履職考評報告模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇履職考評報告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

    在過去的監管實踐中，由于缺少有效的監管手段、方式、方法和措施，監管部門未能建立起一整套適合高管人員履職行為監管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現象普遍，使監管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續行為監管措施，形成監管真空，在一定程度上影響了監管工作的效果。目前，這方面問題仍然存在。

    (一)現行監管制度對銀行業金融機構高管人員履職行銀行業金融機構的健康發展。

    (三)缺乏量化指標，高管人員履職行為難評價。現實工作中，監管部門對高管人員的日常監管多采取質詢、約見談話、調查走訪、現場檢查等考核的方式，但在考核評價中，采取定性東西多，定量指標少，考核內容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規違紀行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對高管人員履職期間業務能力、管理能力、經營業績等履職行為進行綜合評價

    (四)信息渠道不暢，履職行為監管出現斷層。由于對高管人員履職行為監管的相關信息多數從金融機構報送的資料中獲取，不足以全面及時反映高管人員情況，影響履職行為監管效果。同時，對高管人員的監管目前還未實行計算機信息化管理，未實現全省以至全國高管人員監管信息共享，對高管人員跨地區、跨省干部調動，造成監管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監管成本，也使監管的連續性受到影響，給一些違規高管人員制造了可鉆空子。

    (五)高管人員履職行為監管存在表面現象。目前，從省、市分局層面來看，對高管人員的監管分散在各監管處室，且普遍沒有單獨設立機構高管監管崗位，而是由其他崗位工作人員負責此項業務。由于這部分人員既要承擔非現場監管報表收集、匯總、分析和上報，還要承擔繁重的現場檢查任務，工作量相當大，難以集中力量、集中時間專心搞好履職行為監管，使這方面監管工作流于形式。

    二、銀行業金融機構高管人員履職行為監管的內容和方式設想

    (一)履職行為監管考核評價內容。鑒于履職行為監管的內容十分豐富，監管考評應建立一套健全的考核評價體系，對高管人員履職過程進行全方位監管，突出重點，著重考核經營績效。據此，可以將監管考評內容歸結為以下幾個方面:

    1.履職期間基本素質的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風，是否誠信、廉潔、遵紀守法等;現代銀行經營管理知識的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項，包括財務收支，直系親屬經商辦企業、出境學習工作情況等方面。2.履職期間內控制度的健全性，包括各項規章制度是否完備并得到有效遵守;機構設置和人員配置是否科學合理，崗位職責及培訓制度是否明確;是否明確規定各部門、各崗位的風險責任;風險管理、內部控制效果等方面。3.履職期間業務運行的合規性，包括各項政策法規是否得到貫徹落實，業務開展過程中各個程序、環節是否符合法律和制度規定;有違規經營、重大案件等方面。4.履職期間的業務經營有效性，即表現為經營績效，主要體現為是否完成了上級行下達的各項經營指標，是否取得預期結果;機構資產質量(不良資產升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風險和經營指標變化情況等方面。

(二)履職行為監管考核評價方式。在監管工作中，監管部門可依據監管的內容并結合被監管者的實際情況采取多種多樣的履職行為監管方式，在傳統約見談話、考試、現場檢查、質詢的基礎上，加大履職行為調查力度，對高管人員在履職期間的表現進行專項或全面了解，并作出對其任職行為的綜合評價。

 1.制定考評辦法，進行量化考評。現行辦法雖規定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對考核內容與考核方法均未有明細規定。要從個人品行、工作作風、管理能力、業務經營等方面，通過指標量化對銀行業金融機構實行履職行為考評，構建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動態監管體系。2.堅持現場測評、監管評價和專家評審相結合。考評工作分為現場測評、監管部門評價和專家組評審三部分分別組織評審，將定量評價與定性評價結合起來，對被考評人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評審結論，并對基本稱職、不稱職高管人員提出改進和處理意見。3加強考核評價落實，強化履職行為后續監管。要將考評結果反饋給被考評人征求意見，充分尊重其申辯的權力，促使考評依法合規進行。對考評中發現的問題、相應的改進意見要分別送給被考評人員及其上級相應管理部門，并督促其落實整改，對未落實整改，工作無明顯改進或連續兩年被評為不稱職的，則建議有關部門予以調整或撤換。

    三、加強銀行業金融機構高管人員履職行為監管的對策及建議

    (一)完善對高管人員監管的法律法規體系。《銀行業監督管理法》明確規定監管部門對銀行業金融機構的董事、高管人員實行任職資格管理，相應要制定具體管理辦法，便于操作掌握。針對目前管理現狀，一是建議盡快制定《銀行業金融機構高級管理人員任職資格管理辦法》，增加和細化履職行為監管相關內容，使基層監管部門有章可循，增強基層監管部門的可操作性。二是出臺配套相關規章制度，進一步補充和完善對高管人員任職資格的審查和履職行行為監管的規定，從制度上建立起完善的監管體系。

    (二)樹立以人為本理念，資格審查和履職行為監管有機結合。1.要嚴格市場準人，把好任職資格審查關，防止不合格的人員進入金融機構高級管理層。一是嚴格考試談話制度，著重考察擬任高管人員的金融政策水平;二是嚴格調查走訪制度，著重考察擬任人的思想品質和經營管理能力;三是嚴格離任審計制度，對離任審計中含糊不清的重大問題進行現場檢查;四是實行任職資格公告公示制度，把金融高管人員任職資格的審批置于社會監督之下，增強工作的透明度。2.加強履職行為監管，建立高管人員動態監管體系。一是要完善和落實各項管理制度。包括高級管理人員定期匯報制度、重要事項報告制度以及年度談話、提醒談話與誡勉談話制度，對在非現場監管及現場檢查中發現的問題或潛在隱患，對高管人員及時進行誡勉、警告、限期整改等，把金融風險消除在萌芽環節;二是嚴把考核關，明確并細化考核形式、考核內容和考核標準，定性考核與量化考評相結合，使監管部門對高管人員的考核有依據、監管有標準、處罰有尺度。任職資格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的經驗引入對高管人員任職資格管理，使高管人員的任期考核工作能真實、準確、全面地反映被考核人的實際情況;三是嚴把評價關，對于年度評價為稱職的高管人員要建議其主管部門給予獎勵，對于評價為基本稱職和不稱職的高管人員要實行降職、勸辭和免職處理，保持高管人員監管的嚴肅性。3.要嚴格市場退出，誰撞“紅線”就處理誰，促使高管人員嚴格自我管理和約束。

篇2

一、檢查考評對象

學校各單位（部門）領導班子和班子成員。

二、檢查主要內容

1.領導班子政治表現、履職盡責、干事創業、運行狀況、黨風廉政建設的總體情況，班子成員在德能勤績廉方面的綜合表現；

2.貫徹黨的路線、方針、政策，增強“四個”意識，堅持社會主義辦學方向的情況;

3.落實學校決策部署,履行“一崗三責”，完成重點黨建工作和業務工作任務的情況；

4.領導班子領導決策、管理運行、擔當作為、團結協作等方面的情況；

5.班子成員在落實黨風廉政建設主體責任及違紀違規情況。

三、步驟和方式

檢查考核時間為2019年1月，分三個階段進行：

第一階段：總結自查階段(2019年1月10日前)。

各單位（部門）向考評組提交2017年度領導班子和班子成員述職述廉報告，其中必須報告重點黨建和業務工作項目完成情況、領導班子及班子成員個人思想狀況。考核領導小組辦公室匯總形成《2019年度二級領導班子和班子成員述職述廉報告》,通過OA系統公開。各單位通過召開會議集中述職述廉或其他方式向教職工公開信息。領導班子對照《2019年度二級領導班子履職盡責考核評分表》認真開展自查評分，完成書面自查報告和自評分表（紙質版和電子版各一份），領導班子成員完成履職盡責《記實簿》，于2019年1月10日前交學校黨建工作領導小組辦公室（主體辦）。領導班子和班子成員自備其他相關支撐材料。

第二階段：現場考查階段（2019年1月10至20日）。

    1.匯報（述職）與民主測評。二級學院科級以上干部、支部書記、教研室（工作室）主任和8-10名教職工代表參加匯報與測評會。其他非教學單位全體教職工參加匯報會。各單位（部門）主要負責人匯報二級領導班子和班子成員履職盡責情況，檢查組工作人員當場回收測評表。

2.查閱資料。檢查組查閱被檢查單位（部門）關于領導班子建設和工作的有關文件、記錄、臺帳等資料，進行量化打分，做好考核記錄。必要時考核組要通過個別談話方式有針對性地了解情況。

第三階段：綜合評議階段（2019年1月下旬）。

1.各單位（部門）互評。統一組織中層干部互評互測。

2.檢查組綜合評議。結合日常工作落實情況，對全校各部門（單位）領導班子及班子成員進行綜合評議，對檢查考核情況進行綜合分析并報校黨委審定。

四、組織領導

檢查考核工作在學校黨委領導下，由學校檢查考核組負責組織實施。學校領導班子成員任考核組組長，相關黨務負責人任副組長。

五、考核結果運用

檢查考核結果分為優秀、合格、基本合格、不合格。考核結果在一定范圍通報，對檢查考核中發現的問題堅決督促整改。

六、工作要求

篇3

（一）各區（縣）政府的安全生產第一責任人和直接責任人（安全生產直接責任人包括分管安全生產綜合監管、交通安全和消防安全工作的副職領導，按照“誰主管誰負責”的原則，第一責任人和直接責任人如工作變動，接任人為當然責任人。）

（二）市有關單位安全生產責任人

二、考核內容和評分標準

（一）各區（縣）政府安全生產第一責任人和直接責任人：

根據《安全生產責任書》的有關內容和全市安全生產工作重點，對汕頭市各區（縣）安全生產第一責任人的安全生產責任制考評內容分為：1、安全生產責任目標管理，2、安全生產領導責任制建立，3、安全生產資金保障，4、安全生產應急救援工作，5、安全生產巡查、隱患月報、重大危險源監控、企業檔案制度工作，6、安全生產政策部署、專項治理工作，7、安全生產一票否決事項。對汕頭市各區（縣）安全生產直接責任人的安全生產責任制考評內容分為：1、責任目標，2、責任體系，3、預防體系，4、保障體系，5、事故查處，6、亮點工作。（具體考評評分標準見附表）

對各區（縣）政府的安全生產責任制考核工作，我局擬與汕頭市“創建好班子”安全生產專項考評工作結合起來，考核結果既作為20*年安全生產責任制的考核結果，同時又作為“創建好班子”安全生產專項考評工作的結果。

（二）市有關單位安全生產責任人：

考核內容按市政府辦公室《關于印發汕頭市安全生產責任制考核辦法的通知》(汕府辦〔20*〕52號)和20*年《安全生產責任書》的有關要求進行。被考核單位分為：I類和Ⅱ類。I類為下達了年度安全生產控制指標的單位，包括：市安全監管局、市公安局、市建設局、市城管局、市交通局、市水利局、市國土資源局、市質監局、市海洋漁業局、市農業局、市國資委、汕頭海事局、市高新區管委會、汕特保稅區管委會。重點考核：事故控制、責任制落實、專項整治和隱患排查、安委會工作落實情況、安全教育培訓、應急救援、打擊“三非”和事故報告及處理等。Ⅱ類為未下達年度安全生產控制指標的單位，包括：市發展改革局、市經貿局、市教育局、市監察局、市財政局、市勞動保障局、市衛生局、市環保局、市文廣新局、市工商局、市旅游局、市港口管理局。重點考核安全生產監管職責履職情況、安委會工作落實情況及對各單位設置的單獨考核項目（具體考核評分標準見附表）。

三、考核方式

（一）對各區（縣）20*年度安全生產責任制的考核工作采取自評加考核的方式進行，按市“創建好班子”考評工作的統一安排，自評工作從20*年2月18日開始，由各區（縣）政府組織對各區（縣）班子以及安全生產第一責任人和直接責任人安全生產履職情況進行自評：撰寫單位安全生產工作自評報告；填寫第一責任人及直接責任人專項考評表自評分欄和撰寫各考評表的自評分說明，于20*年2月22日之前一并報送市安監局。

市安監局在各區（縣）自評的基礎上，會同市委組織部、市監察局等單位組成考評組，于3月3－6日對各區（縣）安全生產責任人履職情況進行考核，形成考核結果意見。其中，區（縣）班子的考核結果意見報市委創建辦。

（二）汕頭市各有關單位20*年度安全生產責任制考核工作采用自評加審核的方式進行。從20*年2月18日開始，由各有關單位組織對安全生產責任人安全生產履職情況進行自評：撰寫單位安全生產自評報告；填寫考評表自評分欄和撰寫考評表的自評分說明，于20*年2月24日之前報送市安監局。市安監局會同市委組織部、市監察局組織審核，形成考核意見及考核等次。

（三）考核意見及考核等次報市人民政府同意后通報被考核單位。

四、考核等次

考核結果分優秀、良好、合格、不合格4個等次。考核得分90分以上為優秀；80—89分的為良好；60—79分的為合格；60分以下的為不合格。

五、工作要求

篇4

國際金融公司于2002年入股南京銀行后,在激活并提高南京銀行公司治理水平上發揮了重要的先導作用。當時,國際金融公司的股份為15%,南京銀行也成為當時外資占比最高的國內銀行。

國際金融公司提倡“好的公司應該有好的董事會”的理念,強化了南京銀行的內控建設、風險建設和發展規劃的建設,同時完善了內部管理機構。可以說,通過“引資引智”,南京銀行領導層認識到了完善公司治理機制的重要性,并根據自身發展狀況切實予以加強。

南京銀行是啟動IPO較早的城市商業銀行,要想成功發行上市,最重要的一條是治理要規范。這一時期,南京銀行董事會切實將完善公司治理建設列為工作的重中之重,公司治理水平有了質的突破。

此外,這段時期,南京銀行還引進了戰略投資者法國巴黎銀行,發行了次級債券,可以說,南京銀行的公司治理較好地體現了職責明確、分權制衡、規范運作、科學合理的公司治理要求。

2007年上市后,公司治理也開始由形備到神似的變化。

在建立激勵約束機制上,按照財政部的要求和銀監會的《商業銀行穩健薪酬指引》,修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》,增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上,則實行民主測評、董事考評以及監事會綜合評價相結合的方式,實現對高級管理人員履職的科學考評,較好地做到了個人業績與公司可持續發展的有機統一。

提高公司治理水平在于細節

規范與完善內控程序。主要表現在有較為全面的制度和程序,而且不折不扣地執行。比如,在董事的提名上,董事會對董事人選的原則是用能人,而不是“花瓶”,這點在獨立董事的提名程序中體現得特別明顯。董事會提名及薪酬委員會有搜尋、初審獨立董事人選的工作職責。該委員會按照任職條件的規定,嚴格對獨立董事候選人進行形式和實質審核。形式上的審核主要是對提供資料的完整性和真實性進行審查;而實質審核非常重要,主要是通過多方渠道對其履職的能力和品行進行深入了解,力求能夠體現“專業和專注”的履職要求,而且初審的原則是“不求名氣,只求合適”,以真正提高南京銀行的公司治理水平為目標。

注重董事會軟環境建設。一般來說,董事會只關注議案的表決情況和決策的效率,而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為,公司治理的不斷提高就是在于細節,所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經營層溝通中提出的好的建議和方法,都及時歸總并強化落實,具體到相關責任人和完成時間,并定期在董事會上進行反饋,使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如:針對今年上半年南京銀行一位外籍董事提出的注重同業資產風險、表外資產中的理財產品風險的建議,董事會立即讓經營層予以調查落實,經營層迅速展開專項管理工作,并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告,并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環,在潛移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履職的主動性和積極性。

創新風險管控舉措。在風險管理上,南京銀行先后制定并完善了七大風險管理政策和相適應的風險管理程序、流程。尤其是今年,南京銀行認真執行“三辦法一指引”,積極進行地方政府融資平臺貸款的“解包還原”,嚴格房地產貸款風險管理,有效開展“內控和案防制度執行年”活動,提升了公司治理效果。同時,完善了風險條線的組織架構,設立了經營層內部控制和風險管理委員會,設立了風險管理部、授信審批部、資產保全部,理順了風險作業機制;按照銀監會的“六項機制”要求,建立了小企業金融部,并按照“兩個不低于”強化了對小企業的經營和管理;建立了金融市場部、會計結算部和營運管理部,強化了市場風險和操作風險的管理。

在發展戰略上,南京銀行建立了三年發展規劃,科學指導全行的經營方向和經營目標,并按照自身實際狀況建立了發展規劃年度回溯評價機制,提高了發展規劃執行的合理性和可行性,保證了南京銀行的可持續發展。

在資本管理方面,南京銀行制定了《資本管理辦法》、《資本充足率管理辦法》和《三年資本規劃》,強化了對資本的規模、風險和持續補充等方面的管理,逐步在資產負債配比、經濟資本考核和小企業專營等方面加以運用,同時,通過對年度投資參股計劃和分支機構發展計劃進行資本量化分析,保證了對資本實行長效管理。

篇5

1.1績效經理人的定義

績效經理人由國家電網公司創建并廣泛應用，是指識別、衡量以及開發員工和團隊績效，并通過觀察、輔導、反饋以及提供資源，使員工能力素養持續提升的直線經理人。對A公司而言，績效經理人指公司所屬各級組織（公司本部、基層單位所屬部門和班組）負責人。

1.2績效經理人的行為特征

績效管理人是推動績效管理實施的中堅力量，既對公司的績效管理體系負責，又對下屬員工的績效提高負責，確保公司整體績效目標與員工個人績效目相一致，具有承上啟下的關鍵作用。提升績效經理人的能力素質及工作熱情，對企業戰略目標落實和員工隊伍建設至關重要。根據績效經理人的具體工作，可將其職責歸納提煉為以下六個方面，分別是目標制定、溝通輔導、過程管控、績效評估、結果反饋和員工培養。筆者認為優秀的績效經理人應具備以下行為特征：

在目標制定方面：具有全局觀念和以人為本理念，能夠兼顧公司業績目標和員工個人成長，科學制定部門和員工績效計劃。

在過程管控方面：能夠知人善任，向員工合理配置資源并適當授權，做到權責清晰、分工明確，對工作任務過程中關鍵節點有效把控，及時糾偏。

在績效評估方面：以公平公正為原則制定員工考評規則，依據個人業績和貢獻度對員工進行考評打分，有效激勵員工工作熱情與動力。

在結果反饋方面：及時向員工反饋績效考評結果，就存在的問題和工作表現與員工進行溝通并提出改進意見。

在員工培養方面：具有員工“成長導師”理念，將員工工作任務和個人成長目標都作為自己應思考的問題，樂于與員工溝通交流，幫助員工分析成長目標和路徑。

在溝通輔導方面：能夠關注員工工作任務推進情況，采用恰當的方式與員工進行溝通，主動答疑解惑，幫助員工解決遇到的難題，能夠在提出要求的時候耐心聽取員工建議。

2.建立評估體系

鑒于績效經理人的以上特征及績效管理面臨的新挑戰，筆者以促進公司發展、幫助員工成長為導向，以推進“績效評價向績效管理、績效溝通向績效輔導”轉變為目標，圍繞績效經理人履職“行為轉變”這一著力點，建立了全新的績效評估體系，共包含“一三六”績效評估模型、調研問卷兩大部分。通過實施測評，一方面深化公司各級績效經理人履職評估的認識，發揮核心主導作用，提升公司績效管理整體水平，另一方面進一步強化廣大員工對績效管理的思想認知，激發動力與自尊，培養意識和責任，打造一支努力擔當、能力勝任、高效協同且得到充分授權的員工隊伍。

2.1“一三六”績效評估模型

所謂“一三六”績效經理人履職成效評估模型（見圖1）是指“一個目標、三級行為、六項職責”，即以評選優秀績效經理人并提出反饋為目標，設立三級績效行?櫧攔撈逑擔?考察績效經理人在六大項核心職責的履職成效差異。

三級績效行為評估體系（見圖2）是基于績效經理人的職責，對其行為特征進行歸類分級，形成一套行為特征評估體系。以總體履職行為作為一級行為特征，以六大核心職責作為二級行為特征，以六大核心職責的細分職責作為三級行為特征，全面、系統地考察績效經理人的履職成效。

2.2設置調研問卷

在確定三級績效行為評估體系后，需要依據第三級行為特征，進行具體題庫的設計。在此過程中，一是要做到評估點的全覆蓋，確保各行為特征與測評題目對應關系。二是明確每道題中的各選項的分值。

目前，依據已有的16項三級行為特征，共設計了50道題目。考核者可根據階段考核的不同側重點，對題庫內的題目進行差異化組合，形成具有針對性內容和不同測評路徑（如自評與他評）的調研問卷。

3.實證研究

3.1調研實施概況

A公司針對本階段重點考察的九項三級績效行為，從題庫中有選擇地抽取了12個題目，形成本輪測評的問卷（滿分100分），以公司本部為試點，開展了2017年度第一次績效經理人履職成效測評。本次測評覆蓋22個部門，目標對象共62人，其中部門正職22人，部門副職40人。測評采用自評與他評相結合的方式，部門正副職分別填報自評問卷，進行自我評價；副職以下員工填報他評問卷，對部門正副職履職成效進行評價。據統計，本次測評共發放1040份問卷，收回1040份，其中自評64份，他評986份，問卷100%收回，經過效度、信度檢驗，數據有效可用。

3.2績效經理人履職成效數據分析

本文從整體履職成效差異、三級績效行為履職成效差異、正副職履職成效差異、認知差異四個維度，對績效經理人的履職成效進行分析。

3.2.1 整體履職成效差異

據統計，本次測評最高分為92.70；最低分為70.33；平均分為85.50。其中，履職優秀（90-100分（含））的績效經理人共9人，占比15%；履職良好（80-90分（含））的績效經理人共58人，占比77%；履職不甚理想（70-80分（含））的績效經理人共5人，占比8%；履職不合格（60-70分（含））的0人。

3.2.2 三級績效行為履職成效差異

據統計，九項三級績效行為的整體平均得分為6.83。其中，溝通效果、適當授權、公平公正、知人善任等各項職責的平均得分高于整體職責平均得分，表明績效經理人在這些職責方面履職優異，需進一步保持。科學決策、輔導幫助、績效反饋、答疑解惑、培養提升等各項職責的平均得分低于整體職責平均得分，表明績效經理人在這些職責方面履職仍有較大的提升空間，需進一步改進。

3.2.3 部門正副職履職成效差異

在整體履職成效方面，部門正職的平均得分為86.27，副職的平均得分為85.07，表明部門正職的履職成效整體優于部門副職。其中，部門正職在科學決策、適當授權、公平公正、科學決策、績效反饋、輔導幫助、答疑解惑、培養提升等職責上，履職優于部門副職；在知人善任方面履職略遜于副職。

3.2.4 認知差異

所謂的認知差異是指部門正副職自評得分與員工他評得分之間的差值。認知差異可用來分析績效經理人與員工之間的認知是否一致。

據統計，部門正職認知差異較大的職責為培養提升、輔導幫助，反映出正職仍普遍僅僅關注部門業績，未牢固樹立員工“成長導師”意識，對員工個人能力和成長需求認知不足，仍需在這兩項職責上力求認知提升，以更好地履行職責。

部門副職認知差異較大的職責為績效反饋、輔導幫助。反映出副職與員工的溝通更多停留于簡單告知考核結果和工作方法，而缺少對于開拓思路和提升工作技能的輔導。部門副職仍需在這兩項職責上力求進步，更好地履行職責。

3.3績效評估結果應用

經過數據分析，本次測評共篩選出9位優秀績效經理人，他們能較出色地履行各項職責。同時，也發現績效經理人在科學決策、輔導幫助、績效反饋、答疑解惑、培養提升等職責方面普遍存在履職不足的現象。

由此，我??制定了績效經理人履職成效測評個人報告，對其總分排名、履職有待提升的職責進行分析，并提出針對性改進措施，以明確下一階段工作中的注意事項。具體的改進措施包括：

在制定員工個人成長目標與安排工作時，您應科學考察員工能力，兼顧部門業績目標和員工個人成長需求，在充分聽取員工意見的基礎上合理安排工作。

在日常工作中，您應主動關注員工工作任務進展情況，對重點環節主動耐心輔導和幫助指導，不僅進行思路性講解和啟發，還應對當前問題告知具體的解決措施，幫助員工提升解決疑難問題的能力。

在管控任務進程時，您應適當、合理授權，但兼顧關注重點環節和關鍵節點，參與重大問題決策，以突出重點的過程管控確保目標任務完成。

在開展績效評估時，您應根據事先公開的考評規則，按照員工的業績情況、對部門貢獻度以及個人綜合素質能力提升情況，公正確定考核結果并主動向員工進行反饋，對存在問題進行輔導，并在雙方充分溝通的基礎上確定明確的改進計劃。

在幫助員工成長方面，您應牢固樹立員工“成長導師”意識，將幫助員工確定成長目標和路徑作為自己的履職義務。在日常工作中注重修正溝通輔導方式，采用適于員工接受的方式推進雙向溝通。

在修正認知差異方面，您應進一步加強與部門員工溝通，了解員工的期望，實現雙方對履職標準及要求上的認識一致，提升行動協同性，將績效管理執行更加到位。

篇6

績效管理對象分兩個層面：一是局機關各處室、市地震監測站，二是科級以下在職在編工作人員（含科級）。

二、績效管理的主要內容

績效管理的目標內容主要包括四個方面：即職能工作目標、管理工作目標、創新創優目標和工作滿意度目標。

三、方法步驟

（一）處室績效管理

1．設立指標體系

各處室（站）設立績效管理指標體系時，要注意與局績效管理指標體系相銜接。設立職能工作、管理工作、創新創優工作和工作滿意度4個一級指標，下設若干二級指標和三級指標。（見附件1）其中：

職能工作目標：為個性指標，一般由重點工作目標、常規工作目標和其他工作目標3個二級指標構成。重點工作目標，主要考評處室承擔本局年度重點工作、重點任務，以及黨組確定的重點工作任務。常規工作目標，主要考評處室“三定”規定明確的主要職能(監測站為法人登記中明確的主要職責)以及應當承擔的社會公共服務責任。其他工作目標，主要考評處室承擔的本局領導臨時交辦的其他工作任務。

管理工作目標：為共性指標，一般由依法履職、高效履職、廉潔履職及其他工作等4個二級指標構成。其中依法履職、高效履職、廉潔履職目標，主要考評處室依法履行職責、作風建設、辦事效率、遵紀守法等內容。

創新創優目標：為共性指標，由創新創優成果體現、工作適時改進2個二級指標構成。主要考評各處室創新創優成果及推廣、未完成工作項目的整改落實等情況。

工作滿意度目標：為共性指標，由內部評議和外部評議2個二級指標構成。其中內部評議，由領導班子評價和處室（站）相互評價兩個層次；外部評議，由省地震局職能處室和市（區）地震局評價兩個層次。

處室績效管理各項指標的權重由各處室（站）確立。

2．確定目標計劃

3月29日前，制定目標計劃書，作為績效評估的依據。其中：職能工作目標計劃，由各處室根據局2013年省政府與市政府簽訂的目標任務書和2013年全市防震減災工作要點和各處室（站）確定的重點工作、處室職能、社會責任、工作任務，梳理本處室（站）承擔的重點工作目標和常規工作目標，并按季進行細化分解，確定相應權重，報分管局長審定后確定。4月3日前經分管局長審定，4月10日前公布；管理工作目標計劃，由局統一制定。創新創優目標計劃，由處室自主申報。工作滿意度評價由績效管理工作辦公室統一組織。

3．績效評估

（1）職能工作目標、管理工作目標、創新創優目標評估

職能工作目標實行每季度評估，管理工作目標和創新創優目標實行年底一次性評估。

（2）工作滿意度測評

工作滿意度測評可采取發放測評表的方式，征集省局職能處室、局機關人員以及市（區）地震局等對被評估處室效能建設的評價，測評由績效管理工作辦公室統一進行。

4．總分計算及等次確定

（1）總分計算

處室績效總得分=職能工作總得分×相應權重＋管理工作得分×相應權重＋創新創優得分×相應權重＋工作滿意度得分×相應權重

職能工作總得分＝一季度職能工作得分×25%＋二季度職能工作得分×25%＋三季度職能工作得分×25%＋四季度職能工作得分×25%

（2）等次確定

評估結果分優秀、良好、達標和誡勉4個等次，相應分值段為優秀：90分以上；良好：80分以上；達標：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優秀處室（站）設定為1-2個。凡發生處室人員違紀違法受到查處等情況的，當年度處室績效評估結果降低一個等次。

（二）個人績效管理

1．設立指標體系

個人績效管理，設立工作考核目標、內部管理目標、工作滿意度目標3個一級指標。其中：工作考核目標，為個性指標，主要考評個人工作任務完成情況；內部管理目標，為共性指標，主要考評個人遵守學習制度、工作紀律以及遵紀守法等情況；工作滿意度目標為共性指標，主要為局內部對被評估人的評價。（見附件2）

2．確定目標計劃

3月29日前，制定目標計劃書，作為績效評估的依據。其中：工作考核目標計劃，由個人根據處室分工，將任務按季分解后申報，4月4日前經分管局長審定，4月10日前公布；內部管理目標計劃，由辦公室結合內部管理制度制定。

3．績效評估

工作考核目標按季評估。內部管理目標由辦公室負責日常考核，做好相關記錄，年底一次性考評打分。工作滿意度目標，分為領導班子評價、中層干部評價和一般工作人員評價3個層面，年底組織測評。

4．總分計算及等次確定

個人績效總分＝工作考核目標總得分×相應權重＋內部管理目標得分×相應權重＋工作滿意度得分×相應權重

工作考核目標總得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%

工作滿意度得分＝領導班子評價平均分×40%＋中層干部評價平均分×30%＋一般工作人員評價平均分×30%

個人績效評估結果分優秀、良好、達標和誡勉4個等次，相應分值段為優秀：90分以上；良好：80分以上；達標：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優秀個人設定為1-2個。凡個人因違紀違法受到查處或2次以上（含2次）不服從組織安排等情況的，當年度個人績效評估結果降為誡勉等次。（附件3）

四、結果運用

局加強對處室和個人績效評估結果的運用，把評估結果作為職務晉升、后備干部培養和事業人員績效獎金發放的重要依據。對績效評估確定為“優秀”的處室（站），年度考核優先考慮安排優秀等次名額。同時被確定為“誡勉”的處室和個人，應向黨組提交書面情況報告，并對其進行誡勉談話。

五、幾點要求

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二．農電員工執規考評

執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．農電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．農電員工業績考評

所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。

1.供電所（所長）業績考評

供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業績考評

供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績依據

考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100

（一）供電所兌現：1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。

（二）副所長、安全員、班長兌現1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。

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為政府部門開出“體檢報告”

推進政府績效管理是中央的要求，也是政府行政管理體制改革的重要內容。據北京市政府辦公廳副主任吳大倉介紹，2009年7月，經過廣泛調研和充分論證，北京市政府印發實施《北京市市級國家行政機關績效管理暫行辦法》，率先在市級政府部門建立“三效一創”政府績效管理體系。2011年，北京市被確定為全國政府績效管理試點地區。

據了解，北京市“三效一創”績效管理體系實行“百分制+問責制”，設8大考評指標。其中，履職效率占35分，設定職責任務和領導考評兩個指標，是對各部門“三定”主要職責履行情況和重點工作任務完成情況的管理，旨在引領各部門進一步自覺履職，優質高效地完成各項工作任務，促進政府各項工作全面落實。

管理效能占20分，設定依法行政和能力建設兩個指標，是對部門依法行政、行政審批、效能監察及公務員隊伍建設情況進行管理，旨在引導各部門強化依法行政和效能意識，不斷提升隊伍的服務力、統籌力、執行力和發展力。

服務效果占40分，設定服務中央、服務基層、公眾評價3個指標，是對部門工作效果和服務對象滿意度的管理，旨在引導各部門強化服務意識，尤其注重服務基層，強調公眾評價，加快服務型政府建設。

創新創優占5分，是對各部門開展工作創新和創優的管理，旨在倡導各部門強化創新意識、激勵爭先創優，進一步解放思想、追求卓越，各項工作努力走在全國前列。

此外，這一體系還設置了行政問責倒扣分項目，對市政府各部門勤政廉政、安全生產、績效審計、預算支出等方面進行剛性約束，各項累計扣分不超過20分，旨在強化有權必有責、用權受監督的責任意識，提高問責規范化、制度化水平。

“‘三效一創’好比給政府部門開出了一個全面的‘體檢報告’。”北京市政府績效管理辦公室主任續棟說，實行“三效一創”就是要改變過去年終集中“評先評優”的績效考核體制，實行從績效任務制定到整改措施落實的全過程監管。

引入第三方評價 突出全過程管理

為突出績效管理的實效，北京市政府績效辦在年終考評時，組織各專項考評部門分別圍繞主要職責任務等8個指標撰寫評價意見，為61個被考評部門形成了30余萬字的反饋報告。其中，職責任務、依法行政、能力建設、服務基層等指標主要由市編辦、市政府督查室、市政府法制辦、市監察局、區縣政府等相關部門打分，而占20分的公眾評價則由市政府績效辦通過招投標確立的第三方調查機構作出。

據2011年中標負責公眾評價的零點研究咨詢集團董事長袁岳介紹，為確保調查結果的專業性和獨立性，零點公司經過專項研究后，將調查對象分為普通居民和相關政府部門的服務對象兩類，并在上下半年各進行了兩次調查，通過入戶走訪3500位普通居民、對2.3萬名服務對象進行問卷調查、召開16場專項座談會等形式，最終得出被考評部門的公眾評價分數。

記者在對北京市經濟信息化委的績效管理反饋報告中看到，公眾的綜合評價為85.7分，并提出了28條意見和建議，比如“幫扶中小企業力度不夠”“網站信息內容太少，對企業定期走訪偏少”“項目審批周期長，審批環節多”等。

續棟說，以前的政府考評多是直接由上級部門負責，現在則注重評價主體的多元化，特別是突出了群眾的評價，并且是由第三方機構負責，保證了公平公正。在考評結果運用上，績效管理反饋報告都要在市政府常務會議上公布，促使各部門進一步提高績效。

隨著績效管理工作的不斷完善，北京市政府自身建設也不斷改善，依法行政深入推進。據統計，2010年共對107項地方性法規和255項政府規章進行清理，2011年共對221項重要規范性文件進行審核，審結行政復議案件2705件；行政審批制度改革有序推進，2009年至2011年，全市下放審批權限126項，市發改委90%的投資項目、市規劃委85%的審批事項下放給區縣。

公眾對政府的滿意度也持續提升，根據第三方機構的調查，2009年公眾對北京市政府工作的滿意度為78.3%，2010年和2011年分別上升到79.6%、80.5%。

統一完善的政府績效管理體系有待建立

吳大倉表示，全面推行政府績效管理制度，對于推動政府管理體制改革和管理方式創新意義重大。目前各地政府部門的績效管理工作仍處于探索階段，國家沒有統一、剛性要求，存在著科學性、穩定性、長效性有所欠缺和發展不均衡等問題，應盡快研究制定政府績效管理的政策、法規，為全面推行政府績效管理工作提供制度保障。

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1、完善陣地建設。縣人大常委會指導各鄉鎮（場）人大高起點配齊“兩室兩電”，即：“兩室”是有至少2間辦公場所；“兩電”是有工作聯系電話，有工作聯網電腦；高標準完善“兩卡三圖四簿”，即：“兩卡”是代表聯系選民卡、代表“雙聯、雙帶”卡（雙聯：聯系一戶困難重戶、聯系一戶經濟大戶，雙帶：帶頭致富項目一個，帶頭幫扶選民一戶）；“三圖”是代表履職活動服務網絡圖、規范化建設十項制度圖、代表履職績效目標圖；“四簿”是接待來信來訪簿、選民反映記事簿、代表辦好事實事記錄簿、代表議事記錄簿，并懸掛“十佳代表示范基地”及“優秀代表示范基地”銅牌，充分展現人大代表的典型性、先進性。

2、完善服務網絡。全縣已初步建立鄉鎮（場）、村（分場）、代表三級服務網絡，即：鄉鎮設立“服務人大代表窗口”；村（分場）級設立“人大代表聯系選民點”(有市、縣和鄉鎮人大代表的村委會、分場都要設立聯系選民點，配有接待室、記事簿、便民信箱，同時確定2—3個示范聯系選民點，并做到“三個”上墻，即：一是聯系選民網絡圖，二是代表小組活動制度，三是代表小組長職責)，為代表主動履職做好服務保障工作，創造有利條件。

3、完善交流平臺。縣人大常委會指導各鄉鎮（場）人大有針對性地搭建代表聯系選民橋梁，以村為單位，建立“代表之家”、“代表活動室”等，并由鄉鎮（場）人大統一制發人大代表聯系卡，公開代表職責及聯系電話等信息情況。開通人大信息網，形成全縣人大系統網絡化辦公。認真組織開展“代表接訪日”、“代表活動日”和“代表進社區、進企業、進學校、進農家”等活動，全面推行代表與選民之間“結對子”，及時反映選民的意見和要求。

二、健全工作機制，提升履職能力

2、健全績效評價機制。各鄉鎮（場）人大根據“十個一”、“五個帶頭”、“四個作用”的基本要求，嚴格制定代表履職績效考核辦法，針對代表“履職績效”臺帳記錄情況，按照“優秀、稱職、不稱職”三個等次，對代表履職情況進行量化考核,綜合考評，實行一年一評比,一年一表彰,并向選民公布結果，擴大影響力，營造學習典型的濃厚氛圍。2009年評出“十佳”縣人大代表10名，優秀縣人大代表40名，在縣人代會上予以表彰，激發了代表履職熱情。

3、健全履職培訓機制。堅持以代表履職素質能力培訓為抓手，不斷拓寬代表知情知政渠道，讓代表在充分了解情況、掌握政策的情況下更好地開展活動、履行職務、發揮作用。先后舉辦了六期代表培訓班，聘請省、市有關專家授課，199名省、市、縣人大代表系統學習了憲法、代表法、監督法、預算法、選舉法等知識，為全縣人大代表印發“履職手冊”，免費為代表訂閱各種學習資料，通過代表工作現場會、代表活動月等方式，有效增強代表政治意識、民主意識和履職意識，為執行好代表職務奠定堅實基礎。

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近年來，縣政協機關把學習作為加強機關建設的先導性工作來抓，不斷拓展學習渠道，創新學習載體，營造學習氛圍。建立健全了機關學習和委員學習制度，通過機關定期學習、常委會學習、專委會學習、舉辦委員培訓班、常委研討班、邀請省政協領導舉行政協理論報告會、參加全國政協的學習培訓和參加省委黨校文秘班的學習培訓等各種形式組織機關工作人員和全體政協委員認真學習政治理論、人民政協基本知識以及履職必備相關業務知識。在加強理論學習的同時，強調結合工作實際和自身履職需要加強針對性學習。通過學習，進一步提升了機關工作人員的整體素質和履職水平。縣政協領導班子成員堅持參加機關的學習并率先垂范，結合工作需要，不斷研究政協工作遇到的新情況、新問題。全體班子成員都有理論探討文章見諸報刊，如曾志毅主席、符垂榮副主席、熊長春副主席撰寫的《在創新中提高履職水平》、《關于參政議政的認識與思考》、《實現新時期統戰工作新作為》等，均在《光華時報》、《__政協》上發表。

二、以發揮委員主體作用為抓手，致力于“創新型”機關建設。創新是人民政協工作永葆生機和活力的源泉。近年來，縣政協機關在全省率先推出了一系列工作新機制：為有效規范和約束委員的履職行為，出臺了《關于政協委員權利義務和履職盡責的暫行辦法》；為量化委員履職的基本要求，出臺了《關于在縣政協委員中開展履行職能“四個一”活動的意見》；為強化委員履職的考核工作，建立了委員履職檔案；為激發委員履職熱情，開展了委員述職活動等等。這一系列創新舉措的推出極大的激發了委員們的履職熱情，委員發揮主體作用和參與政協各類活動的積極性、主動性大大提高，撰寫提案和反映社情民意的數量和質量也逐年提升，參政議政的能力也逐步增強。正是由于在創新工作機制上的大膽探索和成功實踐，縣政協榮幸地參加了全國政協和省政協召開的地方政協工作座談會，《開展委員述職活動，激發委員履職活力》等經驗材料在會上進行了交流，受到了全國政協領導和省政協領導的高度關注和一致好評。

三、以和諧求合力，致力于“和諧型”機關建設

營造和諧，是人民政協的本質要求。近年來，我們堅持用共同理想凝聚人力，用和諧理念增進團結，促進了各方面的和諧合作。一是積極爭取縣委、縣政府關心支持。注重加強與縣委、縣政府及有關部門的聯系溝通。胡書記、周縣長多次走訪政協機關，就政協工作提出明確要求。近年來，胡書記、周縣長對政協報送的各種報告、送閱件、重點提案和社情民意信息共批示了38件。縣政府逐年增加了縣政協工作經費，使縣政協辦公條件大為改善，為政協組織更好地履職創造了有利條件。二是增進了政協機關內部的和諧。強調機關工作人員的主人翁意識。凡是機關的大事都廣泛征求全體人員的意見，使每個人都有充分發表意見和建議的機會。堅持以人為本的理念，注重人文關懷。加強了與委員的聯系和溝通。制定了《關于縣政協主席會議成員聯系常委、常委聯系委員的制度》。通過這樣一個三級聯系網絡與委員保持經常性的聯系與溝通，及時了解委員思想動態和工作生活情況，督促委員認真落實常委會的工作任務要求，廣泛收集社情民意信息；力所能及地為委員排憂解難，增進感情交流。有效地增進了政協組織的凝聚力和向心力。三是重視老干部工作。逐年增加了縣政協老委員聯誼會、機關老年體協、老年支部的活動經費，積極支持他們開展各項文體活動。組織機關老干部赴井岡山、韶山、長江三峽等地學習考察，既開闊了視野，也愉悅了心情。堅持年終慰問老干部制度。機關老干部工作受到老干部們的一致好評。

四、以履職為民為重點，致力于“作為型”機關建設