的程序公正和組織支持起著中介作用[14]。這些研究為本文的POS的中介作用的研究提供了支持。因此，本文提出以下假設：

三、 研究設計

（一） 測量工具

組織職業生涯管理采用龍立榮開發的OCM量表。該量表包括4個維度：晉升公平、提供職業發展信息、注重培訓和職業認知，共16個題項[4]。組織支持感量表采用Farh等學者修訂的Eisenberger（1986）36 個題項量表中通過節選而產生的簡短版本，共有8個題項[15]。組織承諾的量表在參考Mowday （1979）的量表[16]基礎上形成，共12個題項。本文選擇年齡、學歷、職位級別和企業性質作為控制變量。除控制變量外，本研究所有變量都采用5點Likert量表打分，從用1代表“非常不符合”到用5代表“非常符合”。

（二） 研究樣本

本次調查問卷采取匿名派發的方式，于2015年5月到10月，采用便利抽樣的方式進行問卷收集，以包括企業培訓現場問卷、人員訪談調查和發送電子郵件等多種形式，共發出問卷281份，回收250份，回收率為88.96%。對回收問卷進行篩選，刪除無效問卷，得到有效問卷232份，有效率為82.56%。被調查對象中，年齡方面，21-25歲的人占22.0%，26-30歲的人占47.4%，31-35歲的人占22%，36-40歲的人占6.9%，41-45歲的人占1.7%。學歷方面，3.9%為大專以下學歷，38.8%是大專學歷，本科學歷占55.2%，碩士及以上學歷占2.2%。職位級別方面，35.8%是普通員工，基層管理者占30.6%，31.0%是中層管理者，高層管理者占2.6%。企業的性質方面， 15.9%是國有企業員工，71.1%是民營企業員工，外資或中外合資企業員工占12.9%。

四、 研究結果

（一） 樣本數據檢驗

1. 信度檢驗.本研究使用 Cronbach’s 系數作為量表信度的衡量指標。檢驗結果顯示，OCM量表的Cronbach’s 幌凳值為0.919，POS量表的Cronbach’s 幌凳值為0.849，OC量表的Cronbach’s 幌凳值為0.901。說明以上量表的信度良好。

2.效度檢驗。對OCM量表進行探索性因子分析，結果顯示，KMO值為0.925，Bartlett球體檢驗的卡方值為1 886.271，顯著性為0.000（P

3.共同方法偏差檢驗。本研究采用Harman的單因子測試檢驗數據的同源性方法變異程度。對所有數據采用SPSS進行因子分析，共抽取出6個因子，解釋了變異總量的61.686%。其中第一個因子僅解釋了38.614%的變異量，說明未出現單一因子解釋絕大部分的變異量的情況，因此本次研究不存在嚴重的共同方法偏差。

五、 結論與展望

（一） 研究結論與管理建議

通過數據處理和檢驗，可得到以下研究結論：①OCM中的晉升公平、提供職業信息、注重培訓對OC有正向預測作用。OCM中的提供職業信息、注重培訓、職業自我認知對POS有正向預測作用。②POS對OC有正向預測作用。③在OCM的提供職業發展信息、注重培訓這兩個維度對OC的影響中，POS起完全中介作用。④實證結果顯示，職業自我認知不@著影響組織承諾、晉升公平不顯著影響組織支持感，這可能與樣本的職位級別不同有關。如職位級別較低的普通員工和基層管理者對職業自我認知和晉升公平的感受不明顯。

根據研究結論，本文提出有利于組織管理的建議。一方面，組織需重視OCM，并采取措施建立完善的OCM體系。無邊界職涯時代的員工，更加重視個體的自我實現與發展，為此，員工常常跨越不同的職業和組織“邊界”，離職行為增加。在這樣的背景下激勵員工，組織更要優化員工職業生涯的管理，具體可通過完善員工的公平晉升制度，提供組織內發展的信息，注重對個體的培訓以及幫助員工了解自己的職業目標、選擇合適員工個體的發展路線等方式，讓個體感受到組織支持，提升對組織的認同。另一方面，企業要轉變思維與行為方式，在戰略設計和管理制度的設置中體現出對員工利益的關注。為了在激烈的競爭中獲得長期發展，企業不能僅僅關注利潤和股東利益，同樣需要關注員工利益，特別是要重視如何讓員工的利益與組織的利益相結合，使員工感受到組織與自身的目標是一致的，以提升員工的POS和OC。

（二） 研究不足與展望

本研究雖然在理論基礎上得到了實證檢驗，但仍存在局限，需要做后續的探討。首先，本研究的所有問卷都只有員工自評，在后面的研究中，可增加其他角度如管理者的評價作為參考。其次，本研究采用的是便利抽樣，后續可擴大樣本的數量和來源，以驗證結論。再次，本文是對三個變量之間的橫向研究，將來可采用縱向研究。最后，將來的研究還可探討組織職業生涯管理的四個維度之間的交互作用，能夠更深入地考察各種因素的影響。

參考文獻：

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[2]周文霞，李博.組織職業生涯管理與工作卷入關系的研究[J].南開管理評論，2006，9（2）：66-67.

[3]Guan Y. perceived organizational career management and career adaptability as predictors of success and turnover intention among Chinese employees [J]. Journal of Vocational Behavior， 2015，85（3）： 230-270.

[4]龍立榮， 方俐洛，凌文輇.組織職業生涯管理與員工心理與行為的關系 [J]. 心理學報， 2002（1）： 97-105.

[5]Eisenberger R， Huntington R，Hutehison，et al.Pereeived Organizational Support[J]. Journal of AppliedPsyehology，1986（71）：500-507.

[6]Mowday R T， Porter L W， Steers R M. Employee organization linkages： The psychology of commitment， absenteeism and turnover [M].New York： Academic Press， 1982.

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[8]Mathieu J E， Zajac D M. A review and meta-analysis of antecedents， correlates and consequences of organizational commitment [J]. Psychological Bulletin. 1990， 108 （2）：171-194.

[9]Meyer J P， Stanley D J， Herscovitch L， et al.Affective， Continuance， and Normative Commitment to the Organization： A Meta-analysis of Antecedents， Correlates， and Constqucncts [J]. Journal of Vocational Behavior. 2002， 61（1）： 20-52.

[10]鄧斌.組織職業生涯管理對員工工作卷入的影響[J].市場周刊 理論研究，2009（4）：145-146.

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篇3

根據社會結構理論，現代社會的社會組織可以分為政府組織、營利組織和非營利組織三大類型，它們分別是政治領域、經濟領域和社會領域的主要組織形式。在社會經濟領域，組織形式主要就是營利組織與非營利組織兩種，這兩種組織由于其存在的根本性目的不一樣，因此其財務管理活動及內容也存在很大差別，本文擬就兩者在財務管理方面的內容進行比較分析。

一、組織目標不同

眾所周知，營利性組織最典型的就是企業，而企業是以盈利為最終目的的，其出發點和歸宿都是營利。因此營利性組織的目標就包含三個：生存、發展、獲利。首先，企業必須生存，只有生存下來才能進一步發展，只有發展才能獲利，而企業最終只有獲利才能體現其生存的價值，這三方面是息息相關的。

非營利組織是不以獲取利潤為目的，為社會公益服務的獨立組織。非營利組織表現為各種社會團體、事業單位或者民辦非企業單位等形式，在教育、文化、科學技術、醫療衛生、環境保護、權益保護、社區服務、扶貧發展及慈善救濟等領域為社會公益提供服務。日本學者川口清史認為：非營利組織一般是指不以獲取利潤為目的，而從事商品生產、流通、提供服務的民間組織通常指的是不以營利為目的的這樣一些組織。盡管這些組織提供有償服務，并收取合理的費用來彌補它們提供服務所消耗的成本，以維持組織的生存，但它們不是以盈利作為組織運營的最終目標。非營利組織即使有盈余也要回饋給其他有利于該組織宗旨完成的運作或組織的擴充，而不會分配給組織的成員、管理人員，或者進入任何一個私人的賬戶。非營利組織機構通常包括學校、醫院、慈善機構、合作團體、社區組織等。因此非營利組織的組織目標不是營利，而是為了滿足社會及其成員各種社會性的需要，即完成某些社會使命。相對于營利性組織而言，非營利組織服務于社會大眾，而不是特定的個人或組織。所有的非營利組織都是在利用自身的資源為社會提品和服務，他們提供服務是服從于某些公共目的和為公眾奉獻，在一定范圍內為社會公益服務，也就是完成某一社會使命。而企業服務的對象為其股東，也就是說企業必須以股東財富最大化為目標，力求給股東帶來財富的最大增長。

二、組織的財務管理目標不同

與企業組織的營利目標相對應，企業財務管理的目標也就與獲利緊密相連。有關企業財務管理目標我們通常有幾種具體的表述，有利潤最大化、每股盈余最大化、股東財富最大化、相關利益主體的利益最大化，盡管表述不一樣，但其實質都是一樣的，都是以營利為其最終目的。由于股東出資創立了企業，企業就必須為股東創造財富，而利潤則代表了企業新創造的財富，利潤越多說明企業為股東所創造的財富越多。因此利潤指標成為衡量企業績效標準的一個重要指標，為企業提供了量化分析的方法，便于企業進行分權管理，同時也便于不同企業之間進行業績的比較。同時為了獲取更多的利潤，企業必須源源不斷地為顧客提供更多、更好的產品和服務，以吸引顧客的購買意愿，盡可能增加收入來源，同時盡可能降低生產和服務的成本，為投資者創造盡可能多的財富。因此，顧客是企業收入的主要來源，也是其財富增加的源泉。由于有利潤等量化的績效指標，便于對經營者的經營業績進行量化的考核進而將責任、權利落實到個人。同時，所有者通過股東大會、董事會等機構實施對經營者的監督，因此，在營利性組織中，其責、權、利相應明確。

與非營利組織的目標――完成某一具體的社會使命相對應，非營利組織財務管理的目標可以描述為：獲取并有效使用資金以最大限度地實現組織的社會使命。因此在非營利組織財務管理中，首先沒有利潤指標。非營利組織是為了實現其社會使命而運作的，因此，對于為實現其社會使命所提供的服務，也會收取一定的費用，但該收費水平與營利組織相比相當低，有些甚至是免費的。非營利組織在運作過程中也會產生收益，以便提供其活動的資金，維持該組織的生存。但即使有收益，也不能將收益分配給其創立人、會員、干部、董事或員工。這是因為非營利組織的最終目標是完成社會使命，并不是為了產生利益。因此在非營利組織管理中沒有利潤指標。其次，在非營利組織財務管理中，顧客不是其主要資金來源。其資金來源大多為外部的捐贈，而這些捐贈者的主要目的不是期望獲得同等或成比例的回報，而是希望非營利組織為整個社會或特定團體提供更多的服務或商品。最后，由于缺乏利潤等具體的量化衡量指標體系，使得非營利組織內部的責、權、利不明確，相應的非營利組織運營效率的衡量就成了一大難題。而且，量化衡量指標的缺乏，一方面不便于非營利組織的分權管理，另一方面不便于不同非營利組織之間績效的對比較。

三、財務管理活動的內容不同

對于營利性組織而言，其財務管理活動的內容可以概括為三大部分：籌資、投資和收益分配。根據資本金制度，企業在創立時需要一定的自有資金，以便其進行正常的生產經營活動，因此在企業成立之初就要進行權益資金的籌集。而在其后正常生產經營過程中，企業為了擴大再生產，不可避免地會通過負債或權益等形式籌集企業所需資金。企業的籌資是為了投資的需要，通過投資活動，為企業帶來投資收益的增加，最終為企業帶來財富的增加。由于企業是由投資者出資建立的，因此企業通過投資獲得的投資收益，最終要對股東進行相應的投資回報，即收益的分配。在這三種主要活動中，籌資活動與投資活動是企業財務管理活動的主要內容，這是由利潤最大化或股東財富最大化的企業財務管理目標所決定的。因為只有投資活動才能給企業帶來財富的增加，而投資需要資金的支持，相應的要求企業進行必要的籌資活動。

由于非營利組織的財務管理目標為獲取并有效使用資金以最大限度地實現組織的社會使命的，以及區別于營利組織的上述財務特征，決定了非營利組織財務管理的主要內容是收入與支出的管理。非營利組織的收入來源主要有三個渠道：民間捐贈、服務收費和政府補貼。民間捐贈大部分部分來自個人、基金會和企業的捐款，這是非營利組織獨特的收入來源，也是其與公共部門及私人營利機構相區別的標志之一。服務收費是非營利組織獲得資金的極其重要來源，在發達國家，會費、收費活動和商業經營所形成的收入在非營利機構總的資金來尖的比例達到一半以上，它也是非營利組織總收入的最大部分。非營利組織盡管不以營利為目的，但為了自身的生存與運作，提供有償的服務。除了民間捐贈和服務收費以外，政府補貼也是該組織收入的主要來源。在一些歐洲發達國家，非營利組織最大的一個資金來源就是政府補貼和撥款。政府除了給非營利組織以直接的資助外，還通過所得稅豁免、私人和企業非營利捐款的減稅等對非營利組織提供間接資助。較為充裕的資金來源，在一定程度上確保非營利組織有能力完成其社會使命。非營利組織的支出是指非營利組織為組織自身的生存發展和開展業務活動以實現其社會使命而發生的各種資金耗費。這里的支出與企業的投資不同，投資是為了獲得經濟上的利益，投資的最終目的必須從經濟效益出發，而非營利組織支出所注重的是社會效益，即是否能夠滿足某些社會使命。

四、組織的權益不同

對于企業而言，股東出資創辦了企業，對于企業的資產，股東擁有所有權。股東以其出資比例為限承擔相應的義務并享有相應的權利。在企業破產清算時，對于企業的破產財產，股東擁有剩余財產的求償權。

而對于非營利組織而言，由于其所有權形式特殊，資金來源大多為捐贈，因此資金的提供者對于組織的財產并不享有所有權，相應的就不存在可以明確界定并可以出售、轉讓、贖買的所有者權益。即使非營利組織解體，資財提供者即捐贈者也沒有分享一份剩余資產的權利。這是因為非營利組織的成員不是按照法律要求而組成的，而是在自愿的基礎上，捐贈出一定的資金或財產給該組織。在成員將資金或財產捐贈出后，捐贈者對該資產就失去了所有權，該資產的所有權就歸非營利組織所有。非營利組織成員不能對其捐贈出的資財的權益進行轉讓、出售，但非營利組織在某些情況下必須按照資產提供者的要求來進行運作、管理和處置。但資財的提供者不期望收回或者以此獲得經濟上的利益，因而非營利組織通常不進行損益的計算，也不進行凈收入的分配，即使有收益也是留歸組織本身所有。因此對于非營利組織而言，資產的權益屬于組織本身所有，而不是歸資產的提供者所有。

參考文獻:

篇4

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-01

“身體是革命的本錢”，只有組織的健康才能支持組織業績的長期穩定的增長。一個人必須具有良好的精神面貌、正常的智力水平和強健的體魄才能稱得上是健康的人，同樣，組織的健康需要具備積極向上的企業文化、理性的戰略思維和扎實的組織基礎。本文著重從企業的建立組織和績效管理進行入手進行分析，以期在組織健康的環境中提出有效的績效管理。

一、組織健康和績效管理概述

（一）組織健康

經過眾多學者的歸納和總結，可以把組織健康定義為：一個組織能夠正常有效地開展經營管理并具有持續成長和發展能力的狀態。它不僅能夠注重內部發展能力的提升，還能有效地適應外部環境的變化，從而有助于實現企業的可持續發展、員工的對工作的滿意度與客觀健康以及良好的社會效益。但是組織健康又必須兼顧到企業、員工和社會三方的收益。

（二）績效管理

績效管理作為現今企業在發展過程中必不可少的一項管理方式，她是指企業的管理者和員工為了達到一定的組織目標而共同參與的績效計劃制定、績效的輔導溝通、績效的考核評價的過程。不論企業發展到何種程度其績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。有效的績效管理可以使得組織和個人的績效得到不斷的提升，使得組織和個人更能適應殘酷市場競爭的需要。

績效管理的制定是通過設定一系列科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，來幫助員工指明發展的方向。同時通過績效管理來確保優秀人才脫穎而出，同時淘汰不合格的人員。這就在一定的程度上促進了企業的組織健康。

二、組織行為學視角下的績效評價

組織行為學的研究對象是以個體、群體和組織為研究對象。主要的是探討組織環境中所有成員的行為以及個體、群體、組織甚至包括外部環境的相互作用而產生的行為和結果。對于傳統的績效管理來說，不論對財務管理的視角還是戰略管理的視角來說，都是通過獲取有關的評價指標數據進行績效管理，但是對顧客的滿意度、員工的滿意度來說，還存在難以良量化的問題。用調查問卷的通過對李克特量表獲取的企業績效數據，比企業公開的客觀數據更加的準確，雖然李克特量表調查得到的主觀績效不是企業績效的確切數值，但是卻能對企業績效的好壞做出比較，因而可以說組織行為學在介入企業績效的評價研究體系中提供的有效的理論和物證的支持。

三、基于組織健康的企業績效評價體系設計

組織健康較之于國外來說，在中國的起步發展較晚，大致的研究開始于上世紀九十年代。組織健康的出現還對傳統的“以經濟利潤最大化為企業追求的唯一目標”提出了挑戰。強調的是作為社會公民，企業不僅要其經歷利益的追求為重，而且還應該關注員工以及其它相關方的利益。組織健康具體表現為企業的可持續發展，員工的身心健康和企業的良好效益。因此來說，組織健康研究從組織健康發展的高度擴展了企業績效評價考核的范疇。

現如今，環境污染導致生態環境的惡化的加劇，假冒偽劣產品的泛濫、企業對社區義務及公益事業的冷漠以及工作條件對員工身心的損害等等，這些問題的出現都要求企業對股東、員工、顧客甚至是社區、環境等群體利益的關注和滿足作為企業績效管理考核的內容。現如今的社會市場現狀是買方市場，大眾對其的影響力逐漸的增大，他們再以雙重的身份“消費者”和“管理者”來對企業施加壓力，要求企業承擔起員工健康、質量保證、社會和諧等方面的則，否則將會以“拒絕購買”和“投票”對企業進行懲罰。企業對經濟利益的內在追求使得企業必須先滿足員工的需要，不然就會喪失市場準入的考核范圍。所以來說，在對組織健康的企業績效管理的評價體系應該是員工的健康、組織績效和社會效益三個維度進行考察。

在21世紀，員工不再單單是一個職稱和職位，而是上升到一種對組織對自身的一種責任。員工的個體健康也不再是個人的問題，而且上升到與管理密切相關的績效考核話題。員工的健康作為組織的健康的一個分支，其二者是相輔相成的關系。組織健康的績效評價突出以股東為代表的所有者的利益，類似于以往績效評價中的財務績效評價。而現如今用短期的財務成功的衡量組織績效并不是正確的做法。財務的成功并不能說明企業是健康的，因而來說過高或者過低估計組織的財務健康的重要性都能夠使得組織健康陷入風險之中。企業作為以盈利為目的的單位，最大的利益是企業追求最根本的目標，但是獲得這些的前提必須是企業員工都能盡職盡責的為企業的發展做貢獻，所以來說就應該重視企業的組織健康，并且重視企業的社會效益，在與社會和諧發展的同時，體現到顧客的滿意、環境的可持續、社會環境的安定有序。

四、結語

在當下經濟飛速發展的情況下，對于企業來說，要想獲得長遠的發展，必須處理好企業的組織健康和績效管理，組織健康作為能夠健康發展的一個重要的衡量目標，應該引起企業上層領導的關注，組織健康在企業發展的過程中應向“以人為本”的方向進行發展。績效管理作為現如今企業發展過程中必不可少的考核標準，它的存在目的主要是提升個人、部門和組織的績效。績效考核的制定根據企業的不同有著不同的考核標準，但是無論怎樣考核，其考核的目的是一樣的，在于提升員工的工作積極性和工作滿意度。這就說明，組織健康和績效管理在企業的發展過程中雖然可以被認為是企業發展過程中不同的評價體系，但是它們存在的目的相同，都是旨在提高企業健康的可持續發展。

參考文獻：

[1]王興瓊.企業組織健康的維度驗證與程度計量[J].南開管理評論，2009（03）.

篇5

中圖分類號:C93-05 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X（2008）15-0118-03

一

恩格斯在《卡爾?馬克思的〈政治經濟學批判〉》中說：“經濟學研究的不是物，而是人和人之間的關系”。 [1]管理作為一種經濟行為，同時也是一種社會行為，可以說是與人類群體俱生的。個人作為社會主體的生存手段應該與其他社會主體相互作用、相互交流、相互溝通和相互理解，以達到馬克思所說的“社會關系的含義是指許多個人的合作”[2]。為此，人們不得不放棄各自為政的行為方式，通過協同行動來達到這一目的。而在群體中協同每一個人的行為就需要管理。管理一般是在按照一定的宗旨和系統建立起來的集體中得以實施的，因而管理更多的是組織內的管理[3]。

作為任何一個組織都要有既定的目標，這也是組織管理存在的必要前提。而從管理學的角度，我們可以將組織目標簡化和概括為三個層次：環境層次（組織的社會目標）、組織層次（作為一個利益共同體或一個系統的整體目標）、個人層次（組織成員的目標）[4]。從這三個層次來看，個人層次與組織個人的物質、精神滿足有密切關系，有利于個人的生存發展、完善提高；組織層次目標的達到有助于個人獲得更大的發展空間，更高的發展平臺，如企業文化的建設。企業素質的提升對個人職業技能和職業道德素質的發展提高也將產生積極的影響；環境層次是最高的組織目標，人是社會中的人，組織是社會中的組織，社會的穩定，持續健康的發展也必將推動組織持續健康快速的發展并為個人的完善提高為全面發展奠定基礎。

總之，組織目標涵蓋環境層次、組織層次和個人層次三個層面，將社會發展、組織贏利和個人完善有機的結合起來。而不能忽視的是，在任何一個組織目標得以順利實現的過程中，管理都在其中發揮著十分關鍵的作用。

二

管理是一種知識，而以管理為研究對象的管理學則是一門科學。從學科研究對象、作用分類來看，管理學屬于應用學科，是較低層次的，但卻能使人類直接收益。因而，通過在組織中應用管理學知識是可以使組織中的個人獲得物質及精神方面的受益的，并以此作為其存在、發展、完善自身的前提基礎。但又不能僅僅停留在或局限于這個較低層次知識的學習上，人的發展不僅工作技能要熟練、管理知識要掌握，還要學會正確運用合理的思維方法、管理技巧，權衡事情利弊得失的大局觀，積極進取的人生觀及原則性與靈活性相結合的為人處事觀等，這就要求人們在自身發展的過程中除了學習管理學方面的知識外，還要運用較高層次的思維工具學科（如哲學，系統科學等）及一些基礎學科（如經濟學等）。

應當看到，管理是由人來管理的，人在實現目標的過程中也需要管理來發揮作用。組織管理中與人有關的知識有：生理學、心理學、社會、文化、教育等。結合這些相關知識，可以聯想并參照Maslow的需求金字塔來分析理解。Maslow認為人們在考慮高層次的需求之前，那些低層次的需求必須先得到滿足。作為低層次的個人的生理需求著重于個人生存和發展所需的生活資料的滿足，如提供具有競爭力的薪水和福利，以便員工可以舒適得供養自己和家人。而高層次需求的人類的安全需要也是處于保全個體的本能反應，這時組織應給予其個人心理上的安全感、歸屬感以使個人不受外界更多干擾、安心地工作。人生活在組織和社會中，就會與外人打交道，合作，取長補短，共同發展。這對個人的環境適應性和應變能力有較高的要求。另外，個人的文化素質是否與企業文化的內涵相符合，也會影響到個人在組織中的發展空間大與否。此外，每個人還都有著實現社會價值的需求。這不僅要求組織給個人在工作中的自治與權利，解除對其個性束縛，還要為其發展創造空間，注重對個人培訓、教育，以便使得個人在知識、技能積累的基礎上為組織的發展壯大做出更大的貢獻，為社會創造更多的價值，從而實現“雙贏”的局面。

三

從組織的角度來看，通常把管理定義為運作組織的資源以便更好地來實現組織目標的過程。在這里無論是決策者、實施者還是參與者都是處于一定組織、一定社會關系中的人。正是在作為實踐活動的管理的過程中，才能充分挖掘、發揮自身潛能，使人的本質力量對象化，在人自身發展的基礎上不斷實現著人的價值及自由。

管理的主體是組織中的人，而從人的自由和全面發展的主體性前提來看，則是人的本質和價值的體現。人是一種社會的實踐存在。在實踐中，人把活動的對象變成自己的客體，同時也使自己成為主體的存在。人的生存意義在于不斷的追求并實現自由本質的主體價值，它具體化為人格價值與人生價值的統一，其最終目的歸結為人類自由本質的發展與能力結構的擴延。與此相適應，管理這一實踐活動，其目標的制定，過程的組織、分工、協作、控制，外在環境影響及其最終績效的評估都是相對于活動主體人而言的客體對象，兩者在管理這一實踐基礎上形成統一，而這種統一的實質是主體客體化（將主體的意圖和目的灌輸到組織管理的全過程中去） 和客體主體化（通過組織管理目標的實現來使主體的需要得到滿足，同時主體自身也得到改進和提高）。

管理的主要目的在于創造更多的價值。而創造更多價值的實踐活動正是人的價值的重要體現。人的價值是實現了的人的本質，是人對人自身的意義，在于人能夠創造價值以滿足人自身的需要。結合管理過程來說，就是人要依靠管理手段、方法，組織協調控制等來達到自身目的，滿足自身物質的、精神的需要。而其中的管理者與被管理者在根本利益一致的前提下，在個人價值和組織（社會）價值實現的基礎上，體現了人的工具性與目的性的統一：每個人都要發揮自身能力去參與管理活動來滿足自身需要，從而在社會價值增加、社會發展的前提下促進個體的全面發展。

四

自從人類社會出現以來，人們就開始進行著管理實踐。隨著歷史的發展，人們對管理的認識也在不斷深化，管理理論和思想也在不斷地改進和創新。從“經濟人”、“社會人”、“復雜人”到“自我實現的人”等人性假設的演變過程反映了組織中的人追求民主、平等，信任與關愛，自身價值逐步實現的過程。

管理理論的發展也昭示了管理實踐活動的發展，人參與了實踐活動并創造了不斷改進的管理理論，在此過程中，人的發展過程也與管理進程有些不謀而合。在最初的歷史階段，個人沒有獨立性，人們之間的社會聯系只限于共同體內部（如家庭、部落），只是在孤立的地點和狹窄的范圍內發生的地方性聯系。在這種原始的社會關系下，“無論個人還是社會，都不能想象會有自由而充分的發展，因為這樣的發展是同‘個人和社會之間的’原始關系相矛盾的。” [5]隨后的歷史階段是以物的依賴關系為基礎的，類似于管理中單純強調“經濟人”的階段，但它的負面影響也是顯而易見的。馬爾庫塞在他的《單面人》（One Dimensional Man）中就認為由于科學技術的飛速發展，生產力的極大提高，人們在物質方面的需求得到滿足，可與此同時，卻喪失了否定和批判思維的能力[6]。他說：“異化了的主體為它異化了的存在所吞沒。” [7]馬克思更進一步指出：“在產生出個人同自己和同別人的普遍異化的同時，也產生出個人關系和個人能力的普遍性和全面性。” [5]在馬克思的設想中，人們將在自覺、豐富、全面的社會關系中獲得自由、全面的發展，成為具有自由個性的人。這時個人不僅是社會人，更是自我實現、自由發展的人[8]。由此可見，在社會發展進程中的人與管理發展進程中的人最終目標是一致的。

五

就人這一生物個體而言，其生存與發展的廣度、深度、高度一方面與個體自身的生理心理條件有關，另一方面也有外在客觀環境的影響和制約。在本文中，將側重于對后者的討論，尤其是作為個人所處的、與之生存發展密切關聯的組織的管理文化對個體影響和作用的討論。

作為一種管理理論和管理思想，組織文化所解決的是組織內部深層次的問題。組織通過管理者與被管理者的共同努力，培植一種組織精神，以此為組織共同奮斗的目標。由此可見組織文化是組織通過管理者與被管理者共同培植而形成的組織精神、價值觀念、道德規范等，用以推動組織及其個人發展的管理機制。

組織文化從形式上看，其內容可分為顯形和隱形兩大類。顯形文化如組織標志、工作環境、規章制度；隱形文化有組織哲學、價值觀念、組織精神等。從中不難發現，在文化建設上，工作環境的改善、規章制度的遵守、價值觀念的培養都與人之本身的文化素質和道德修養有關系。因而加強組織文化建設重中之中是加強組織個人的文化素質和道德素質建設。同時，文化素質和道德修養在個人的發展平臺上同樣發揮著不可忽視的積極作用。

文化素質不僅包括個人的學歷、專業技能、知識工作經驗的積累，還包括對組織文化的認同并積極參與組織文化的建設。而個體的道德修養過程實際上就是個體運用倫理道德準則對自身的管理過程[9]。道德修養側重于組織中的人們在道德品質、道德情感、道德意志、道德習慣等方面進行自覺的自我改造、自我陶冶、自我鍛煉和自我培養功夫，同時它也是組織道德規范、價值觀念、組織精神在長期工作過程中對員工潛移默化地內化而成。談到這里，就不得不提及道德在管理過程和人的發展過程中的作用及其二者的聯系。

現代社會人們的日常生活（如日常經濟生活、健康狀況、教育狀況、居住條件、交往、家庭生活等）受到各種組織（如家庭、社區、企業、機構、團體等）的影響，人們的日常道德生活也不可避免地受到管理的調節。管理對倫理生活的調節，主要是以一定的組織為中介得以實現的。組織對倫理生活的調節又主要表現為調節道德關系、安排道德行為、分配道德利益等方面[10]。由此可以看出，道德與管理的密切關系。

道德的含義有多種，與組織管理關系相近的是作為特殊的規范調節方式。在人類社會長期的發展中，人的活動、人與人的交往和聯系都是在一定組織、團體中進行，并在其中逐漸形成一定的秩序和節奏，而在維持、發展個人與他人、個人與組織的關系中，就會相應地產生一定的要求，這就需要道德來調節。

在現代社會，組織規模、類型各不相同，為了順利實現組織預定目標，組織管理的方法、模式也越來越豐富；而隨著對人本管理、能本管理的重視，以調節、規范人與人關系為重的道德也逐漸成為管理方式的新模式，出現了道德管理。已故倫理學家許啟賢在《論道德管理》一文中指出：“道德管理就是依據一定社會的道德原則、規范和道德思想，對組織活動的目標、手段進行道德論證和指導，協調管理過程中的人與人的關系，使其符合社會道德和職業道德原則與規范的一種管理。” [11]

進一步從道德的功能來看。道德功能包括調節、教育、認識、評價、命令、指導、激勵、溝通、預測等等[12]。比較來看，這些功能與組織管理目標的決策制定，對過程的預測指導，管理者與被管理者之間的交流溝通激勵，對目標的反饋評估等等多有類似。因此將道德與管理結合起來，能更好地促使組織內的協調發展，采用更具人性化的管理制度和措施，充分調動人們的積極性、主動性、創造性，使個人的道德素質符合社會道德和職業道德原則和規范，從而促進個人的全面發展和組織的不斷完善。

結語

人類的生活模式構成了秩序。尤其是在現代社會里，管理所構建的公共秩序已在人們的生活中占據主導。而在現代生活中，人們不僅關心人的物質生活狀態，而且關心人的精神生活狀態；不僅關心人的現實狀態，而且關心人的潛在狀態、發展狀態。根據這種理論，人的生存狀態全面合理化就意味著人的全面發展，也意味著社會的進步[13]。因而人的全面發展與社會管理緊密相關。

管理是組織中人與人之間的規范與協調活動，管理有其目標，而人也是目的性與工具性的統一，兩者只有共榮發展，才符合雙方的利益要求。認為，“個人的全面性不是想象的或設想的全面性，而是他的現實關系和觀念關系的全面性” [14]。而作為社會中的個人，也唯有積極參與組織管理，達到雙贏的效果，獲得物質精神雙豐收，才能在組織發展壯大的基礎上，不斷充實、完善并向著全面發展的目標前進。

參考文獻：

[1] 馬克思.政治經濟學批判:序言[M].北京:人民出版社，1971:43.

[2] 馬克思恩格斯選集:第1卷[M].北京:人民出版社，1995:34.

[3] 現代漢語詞典[K].北京:商務印書館，1983:1546.

[4] 尤建新，雷星暉，陳守明，林正平.高級管理學[M].上海:同濟大學出版社，2003.

[5] 馬克思恩格斯全集:第46卷上[M].北京:人民出版社，1979:109-485.

[6] 張明，亓子杰.現代西方哲學探析[M].北京:石油大學出版社，1992.

[7] 馬爾庫塞.單面人[M].左曉斯，譯.湖南:湖南人民出版社，1988.

[8] 李秀林，王于，李淮春.辯證唯物主義和歷史唯物主義原理[M].北京:中國人民大學出版社，1995.

[9] 龔天平.管理與倫理的互動價值解讀[J].道德與文明，2004，（3）.

[10] 丁大同.論國家對道德生活的功能性干預[J].天津社會科學，2002，（2）.

[11] 許啟賢.論道德管理[J].齊魯學刊，1999，（6）.

[12] 羅國杰.倫理學[M].北京:人民出版社，1989.

[13] 陳學明.馬克思的人的全面發展理論與當代人的生活取向[J].復旦學報，2000，（2）.

[14] 馬克思恩格斯全集:第46卷下[M].北京:人民出版社，1976.

The Relationship Between the Management of Organization andthe Comprehensive

Development of People

ZHAO Zheng

篇6

一

恩格斯在《卡爾·馬克思的〈政治經濟學批判〉》中說：“經濟學研究的不是物，而是人和人之間的關系”。 [1]管理作為一種經濟行為，同時也是一種社會行為，可以說是與人類群體俱生的。個人作為社會主體的生存手段應該與其他社會主體相互作用、相互交流、相互溝通和相互理解，以達到馬克思所說的“社會關系的含義是指許多個人的合作”[2]。為此，人們不得不放棄各自為政的行為方式，通過協同行動來達到這一目的。而在群體中協同每一個人的行為就需要管理。管理一般是在按照一定的宗旨和系統建立起來的集體中得以實施的，因而管理更多的是組織內的管理[3]。

作為任何一個組織都要有既定的目標，這也是組織管理存在的必要前提。而從管理學的角度，我們可以將組織目標簡化和概括為三個層次：環境層次（組織的社會目標）、組織層次（作為一個利益共同體或一個系統的整體目標）、個人層次（組織成員的目標）[4]。從這三個層次來看，個人層次與組織個人的物質、精神滿足有密切關系，有利于個人的生存發展、完善提高；組織層次目標的達到有助于個人獲得更大的發展空間，更高的發展平臺，如企業文化的建設。企業素質的提升對個人職業技能和職業道德素質的發展提高也將產生積極的影響；環境層次是最高的組織目標，人是社會中的人，組織是社會中的組織，社會的穩定，持續健康的發展也必將推動組織持續健康快速的發展并為個人的完善提高為全面發展奠定基礎。

總之，組織目標涵蓋環境層次、組織層次和個人層次三個層面，將社會發展、組織贏利和個人完善有機的結合起來。而不能忽視的是，在任何一個組織目標得以順利實現的過程中，管理都在其中發揮著十分關鍵的作用。

二

管理是一種知識，而以管理為研究對象的管理學則是一門科學。從學科研究對象、作用分類來看，管理學屬于應用學科，是較低層次的，但卻能使人類直接收益。因而，通過在組織中應用管理學知識是可以使組織中的個人獲得物質及精神方面的受益的，并以此作為其存在、發展、完善自身的前提基礎。但又不能僅僅停留在或局限于這個較低層次知識的學習上，人的發展不僅工作技能要熟練、管理知識要掌握，還要學會正確運用合理的思維方法、管理技巧，權衡事情利弊得失的大局觀，積極進取的人生觀及原則性與靈活性相結合的為人處事觀等，這就要求人們在自身發展的過程中除了學習管理學方面的知識外，還要運用較高層次的思維工具學科（如哲學，系統科學等）及一些基礎學科（如經濟學等）。

應當看到，管理是由人來管理的，人在實現目標的過程中也需要管理來發揮作用。組織管理中與人有關的知識有：生理學、心理學、社會、文化、教育等。結合這些相關知識，可以聯想并參照Maslow的需求金字塔來分析理解。Maslow認為人們在考慮高層次的需求之前，那些低層次的需求必須先得到滿足。作為低層次的個人的生理需求著重于個人生存和發展所需的生活資料的滿足，如提供具有競爭力的薪水和福利，以便員工可以舒適得供養自己和家人。而高層次需求的人類的安全需要也是處于保全個體的本能反應，這時組織應給予其個人心理上的安全感、歸屬感以使個人不受外界更多干擾、安心地工作。人生活在組織和社會中，就會與外人打交道，合作，取長補短，共同發展。這對個人的環境適應性和應變能力有較高的要求。另外，個人的文化素質是否與企業文化的內涵相符合，也會影響到個人在組織中的發展空間大與否。此外，每個人還都有著實現社會價值的需求。這不僅要求組織給個人在工作中的自治與權利，解除對其個性束縛，還要為其發展創造空間，注重對個人培訓、教育，以便使得個人在知識、技能積累的基礎上為組織的發展壯大做出更大的貢獻，為社會創造更多的價值，從而實現“雙贏”的局面。

三

從組織的角度來看，通常把管理定義為運作組織的資源以便更好地來實現組織目標的過程。在這里無論是決策者、實施者還是參與者都是處于一定組織、一定社會關系中的人。正是在作為實踐活動的管理的過程中，才能充分挖掘、發揮自身潛能，使人的本質力量對象化，在人自身發展的基礎上不斷實現著人的價值及自由。

管理的主體是組織中的人，而從人的自由和全面發展的主體性前提來看，則是人的本質和價值的體現。人是一種社會的實踐存在。在實踐中，人把活動的對象變成自己的客體，同時也使自己成為主體的存在。人的生存意義在于不斷的追求并實現自由本質的主體價值，它具體化為人格價值與人生價值的統一，其最終目的歸結為人類自由本質的發展與能力結構的擴延。與此相適應，管理這一實踐活動，其目標的制定，過程的組織、分工、協作、控制，外在環境影響及其最終績效的評估都是相對于活動主體人而言的客體對象，兩者在管理這一實踐基礎上形成統一，而這種統一的實質是主體客體化（將主體的意圖和目的灌輸到組織管理的全過程中去） 和客體主體化（通過組織管理目標的實現來使主體的需要得到滿足，同時主體自身也得到改進和提高）。

管理的主要目的在于創造更多的價值。而創造更多價值的實踐活動正是人的價值的重要體現。人的價值是實現了的人的本質，是人對人自身的意義，在于人能夠創造價值以滿足人自身的需要。結合管理過程來說，就是人要依靠管理手段、方法，組織協調控制等來達到自身目的，滿足自身物質的、精神的需要。而其中的管理者與被管理者在根本利益一致的前提下，在個人價值和組織（社會）價值實現的基礎上，體現了人的工具性與目的性的統一：每個人都要發揮自身能力去參與管理活動來滿足自身需要，從而在社會價值增加、社會發展的前提下促進個體的全面發展。

篇7

不同的管理理念對企業的發展具有重要影響。創新是企業成長的動力和源泉。隨著國際市場競爭日益激烈，企業只有通過不斷地學習，才能夠與時俱進，開拓進取。同時，為了使企業自身在競爭中立于不敗之地，必須及時地更新管理理念。標桿管理作為一種新型管理思想，對提高企業的核心競爭力發揮著關鍵作用。因此，創建學習型組織，構建有效的標桿管理機制才是企業未來的發展之道。

一、學習型組織內容概述

學習型組織對現代企業來說，是一種具有全新管理方式。通過對組織管理模式進行優化，進一步調動企業員工的主動性和積極性。所謂學習型組織，即企業建立一種具有可持續發展、符合個性化發展的組織。通過營造一個有利于整個組織學習的氛圍，充分地培養員工的創造思維。世界經濟一體化趨勢的增強，各大企業只有保持不斷學習的狀態，才能夠適應國際經濟的發展。因此，學習型組織的構建能夠將新知識、新工藝、新思想積極地轉化為新產品和新效益，促進企業的不斷創新和可持續發展。

一個優秀的學習型組織應該具有如下特點：企業的每一位員工都擁有一個共同的發展目標，并且善于主動學習和自主管理。同時，企業在學習型組織中不僅強調終身學習的理念，而且還重視團隊學習的優勢。領導者在學習型組織中充當著重要角色。

二、標桿管理內容概述

標桿管理是伴隨著市場經濟不斷發展而出現的一個名詞。標桿管理主要是指企業在行業中通過尋找出最優秀的實踐對象，并且與之相比較得出績效超逸，進而推動企業不斷學習的一種應用方法過程。

美國施樂公司于20世紀70年代首次使用標桿管理方法，并且取得了理想的效果。目前，根據不同的選取對象，標桿管理主要包括內部標桿管理、競爭性標桿管理以及流程標桿管理等類型。

三、組建標桿管理學習型組織的相關策略研究

學習型組織是企業進行標桿管理的基礎。學習型組織的建立主要側重對知識價值的拾取，標桿管理機制的構建則注重的是一個學習與創新過程。因此，企業要想組建標桿管理學習型組織應該從以下幾個方面著手：

（一）豐富企業核心文化，樹立共同發展目標

企業文化形象對企業的發展具有積極意義。作為一種經營理念和行為規范，具有特色的企業文化不僅能夠激發員工的積極性和創造性，而且還能夠增強企業的凝聚力和向心力。每一個企業從上市到發展都需要一定的目標作為向導。因此，企業需要樹立共同的發展目標，才能夠增強員工的集體意識。每一個員工都會自覺地向共同目標努力和靠近。

比如，近年來，江西移動公司的進步主要和其大力推行標桿管理有關。江西移動公司董事長黃日高要求全體員工學習的標桿對象包括美國施樂公司的服務態度，圓通速遞的庫存管理模式以及日本松下電子的生產方式。江西移動公司通過各個環節向業界內的榜樣學習，從而大大地提高了自身競爭力。自運營以來，江西移動公司以“起步、發展、騰飛”作為共同發展目標，以“正德厚生、臻于至善”作為企業核心文化，憑借其自身的網絡技術優勢以及服務優勢，成為了具有良好形象的通信公司。

（二）增強員工的團隊意識，培養積極創新精神

學習型組織的構建不僅需要員工加強對個人知識和能力的學習，而且更加重視組織的學習。因此，每一位員工只有樹立團隊意識，才能夠提高組織的核心競爭力。企業在構建學習型組織時，需要以企業的長遠發展作為依據，提升企業員工的整體素質。通過組織各種形式的學習活動，加強員工與員工之間、企業與企業之間的相互溝通，從而達到資源共享的局面。

同時，企業還需要通過與標桿對象進行優劣方面的對比，才能夠及時地發現自身存在的不足，從而尋找出新的發展契機。因此，各大企業的員工只有積極培養創新精神，才能夠提高企業的核心競爭力。企業只有將管理和市場進行細分，仔細分析標桿企業技術產品的優勢，并且經過研究和探討，才能夠獲得企業未來的發展方向。技術是企業發展的第一資源，通過對標桿企業的模仿，進而引進相關技術人員，并且不斷創新，最終為企業創造更多的經濟效益。

例如，惠普公司曾經在世界上產生重大影響。但是，曾經惠普公司也經歷過困境。由于惠普公司自認為本公司的管理方法和模式是比較成熟的，并不屑于向其他公司學習。因此，封閉式管理使得惠普公司人員冗雜，每年盈利額逐漸下降。20實際80年代，惠普公司為了更好地為客戶服務，積極地開拓新市場。同時，惠普公司逐漸以美國IBM作為標桿對象，每年將會投入將近50億美元用于研發新產品、新技術、新發明。同時，惠普公司每年還會指派員工到各個國家進行市場調研和學習。通過與競爭對手進行合作和學習，不斷提高公司的核心競爭力。

四、結束語

綜上所述，建設學習型組織，構建有效標桿管理機制對企業的成長具有深遠影響。事實證明，只有那些積極創新，善于學習和管理的企業才能夠更好地立足于世界。因此，各大企業只有從自身發展實際出發，打造一個優秀的學習型組織，并對企業實行標桿管理，才能夠提升企業的經濟效益。

參考文獻：

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宏觀上已有《國家公務員錄用暫行規定》，但在微觀上還要根據《國家公務員錄用暫行規定》，制訂好“三個辦法”，予以充實、完善，使面試工作管理更具可操作性。一是面試暫行辦法（規定）；二是面試考官管理暫行辦法（規定）；三是面試監督暫行辦法（規定）。面試暫行辦法要明確面試的主管機構，面試評委的組成，面試方法，面試程序，面試規則等等。面試考官管理辦法要明確考官資格條件、義務與權利、資格的授予、管理與培訓等等。面試監督暫行辦法要明確監督工作的組織、監督工作的內容與方法、對違紀的處罰、以及監督人員的紀律等等。

二、完善環節

1、試題命制。試題是面試三要素中的重要要素，關系選拔公務員的素質。根據實際需要，面試試題可以分非專業試題（公共試題）和專業試題。非專業的面試試題的命制一般由設區的市以上組織、人事部門負責組織擬制。命題人員一般由考錄工作部門的具體負責人、既有理論又懂業務的骨干、命題專家共同組成。面試題應具有思想性、針對性、科學性、規范性、鑒別性、靈活性、延伸性、可行性、確定性。試題要能測試考生的綜合素質。如果是結構化面試，其試題的擬制要包括：問題（即題干）、出題思路（命題緣由）、主測要素、參考答案或評判標準等內容（以供考官評分時參考）。

2、試卷組合。在試題組合上，無論新擬制或從題庫中生成的面試題，都要注意做到：面試與筆試的分工協作，思想性與科學性有機結合，趣味性與啟迪性不可分割，針對性與可測性相互配合，難易程度與考生實際水平以及職位需要力求適應。根據不同層次的考生組卷，一般可按不同對象的考生分為：有工作經歷的考生和無工作經歷的（應屆畢業生）考生兩類。前一種考生以測試特殊素質為主，后一種考生以測試智力發展潛力為主。組卷要針對測評要素，一套試卷中，大概有4至5道題，一般包括測試考生的理論素養、邏輯思維能力、分析判斷與應變能力、公關能力（溝通能力、協作能力、協調能力）、依法行政意識和適應職位要求的工作能力等，同一內容的題目不重復，如測評公關能力的試題，一套面試題中只能有1道題，不能有2道題以上。

3、考生排序。考生是面試的三要素之一。組織全省性的統一考試，參加面試考生是根據筆試成績，從高分到低分確定的。為了保證質量，筆試成績合格線應由省人事廳統一劃定。參加面試的考生，要從筆試成績上省定合格線的考生中，按照每個招考職位數的3倍，從高分到低分嚴格依次確定。如果個別職位考生成績上筆試合格線的人數達不到錄用職位數3倍的，按照上線考生的實際人數參加面試。如果個別職位只有一名考生進入面試，沒有對手與其競爭，為把好人員素質，對該位考生則要求其面試成績必須達到一定的分數（如70分）以上才能進入下一個（考核、體檢、錄用）環節，但這一要求須在面試前告知參加面試的考生及面試評委（考官）。

4、考官管理。面試考官是面試三要素的關鍵要素。加強考官管理，建設一支政治過硬、業務精通、能對考生進行準確、客觀、公正地評判的高素質面試考官隊伍，對于把好公務員“進口”，鞏固考試錄用制度具有重要意義。

(1)選好考官對象。擬擔任考官的人選主要應從各級組織人事部門、干

部（人事）處、各類業務職能處（室）、各機關單位、高校（科研）機構的領導和工作人員中選拔，在組合上應注意性別、年齡、職務、職稱結構，在具體要求上考官人選必須是政治、業務、身體、心理素質好的，并通過培訓、考核等程序確定。

(2)明確考官資格。對面試考官的資格可以進行分級。比如，由低到高可以分為三級、二級、一級（或初級、中級、高級）三個級別，必要時也可以設四級、特級，并規定面試考官必須具備的基本條件以及各個級別應具備的相應的資格條件。

(3)強化考官培訓。對新任考官，進行任職培訓；對老考官，進行知識、技術更新培訓以及晉升級別的培訓，以及當年有關面試工作具體要求的培訓。

(4)把好資格授予關。可以成立全省面試考官資格評審委員會（臨時），對面試考官的資格進行嚴格評審把關。其成員一般由：省人事廳分管領導、公務員管理處負責人、著名考錄專家等若干人組成。評審委員會負責全省各級面試考官資格的評審、授予、晉升、取消。

(5)加強業績考核。建立面試考官業績考核制度，包括建立工作業績檔案，記載參加面試工作的主要情況。每年或兩年考核一次，并填寫面試考官業績考核表。考核結果作為面試考官資格審核和晉升的依據之一。不合格者隨時淘汰。

5、評委組織。面試考官可實行分層分級組織、選派。考官的選派及其組合的形式有：一是部門組、統一組、專業組、劃片組、1+X組。二是面試評委由人事部門選派的考官與用人單位選派的考官組成，考官人數一般以7名或9名為宜。在考官選派中，實行考官隊伍電腦化管理。

6、面試方法。錄用國家公務員面試方法有許多種。例如：面談法、情景模擬法、實際操作法、小組討論法、心理測試法、背景調查評價法、文件筐測評法、人機對話測評法、腦像圖測評法等。為了使面試更加客觀、公正，廣大考生更能接受，現階段，采取結構化面試和情景模擬式的面試方法比較多見。

7、成績計算。經過幾年的實踐、探索和研究，目前公務員考試總成績中，多數人認為筆試成績、面試成績的權重比例均為5：5（即1：1）比較科學、合理。根據總成績從高分到低分嚴格依次確定參加體檢、考核人員的名單，并予以公布。

8、考場設計。要注意以下幾個環節：面試考場設置；考場布置；席位設置；候考室設置；以及制定評委守則、主考主持詞、考生須知、旁聽人員須知、評分表、評分參考標準等。

三、組織領導

1、健全機構。省市委組織部和省市人事廳局是全省市錄用黨群機關工作人員和國家公務員的綜合管理部門，按照職責和分工，負責全省市公務員的綜合管理工作。市、縣黨委組織部和人事局按照職責分工，負責本轄區內公務員的綜合管理工作。面試工作必須在綜合管理部門的統一領導、組織、指導、監督下實施。省、市級綜合管理部門應按照《錄用國家公務員面試考官資格管理暫行辦法》，組織面試考官培訓，建立面試考官庫，以及評委工作業績檔案，將評委在每次面試中所承擔的工作、面試的人數以及面試的績效等紀錄在案，并定期進行面試考官工作考核。

2、加強領導。為保證面試的客觀、公正，面試工作中，必須加強對面試工作的領導。

四、監督檢查

現階段可以成立非常設監督機構（監督委員會），其成員包括人大、政協、紀檢監察機關、組織、人事部門的負責人。也可以聘請社會監督員。還可以通過新聞媒體監督，允許他們對不公正面試進行曝光；以及群眾監督，允許推薦群眾代表到場旁聽面試。甚至讓已面試過的考生旁聽后面的考試。為規范監督必須制定各類監督、旁聽人員守則。

1、加大監督力度。面試工作監督的重點是，嚴格把握好易發或多發違紀違法的主要環節：一是面試試題的擬制、押運、保管、領取、啟封、簽收等，監督人員要按照有關保密規定認真實施監督，并驗證簽名，以示負責；二是監督面試考官臨場隨機抽簽上崗，最大限度地遏制考生與考官在考前的接觸機會，責成有條件的地方或單位實行考官入闈或異地交流上崗，發現需要回避或其他不適宜擔任考官的人員，有權建議立即撤考試#大&收集換；三是監督考生的分組和出場順序必須采取臨時抽簽的辦法確定；四是監督檢查面試考場的設置是否規范，沒有監督人員在場的，不能進行面試，面試成績須經監督人員確認無誤后予以簽名，否則不予辦理錄用手續。

2、提高監督人員素質。為避免和防止監督形同虛設，應對監督人員進行嚴格培訓。要求學習和掌握國家公務員錄用面試的有關政策規定、工作程序和基本要求，熟悉相關業務。做到持證上崗，依法辦事，忠實履行公務員錄用面試監督人員守則。

篇9

目前有關影響成本的研究廣泛涉及經濟學、管理學、社會學、心理學等各個學科，極大地促進了相關理論的發展。本文回顧了影響成本在組織管理領域的研究進展并做了簡單的評述。首先考察影響成本的內涵、來源及影響，而后回顧和評價了影響成本在組織設計、組織行為和組織治理中的應用，最后探討了影響成本未來的研究方向。

一、 影響成本的內涵、成因及其影響

影響成本是指組織成員對上級進行影響活動而導致的額外成本，主要是影響活動導致決策失誤的損失。由于其難以估量及隱蔽性高，更多的時候，影響成本表現為一種隱性成本。

Milgrom（1986；1988）、Milgrom和Roberts（1988；1990）在解釋科斯“為什么所有的產品不在一個大企業中生產”這一問題時提出了這一概念。在他們看來，在集權的官僚層級組織中，下級會花費時間和精力等去影響上級，從而使上級做出有利于自己的決策，而不是組織利益最大化的決策。這些組織成員花費在非生產性活動上的時間、精力及由此導致組織偏離其最好的發展路徑而帶來的損失就是影響成本。雖然后來很多學者對影響成本做了進一步研究，但基本上沿襲了這一定義，只不過對組織的影響活動做出了一些新的界定，如組織與組織之間的關系、組織的對外影響等方面。

在不同的情境下，影響成本產生的具體原因是不同的，大致可以歸納為以下四個主要方面：一是利益沖突，表現為組織成員與組織之間的利益沖突（如準租金問題）、組織內部門（尤其是部門經理）與組織之間的利益沖突（如為了本部門的利益影響高層決策）和組織與組織之間的利益沖突（Milgrom & Roberts，1988）；二是信息不對稱，源于組織成員對提供的信息的隱瞞、篡改或修飾，以及多級關系的存在等（Milgrom & Roberts，1990）；三是決策者的管理水平。面對下級的各種影響活動，高層管理者的管理水平也是導致影響成本產生的一個關鍵因素（Bogetoft，2003；Iliopoulos & Hendrikse，2008）；四是組織規模。組織規模越大，組織層級越多，組織（決策）越復雜，產生影響活動的機會就越多（Inderst，2005）。

一些研究者認為影響活動對組織的影響是弊大于利，表現在：首先，組織或組織成員不斷地進行影響活動，不僅直接導致組織人力資源和物質資源的損失，增加組織內部的管理成本，而且對于所有權、控制權和經營權分離的現代企業來講，由于人影響活動的存在，可能產生過分原諒失誤、不愿創新或冒險、相互吹捧及關系的官僚化，從而屏蔽對人機會主義行為的監督和懲罰，使制約成本上升（Murphy et al.，1993）；其次，組織成員將主要的時間和精力用于進行非生產性的活動，導致組織正常工作（或生產性活動）的質量下降（Scharfsteln & Stein，2000；Martin，2008）；再次，組織或組織成員的影響活動將導致組織文化的不良發展，假如組織成員通過影響活動而獲得升遷，那么組織中就會存在組織成員熱衷權力追尋的隱文化；最后，組織的影響活動產生的最重要的后果是導致組織決策失誤，從而影響到組織的生存與長遠發展（Meyer et al.，1992；Wulf，2009）。“千里之堤毀于蟻穴”，長期積累的影響力活動足以摧垮一個組織。

也有一些學者持相反觀點，認為影響活動可以為企業帶來益處，其影響是利大于弊。如Antonelli（2003）在內生租金和委托框架下分析了影響活動對組織效率的影響后提出，即使組織成員提供的信息價值很低，影響活動還是能夠提高組織效率。對影響成本或影響活動的后果的具體理解的差異，可能是基于不同的研究視角。

更多的研究是用實證方法來分析影響成本對組織管理的影響，并提出相應的對策建議，主要的研究領域有組織設計、組織行為、組織資本結構和組織治理。也有少部分學者從外部市場研究影響成本。

二、 影響成本與組織設計

合理的組織設計可以有效降低影響成本，其中組織規模、組織結構、組織權力配置形式等是降低影響成本的關鍵因素。

篇10

眾所周知，任何的最終統計信息都是從最基層的單位和部門收集來的，如果沒有基層信息，或者缺乏基礎的信息資源，也無法建立最終的統計信息。這些基礎信息，可能來自于政府機關的基層部門，也可能來自于企業、事業單位或批發市場、交易中心等，這些基層部門提供的信息數量和質量將決定最終統計信息的數量和質量。

對于基層單位的信息統計管理部門，要加快和普及信息的計算機管理工作，即實現信息的數字化，因為只有在信息數字化后，才能使信息的網絡傳輸、計算機統計整理、分析等工作成為可能，信息的數字化是信息成為共享信息和全球信息的基礎，只有實現了信息的數字化，才能實現信息的網絡化。

在信息的采集、收集過程中，需要注意信息的惟一性。因為有些信息可能通過不同的部門或不同的渠道進行采集收集，而往往采集過程中，由于采集時間、采集手段、采集方法和和環境的不同，得到的數據可能有所差別，這時需要對數據真實可靠性進行分析，確定出正確的數據。

組建社會信息資源網增強信息的流動性

信息資源如同其它能源一樣，對于社會的發展具有一定的推動能量，信息資源的使用頻率越高、使用面越廣，信息資源對于社會進步的推動量就越大。通過政府機構組織協調，組建信息資源網絡，可以大大加快信息資源的流動性，從而增加了信息資源的動能，并豐富了整個社會的信息總量。通常來說，社會信息資源網并不是一個單一的網絡，它通常由以下幾部分資源網絡構成：

政府網

政府網涵蓋了政府各部門、各委專業網，主要提供宏觀上的經濟、政策、法律法規等信息，用戶可以方便地從政府網中獲得各種宏觀的經濟信息、政策法規信息、政務公開信息、城市規劃信息、財稅經貿信息等。作為政府機關，應該把構建完善的政府資源網絡，組織城市資源信息網的重點來支持。

金融網

金融網提供的是地區、城市金融方面的信息，如銀行存、貸政策信息、外匯匯率、股票行情、期貨行情、債券市場信息等。由于金融部門在信息化建設上起步較早，不同金融機構的內部網絡系統建設已經初具規模，有些金融機構已經建成了覆蓋全國范圍的網絡系統，實現了金融機構內部在全國范圍內的信息共享。而組織城市金融網的主要任務就是將銀行、證券市場、期貨市場的金融機構的內部網絡系統連接起來構成一個有機的整體，并建立與金融網和個人用戶之間的信任關系，建立和實現電子簽名機制，使得金融網的信息能與其它網絡信息進行安全交換，從而逐步實現網上支付、電子匯總、信用消費等交易方式，并為全社會提供更為全面和可靠的市場金融信息。

商務網

商務網是整個社會資源網絡中最為龐大的網絡，它包含了企業、市場、投資等方面的信息。例如各個企業的資信情況、經營狀況信息、市場價格信息、供需情況、房地產信息等。商務網的建設尤其需要政府和企業兩者的密切配合。一方面，企業直接參與市場活動，是市場信息的主要獲得者與反饋者，其提供的信息應盡量充分、切實；另一方面，政府作為市場的調控者，要負責對企業反饋上來的信息迅速進行分析、篩選、整理和綜合統計，然后制作成為可以使用的信息在網絡上進行流通。

科教網

科教網不僅包括科學、教育、高校、專利、科研成果等方面的信息，而且還包括地區的人力資源信息、本地區的教育水平、目前的教育狀況、遠程教育、網上大學等內容。隨著技術更新周期的加快、人員素質在社會生產中的作用日益顯著，科教網的地位將會越來越重要。科教網作為產、學、研三者聯系的紐帶，能夠加快科技成果轉化為現實的生產力的進程，從而促進生產的發展和產業結構的優化調整。

其它資源網

主要包括城市交通信息網絡、地區公共安全信息網絡、人才網、廣播電視傳輸網等與人民4群眾日常生活和生產活動密切相關的、由特定職能部門負責建設和管理的資源網絡。

通過建立基層的計算機信息管理可以使每一個基層單位內部的信息資源得以有序的管理。為了使信息資源進一步得到有序管理，必須在此基礎上建設各行業資源數據庫，形成相對集中的信息供應源，這樣，在組織信息時才能在豐富的信息數據庫中尋找出需要的信息數據，豐富網站的信息內容。

建立信息咨詢服務體系對社會信息資源進行集成和整合