戰略規劃模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇戰略規劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

然而，IT投資的復雜性，使得單純的財務價值估計的效果大打折扣，例如評估當前投資對未來的收益貢獻就十分困難，我們如何折算組織績效提高對收益的貢獻？如何衡量客戶滿意度對收益的貢獻？傳統的公司績效評估方法關注的是財務數據。這些數據與企業的長期戰略目標關系不大，而且容易鼓勵短期行為，使戰略和現實之間產生隔閡。

因此，在信息化的過程中，我們需要有一些綜合的方法，把長期戰略與短期行動結合起來的方法，解決IT系統投資的價值評估問題。

筆者認為，由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutionsInc.公司總裁DavidP.Norton共同開發的平衡記分卡（BalancedScorecard，BSC）很好的解決了這一問題。

平衡記分卡是一個以戰略為核心的管理體系，其目的就是把企業的戰略理念付諸實踐；將企業戰略的價值及其評估過程，與企業的運營和管理過程整合在一起。

平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：

1.財務視角：從股東角度來看，評價企業增長、利潤率以及風險的戰略；2.顧客視角：從顧客角度來看，衡量公司創造價值和客戶滿意的戰略；3.內部運作流程視角：使各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略；4.學習和成長：如何保持企業面對變革與成長的能力，并創造性地學習。

作為BSC應用的開始，企業管理人員的首要任務是闡明企業的愿景和戰略，以便企業上下對此達成共識。所謂愿景，即是公司的所有員工，從高級管理人員到普通雇員，對描述組織目的、使命和未來狀態的一致認識。簡單說就是，公司要到哪里去？

第二層面是對戰略進行溝通和聯系：通過多種形式，在組織中傳播BSC所確定的戰略細節，使全體雇員對組織目標和實現目標的過程了如指掌。

第三個層面是進行業務規劃：從戰略到行動是一個嚴格的規劃、計劃過程。平衡記分卡的特點就是并非等到財務結果出來后、事實已經形成之后，才來分析戰略的實施效果；而是向前預測戰略將要出現的結果，并對實現這個結果進行細致的規劃。

最后一個層面是增加戰略反饋和學習：組織目標和戰略并非在真空中存在，激烈的競爭與劇烈變化的消費者行為，要求企業對環境保持高度的敏感。為此，企業需要在評估績效的同時，隨時對戰略目標進行重新定位，以增強組織持續發展的能力。這種能力毫無疑問來自組織的學習和改善能力。

這種通過戰略圖和記分卡來描述戰略的簡單方法深刻而一致地描述了戰略在公司各個層面的具體體現，克服了單純利用財務手段進行價值評估和績效管理的局限。

利用平衡記分卡，公司的管理人員現在可以測量自己的公司是如何為當前以及未來的顧客創造價值的。在保持對財務業績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。從某種意義上說，戰略記分卡可以代替預算成為管理過程的核心，成為新戰略管理過程的運作體系。

篇2

首先，它能清晰地描畫出所在行業當前與未來的競爭要素，展示出整個行業的戰略輪廓；其次，它能描畫出競爭對手對競爭要素的投入，展示出當前及潛在競爭對手的戰略輪廓；最后，它能通過價值曲線揭示本公司如何在當前與將來投資競爭要素，從而展示出本公司的戰略輪廓。

讓我們以短途航空業為例來了解一下戰略圖是如何發揮作用的。在圖表五中，橫軸列出的是行業競爭要素，縱軸表示航空公司以及替代服務供應商對競爭要素的投入情況。

位置低表示投入少，因此該要素所對應項目的服務水平也相對較低。以價格為例，若位置低，則表示公司要價相對較低。將表示每個企業競爭要素的圓點連接起來，就可以清楚地看到美國西南航空公司、其他航空公司，以及汽車運輸――其主要替代品的戰略輪廓。

美國西南航空公司的戰略輪廓是成功戰略規劃的典范，其戰略輪廓包含了有效戰略的三個特征：重點突出、特點鮮明、宣傳語精彩。

戰略圖的勾畫從來都不是一件容易之事。大多數管理者只能對自己和競爭對手在某一兩個方面做到了如指掌，真正把握整個行業競爭動態的人屈指可數。

作者還開發了一套繪制和剖析戰略圖的系統流程，它能幫助公司制訂出獨特的、易溝通的戰略。這一流程用形象化方式來激發職員創造性：

1、形象化喚醒，人們常犯的一個錯誤是：對目前的競爭形勢尚未達成共識就開始討論如何改變戰略。而另一個錯誤恰恰相反，管理者很晚才意識到變革必要性，因為他們是現狀既得利益者。先讓高管畫出公司“目前”的戰略圖，與競爭對手進行比較。這好比是一個“叫醒電話”，一下子喚醒了員工變革意識。然后看一下公司的戰略有哪些方面需要進行改進，則幫助人們清楚地意識到了變革的必要性。

2、形象化探索，喚醒管理層僅僅是第一步，我們需要進一步構思戰略。因此，第二步就是派一個團隊進行實地考察，讓管理人員面對面地與客戶接觸，了解顧客如何使用其產品，因為他們需要據此確定競爭要素：找到那些阻礙人們使用公司服務的因素；觀察替代產品服務的獨特優勢。

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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰略規劃的內涵

企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。

二、企業戰略規劃的層級

（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。

（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。

（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。

（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。

（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。

從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。

三、戰略規劃初步發展模式

戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。

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所謂戰略規劃，是對大學整體的、系統的設計，是基于大學現狀而進行的面向未來一定時期發展狀態的設想 。國內大學自1990年開始關注學校的發展戰略規劃，尤其在2003年教育部組織開展本世紀第一輪普通高等學校教學工作水平評估之后進入白熱化。到目前為止，我國大學已經形成了一個自成體系的管理傳統，即制定五年發展戰略規劃，并與國家經濟社會發展五年計劃相對應。但是并不是所有大學的戰略規劃都是成功的，實際情況是，很多大學的戰略規劃并沒有付諸實踐，因為各種原因而導致戰略的具體設計頻頻落空。針對于此，本文旨在探究英國華威大學高效的戰略規劃開發流程，以期能夠為中國大學的戰略規劃提供借鑒。

華威大學建校于1965年，經過45年的發展已經成為英國最年輕的研究型大學并且成功躋身英國優秀大學之前列。華威大學發展迅速與其高效的戰略規劃密不可分。因為只有保證了戰略規劃的科學性與合理性，才能夠為大學發展保駕護航。那么合理的戰略規劃又從何而來呢？

1.華威大學戰略規劃分析技術介紹

對于華威來說，大學的戰略規劃有著自己的一套體系，即以SWOT分析為基礎，結合資源分析、能力分析等技術，充分掌握學校內部能力與資源和外部環境中存在的機會與威脅，以利用優勢、抑制劣勢、成就機會和抵御威脅為目的，憑借自身能力與資源進行大學的發展戰略規劃。在這里進一步對這些分析技術做一個說明。在眾多的分析技術中，SWOT分析為基礎，或者說核心。SWOT分析法也稱為態勢分析法，最初這種分析方法多用于企業的戰略制定中，即通過對企業自身的優勢與劣勢及企業所處外部環境中存在的機會與威脅作為分析資料，在此第一手資料掌握的基礎上進行戰略規劃。由此可以看出，SWOT分析的最大優勢是將企業內部能力因素與外部環境因素統籌起來后進行整體分析，但是也正是因為這樣的分析屬于的是靜態的分析方法，往往呈現的是一種直線型的分析結果，因此需要在此基礎上進一步結合能力分析與資源分析技術，將分析結果充實成為可持續的發展狀態。所謂能力分析，是一種動態分析方法，分析組織保持競爭優勢所特有的核心能力，這種能力相較于其它屬于不可復制的能力，即一種特殊的智力資本，包括組織的技術能力、成員能力與知識以及對其的管理能力。資源分析，分析組織取得競爭優勢的內部資源、外部資源、累計的知識，并需要識別這些資源的異質性，稀缺性和不可模仿性。華威大學正是綜合運用這些技術，在校務委員會內部以討論的形式，針對性選擇合適的項目內容，經過多維度的討論研究，揭示華威不同于其他大學的優勢資源和能夠使華威脫穎而出的競爭力，當然更重要的是認識到華威大學的目前存在的劣勢與可能影響大學今后發展的威脅，以此為基礎制定適合大學自身并同時具備前瞻性和高效性的大學戰略規劃，再輔以適當的對之前的戰略規劃進行微調，以此來一步步推動大學戰略規劃呈螺旋式的發展與完善。

2.華威大學戰略規劃流程探析

簡單來說，華威大學戰略規劃的制定過程是運用多維度分析法，如SWOT分析、資源分析、能力分析等，將深藏在大學規劃內的各種因素找出，通常來說包括教學科研、師資隊伍建設、校企合作、品牌、資產、資助甚至是學校精神等方面。找出目前學校優勢的高得分因素，再通過戰略規劃的制定將高得分因素進行強化以推動學校的發展。但通常來說這樣制定的戰略規劃往往是過于冒進的，因為多數戰略制定者不可避免的會偏向于盲目樂觀。所以華威大學的戰略規劃在最后會添加一項檢查與評估的流程，以便學校委員會能夠更清醒的制定出合適的戰略規劃。如同SWOT分析不是簡單的數據錄入一樣，戰略規劃也不是沿著單一的直線方向進行的，特別是高校的戰略規劃是要求在充分透徹的分析大學自身情況的基礎上進行的一系列探索與補充，然而不同于以往的SWOT分析，華威大學特別將這一古老的分析技術賦予了新的生命，即將SWOT分析與資源分析、能力分析、情景開發等更新的分析技術結合使用，從而使SWOT分析方法成為持續性發展的注入而非終結并貫穿于戰略規劃的整個流程之中，但是最為關鍵的是它能夠同時保持內部和外部因素的完整統一。SWOT分析方法的價值體現在戰略提出之前產生各種不同的因素，并且在戰略規劃過程中添加了一個巡回的反饋，以便確定高得分因素在那些具有創新性的戰略中得到表達。最為關鍵的是確定在規劃流程中明顯的劣勢與危機沒有被委員會忽視，同時保證大學的潛力被充分認識，即某些在未來會被考慮的因素也包含在整個的規劃流程之中。華威大學完整的戰略規劃流程可以簡明地用下面的圖表來表達。

3.結論

通過對華威大學戰略規劃制定的層層探究發現，一般來說，大學戰略規劃流程需要將下列幾個步驟加以把握；

3.1資料分析過程

以大學自身為研究對象，綜合運用各種分析技術逐一識別大學所特有的資源和完成目標所具備的能力，大學內部的優勢與劣勢，大學所處環境中的機會與威脅，并討論確定其中的關鍵性因素。可以說準確而全面的分析是制定正確戰略規劃的首要前提，而因素分析則可以大量激發大學創新性戰略的提出。

3.2提出初步戰略過程

結合大學的目標、使命、特色等大背景，針對分析結果提出初步的戰略規劃建議，同大學已經采納的戰略進行比較。這樣操作的目的一方面可以審視建議是否偏離方向進而檢查資料分析是否符合大學的實際情況，另一方面，初步戰略提出的卻未包含在已經采納的戰略中的那些建議，往往是大學需要進一步研究與補充的地方。同時需要注意的是初步戰略的提出要加強大學戰略預防的功能，即用預測性和前瞻性的眼光去開發隱藏于分析資料之中的戰略。

3.3回饋檢查過程

利用之前對于大學分析時得到的關鍵因素進行回饋檢查，即要求檢查所有關鍵因素是否全部投射于戰略之中，沒有涉及的因素就是大學戰略需要補充的地方。

3.4評估檢測過程

這是一個流程中決定戰略是否被采納的最終過程，包括經濟評估與檢測。因為SWOT分析時很容易產生明顯地偏向優勢與機會的情況，而這樣會擴大大學發展過于激進的風險，所以有必要對提出的戰略進行資金支持方面的評估。至于檢測的目的，主要是看戰略是否可以應付情景開發的全部內容，即戰略是否可以幫助大學抓住潛藏在未來發展中的機會，同時解決甚至是杜絕未來發展中的威脅與困頓。

參考文獻：

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[2]朱鏡人.英國大學校務委員會宏觀管理角色探析[J]合肥工業大學學報（社會科學版）.2008年2月，第22卷第1期，76

[3]Paula Jarzabkowski，David C. Wilson.TOP TEAMS AND STRATEGY IN A UK UNIVERSITY[J]Journal of Management Studies，39：3，May 2002，361

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Gartner分析師John Mahoney和Tom Berg說，“現代的CEO把IT看成企業成長的關鍵”。他們預言，到2012年，半數以上的最優秀的企業將認為IT是他們成功的三個最關鍵因素之一，而半數以上的最失敗的企業將認為IT的失敗是他們失敗的三個最關鍵因素之一。因此，現代企業對IT的期待達到了前所未有的高度。這是對IT人的挑戰，也是IT人的機遇。

我認為，IT人應對這個挑戰的關鍵，首先是深刻理解并協助企業制定核心競爭策略，從IT作為企業核心競爭力的戰略資源的高度，提出配套的企業IT發展戰略并制定長線規劃。這不僅可以協助企業“過冬”，并能夠為即將來臨的春天做好準備。

IT策略及長線規劃的制定就要從IT模型，IT成本和企業IT支撐體系三個方面來看待。

在IT策略及長線規劃中非常重要的一環是建立IT模型。一個完整的IT模型能夠為IT的規劃起到路線圖的指導作用。比如微軟的IT基礎架構優化模型，就根據企業IT基礎架構的發展定義為4個形態，基本形態，標準形態，合理形態和動態形態。

處于基本形態的IT日常工作是被動的，計算資源的使用和管理不透明，IT部門極度依賴某個或某幾個“高手”，IT部門吃力不討好，被企業定義為成本中心，而且經常給企業“拖后腿”，無法滿足企業發展的需要。

但是達到合理形態的IT就從成本中心而變為企業戰略的推進器，這樣的IT部門就具備很高的計算資源管理和應用能力，具備了為企業業務提供及時完整的IT服務的能力。

IT成本一貫是IT人非常關心的一個話題，現在的經濟情況更是把這個話題提到了較高的優先級。如何合理安排IT預算，是IT戰略規劃的一個重要部分。這需要對IT成本有一個全面的系統的認識。

比如，成本結構、維護和運營所占的IT費用的比例是多少?每年有多少資金可以用來創新?硬件、軟件和服務的比例又是多少?在成本計算上，人們經常進入的一個誤區是只考慮系統的獲取成本，而忘記了更重要的總體擁有和使用成本(TCO)。

比如人們經常對比Windows和Linux，因為Linux是開源軟件，軟件的獲取成本比Windows低，便匆忙下結論認為Linux比Win-dows更經濟。這樣的計算是片面的。Windows和Linux作為系統平臺選擇的的成本對比，遠遠不是僅對比操作系統獲取成本那么簡單。

計世咨詢的一個研究表明，操作系統的成本，僅是系統整體擁有成本的3.8％。實際上在許多場景下，基于Windows平臺所構建的系統總體擁有成本比相應的基于Linux平臺要低。所以成本計算，不能只見樹木，不見森林，要從全局的角度考慮，考慮到軟件，硬件，服務，運維管理，版本更新，培訓成本等。

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2015年第四季度標志著阿迪達斯“通往2015之路”大中華區戰略迎來了完美收官。該戰略制定于2010年，在過去的五年中指引了阿迪達斯在中國市場的發展。該戰略旨在贏得中國市場領導地位，通過該戰略的成功實施，阿迪達斯已經在中國消費者心中提升了品牌地位。現在，阿迪達斯與其主要競爭對手在品牌影響力和市場份額方面已不相上下。

阿迪達斯全面加強了跑步、女子、足球、籃球、訓練等關鍵品類的地位，同時也帶動了品牌地位的提升。目前，阿迪達斯在中國擁有超過8500家門店，近半數位于新興城市，零售覆蓋率幾乎實現了翻倍。同時，阿迪達斯推出了全新的細分零售門店，以滿足消費者不斷變化的需求。如今，阿迪達斯已成為女子運動第一品牌，而運動經典系列和NEO子品牌也已分別成為中國第一運動時尚品牌和第一運動休閑品牌。

中國消費者運動參與度的顯著提升被視為未來對運動產業及阿迪達斯產生最大影響的因素。在過去一年中，阿迪達斯的里程碑式事件都印證了消費者所帶來的影響，而足球在中國更是迎來了重生。中國的體育市場正處于一個非常關鍵的發展時期，足球發展的重要性上升到了新的高度，阿迪達斯也借此在足球領域開啟了嶄新的篇章。2015年夏天，阿迪達斯與教育部達成重要合作，助力基礎性足球在中國的發展。

新的一年中，在“立新”全球戰略框架指導下，阿迪達斯將以更為開放與協作的方式繪制未來發展的宏偉藍圖。

2016營銷關鍵詞

立新

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現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。

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一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。

二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。

三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。

四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。

盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。

目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。MeyerD等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。

事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。

第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。

第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。

第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。

盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。

二、創業型企業戰略規劃的特征

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第二個缺乏是基于用戶研究后的完整的理想的產品描述。沒有對用戶需求與關注度的深入研究和理性分析，我們的目標用戶他們到底需要什么樣的產品？什么樣的產品才是他們理想的想要的？如果滿足用戶所有需求的前提下的理想產品是什么樣的？在所描述的理想產品里找到我們有能力提供同時又是消費者所需要的產品才是我們應該選擇的新產品開發策略或者產品定位策略。缺乏了理想產品的描述研究，沒有了選擇依據？何來正確的戰略選擇呢？所以，我覺得沒有了理想產品描述的新產品戰略是讓人毛骨悚然的，成功了是偶然的，失敗了，卻是一種必然的結果。

第三個缺乏是，戰略規劃里缺乏明確的戰略步驟、時間與責任人的規劃，也就是說戰略規劃里只清楚地告訴了要去哪里？為什么去哪里和如何去哪里？卻沒有進一步地告訴由誰去？在什么時間去？完成不了應當承擔什么樣的責任？

第四個缺乏是，戰略規劃里沒有作出第一年的實施計劃和戰略策略。也就是戰略如何落地？如何一步步走向我們的目標？第一步我們該怎么走？

第五個缺乏是，在規劃里沒有關于面臨的風險問題描述和應對策略的設計。比如，在衛生巾行業里，中小企業想從功能性衛生巾的細分和創新來尋求突破，這本身來說是非常不錯的思路和選擇。但是問題是，創新設計的功能性產品往往需要更多的傳播費用來跟消費者溝通，消費者才有可能接受你的概念和思想，也才能在目前知名品牌的包圍中突破出來。于是，實力不強的中小企業在高額傳播費用的壓力下，自然就需要進行風險評估了以及應對策略設計了。缺乏了這個環節的規劃報告是草率的。當然，如果愿意跟著感覺走的話那是另外一回事。

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企業財務系統是為在企業財務活動范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規則的活動。從當代財務管理的現狀和發展趨勢來看，企業財務系統論的研究具有財務實踐基礎，企業財務系統論的課題是財務實踐有待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經驗總結，財務實踐的發展，給企業財務系統論課題的研究帶來了需求和空間。

一、企業財務戰略的分類

1.快速擴張型財務戰略、穩健發展財務戰略和防御收縮型財務戰略是按資金籌措與使用特征所作的劃分：

（1）決速擴張型財務戰略。這種財務戰略的目的是為了實現企業資產規模的快速擴張。‘它的開展主要是為了配合企業的一體化戰略和多元化戰。（2）穩健發展型財務戰略。這種財務戰略是為了實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張。企業要實施穩健型財務戰略，首要任務是對現有資源配置盡可能優化和對現有資源的使用效率及效益進行提高，基本資金來源是利潤積累的，為的是實現企業資產規模擴張的。（3）防御收縮型的財務戰略。調整型、維持型、清算型、放棄型是對防御收縮型的財務戰略的具體分類。這種財務戰略的目的是為了預防財務危機的出現和求得生存及新的發展。它的首要任務一般是盡可能減少現金流出并且盡可能增加現金流人，采取的主要措施是削減分部和精簡機構等，這樣可以對存量資產盤活，成本支出也可以減少，將企業可以集中的人力用于主導業務，對企業主導業務的市場競爭力會起到增強的作用。

2.投資戰略、籌資戰略和分配戰略是按財務管理的三人職所進行的分類：

（1）投資戰略。企業財務戰略的核心內容是企業投資戰略，企業能否把有限的資金和資源合理配置并且有效利用也是由其來決定的。實現企業整體戰略是企業投資的主要目標，以此來創造競爭優勢，它的內涵包括三個目標，即，收益性目標、發展性目標、公益性目標。（2）籌資戰略。企業籌資戰略是一種長期和系統的謀劃，它針對的是企業資金籌措的目標、結構、渠道和方式所進行的，它是企業根據內外環境的分析對未來趨勢的預測，但要在企業總體戰略的指導下進行。（3）分配戰略。與企業資金的再籌集與再投人直接相關的是企業收益分配關系，它不僅影響企業當前的實施財務戰略，還關系到未來的企業戰略。法律、債務條款、投資機會、籌資能力等內外因素會影響收益分配政策，這是根據財務管理理論所得出的結論，所以正確的收益分配戰略一定是企業根據所處的具體環境條件來制定的。

3.企業財務戰略按照產品的生命周期可分為初創型、成長型、成熟型和衰退型企業財務戰略。支撐不同階段企業的是不同的財務戰略。企業要確立相應的財務戰略就必須了解自身的發展階段以及未來的走勢，這一點及其重要。

二、企業財務戰略規劃應考慮的因素

1.企業戰略是企業財務戰略規劃的關鍵性或決定性因素。對企業戰略的成功或者失敗具有非常重要作用的是企業財務戰略，它是協調與支持企業戰略的。如果一項在財務上都不可行的戰略計劃，那必定是無效的，而一項不能反映管理當局和董事會所制定的戰略決策的財務計劃更是沒有任何價值的。企業財務戰略屬于部門戰略之一，我國學者劉志遠也是這樣認為的，我們普遍認為的辯證關系存在于企業戰略與財務戰略之間，一方面居主導地位的是企業戰略，指導財務戰略，另一方面財務戰略又相對獨立于企業戰略，支持著企業戰略的發展。

2.影響企業財務.找略規劃的最直接因素是企業的內外環境。市場竟爭日趨激烈，價值創造性的競爭優勢是每個企業所想要獲得的，就必須根據企業與環境的特點來培育自己的競爭實力，逐漸形成不同于他人的競爭優勢。完整的企業財務戰略環境是外部環境和內部環境共同構成的，二者互相聯系，互相作用。我們要根據對內外環境的分析，對財務戰略進行適時的調整，讓其優勢得以充分發揮，趨利避害，這樣企業的競爭能力和應變能力都會得以提高，也會不斷適應環境的變化，優化配置資源。