團隊管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇團隊管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

關鍵詞:團隊管理 團隊激勵 團隊溝通

1 團隊管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會占據領導地位。每個人的工作是這一目標的具體化。共同愿景的建立，能夠激發出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分發揮自己的潛力并主動合作，從而團隊也才能獲得協同效益。

嚴守紀律規范。組織在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，會使嚴明的團隊紀律阻礙了團結，導致了管理制度的不完善。比如說，在一個班級某個學生沒能按期完成某項學習任務或者是違反了學校某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。

合理分配角色。如果將團隊精神理解為集體主義，并簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣會導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。因此，團隊中合理的分配好每個成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發揮每個人的積極性，更可以提高其創造性。

2 團隊管理中的問題

我國企業團隊管理存在著很多問題，具體表現為：

2.1 不能。在團隊中，每個成員都有自己的個性，他們只有最大限度地發揮自己的才能，才能實現自己在團隊中的價值。這樣，那些個人能力很強的成員之間可能會形成惡性競爭，從而不利于其個人和組織目標的實現。以一個班級為例，從團隊的角度來講，其學生的學習成績不應當僅僅是將每個學生成績的簡單的算術和，而是要大于這個算術和。

2.2 彼此過于依賴。團隊中的成員由于經常在一起生活和工作，所以常常會導致成員之間相互依賴，而失去相對的獨立性。雖然團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴，團隊的作用才能得到發揮，但是成員過于依賴容易阻礙成員積極性德發揮，從而導致南郭先生和大鍋飯現象的發生。

2.3 不愿認同他人。作為組織的一名員工，在加入一個團隊一段時間后，會逐漸認同他們所在的團隊，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規范、工作習慣同時作用在某一個人身上，使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環境。

2.4 存在溝通障礙。成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化沖突。例如由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解；在合作過程中，習慣性的防衛心理和行為，也為團隊內部的溝通設置了障礙。

2.5 協調起來困難。團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰性。同時，每個成員有著不同的作息時間、不同的工作學習順序、不同的生活方式等，這也給整個團隊的協調增加了難度。此外，每個成員的技術熟練程度不同也可能會導致信息的單向流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。

2.6 存在道德風險。團隊的特點決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優勢規避義務或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所處的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術的泄漏，給組織帶來嚴重損失。

3 團隊管理應注重的方面

團隊激勵，即為激發人的動機，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。團隊激勵的方式：對團隊一般成員的激勵，如以績效為中心的激勵、采取彈性獎勵的激勵手段、對不同團隊成員的權變激勵、達到激勵的公平；對團隊管理者的激勵，如引入競爭機制、適度授權、運用薪酬杠桿、強調精神激勵。

團隊溝通，即兩個人或者兩個主體之間對某種信息的傳遞、接受、理解。溝通的功用：傳遞和收集信息 、改善人際關系、改變成員態度和行為 、帶來創意與新路徑。

團隊沖突，即個人或團隊對于同一事物持有不同的態度與處理方法而產生的矛盾。沖突的處理：消除破壞性沖突的技術，如問題解決、轉移目標、開發資源、回避或抑制沖突、緩和、折中、上級命令、改變人的因素、改變組織結構因素；激發建設性沖突的技術，如運用溝通技術、鼓勵團隊成員之間的適度競爭、引進新人、重新構建團隊。

團隊領導。高層領導團隊的一般特征：成員的年齡結構合理、任期相對穩定、成員具有良好的教育背景、成員具有多樣化知識技能結構、具有合理的決策規模、具有集體決策機制。高層領導團隊的構建：提升高層領導團隊成員的共性特質、注重高層領導團隊制度的建設、形成有效的學習制度和機制、培育高層領導團隊成員的系統性思維、完成好高層領導團隊的構建。

篇2

其實，所有涉及到相同項目的人員，我們都可以把他們看作是一個團隊。但是這是一種臨時性的團隊。這種團隊具有以下特點：團隊相對不穩定，成員隨項目的進展而隨時增加和縮少；所涉及人員對于項目的參與程度不同；成員之間的關系也相對松散，以致在大多數時候，在團隊成員甚至在公司管理者眼里，并沒有把它視作一個“團隊”。我們可以稱之為“虛擬團隊”。虛擬團隊既然不同于實體團隊，那么它也就具有自己的特點。虛擬團隊在管理上經常出現以下幾個問題。

溝通過度與溝通不足

對于一個真正的團隊，經常性的“團隊會議”是必不可少的。而對于以項目為中心的“虛擬團隊”來講，每個成員涉及到項目的時間、深入程度均不同，參與的時間、頻度不同，對于項目進展信息的需求程度也就不同。頻繁的“團隊會議”會造成大量的時間的浪費，這就是溝通過度。而恰恰相反的是，如果團隊沒有及時地進行有效地溝通，成員之間的配合就會出現問題。這又導致了溝通不足。

團隊成員的行政隸屬與項目隸屬

每一個團隊成員首先屬于公司某一具體部門，在業務上受該部門的領導，這是行政隸屬。其次，每一個成員又在項目上受到項目經理的指導，這是項目隸屬。這種雙頭領導的現象必然在一定程度上導致管理效率的降低。

團隊成員的多重項目隸屬

在這種松散的團隊組織結構下，“團隊”成員通常要同時參與數個項目，換言之同時屬于數個虛擬團隊。這就是虛擬團隊成員的多重隸屬，也可以稱做多重項目隸屬。多重隸屬的問題在于項目之間的矛盾性。時間、資源都成為項目之間沖突的根源。對于某一項目而言，如果所涉及的員工沒有很好地配合，就會降低服務質量，甚至發生“丟單”、“返工”現象。

績效考核

員工在不同時間參與不同項目，對于每個項目的貢獻也不盡相同。如何客觀地考核員工的績效？很多企業對于員工績效考核的依據來自于其行政隸屬部門的工作評價。但是在存在虛擬團隊的企業里，往往項目經理能夠更清楚地知道虛擬團隊成員的項目貢獻有多大。

虛擬團隊以上的這些問題，我們都可以歸結為一點：準確信息的缺乏。及時、準確的項目信息可以有效避免溝通過度和溝通不足，使員工在多個項目之間、在所屬項目與本部門臨時指定的工作任務之間取得平衡。而員工充分的項目參與信息又可以提供績效考核的有力依據。

因此IT技術是虛擬團隊管理的必要手段。其中SFA（Sales Force Automation銷售能力自動化）是一個在目前看來具有現實意義的方法。

實踐中SFA也確實達到了有效管理虛擬團隊的作用。一個典型的案例就是北京某一數據系統有限公司。該公司在虛擬團隊的管理中應用了MyCRM for SFA的三個功能模塊：任務協同、信息共享和知識共享。

任務協同是指SFA可以在銷售過程的某一階段制定任務，選擇相關參與人員，靈活地階段性地擴大或者縮小虛擬團隊的范圍，有時候總經理也會被納入虛擬團隊里面。

篇3

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團隊也難逃與此，擺在銷售現場管理者面前的問題是如何梳理。記得大學畢業后留校，主要負責系學生管理工作，在院校狠抓學風建設期間，系主任對我們說：“各位老師，好學生咱們不用抓，不僅不抓而且要標榜，帶動其他人，中間的也不要操心，表現差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問題及紀律問題方面逼其退學”。當時我心中憤憤不平，個人認為作為家長交費委托學校對學生進行教育、培養，學校就是培養人的地方，學校這樣做事難免太不負責任。但院領導的一席發言說的語重心長：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財大氣粗生源旺，民辦院校經不起折騰，學生的各項安全問題是學生管理的重中之重。學生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果。”其實回想平時這些“分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“分子”凈化了校園，排除招生過程中的阻礙。這是應該倡導的。這個道理極像經常說到的“木桶短板原理”。

現實工作中也巧合的遇到類似情況，我與一位經理交談得知其團隊中有兩位員工能力弱，態度差且張揚無比，我疑惑不解，能力弱，態度差何故張揚，第二次到訪該團隊時發現少了兩名員工，經理告知已離職，我欣然領會。雖然人是構成團隊的主體，但領導往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場為人之道。

合理利用/每個成員/知識與技能：

三組詞匯，先說何謂合理，這個話題太寬泛，已從古討論至今，請允許我剽竊公司領導觀點，這是一個“術”與“道”的問題，“術”是技巧，使技術，來源于大腦或其他，“術”是不斷變化的。“道”是經驗，是沉淀，意識形態范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對客戶實施誘導、強行逼定等手段，但隨著客戶成熟及消費者自身維權意識的提升，往往我們在有些時候就顯得乏術得很，但是從一個個案例和行業發展中總結的一套原則、制度、戰略后，我們抓住房產銷售的根本問題：為客戶提供必要的服務。似乎有些問題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問題上出現較大分歧時，如果從甲方利益為出發點，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關系更為緊密，長久。

關于每個成員：

不言而喻，也就是一方面精兵簡政，簡單說就是一個人能完成的工作絕不讓兩個人干，讓一個人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發現越是這樣團隊效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開創典，并且樂此不疲的工作著。這對人才是一種尊重，銷售就是給想成長、想發展、想獲利的人提供良好的工作環境。突然想起翟鴻燊的一句話：“企業最大的成本就是負擔一群不會做營銷的人”。另一解釋是房地產運營是一個系統性強、協作性高的行業，并且今后的市場趨勢已經明確，我們必然要在“人”方面強化，依托平臺，是依托創典全程運營平臺，今后市場的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷售，這已經成為過去時，所以我們不用擔心“左派員工”流失，所以我們在團隊中要堅決鼓勵上進感強的員工拓展知識面，提高自身職業素養，為客戶服務，為銷售服務。但企業的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開發商培養專項人才。

關于知識與技能：

創典選擇行業的伊始就決定了他以人為本的企業生存之道，培訓機制是我們團隊中一直應該堅持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會立竿見影，但是一個長期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專的基礎。今后的市場正如以上所述，運營就像“瑞士軍刀”，先以功能性強、品牌性好占領市場和贏得合作機遇，用鋒利先豁開一個口子，隨后展開各類工具開展各項工作，銷售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開白刃戰時我們萬萬不可刀鈍。我們一線人員及部門所取得的任何成績都應當與幕后英雄一同分享。

以上所述的三點一方面來源于管理者的認知，另一方面取決于企業的管理制度，在這種制度中有意識的將人或事向“正”的方向去推進，往團隊需要的方向去引導，尤其銷售團隊激勵制度可將人分出三層梯隊，其中排行榜、榮辱觀由此也可見一斑。還有培訓制度，會議制度能讓我們在不知不覺中點滴積累從業經驗及專業技能。

協同工作、解決問題：

該話題分兩方面來展開。其一：部門與部門的協同。其二：團隊之間人與人的協同。這要具體問題，具體分析，一方面要激發出每個人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀察力，管理與談客戶似乎如出一轍，望、聞、問、切。觀察、聆聽、交流、切入。在這點上公司領導在《管理的善惡》中已經詮釋得非常清楚。另一方面要具體團隊具體分析，托爾斯泰說：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷售團隊也有此特點，強勢團隊有著共同的特征，弱勢團隊各有各的弱項。在此聲明一點，這里所說的弱勢并非貶義，這里存在人員編制及項目特征等情況。銷售管理要解決的最直接問題就是銷售能力和培訓能力，銷售能力較強的人集中的團隊中，領導或許在隊員相互協作性方面不太斤斤計較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷售團隊，即使領導者的專業技能再強、經驗再多，也無法使其成員一夜間變得攻無不克，戰無不勝。團隊想有創造力，有執行力，有成績，那就要靠協作。全員營銷一方面來源于堅持不懈的培訓制度，另一方面靠制度來補。試想在基礎制度之外訂立團隊的附加制度，促使成員合作，再加以獎懲制度，監督制度，結果測評制度等，否則全員營銷則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫大夫開藥方一樣，一個多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調理問題，再調整藥方根治另一個病癥直至痊愈。其實在這點上也有成功案例，例如服裝零售業的“以純”服飾，企業設定部門及團隊目標任務，如完成，各個名利雙收，若未完成，不僅領導下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領導跑得快，員工不配合不服從問題，但這個問題是由多種因素決定的，并非像談論的這么單純，這里只是擺明一個理而已。實際中將會面對各類復雜的情況。制度不是萬能的，沒有制度是萬萬不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進行。

篇4

前兩天因為自己主管讓心底有些難過，也許是公司氛圍的原因，主要看工作的年限，與個人的能力關系不大，所以主管不會主動為下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像臺企競爭的氣氛，以前會勸自己做總是會有好結果的，但現在不這樣想了，做好是自己的本職，與主管關系不大，他們不能給我積極性，但我不能因為他們而不去做，我要做好對的事，這些是為自己在做，是為自己的資歷加分，這樣的想法讓努力工作的自己有了新的動力。

現在的工作相對來講輕松一點，說是相對，是因為工作本身沒有輕重之分，重點在于工作的人的態度，另外是相對以前管理著一兩千人的現場，壓力要小很多，但是自己也并沒有因為壓力小而不去費心，可能是因為個性的原因，不管做什么，總是盡力做到最好，回顧一年的工作，做個小小的總結，以此勉勵自己未來繼續努力！

1.負荷大工作量 記得沒來之前，問在這里工作的曾經的同事，他說我即將接手的那個女孩要離職，主要是太閑了，沒事情做，可是來了之后發現，不是沒事情做，是根本沒人好好做，現在的自己，要帶下面的小朋友，要負責系統的運營，要整理確認培訓的資料，要對應主管時不時的突然想法，還要負責以前另外一個同事的期刊，大部份時間都安排的滿滿的，有人總問我，為什么之前的人很閑，你怎么這么忙？這也許是個性原因吧！

2.團隊管理得當 初到時接手這個小團隊時，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個人都懷著自己的心思，時不時還給你鬧點矛盾出來，一年的調整，整頓，總算讓這個團隊有了向心力，有了團隊的目標，每次看到這些小朋友的活潑勁，團結合諧的氣氛，心底總會有些滿足感，當然也離不開新升的兩個組長的努力呵。

篇5

一、團隊沖突管理文獻回顧

（一）古今中外的不同沖突觀

中國古代的黨爭是一種典型的團隊沖突，黨爭就是官員結成黨派，為爭取政治利益互相攻擊，是貫穿中國古代史的重要現象，在史書中多有記載。《后漢書》中載有《黨錮列傳》，開篇即解釋了黨爭產生的原因：孔子曰：“性相近也，習相遠也。”言嗜惡之本同，而遷染之涂異也。夫刻意則行不肆，牽物則其志流。是以圣人導人理性，裁抑宕佚，慎其所與，節其所偏，雖情品萬區，質文異數，至于陶物振俗，其道一也。

（二）現代組織行為學和社會學的沖突理論

傳統的觀點認為，所有的沖突是不良的，消極的，是壞事，必須避免，要盡量減少。原因是，沖突意味著意見分歧和對抗，勢必造成組織、團體、個人之間的不和，破壞良好關系，影響組織目標的實現。在20世紀30年代至40年代，這種觀點占主導地位。

而沖突的人際關系觀點則認為，對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突無法避免，人際關系學派建議應接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。

二、團隊沖突的形成過程

調查表明，企業經理要花費20%的時間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。我們可以把沖突過程（conflict process）劃分為五個階段：潛在的對立或不一致，認知和個性化，行為意向，行為及結果。

（一）案例：亞通網絡公司

亞通網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業。因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。

亞通公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；研發部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

（二）通過案例闡述團隊沖突形成過程

階段一：潛在的對立或不一致。沖突過程的第一步存在可能產生沖突的條件。這些條件并不必定導致沖突，但它們是沖突產生的必要條件。沖突發生的條件：第一，雙方存在不同的利益。第二，雙方均認為對方會損害自己的利益。第三，察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預測到對方將會采取類似的行為。亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。由于雙方存在的不同利益：管理層運用行政權力要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償，但在亞通公司中卻沒有賦予任何報酬作為補償；主管們只是希望把人力成本維持在一個較低的水平。

階段二：認知和個性化。如果階段一中提到的條件對某一方關心的事情有一定程度的消極影響，則潛在的對立或不一致在第二階段中就會顯現出來。只有當一方或多方認識到沖突或感覺到沖突時，前面所說的條件才會導致沖突。

階段三：行為意識。亞通公司中胡經理與其下屬之間的沖突是存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。胡經理總怕他人超越自己因而當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動。如果確認對方是故意的，就會產生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發生的概率就會很少。

階段四：行為。沖突行為是公開地試圖實現沖突雙方各自的愿望。但這些行為帶有刺激的性質，這種刺激常常與愿望無關。由于判斷錯誤或缺乏經驗，有時外顯的行為會偏離原本的意圖。從輕到重的程度排列，可以分為輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對方的公開努力，一共分為六個檔次。功能正常的沖突一般來說位于沖突連續體的較低水平上。

階段五：結果。沖突雙方的行為會導致最后的結果。這些結果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績效；也可能是功能失調的，即沖突降低了群體的工作績效。

（三）結論

通過以上亞通公司的案例，我們可以得知沖突形成的過程有五個階段，即潛在的對立或不一致，認知和個性化，行為意向，行為及結果。

三、團隊沖突管理建議

（一）正確理解沖突的作用

沖突是績優企業的生命之源。在戰略的制定和實行上存在的爭端、異議以及不同的觀點，通常都能給企業增添活力，帶來改變，促進創新，并有助于形成團結一致的團隊。

鼓勵職員勇于“發難”的企業會發現，這樣做能夠為企業帶來創新和新的目標，以及實現這些目標所需的改變。全球諸多大型企業都在推行這項舉措，同時也為律師事務所、人道主義組織以及政府部門所采納。

當然，直面沖突也存在風險。如果管理不當，沒有實現雙贏的結果，就可能對團隊帶來不利影響，危害到團隊成員相互之間的尊敬和信任，從而對企業直接造成一定的影響。

（二）管理自己的“狀態”

我們已經了解了沖突的本質含義后，我們要做的是管理好自己。面對沖突，你的自然反應就是與之對抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過控制自己的情緒或調整注意力，來克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態”，狀態是感覺、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態轉變為積極狀態，從畏懼轉變為勇敢，并且不按直覺行事，而是直接與沖突對方面對面。

四、結論

（一）制衡是處理團隊沖突的首要措施

制衡鼓勵沖突，又努力使沖突保持在適當的水平上，不破壞沖突雙方的均衡局面。能夠增強組織整體的活力，保持團隊內部的凝聚力。

（二）加強溝通，信息共享，改善信息不對稱的局面

通過“囚徒困境博弈”我們已知，很多沖突的產生是由于信息不對稱造成的，即信息傳達的渠道不同、掌握信息的程度不同以及對信息的理解不同等原因造成的。為此，必須在組織內建立充分而合理的信息溝通網絡，實現信息公開和共享。

（三）樹立共同愿景，追求更大利益

沖突往往是由于群體爭奪有限資源造成的。例如，黨爭是為了爭奪政治權力，企業中各部門常常因為爭奪材料、資金、人員而發生沖突。傳統的觀念是考慮如何分一塊餅，而現在，我們應該考慮樹立把餅做大的共同愿景。可分配的資源更加充分后，群體間潛在的沖突就可以減少。

篇6

裁員肯定會讓團隊成員人心惶惶，同時也會讓留任員工對自己將來的去留存有疑問，當然也免不了一些不實的猜測。

所以，團隊領導者必須第一時間召開會議，向團隊成員講明實情，來阻斷不實的猜想。當然，如果公司沒有進一步裁員的打算，領導者就應該及時向員工宣布這個消息，以解除員工的憂心。

如果因為某些原因，領導者不能向員工詳細地講明情況的來龍去脈，以解答員工的疑問，領導者也應該向大家說明：如“很抱歉，我不能向你們講述太多細節，但可以告訴大家的是：公司是在深思熟慮后做出的決定，是我們在仔細了解了相關人員的情況后采取的措施，希望大家給前任同事以尊重，不要再對事情進行捕風捉影的猜測，同時，公司也祝愿他以后會越來越好……”

對裁員員工的態度很容易引起在職員的共鳴，對任何員工而言，誰也不擔保能在一家公司永遠地工作下去，如果領導者能用正面、尊重的態度來處理這件事，留任員工也會感受到被尊重。

二、不亂承諾

即便公司不再有裁員決定，領導者也應該抱持謹慎的態度，而不應向員工承諾諸如：“請大家放心，我保證公司不會再裁員了。”這類的承諾，而是應該強調在裁掉一些職位后，公司會變得更加精簡，如果大家齊心協力，就會令公司更加高效，使公司發展得更好。

篇7

虛擬團隊實際上早已應用在真實的團隊建設里，第二次世界大戰期間，法國Jedburg的團隊就是虛擬團隊最早的雛形。這個團隊由受過高等教育的研究人員組成，當時的科學技術已允許具有虛擬團隊概念的遠程軍事團隊在全球范圍內、在不同單元之間完成規劃、相互協調、實現智力共享。 由于戰爭的需要，該團隊的成員在全球范圍內，在不同的地區之間完成了規劃、協調和信息與決策的共享。戰后，Jedbrug團隊成員開始步入商界，賦予傳統團隊以新的概念（ Smith，1972）。

20世紀末，以計算機網絡通信技術為主的信息技術迅猛發展，將人類社會帶入了網絡時代，為虛擬團隊的形成創造了良好的外部條件。

傳統意義上的團隊，都以團隊成員之間能建立面對面的聯系為前提，然而，隨著現代通信技術的進步，在越來越多的企業里，由于各種因素，團隊成員面對面的聯系越來越少，逐漸被通信技術的遠程溝通所取代，這就是虛擬團隊的產生――遠程辦公。隨著市場經濟的發展和商業全球化，企業的團隊對溝通重要性的強調和組織成員分散化的趨勢增強，建立和完善虛擬團隊這種新的團隊模式，已經成為組織管理的重要內容。

遠程信息技術的發展和普及以及信息全球化發展，使得虛擬團隊進行跨地域、跨組織溝通成為可能。因此，大多數研究者將遠程信息技術的運用作為界定虛擬團隊的重要特征之一。

虛擬團隊的特點

與傳統團隊相比，虛擬團隊有以下幾個特點：

（1）跨越時間空間實現合作

傳統團隊的成員需要同時出現在同一個地點進行交流，而虛擬團隊的成員多不在同一地點同一時刻工作，他們利用信息技術克服時間和空間障礙，實現團隊溝通與合作。虛擬團隊是一種新的人員配備形式，它比傳統的人員配備方式更為有效，并將越來越流行。這種人員配備的方式，使得項目團隊可以迅速構建、協同工作，甚至解散再組織，以抓住新的機會或應對新的威脅。對于虛擬團隊來說，招募成員最重要的考慮因素是知識和技能水平，成員所處的地理位置并不重要。

（2）不同的文化背景

通常虛擬團隊的成員來自不同的組織不同的地區，甚至來自不同的國家，因此有著不同的文化背景。一般來說，虛擬團隊由于不經常面對面交流，需要接觸的機會比較少，不會由于文化背景的不同而發生較大的沖突，因此虛擬團隊成員的文化背景多樣性，不妨礙任務的進行。但虛擬團隊的成員，尤其是技術成員和高級經理，常常會同時服務多個虛擬團隊，文化背景的不同也會使得團隊成員關系更為復雜，對領導力的要求更高，更具有特殊性。

（3）組織邊界的模糊

虛擬團隊是為了適應高速變化的內外部環境而產生，團隊成員不在同一地區同一時間段工作，并且虛擬組織也致力于消除限制行動自由的邊界，以增強組織適應力和靈活度，因此就決定了虛擬團隊的邊界是模糊的。在虛擬團隊中，區域的限制被消除，地域上的靈活性使組織可以吸收最有能力的團隊成員而無需考慮他們身處何處。

虛擬團隊的優勢

相較于傳統團隊，虛擬團隊具有明顯的優勢，主要體現在以下幾個方面：

（1）效率優勢。團隊是高效組織應付環境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，團隊成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。Haywood（1998年）的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結構化溝通（ structured communication）的方式，并且受到的干擾更少。許多研究證實，遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。

（2）高度靈活性。虛擬團隊是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性，組織根據實際需要來組建團隊，并能針對具體問題及時調整，項目完成之時，也就是虛擬團隊解散之日。此外，團隊成員的工作模式從傳統的辦公室工作走向虛擬工作室，如遠程辦公（telecommuting）、旅館辦公（hoteling）、家庭辦公（home workers）以及完全流動工作模式（fully mobile workers），辦公場所和時間更加靈活。組織還可以將團隊成員派遣到客戶所在地，更快速地獲得客戶信息并為之提供支持和服務。施樂公司（Xerox）就利用了虛擬團隊的這一優勢，1995年，施樂關閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼徹斯特的辦公室，將5500名銷售和技術支持人員的工作地點安置在客戶所在地區，成員在客戶地區投入了更多的精力，并能夠更快速地對客戶需求作出響應。

（3）成本優勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源，從而減輕了組織內部人工成本壓力，組織得以精簡機構，重新設計組織構架，促使組織結構扁平化。此外，溝通方式的變化及辦公地點的多樣性，減少了團隊的運營費用，還節省了成員的交通費，從而降低了管理成本。

（4） 人才優勢。現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得很難招聘到的具有專業技能的人才創造了條件，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題。“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加，同時也能減少關鍵人才的流失。

（5）競爭優勢。邊界的弱化和遠程辦公模式，使得虛擬團隊能夠集聚世界各地的優秀人才，而不局限于某一地區，這些人在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感能夠很快通過數字化網絡得以推廣，實現優勢互補和有效合作，這些都能成為企業的競爭優勢。

虛擬團隊的缺點

作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優勢，但由于團隊邊界的模糊和工作方式的不同，虛擬團隊也有其弊端，虛擬團隊的劣勢主要體現在以下幾個方面：

（1）團隊缺乏凝聚力，管理難度大。虛擬團隊成員之間的交流主要是針對業務上的需要，業務之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態，并且主要通過網絡手段進行交流，這使得管理的難度增加。由于虛擬團隊的成員來自不同的地區和組織，具有不同的文化背景，這些跨邊界問題會給團隊內部管理帶來困難。虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關系和社會資本的形成。另外，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。

（2）高風險。虛擬團隊具有更高的靈活性，也意味著更大的風險性。市場機會的不確定性、組織的復雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加，此外，虛擬團隊的“動態性”和“臨時性”更容易導致核心能力和技術等的外泄和喪失，當前的合作伙伴也可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手。虛擬團隊還可能帶來一些經營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現。

（3）技術條件的限制。虛擬團隊的溝通離不開技術手段的支持，由此就會產生一些問題，例如，有些成員可能不會使用某些溝通工具，或者條件不允許等。另外，信息通訊技術硬件設施是虛擬團隊運行的基礎，一旦這些設施出現故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全切斷，從而影響虛擬團隊的正常運作。

二、虛擬團隊的管理

基于團隊的特性和虛擬環境的優勢與劣勢，虛擬團隊的管理與傳統團隊的管理有相同之處也有不同之處。

虛擬團隊管理中面臨的主要問題有：

（1）有效溝通問題。無論是虛擬團隊或者傳統團隊，有效溝通對于團隊的運作績效都是至關重要的。與傳統團隊可以隨時進行面對面的交流相比，虛擬團隊的成員在信息表達、處理突發問題、達成共識等溝通問題上會更加困難。因此，虛擬團隊成員必須依靠各種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區的溝通障礙，并且能夠在不同的任務條件和環境下選擇合適的溝通媒體技術，以達到提高溝通績效的目的。這一點比傳統團隊的管理要更具挑戰性。

（2）團隊成員之間的信任問題。由于虛擬團隊的顯著特性――不在同一時間段和同一地點辦公，因此，虛擬團隊成員之間信任的建立和維系是虛擬團隊管理最核心的關鍵，上文說到虛擬團隊的“動態性”是導致風險的重要因素，實際上就是團隊成員之間的信任關系的外在表現。信任是團隊運作的基礎，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關系的建立相對比較難，而且很容易失去。此外，虛擬團隊的不確定性與成員之間的信任度成反比，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低。虛擬團隊中的成員是相對獨立的個體，他們之間存在信息不對稱以及道德風險監管無力的問題，這也是影響合作伙伴之間的相互信任的因素之一。如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關系，最大限度地發揮團隊的協同效應，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。

（3）文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將這個團隊的成員區別于另一個團隊的成員。”在虛擬團隊中，文化對于團隊成員個體對信息的感知和處理有很大影響。在交流過程中，團隊成員往往會根據自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息解讀的偏差和誤解。

此外，領導權的集中與分散、績效測評與考核、薪酬制度與激勵機制等，也是虛擬團隊管理面臨的問題。

虛擬團隊的管理誤區

正因為虛擬團隊有其特殊性，因此很多企業在管理虛擬團隊時顯得格外謹慎，有時候又用力過猛。以下是虛擬團隊管理的幾個誤區：

誤區一，權威式管理

權威無疑是團隊有效實施管理的條件之一，并且權威式管理在傳統團隊的管理中普遍運用。實際上，在任何組織管理中，領導者在不同程度上都需要借助權威來保證組織的正常運作和管理制度的貫徹實施，但是虛擬團隊的特點是打破了時間、空間、組織邊界，通過成員之間自主的高效協作而達成目標，團隊存在較大的不確定性，傳統組織固有的管理制度和管理手段在虛擬團隊的管理中作用被削弱甚至完全不適用，尤其是傳統的領導者憑借職位和頭銜而獲得的權力，在虛擬團隊中并不適用。因此虛擬團隊領導者必須慎用權威式管理。但這并不意味著虛擬團隊完全不需要某種權威來保障其管理的有效性，虛擬團隊也是團隊，同樣需要權威的維系，比如專業上的權威，這是能讓團隊其他成員真正折服的權威，而非僅憑職位得來的權威，在虛擬團隊管理中會顯得尤為有效。

誤區二，管理的兩極分化

有些虛擬團隊的領導者為加強對跨越時間、空間與組織邊界、分散工作的團隊成員進行管理，會建立比傳統團隊更加嚴格、頻繁的工作匯報制度與詳細的工作行為規范，希望借此來掌控處于視線之外的團隊成員及工作進展。事實上，這種對團隊成員不信任的行為，是破壞虛擬團隊之間信任關系的最有力武器，因為成員會從這些繁瑣的制度和行為規范中感到很大的不信任，從而挫傷其工作積極性，一旦虛擬團隊成員失去自主性，則管理更加有難度。而且這也有違虛擬團隊有效利用社會資源節省成本的特性。

與之相反的另一種極端，是虛擬團隊的管理者一味強調民主管理，放任團隊自生自滅，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者樂觀地認為團隊只要擁有優秀的成員，就自然能夠完成工作任務、實現團隊目標，順利取得期望的績效。這也是不可取的一種管理方式，在工作壓力大生活節奏快的當下，完全放任式的團隊管理會令虛擬團隊松散無度，工作無限期拖延。

制度太多不行，沒有制度也不行，虛擬團隊的管理應該松弛有度，在原則和大方向上制定規范，不具體到細節，適度的管理制度才是管理虛擬團隊最有效的方法。

誤區三，績效考核不全面

羅賓斯認為，績效是組織期望的成果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括組織績效與個人績效。因此，虛擬團隊的績效應當包括團隊整體績效與團隊成員個體績效兩個層面。虛擬團隊往往是以目標為導向組合在一起的，有些企業對虛擬團隊的績效考核僅以團隊目標的考核為準，而忽略了每個成員的不同表現，雖然這種做法強調了團隊目標的重要性，但忽視了團隊成員的個體貢獻，成員的成就感與責任感就會下降，將會導致虛擬團隊的績效管理活動的低效率甚至失敗。還有一種是只注重虛擬團隊成員個體層面上的績效考核，這將促使團隊成員過分重視自身的個體績效，而忽略團隊的整體目標，導致團隊成員之間的惡性競爭，有時甚至以犧牲團隊整體利益為代價追求個人績效，嚴重影響團隊成員之間的密切配合，無法稱之為團隊管理。

因此，虛擬團隊績效考核應當兼顧團隊和個體兩個層面，才能確保全面考核與績效有關的關鍵要素。

三、虛擬團隊成功案例――太陽團隊

太陽微型計算機系統公司（Sun Microsystems ）是較早意識到虛擬團隊的優勢并啟用虛擬團隊模式的公司。1993年，太陽公司開啟了一套以“網絡就是計算機”為理念的獨特方法對產品進行質量改進。當時任太陽公司質量管理總監的吉姆.林奇（Jim Lynch）說：“我們不斷地自問：如何才能將質量融入到公司的基因中去？”。為了尋求最終的答案，公司的總裁，也就是公司的創辦人之一斯考特.邁克里尼（Scott McNealy），與公司的高級員工召開了一系列會議，同時也邀請在同行業中領先的其他公司的總裁進行演講，聯邦快遞公司總裁弗萊德.史密斯（Fred Smith）、摩托羅拉公司的總裁蓋瑞.圖克（Gary Tooker）、Xerox公司的總裁保羅.阿雷爾（Paul Alaire）都曾被邀請到太陽公司做演講。

這些會議的主題有兩項：強調團隊的重要性，并建議讓員工直接參與滿足客戶的要求。太陽公司是典型的簡化公司，它提倡內部工程師的獨立性和進取性。吉姆.林奇形容這些人為“有聰明頭腦的工程師，沿著自己既定的節奏工作，并重新創造計算機的基本規則”。但是這樣的人越多，意味著公司里個人英雄主義的氛圍越濃，要在這種文化氛圍中鼓勵團隊工作是比較難的。太陽公司以前也曾組建過團隊，而此時，太陽公司要組建的團隊與以往的團隊不一樣，是跨越邊界的，這在當時而言還是嶄新的方式。

之后的時間里，斯考特.邁克里尼和他的同事考察并學習了摩托羅拉公司組建團隊的經驗，并于1995年2月組建了太陽團隊。之后斯考特.邁克里尼又建立了太陽廣域網（Sun Wide Area Intemet），這不是傳統的廣播站，而是公司內部用來傳送各種媒體（包括文本文件、圖表、聲音等）的一個網站，太陽團隊的成員可以在這上面相互交流。斯考特.邁克里尼的目的是讓太陽團隊的成員以最快的速度解決公司目前面臨的客戶問題。

太陽公司的團隊在某種程度上是以虛擬的方式運作，成員分散在不同地點和時區，隨時為客戶提供最快最好的服務。為了方便，太陽團隊不是按照地理位置來稱呼團隊成員，而是直接以他們所在的時區來稱呼，比如澳大利亞時區、東京時區等。每一個太陽團隊的人數大約是10～15人不等，團隊成員都是來自不同領域的專家，并且有時候會從外部聘請需要解決問題的領域的專家來組建太陽團隊，供應商、經銷商和客戶也可能是太陽團隊的成員。

太陽團隊的運作模式是：當某個客戶提出問題被確認需要解決，或者項目進行到某個關鍵時刻需要解決某個問題，太陽團隊就會產生，組建后的太陽團隊能從公司獲得所需的資源支持。他們會集中精力完成工作任務，有時候是幾個月，有時候長達1年，完成既定的任務之后便宣告解散。太陽團隊還會有自己的子團隊，當項目內容擴大到一個團隊無法完成時，便會分解項目，產生子團隊。

太陽公司有5個主要的太陽團隊，是由位于12個不同地區的成員聚集在一起組成的，他們一般每年召開3次面對面的會議。第一次是在團隊開始組建時召開，目的是建立信任，并進行工作流程梳理和分配任務，另外兩次則是在團隊運行的關鍵時期召開。太陽團隊保持良好的溝通方式是每個星期至少通過電話進行1～2個小時的交流，交流的內容是每個人的任務進程和結果呈現。此外在項目進行期間，根據需要他們會利用網絡及電話進行一對一的交流。他們的所有工作都會在共享的網站上公開，于是網站成為了太陽團隊主要的工具和工作基地。

虛擬團隊的模式，使得太陽團隊的效率顯著提升，在太陽公司，客戶提出的問題需要等上幾天時間才能匯報給高層管理人員的時代早在上世紀九十年代就已經結束。對此，太陽團隊第二代領導者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，團隊項目之所以能正常發揮作用的原因有三個：團隊成員的信任水平、高層管理者的充分信心以及中間管理層的消失。

篇8

影響因素

有三種類型的因素影響著團隊的業績。這些因素連同它們互動的方式共同稱為團隊的架構。

面對面的架構是那些在辦公室中運作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團隊必須完成的任務、團隊的組織方式及完成工作所必需的互動交流。

社會架構是影響團隊的更廣泛的企業組織、商業和環境因素。它包括獎勵系統、權力結構、文化規范、顧客要求及市場壓力。

個體架構是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感及更為深層的信仰。

團隊結構的這些因素互相之間聯系緊密，每一因素都會對其它因素產生重大影響，并且受到其它因素的重要影響。而且，如果團隊架構的每種因素一旦完全被看作團隊系統的一部分時，它就可以用作迅速提高團隊效率的杠桿。

更深層和更為廣泛的因素是指心理圖式、深層信仰及企業組織、商業和環境的因素。它們通過一個團隊的主要行為架構來影響團隊提高業績的能力。

當我們揭開復雜的互動交流的內核，通過細致觀察就會發現，團隊成員表現出如下4種行為方式：發起者發起一連串行動；追隨者支持發起者；反對者反對發起者；旁觀者一旁觀察并做出推動團隊前進的評論。上述4種行為方式也稱為KantorFour-PlayerSystem（編者譯：坎特四角色系統），它為認清和轉變團隊行為提供了框架。

在一個高效團隊中，每種行為方式都能起到重要的作用。發起者提供方向；追隨者實施完成；反對者進行糾正；旁觀者則提出全面看法。高效團隊使這4種行為方式皆各得其所，即能夠使這4種行為方式成功地發揮各自的作用。

缺乏效率的團隊不具備使這四種行為均衡發揮作用的能力。在低效團隊中，不能發揮作用的行為方式不止一種，也就是說，該團隊系統不允許這些行為公開發揮作用。

行為的轉變

也許你已經注意到上述四種行為不斷重復出現的模式。我們稱之為基本行為模式，是一連串不斷重復的動作，對團隊提高業績的能力具有重大影響。下面是3種較常見的基本行為模式。

對抗型在這種團隊中，有人發起提議，接著有人加以反對。團隊協作變成雙方對抗的網球賽，各持己見，互不相讓。跟隨者和旁觀者或者不存在，或者難以提供新的建議或消除分岐。團隊因此不能達成解決方案，導致受挫。

如果你領導的是對抗型團隊，你可以做旁觀者，對雙方的觀點不予置評，只是向大家指出團隊所處的狀態及其影響。你可以進一步幫助團隊將這種對抗變成一個學習的機會：“讓我們看看從對立的意見中可以學到些什么，然后再看一看能否達成妥協。”或者你可以鼓動沉默的旁觀者：“我相信大家都參與能使我們的討論取得進展。我很想聽聽你們這些總是一言不發者的意見，你們覺得呢？”

建立具體的基本規則可以緩和對抗行為。例如，“如果不能提出改進或更好的建議，我們最好不要反對別人的意見。”

禮貌服從在這種模式中，某人提出建議，其他人出于責任才去隨從。討論所表現出來的特點是禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞。團隊成員可能會禮貌地支持討論的結果，但并不真正認同。他們心中不但對決策的質量，而且對大家能否積極支持決策和完全實施的能力懷有偏見。

如果你是禮貌服從式團隊的正式領導者，就應本著弄清問題的態度來開始對話，而不是一開始就妄下結論，或限定一個狹窄的討論框架。而且，要指出團隊目前的狀況及其對團隊績效的潛在影響，并詢問團隊對此的看法：“似乎我們總是囿于給定的觀念，沒有對各種問題進行更為廣泛的探討。你們看呢？”

應制定規范。不僅允許存在“忠誠的反對”，而且使這種反對有益于工作。最后，對導致禮貌服從結構的企業組織和業務結構、規范與程序進行修正。

隱形反對它與禮貌服從模式表面上相似，實際上卻隱藏著真正的反對。在這一模式中，有人發起提議后，表面上大家都在隨和。然而，在公開的隨從之下，大家實際上對提議持懷疑態度。因此，團隊成員之間從未達成真正的共識，實施的結果再好也是有缺憾的。

當你注意到隱形反對現象時，從旁觀察并幫助團隊認清這種隱形反對的結構及其對團隊績效的影響。“會上每個人都贊同采取下列步驟，但會后卻幾無進展。你們對此是否也有同感？你們說是怎么回事？”

要本著提供創造性建議的初衷，請大家說出他們隱藏于內心的反對意見。“我知道你們當中許多人對所提建議非常懷疑。所以，我想請你們說出自己的真實想法。我相信這是我們取得進展的惟一方法。”

制定鼓勵反對者暢所欲言的基本規則。當團隊遇到障礙時，提醒團隊成員遵守基本規則：“請別忘記我們的約定，對每個重大決定，我們都要探索出至少一種完全不同的解決方法。誰能再提出一個？”

篇9

中圖分類號：G47 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5843（2011）06-0064-04

合作是個體或群體之間為達到某一確定目標，通過彼此協調而成的聯合行動。[1]根據這種理解，教師合作可以界定為：在學校范圍內，教師以小組或團隊等形式，為完成共同的任務，有明確責任分工的互活動。教師之間合作的質量與水平直接決定著教學質量和學生素質的高低。

縱觀當前基礎教育教師群體，個人主義文化占據重要地位，表現在教師致力于處理自己課堂里的事件，相互之間缺乏交流，關注的焦點僅局限于自己的教學。造成這種尷尬局面的原因有很多，其中教師不合理的評價制度是重要方面。教師評價制度作為學校管理的一種手段，具有很強的導向和激勵功能。而目前絕大部分績效管理是針對教師個人進行的，而非教師團隊，其表現為一種以應試教育為中心的競爭性評價機制。這種評價將教育工作績效量化、學生成績與教師的獎金掛鉤、末位淘汰制等作為考評教師工作的主要依據。這種學校管理上的缺陷直接加劇了教師與教師之間的競爭意識與互斥心理，教師合作動力機制建立更是無從談起。

事實上，教師工作的績效體現于學生成功與否，而學生的成功并非是單個教師的成績，而是一個教師群體的合作成果。因此，改變現行的以教師個體績效為評價對象的模式，建立起以合作小組即團隊績效為評價對象的評價制度，從而有效促進教師團結和學校團隊的形成，是一項既具有必要性又具有可行性的舉措。

一、以團隊績效考核促進團隊的形成

目前，我國普遍存在比較流行的合作活動有“師徒制”、“教研組活動”、“公開課”，以及一些教師學習小組等等，這些旨在促進教師專業成長的合作方式多是由教育行政部門發起的，是自上而下通過行政指令式的要求進行的。在這樣的氛圍中，更多的教師迫于無奈勉強的合作，其內容也只局限于少數極具爭議性的領域，不愿、也不敢挑戰現行的教學實踐，只是互相恭維一番或發表一些無關痛癢的評論。[2]這種人為的合作很容易打著合作的幌子而銷蝕真正的合作，教師的合作和團隊意識無法在這樣的合作中得到增強。

教師團隊是教師之間合作的一種最好的形式，真正意義上的教師團隊是由若干名具有知識、技能等綜合素質和獨立個性的教師個體組成，教師之間既相互影響又相互合作，在教育教學行為上有共同目標、共同規范的一種組織形態，它是一個介于學校和教師個人之間的人群結合體。[3]要構建團隊合作精神，就應建立起相應的突出團隊合作精神的評價體系。當下，學校對教師團隊的有效考核和評價，往往不能夠予以充分的關注，導致教師人際關系不和諧、發展不協調。[4]建立團隊績效管理的制度是促進教師團隊建設、提升教師合作意識和水平的重要抓手。Nalder（1990）認為，團隊的績效主要包括三個方面：①團隊對組織既定目標的達成情況；②團隊成員的滿意感；③團隊成員繼續協作的能力。[5]可以這樣說，現代意義的團隊績效管理，并不與個人績效管理相對立，而是包含個體在內的團隊績效管理，它是一種以團隊績效帶動個體績效的績效管理模式。學校中實施團隊績效考核的目的在于努力，從根本上避免單一的個體績效管理中教師可能為突出個人績效而不考慮學校整體發展等情況的發生，影響上下工序，或者不惜犧牲學生利益，使績效管理工作陷入尷尬或失敗的境地。同時，防止因強調團隊績效而忽視個體價值、能力及潛力等現象的發生。

團隊績效管理的核心目的是通過提高教師團隊的績效水平來促進教師之間的合作與發展。當下有不少學校從備課組、班級和師徒三個層面實行團隊捆綁式評價，有效推動了教師專業發展。從更細的方面來說，有些學校實行的責任包干制也是一種很好的團隊績效管理模式。每當學校有活動或者要參加區級比賽的時候，學校就會把任務交給相關工作組，比如一年一度的讀書節就由語文組負責。語文組包下讀書節的任務之后，就要負責讀書節的一切事務，包括策劃、組織、實施及總結；學校在行政方面則無條件地給予配合，而不是在一旁指手畫腳或者進行干預。學校會針對團隊取得的成績進行獎勵。學校發放的獎金只是針對整個團隊，而非個人。個人的獎勵情況則是由團隊負責人，根據團隊成員各自付出的多少按比例發放。在這樣的學校中，每一個工作組實際上就是一個工作團隊，目標的分享是團隊取得成就的核心。因此，諸如當學校體育組在接到要參加區里三大球類比賽的任務通知時，團隊的每一個成員都明確地知道團隊需要達成的總目標，并且個人目標的實現依托于團隊目標的實現。學校根據團隊所取得的成績，將“所有獎金發放到團體，由團體再次分配。”團隊的成員之間只有相互竭誠地合作，發揮各自所長，盡自己最大的潛能共同參與，才能使得團隊的績效達到最佳，并獲得學校所給予的獎勵。體育組的教師們在合作中自然而然地意識到，他們處在一個共同體中，和隊友的關系首先是合作，其次才是競爭。

對教師進行集體考核的同時，也起到了傳遞訊息的作用。在教師的心目中，團隊的績效目標進行強化和放大，團隊的成員不至于只盯著個人的目標實現，而忽視了整體目標。這就有效地避免了由于傳統的以個人績效為評價標準導致的教師與教師之間的惡性競爭。學校對團隊進行集體考核并提供物質獎勵，教師之間就不再是單純的競爭關系，他們需要同心協力竭誠合作，才能使得團隊的績效達到最佳并獲得學校所提供的獎勵。由此，在實踐過程中，教師們為獲得最佳的利益或發展，自然而然地就會提高和隊友之間的合作意識，現代意義上的教師團隊也可以得到真正建立。

實際上，在課堂教學實踐中，這也是一個值得借鑒的寶貴經驗。比如，實行捆綁式考核評價體系：對同一學科的備課組實行捆綁考核, 對同班級的任課教師實行捆綁考核。這就促使了同一學科、同一班級的教師為達到提高學生學業水平的共同目標, 自覺或不自覺地在實踐中相互配合, 協同施教。[6]

二、在個體責任分攤中增強教師合作動力

一個高績效教師團隊的共同目標以實現團隊整體利益為前提，一個成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標、方式努力，從而完成個人無法完成的任務。但應當看到，大多數的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專業的成員組織起來的，每一個成員（教師）都是一個獨立存在的個體，個性迥然，相互之間存在著知識結構、智力水平、思維方式、認知風格等方面的差異。在一個教師團隊中，老教師教學經驗豐富，而新教師則富有創新精神。所有這些因素都會造成團隊內部差異性的存在。從一定程度上說，團隊的知識面越寬，越容易激發創新性的思維。而要發揮好它的正效益，前提是要找到團隊的差異性和互補性的平衡點，不至于使成員之間缺乏“共同的語言”或者使個人產生“英雄所用非地”的感想而降低團隊合作效益。尋找這種差異性和互補性平衡點的技術手段可以有很多，但根本的一條是要團隊中每一個成員增強個人責任意識，學會在團隊中分擔責任。我們知道，世界上沒有任何一個團隊中的成員是不承擔責任的，實現共同的目標無疑是一種空中樓閣。[7]從這個意義上講，個體的責任分擔本身就是合作行為的體現，在個體努力增加團隊績效的同時，可以進一步提升教師的合作動力。

1. 合理安排時間，盡量讓每個成員做適合自己的事。教師由于其工作的特殊性，時間、精力等都是非常有限的。團隊負責人在安排成員任務時，應考慮到每個教師工作時間的特殊性，面對各項任務，合理調適好時間，絕不可造成讓教師疲于奔命的局面。

2. 通過參與決策獲得凝聚力。讓教師參與與其有利害關系事情的決策，這體現了一種對教師的尊重及處理事情的務實態度，因為當事人（教師）身處學校核心工作的最前沿，往往最了解教學中存在的問題、以及學生心中的想法，當教師有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。團隊考核制度的核心就是讓教師有充分的參與感，在參與決策的同時產生一種強烈的歸屬感，從而增強團隊的凝聚力。

3. 責任分攤，保證每個成員都有自己負責的內容。在教師團隊中，如果成員沒有自主決斷的專業權力和責任感，專業依然不會得到健康發展。[8]有效的團隊績效考評制度會考慮如何根據每個人的知識結構、智力水平、思維方式、認知風格等來分配任務。比如，由學校參與區里三大球類比賽的時候，體育組的成員可根據個人的特長來承擔相關球類的訓練，還有專門制定作戰計劃和負責維持學生秩序的教師。這樣把團隊的任務再細分，分攤到各個成員，使每個成員都有施展自己能力的舞臺。同時，也使每個教師都能保證得到肯定性的獎勵。

三、在群體良性競爭中強化多方合作意識

這里所說的競爭并不是單純的個人競爭，而是在合作團體的基礎上進行的群體間競爭。這種競爭的目的在于盡可能多地將群體外部利益內部化，即把蛋糕做大。對于群體內的個體而言，把蛋糕做大是第一位的，因為只有盡可能多地獲得群體外部利益，才能使自己的需求得到最大的滿足。而要盡可能多地獲得群體外部利益，依靠的就不單單是群體內每一個個體競爭力的大小，而主要是群體整體競爭力的強弱。此時，以提高群體的整體競爭能力為目的，個體間的聯合、互助與合作便成為支配個體行為的主導力量。[9]從社會群體動力學的角度而言，其競爭是建立在內部合作基礎上的，是合作的競爭，沒有內部團結合作的任何社會群體，在競爭中是難以取勝的。[10]學校實行的團隊績效考核制度并不會只針對一個團隊，而是對學校所有存在可能性的團隊開放的，比如一般學校內部的體育組和藝術組之間就存在著競爭。當體育組取得比較好的績效之后，學校的藝術組老師們要有壓力了，超越對方，獲得更大的團隊績效就會成為他們的共同目標，這在一定程度上會促進有效團結，增強藝術組內部老師間的合作。當有合適的機會、面對更大的競爭對手時，這些團隊之間也會逐步形成默契，找到互補元素開展合作，“一致對外”。如此，在團隊與團隊的競爭中，不僅使各自團隊中的個體成員增強團結與合作，也使團隊間的合作要求得到不斷提升，進而從總體上使得教師的團結協作精神和集體主義意識進一步加強，也使學校整體向著更好的績效發展。

四、在過程考核中提升合作水平

為了保證團隊績效管理工作的順利進行，在績效計劃制定、績效管理實施、績效結果反饋、績效結果應用與改進等各個環節，都需要團隊中的每位教師保持及時、順暢的溝通。只有這樣，才能推動團隊績效的整體提升。因此，動態管理和過程控制在實施團隊績效考核中是不可或缺的要點之一。在達成團隊目標的過程中，我們會發現有些問題的解決方案不奏效，有些配合不夠完美……所以，在這樣的過程管理中，需要建立快速及時的信息溝通制度。管理者與團隊中的教師，團隊中的教師之間都需要通過良好的溝通，及時發現榜樣，倡導學習，發現問題，及時消除消極因素，從而形成積極向上的團隊氛圍。作為團隊的管理者，需要設計建立績效反饋溝通機制，強調注意傾聽、積極關注的人文理念，從做好面談前的準備、實施面談的要點、確定面談的結果等方面，提出具有指導性、可操作性的建議。通過績效面談，搭建起管理者和被管理者之間的溝通橋梁，及時發現和解決績效計劃完成過程中存在的問題，促進個人績效與團隊績效同步提高。而團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務盡可能地去了解其他成員的工作進展。過程溝通是實施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要信息。

在教師專業化成長日益推進的今天，各個學校都會特別強調教師個體成長的過程管理。實際上，對于團隊活動的過程化控制與管理同樣不可或缺。如前所述，應當將團隊績效考核的過程成為溝通的過程、合作的過程。各種考核評價體系的建立，也不以結果衡量全局，應側重于評價過程中的探討、交流和整合，使評價富有內涵，能夠為今后的團隊合作起到支撐和完善的作用。同時，通過突出對團隊的集體績效考核，淡化對個人的獎勵，使教師真正感受到個人進步與團隊進步以及學校利益休戚相關，團隊合作精神得到升華。也正是在這一過程中，教師才得以有機會及時與團隊管理者、與團隊中的其他教師展開充分的溝通。某種程度上說，這一過程也正是教師溝通技巧與合作水平提升的實踐過程。

事實上，時下不少學校對教師科研團隊的過程管理與考核積累了成功的經驗。一般學校的課題研究項目都會以總課題帶子課題的方式進行，學校科研處會在日常工作中采取嚴格的項目過程管理，對項目中標后從開題、階段檢查、中期檢查、到最后結題鑒定的全過程進行嚴格把關，建立并不斷完善嚴格的監督和管理制度，項目組的負責人也會對各子課題的運作情況進行過程掌控，實施項目的個體成員在項目組的規劃之下，會時常就項目運作情況進行交流、溝通、改進。很多科研團隊在這一過程中還形成書面材料，專門建立過程檔案袋，為團隊績效考核提供依據。在這樣的科研團隊中，每一個成員除了科研水平的提升外，合作意識和溝通水平的增強都是不爭的事實。

此外，高績效教師團隊之所以能高效運作，有一個很重要的原因，就是它得到了內外環境的有力支持。從內部環境看，高績效教師團隊擁有合理的基礎結構，主要包括合適的教師成員、恰當的團隊領導、有效的組織結構等。從外部環境看，學校以及社會為高績效教師團隊提供了完成任務所必需的各種資源。學校可以提供給團隊的支持是多方面的，包括為團隊提供資源、供應品、活動場所和活動的時間安排等等。學校公開正規地管理團隊，也是對團隊過程的一種肯定，放手讓團隊策劃、組織、實施整個活動而不加干預，更是對團隊工作的一種認可。而對團隊最終取得的成績予以表彰，則是對團隊最大的一個支持，這同時也賦予了團隊合作的精神與活力。

在對教師工作團隊的考核體系上，應當更多地將團隊成員（教師）的物質獎勵與集體績效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員（教師）的個體目標掛鉤。前者是出于塑造教師隊伍的凝聚力、提升教師團隊合作性的目的，而后者是出于激發和保持教師工作熱情、積極性的考慮。

總之，以團隊績效帶動個體績效的績效管理模式，是以突出團隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現以個體績效為團隊績效服務的目的，形成團隊合力，提升團隊績效，打造團隊優勢，提高核心競爭力。改變現行以教師個體為評價對象的模式，建立以合作小組為評價對象的評價制度，需要既看每個教師的工作績效，又看團隊成員的協同效果，使評價的重心由鼓勵個人競爭轉向團隊合作達標，讓教師走出惡性競爭的循環。

注釋：

[1]胡波.合作:新課程對教師的新要求[J].課程.教材.教法,2004,(7):79.

[2]馮生堯,李子建.教師文化的表現、成因與意義[J].教育導刊,2004,(4):33.

[3]余紅,諶啟標.教師團隊管理理念的與策略[J]. 基礎教育參考,2007,(3):51.

[4]堪啟標.有效學校[M].大連:遼寧師范大學出版社.2006:176.

[5]崔玲玲.團隊凝聚力對團隊績效的影響一基于企業研發團隊的實證研究[D].吉林:吉林大學碩士學位論文,2010:14.

[6]黃一民.關于教師合作文化的思考[J]，教育實踐與研究(中學版),2006(12):18.

[7]閻劍平.團隊管理[M].北京:中國紡織出版社,2005:12.

篇10

根據當前我國產業發展的現狀和趨勢,亟待建立跨學科、跨部門、跨地域的開放式科技創新團隊，合理設計創新團隊的宏觀布局。這需要從管理體制和運行機制上加強新興的科技創新團隊的研究工作, 建立健全靈活合理的選人

用人機制和激勵約束機制，科學的實施科技創新團隊的分類管理和科學的多層次目標系統管理。

一、創新與團隊基本理論

創新（innovation）一詞的拉丁文為“innovare”，意指“to make something new”，我們一般將創新定義為創造性地開發新產品、新技術、新服務甚至于新的組織結構。一般來說，單獨工作的個人不具備成功創新所需要的廣泛而多元的專業技能和知識，把具有相關知識的個人召集起來組建為一個團隊，才能更加有效的促進創新工作。

團隊，又叫工作團隊，是西方組織中廣泛采用的管理形式之一，是指由一定數量的員工根據功能性任務組成的工作單位。[1]

采用團隊創新，團隊成員間可以發現彼此的謬誤，可以在必要的時候對彼此的方法進行評價，及時交流進而共同提高。

二、科技創新團隊管理

科技創新團隊與一般的團隊不同，其主要目的是面向經濟發展和社會進步的需求,提升科學技術創新能力,為經濟發展和社會進步提供可持續發展的動力。

（一）科技創新團隊是大科技時代科技創新的組織保證

大科技時代,科學研究的對象涉及多學科，研究的方法交叉綜合,來自經濟和社會發展中的實踐問題也需要多學科的知識才能夠有效地解決,單科孤立發展已經變得寸步難行。

創新主體呈現多元化，知識經濟條件下與傳統經濟下的科技創新行為主體由原來的純粹的科技部門和科研人員轉變為企業、大學、研究機構、中介機構和政府等，企業則成為創新的核心，脫離企業和企業行為的創新不可能具有持久的生命力。

創新過程的網絡化。傳統的技術創新過程被認為是“線性模型”，即基礎研究——應用研究——新技術、新產品開發與應用。而現今，創新過程正演化為系統集成和網絡模型，表現為各個子過程的相互作用和反饋。

創新目標的效用化。知識經濟條件下，科技創新主要是企業通過科技創新追求市場效用的最大化，而不再是傳統經濟下科研單位的某項發現或發明達到新的水平。

大科技時代科技創新團隊是實現科技活動社會建制化的基本單元，科技創新活動主要方式是社會建制化的活動方式。面對專業化帶來的個人知識和技能的有限性,科研人員必須轉而應用集體智慧,采取團隊的方式。美國國家科學基金會的亨尼西指出, 在1980至1995 年間國際范圍內合作發表的科學論文數量翻了一倍多。[2]

（二）科技創新團隊可以有效提高科技創新效率

1．科技創新團隊內部各個成員之間在技能上可以互補,這為各成員在彼此合作中受益提供了良好的基礎,通過相互間幫助和支持,不僅對增加工作的滿意度有利,使隊員擁有更加飽滿的工作熱情,提高隊員的創新能力;而且有助于促進工作的協同開展,減少了不必要的內耗和不協同作業造成的延擱,產生比個體簡單綜合高得多的生產效率。

2．科技創新團隊可以協調人際關系，規范科研人員的行為,提高科研人員的歸屬感,進而通過他們相互理解完成共同目標,從而有效地把個人目標融入和升華為團隊目標;與此同時,那些工作敷衍塞責的人會感到因團隊工作氣氛而產生的外在壓力,促使團隊成員承諾他們的共同目標,為團隊的榮譽努力工作。

3．科技創新團隊成員間通過在研究課題中的分工協作, 交流溝通的頻度極大地提高了,通過交流與共享,不僅能很好的完成研究課題,而且有助于其他學科的研究成果在本研究領域的應用,發現新的學科增長點，這與一般的科研群體相比有著明顯的優勢。

4．科技創新團隊還能提高管理層的工作效率。采用團隊形式,尤其是自我管理工作團隊形式,管理者可以將主要精力集中于具有前瞻性、整體性的重大問題,搞好戰略規劃。

（三）科技創新團隊可以有效提升各類組織的競爭實力

如果缺乏良好有力的組織管理，即使擁有再多的科技人才，科研人員也只能成為一盤散沙，沒有凝聚力。硅谷是全世界知名的高科技企業聚集地區和創新中心之一,1998 年12 月31 日,硅谷成為美國價值最高的“公司城”,導致其在科技和經濟領域取得驚人成就的原因是多方面的, 在總結硅谷成功時，斯坦福大學工程學院的院長詹姆斯吉本斯指出,成功的第二個要素是創業者組成高素質、有高度獻身精神的團隊。[3]

三、我國科技創新團隊建設管理中存在的問題

我國在科技創新團隊建設方面主要存在以下問題:

（一）缺乏具體建設科技創新團隊建設法規政策

全國除了國家自然科學基金委員會和教育部外,基本上沒有專門促進科技創新團隊建設的政策規定, 就各個地方政府而言也只是在部分人才隊伍建設的文件中有所涉及。

（二）缺乏頂層設計,部分科技創新團隊是自發形成或臨時搭建

目前,國家自然科學基金委員會和教育部對創新團隊資助時,對團隊之間的協同關系和戰略布局沒有給予應有的重視，沒有充分考慮現有學科分布及未來學科發展趨勢,也未能充分整合資源和挖掘具有潛在創新能力與可持續發展的科技創新團隊。

有些團隊通過課題申請者人際關系強行組合拼湊，由此造成這些拼湊的團隊的價值取向融合度不夠,缺乏必要的信任，相互合作沒有默契,結果導致研究力量分散。這些組合拼湊的科技創新團隊并非真正“有機組合”的科技創新團隊,更有甚者部分科技創新團隊的目標不是以科研為導向而組建,而是以獲取資源為主要目的,這種團隊不可能形成團隊效應,難以獲取重大創新成果。[4]

（三）缺乏有效管理

一些單位在學術管理中行政權力過大，對科技創新團隊的管理有明顯的行政化傾向,導致“單位行政權力泛化,團隊學術權力弱化”。在管理運作模式上,用行政管理機構的組織和操作程序履行學術管理機構的職能，往往傾向于對項目和經費的管理,而缺乏給予團隊成員更人性化的激勵措施，忽視了對人的管理。

四、科技創新團隊建設的若干建議

根據當前我國產業發展的現狀和趨勢,應合理設計創新團隊的宏觀布局，建立跨學科、跨部門、跨地域的開放式科技創新團隊,確立高績效的學習型組織，構建學術管理與行政管理相協同的運行機制,實施科技創新團隊的分類管理，達到科學的多層次目標系統管理,建立靈活合理的培養人、使用人的機制，健全科學合理的激勵和約束機制。

參考文獻：

[1]顧鋒.管理學.上海人民出版社.2003