目標成本管理模板(10篇)

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篇1

關鍵詞 目標成本 開源節流 成本控制

一、目標成本概念

目標成本是企業為實現目標利潤而應達到的成本水平。它既是一個目標概念,又是一個成本概念。作為目標概念,它是企業預先確定的今后若干時期要達到的成本水平,可用以衡量企業實際支出是超支還是節約以及超支、節約的程度,一般包手目標成本總額、單位成本目標、成本降低目標三個方面。作為成本概念,它是企業作為奮斗目標和控制指標而預先制定的產品成本標準,與會計上通常核算的實際成本不同。目標成本具有以下特點:

1.預先性。目標成本是在成本行為發生之前作為奮斗目標預先確定的。

2.相對性。目標成本總是在一定的業務量水平下制定的,業務量發生很大變化,目標成本的水平將隨之改變。

3.確定性。對于特定的產品或勞務而言,其目標成本是確定。每種目標成本總是代表具體產品或勞務所要達到的耗費水平。

4.整體性。一個企業應該有一個成本總水平的目標,以確保利潤目標的實現。各產品、勞務成本目標必須與企業成本總體目標保持相互制約、保證的關系。

5.可分性。目標成本既可以一個總水平的形式存在,又可按生產管理責任關系按水平方向與垂直方向做出分解,使目標成本成為一個網絡系統。

6.約束性。目標成本不僅代表著企業成本行為的奮斗目標,而且也是企業各責任單位和個人應負的成本責任,是衡量企業各單位、個人在成本活動中業績大小的重要依據,因而對企業各單位、個人的成本行為具有很強的約束力。

7.激勵性。目標成本不僅僅是一個耗費水平面的奮斗指標,而且也是調節企業內部各單位、個人經濟利益的重要杠桿。目標成本的實現程度與企業各單位的經濟利益和職工報酬大小直接相關。

二、目標成本管理的實施原則

1.價格引導的成本管理。目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標,價格通常由市場上的競爭情況決定,而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。

2.關注顧客。目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮,并以此引導成本分析。

3.關注產品與流程設計。在設計階段投入更多的時間,消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動,可以縮短產品投放市場的時間。

4.跨職能合作。目標成本管理體系下,產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成,包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責,而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減。目標成本管理關注產品整個生命周期的成本,包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。

6.價值鏈參與。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與,包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。

三、目前目標成本管理存在的一些問題

目前,各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認為他們的成本管理很到位,并且已為企業帶來效益。然而,縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區:

第一,企業成本管理重點在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上,如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等,面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,我們則很少考慮,如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。

第二,成本管理多為企業的領導和財務人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標而工作,缺乏主動性,呈現“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任務型、控制型”的,從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各項費用支出以外,更注重加強對企業員工的培訓,培養全面多能的企業員工,提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作,但還很不夠。

第四,公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本,這在上市公司運營規則中制度上不允許,而從投資理念上說,有投入就須進行價值轉移到承載物――產品來看,運作成本已沉淀。要有這樣的思維,現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,這使得產品的最終制造成本并沒有下降,但卻降低了企業的持續生存能力。

第五,未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上,人為分離為二個考核單體,對比基礎不是經營目標,而是上年平均水平,存在落后性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法,公司企業成本管理差距較大。

四、推行目標成本管理的意義

推行目標成本管理對項目成本的過程控制起指導作用,使項目成本管理真正做到了項目成本事前規劃有目標,過程控制有依據,成本分析有標準;而且成本責任區域明晰后,便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是,面對壓價讓利白熱化的市場環境,推行目標成本管理,有利于增強全體管理人員的成本意識,有利于把握項目投入產出的全局,有利于從機制上保證項目成本在過程中受控,有利于提高企業的市場競爭能力,這對于企業今后的生存和發展長富久安具有重大意義。

參考文獻:

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[中圖分類號]C36

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672-5158（2013）05-0097-01

一前言

企業經營管理的根本著眼點在于如何擴大收入和降低成本。實施目標管理，是提高利潤降低成本的有效途徑。目標管理指企業根據市場環境、企業潛力和發展規劃，綜合測算確定目標利潤后，以目標利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強化成本的超前管理。自從2004年以來，公司對生產準備系統實施目標管理，改變以往的管理模式，實行細化管理，針對每一套工裝進行工裝定價、成本核算，而我認為，這只是目標管理的雛形，并不能算作真正意義上的目標管理。

目標管理的重點是確定利潤之后的成本控制。成本是企業為謀求當期或未來潛在收入發生的耗費。從管理角度來看，根據產品成本與產量的關聯程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據成本的效益屬性，可將成本劃分為產品制造成本、經營管理成本和社會福利成本；根據成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。

二工裝目標管理目前現狀：

當前的工裝目標管理，我認為，源頭的定價工作是一個良好的開始，下邊的目標成本控制環節就有點問題了，成本隨機發生，隨機記賬，而且沒有一個專門的部門去管理控制，完全是一個松散的局面。這樣一來，對于目前的管理現狀，成本不斷加大，利潤而呈現負值。開頭的工裝定價反過來成為一道枷鎖，而顯得多余。

三解決工裝目標管理主要措施

（一）我認為，實施目標管理首先應完善目標成本管理工裝目標成本管理的基礎工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”。“五定”指：（1）定額。企業應建立完整的定額體系，包括工裝用料定額，制定工時定額，工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執行定額制度。（2）定量。工裝各單位對于當期及未來成本支出要強化預算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取合問題。根據中央型和效益型原則，首先要確立影響成本的因素，再根據責、權相結合的原則，將成本控制重點分解到有關部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集、處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預測、決策控制、考核的基礎。（5）定員定編。研究組織機構的設置，合理定員、定編，是優化人力資源配置，決定企業管理成本和生產、經營效率與效益的關鍵因素。“兩完善”指：（1）完善信息系統，建立系統的信息檔案資料。一類是外部信息系統資料，包括社會環境、市場需求及變化，國內同行狀況，資料供應狀況和價格水平，以及相關的行業經濟發展情況等資料。另一類是企業內部信息系統，包括車間經營活動信息系統，成本、價格信息系統，定額與物料管理信息系統，人力資源配置信息系統。（2）完善全面預算系統。全面預算分為三部分：一是業務預算，工裝預算包括工裝生產、材料采購供應預算，勞動工資預算；職工培訓與單位形象創建預算，產品、工藝開發與科研預算；職工福利預算等。二是財務預算，包括；利潤預算、成本費用預算、財務收支平衡預算等。三是轉向預算，指對單位不經常涉及的業務根據專門決策事項臨時編制。“一提高”即全面提高人員素質。各單位現階段除急需培訓既懂技術、懂經濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還需舉辦各種層次的學習班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標管理變為全員參與的自覺行動。

（二）實施目標管理的成本控制應遵循如下原則：（1）歸口分級管理原則。目標成本應按智能部門歸口，分公司、車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）則、權、利相結合原則。為增強成本控制的剛性，公司在賦予各層次單位相應權利的同時，應將成本控制的責任與各層次人員的經濟利益緊密結合，實行產量、業務量、工作服務質量、產品質量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。（4）經濟與技術相結合原則。要使單位各項業務活動處于經濟與技術最優組合的狀態，使企業獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執行。

（三）實施目標成本管理要建立合理高效的組織結構。目標成本管理是全員的、權全位的管理，必須建立合理的組織結構。才能使各層次人員協調一致地工作，可靠地實現目標。目標成本管理的組織結構分三個層次：（1）決策層。由公司成立目標成本管理領導小組，以公司有關部門核心決策層，生產準備處領導小組為職能部門負責人，構成決策參與層。決策層負責審查批準工裝各單位的未來的利潤目標、成本目標。（2）管理組織層。其任務是負責目標管理的組織、協調、分解、分析、考核。它由生產準備處各室組成。（3）實際執行層。由各班組、工段或車間成本專管員、項目負責人構成執行組織層，對目標管理進行執行控制。執行操作層由各工裝單位全體員工構成，是成本管理目標的直接實現者。

（四）實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預測與制定。要經過信息綜合，根據公司生產任務，編制年度目標預算草案。根據車間盈利水平，結合車間的生產能力以年度計劃和生產計劃為基礎確定年度目標利潤，經過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預算草案。生產準備處職能科室對項目進行成本、效益預測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務收支審核的規定》與《關于強化固定資產管理的若干規定》執行。（3）目標成本分解與落實。年度成本和當期成本目標草案，送交目標成本管理領導小組審定修訂后下達執行。然后根據重要n生原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預算、年度預算和季度預算形式，由財務部門會同同管理組織層各部門將有關項目的目標成本分解到位，最后由生產準備處將目標分解下達至實際執行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析，專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告形式的設定要系統化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核，根據目標成本管理經濟責任制度，由生產裝備處對各車間進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務會計核算相結合。

（五）我就目標成本的控制提出幾項主要措施：

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（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算

的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導ㄆ蘭塾肟己耍Vぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

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近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業企業普遍面臨著產品成本上升、經濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業的競爭力。瞬息萬變的市場環境，對企業探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業各個管理環節成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業內部，能夠有效促進企業成本的改善，對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標成本管理的內涵

目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程，每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”，直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示：

圖1 目標成本達成循環圖

二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下，鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業快速走出困境，提升市場競爭力，創造優秀經營業績的關鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來，常常出現季度預算執行一個月后，企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現場生產。

2.專業部門對成本管理的支撐有待加強

成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎，公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業的成本管控的效果。

3.標準成本管理制度缺乏市場驅動

標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求，有效減少了企業內部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業的成本水平控制在標準成本水平之內，也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。

4.成本改善工作的實效性不強

深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰性不高；另外，成本改善工作重項目設立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標成本管理的實際應用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環。

1.專業管理部門協同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次，根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。

2.目標成本管理與標準成本緊密結合，相互推動和促進

目標成本管理與標準成本管理有機結合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環節，將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現了成本改善的良性循環；在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標成本落實體系

表2 煉鋼廠目標成本落實過程

以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結合各自的生產組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人，充分發揮基層員工的作用，實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。

四、目標成本管理的效果分析

經過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化

目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的

經營管理機制，認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協調成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度。

2.可控成本費用同比大幅下降，關鍵技術經濟指標不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現利潤72.62億元，完成年度預算目標的121％，利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一，實現了年初制定的“行業領先”目標。

3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成

目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。

參考文獻:

篇5

關鍵詞：

成本控制;目標成本管理;價值工程

在市場經濟日益完善的今天，無論什么樣的戰略，產品成本一旦失去控制，企業也就失去了競爭能力。如何以更高的效率、更低的成本生產出更好的產品，以更低的價格提供給用戶，是市場競爭的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產品的成本，提高產品的毛利率，成為不少企業面臨的主要問題。目標成本法起源于20世紀60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價值工程這一簡明的概念，它以顧客需求導向的產品價格作為基礎，來確定整個產品開發過程中各項生產成本的額度。其核心理念是在成本發生前而不是在成本發生后進行控制。

一、目標成本的確定

在成熟的市場條件下，產品的價格是由供需關系確定的。大多數企業往往無法左右產品的市場價格，傳統的成本加成法是通過事后控制產品的成本和質量已到達成本與價格的暫時平衡，往往在市場價格變化時處于被動。運用目標成本理念進行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產品市場競爭力。1.競爭性市場價格的確定。產品推向市場，在滿足用戶需求的前期下，價格具備市場競爭力是關鍵，競爭性市場價格的確定來源于市場調研，主要考慮四個方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產品價格的關鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價格；（3）競爭性分析，即分析競爭者提供的同類產品的功能及價格，從而確定自己產品的價格；（4）期望目標市場的份額，在該種策略下估計什么樣的產品價格可以獲得期望的目標市場份額。基于以上四個方面要素通過市場調研，預測并確定產品的競爭性市場價格。2.目標利潤的確定。目標利潤是目標產品預期帶給企業合理的利潤空間，確定合理的目標利潤是確定產品目標成本的關鍵。正常情況下，在確定目標利潤時需要結合公司層面規劃和產品層面的規劃。在公司層面，目標利潤根據公司整體經營發展的利潤要求來決定，需要考慮公司計劃生產的產品組合，并為這一產品組合設定要達到的利潤水平。在產品層面，會考慮市場容量、目標市場份額以及競爭者的市場價格，從而估計該產品銷量。根據公司利潤規劃的目標銷售利潤率乘以預計銷量對應收入，即可得到產品層面目標利潤。3.目標成本的確定。以產品的競爭性市場價格為導向，在此基礎上考慮公司合理的目標利潤，根據目標成本公式確定產品目標成本。目標成本、競爭性市場價格、目標利潤之間關系如下：目標成本=競爭性市場價格—目標利潤

二、產品目標成本控制的幾個關鍵環節

產品目標成本確定后需要以此為目標實施產品的成本控制。在產品目標成本控制過程中有以下幾個關鍵環節：1.產品設計階段。美國會計學家在對有關制造企業調查后發現，這些企業由產品設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%~90%。設計理念、人才因素等直接影響著產品的設計成本和市場響應速度，所以設計階段成本的控制是產品成本控制非常重要的一個環節。2.物料采購環節。在目標成本法完整應用過程中，涵蓋價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）。當今市場競爭激烈，新產品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業開始關注對供應鏈的管理。產品設計定型后，產品價值的大部分來自于外購原材料及部件，加強物料采購成本的控制是產品成本控制的一個重點。3.產品制造環節。根據需要，本文研究的產品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費用三大部分。制造環節的精細化管理、工藝流程管理、質量控制是影響整個產品成本構成的另一個值得關注的環節。

三、產品成本控制的實施

1.設計階段成本的控制。設計成本是指根據設計方案規定使用的材料、經過生產工藝過程等條件計算出來的產品成本。由于設計理念、設計方案直接影響著產品的結構、材料器件的規格、用量、生產工藝，所以一旦設計定型，其主要制造成本已經確定。設計階段，影響最終產品成本過高的原因主要有以下幾個方面：（1）研發技術在行業中所處的水平。技術領先的企業，產品設計會更為優化合理，從而節約材料等硬件成本的開銷。反之，研發技術的差距，會導致產品設計成本偏高；（2）產品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎上，產品功能的增加，可以增加用戶體驗，同樣會導致成本的增加；（3）產品質量的冗余。設計環節在材料、器件選型方面通過冗余設計時給與較高比例的系統余量，固然可以提高產品質量和可靠性，但質量成本的冗余會直接增加產品在材料、器件上的成本消耗。針對以上影響設計成本的主要因素，可以采取以下措施進行成本控制。1.1提高企業綜合研發能力。領先的設計理念和出色的設計方案直接決定著產品定型后的成本、質量和用戶體驗，其決定因素來自于綜合研發能力的高低。可以通過以下方式提升企業綜合研發能力：（1）加強企業自身研發人才梯隊建設為基礎，通過人才引進，內部培養等方式構建一只技術過硬的研發團隊；（2）與高校和科研院所建立有機聯系，以“產學研”的方式聯合開發產品。充分利用高校和科研院所在技術創新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優勢，提高了產品的綜合研發能力；（3）綜合考慮研發周期、產品盈利能力等因素，建立有效的研發考核機制。可以考慮將將產品的盈利能力與研發人員績效掛鉤，在調動了研發人員的積極性，同時兼顧了個人利益和公司利益。1.2運用價值工程理念消除冗余設計。根據價值工程原理，要本著“要以最低的成本費用，向用戶提供所需要的功能”的設計理念，開展產品的研發設計。產品的功能（F）、成本（C）、價值（V）之間的關系V=F/C。設計階段應以提高功能，降低產品壽命周期成本費用來提升產品價值作為價值工程主攻方向。（1）根據價值工程的實施流程，采用ABC分類法通過對設計方案確定的產品物料成本進行分類，找出設計階段成本控制的關鍵部件，作為價值工程研究對象。（2）對關鍵部件的功能進行整理和分析，然后采用對比評分的方法進行功能評價，計算出各部件的功能系數。（3）分析功能部件的現實成本，通過調研分析，確定對應的目標總成本，運用功能系數，將目標總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實施。價值工程的實施，從關鍵部件著手，以提升產品價值為出發點，通過減少設計環節產品功能冗余、質量冗余等方式降低關鍵部件成本開銷，從而達到降低產品壽命周期成本費用。2.物料采購環節成本的控制。2.1建立合格供應商考核體系。對供應商交貨實物質量狀況、交付情況、價格水平、服務質量、可接受的付款條件等方面進行綜合考評，規范采購業務流程、優化供應商群體、監督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價和新供應商引入機制。供應商合作一段時間，價格難以有較大降幅，為了不斷采購到質優價廉的物資，企業應建立物資定期詢價制度，了解最新市場價格變化。同時研發部門和物資部門共同拓展新的供應商渠道，除特殊類供應商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應商，通過新供應商的引入形成價格競爭機制，使采購成本、采購周期和物資的質量的到有效控制。2.3優化采購模式降低采購價格。通過對市場需求進行科學預測，確定一定階段的生產規模和采購規模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質量，提高工作效率。3.制造環節成本的控制重點。3.1原材料消耗的控制。根據圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標準，在生產過程各環節，全面對原材料消耗進行控制。3.2生產工資的控制。控制定員人數和制訂勞動定額標準，在生產管理環節按作業計劃合理投產、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點等，達到生產工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標，分解落實到各車間、班組，或轉化為廢品率指標落實到各車間、班組，重點控制廢品的發生和對廢品的修復及回收的處理。3.4制造費用的控制。制造費用是企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用，包括工資和福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、機物料消耗、勞動保護費、季節性和修理期間的停工損失等。可以采取費用預算的方式進行控制。

四、結語

目標成本法是以市場價格倒逼產品成本的一種事前成本控制方法。企業通過目標成本法的運用，有助于形成積極的市場競爭意識。通過市場調研確定用戶需求和產品競爭性市場價格，結合企業合理利潤預期確定產品目標成本，以此作為出發點，從設計、采購、制造等產品價值鏈各個環節主動采取成本控制措施以形成產品市場的競爭優勢，從而實現企業經營目標。

參考文獻：

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[2]馬婧目標成本法及其應用[J].現代商業，2010.

[3]王乃靜，劉慶尚，趙耀文.價值工程概論[M].經濟科學出版社，2014.

篇6

隨著房地產競爭日趨加劇，應對復雜的地產形勢和將來發展趨勢，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經濟合理性提升產品的競爭力，房地產成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業成本優勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰。本文從房地產目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究，為房地產成本管理人員提供借鑒、參考。

1 房地產目標成本概念及現狀存在問題

目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本， 遵循成本的“總值可控、動態管理”。

房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中，土地費用為市場招拍掛形式確定，公共配套費用為各地市繳費標準，開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行，基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主，在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題：

1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊，未形成真正意義上的目標成本，導致效益降低。例如：像城市綜合體等多業態項目，業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況，導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低，設計滿足不了施工及銷售要求，產生了大量成本浪費情況，影響了目標成本的準確性。

1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。

2 目標成本存在問題分析

房地產業一直為國家朝陽產業，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭，房地產效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業（做了再算）向“價值創造型”（算了再做）企業轉型。現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中，現展開進行分析如下：

首先，在房地產用地規劃階段，因業態分類模糊導致了利潤的降低，許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件，往往對用地規劃階段成本把關不嚴，隨意對業態進行規劃，不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批，致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態，最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。

第二，方案圖紙及施工圖紙設計階段，許多房地產公司因標準化程度較低，沒有限額設計，沒有統一的建筑風格，沒有較好的設計成本團隊，導致了目標成本的不可控制。

第三，施工階段因為項目人員業務能力差，工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。

經過考察諸多房產項目，以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下：第一項本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項本階段成本控制的效果約為15%～20%。第三項施工圖設計結束至項目實施階段，本階段成本控制效果約為5%以內。

3 目標成本控制需采取的措施

3.1 項目產品定位清晰明確，形成房地產目標成本“概算版”

首先，在房地產開發前期（尤其像城市綜合體的多業態項目）充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，應用容積率指標控制面積，結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置，建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房；配置那些基礎設施和配套設施，獲得最大銷售額。

其次，根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等），將各不同業態進行組合，并進行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后，形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設計比較，進一步細化目標成本。

各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定，根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設計及深化階段，確定目標成本“預算版”。

施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。

首先，根據價值工程，做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：（1）功能不變，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，并確定房屋建造標準。

其次，項目限額設計，限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考控制建筑設計標準，控制單體工程配置標準；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質、標準；外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。

第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較，例如：人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少后期的設計變更。

施工圖經過深化及內部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作，并與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本“預算版”一經確定不得更改。

3.4 項目實施階段以目標成本“預算版”來指導工程施工及招投標工作，通過后期成本動態管理及決算管理形成目標成本第三版—目標成本“決算版”。

項目實施階段原則上不能突破目標成本“預算版”的各個子目，如有突破，應根據金額大小向成本管理委員會各個部門說明，在過程中時刻調整（增減）目標成本。同時在施工過程中工程人員應提高素質及責任心，基本杜絕變更、簽證，保證目標成本順利實施，同時項目結束后，將各總分包工程及設備供應結算進行梳理，最終形成目標成本第三版“決算版”，作為與目標成本前兩版本的最終結果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。

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關鍵詞:

項目成本;成本控制;企業效益

隨著我國經濟的不斷發展以及建筑行業的興起，建筑物越來越多的同時建筑項目成本問題也逐漸成為建筑行業首要解決的問題，如何進行項目目標成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內容。

一、確定目標成本

加強辦公樓項目目標在成本上的管理，降低工程成本預算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業普遍關注的問題。進行項目成本管理就是根據實際的施工方法將工程的預算降低在固定收費標準之內，之后將整體的目標分解到個人，進行統一的管理，問題及時發現及時解決的控制型的目標成本管理方法。在任務已經到手之后管理人員組織相關人員對辦公樓現場進行實地考察，有一定的了解，再通過對施工人員工點的預算將應該上交的款項扣除就是項目目標總成本，將總成本的指標進行分解，然后將各個項目的目標成本計算的結果公開，完成目標成本的確立，發揮項目成本真正的作用。

二、建立目標成本管理體系

實施目標成本是實現目標成本的重點，分解測算只不過是開始，成本管理保證對成本目標控制最后要落實到施工現場上，因此加強施工現場對成本的有效控制，關鍵在于能否組織項目管理人員與項目分包單位之內的全體工作人員，一起參與施工項目成本的管理和控制，完成項目目標管理的目標，對企業上下進行全方位的管理，搞好項目的分包合作，有效地控制分包成本預算及支出，優化管理項目，實行嚴格的獎懲制度，及時修改項目目標出現的錯誤，從而保證項目成本控制的優化。項目目標成本管理還要注意在施工過程中對于新技術、新工藝的運用，進一步提升勞動生產率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費，保證項目質量，避免因為質量原因造成的材料浪費以及返工行為，不斷加強企業內部的管理，運用現代化管理方法提高員工的工作效率，實現企業效益的最大化，同時注意減少項目成本的支出，降低項目管理的成本。實行項目成本管理不光是對項目和實際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項目總體利潤和項目交款的順利，在建筑項目目標施工成本管理方面可以體現以下幾個方面的問題:

1、項目目標成本的管理比較繁瑣，因為進行目標成本管理的操作相對來說比較復雜，但也正因為復雜才能從真正意義上控制成本，提高企業效益，只有將目標成本管理落實到實處，才能將企業經濟核算落實到工作上。

2、施工組織設計不合理導致目標成本的實際效果受到影響，所以在企業進行施工組織設計的時候要注意設計的合理性，既要保證其實用性還要保證日后企業的效益，將技術進行大范圍的推廣，為服務工作做保障。

3、對于施工項目預算盲目，有的時候在進行工程預算的時候項目成本也會一起確定，這個項目是否盈利一目了然，對一個預測不能盈利的施工項目企業要當機立斷做出補救措施，調整施工方案，合理安排人員進行施工，加強項目成本支出的管理，爭取轉虧為盈。相反對預測會盈利的項目也要控制項目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統的盲目施工不進行預算的施工方法，為企業的經營提供可靠的數據分析。

4、外包管理工作落實不到位，實施項目目標成本管理對外包管理工作在一定程度上起強化作用，可以真正實現企業效益的最大化，實行項目目標成本管理會減少企業資金外流以及企業超付款現象，歸結以上企業的經濟效益將會實現最大化。

三、進行項目目標成本控制的實踐方法

為了實現既定的目標成本分解，相關的工作人員要根據目標成本對實際完成情況進行逐步分析，發現其中存在需要改進的地方，降低相應成本，對于如何進行項目目標成本管理，可以從以下幾點進行研究。

1、保證工程質量，保證工程所用材料達到質量要求，發現有未達到質量要求的材料堅決不能使用，發現工程質量問題及時訂正，在確保沒有材料浪費的情況下將工程的安全問題落實到實處。

2、做到材料節約，選購材料要避免舍近求遠，反復運輸，避免材料浪費，設立獎罰制度，對浪費材料的現象進行懲罰，對每天的材料運用進行登記，以免材料去向不明。

3、更好的利用機械設施，由于現在設備的折舊費用太高，所以對于機械設備的利用對于成本控制也是十分重要的，延長機器的使用年限，從而達到控制成本的目的。

4、在外包管理中發掘潛力，為了促進提高企業的經濟效益，就要對外包費用進行有效掌控，在選擇施工隊伍、工程合同預算以及日常管理等方面進行重點掌控。首先在施工隊伍的選擇方面要選擇施工手續健全、具有施工許可證和企業資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預算方面要做到統一使用額度、工料機運單價以及間接費用的收取，在價格相同的情況下選擇施工質量、管理好的施工隊伍;保證日常管理的嚴格化，為了避免沒有目的預支工資的現象，平時堅決實行控制財務的制度，避免合同之外的經濟損失;除此之外在結算的時候更要嚴格掌控，仔細核對原預算工程數量和計價工程數量，避免亂扣材料費的現象發生，進一步保證企業效益。

5、嚴格掌控非生產支出上的節約，避免企業中出現的各種費用報銷，嚴格審查胡亂開支和浪費的現象。

6、在進行分包單位選擇的時候選擇有實力、信譽度高的分包單位，這樣優秀的分包單位對于項目工程的工期、安全以及質量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質量和費對于工程項目來說聯系非常大。采用招標的方式選擇項目工程分包單位，招標是比價的有效方式，能夠有效的對項目目標成本進行管理。因此辦公樓項目目標的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現嚴重浪費的現象，對項目成本進行嚴格管理，更加有利于企業今后經濟效益的發展以及建筑行業的不斷發展。

參考文獻:

［1］馬建榮．目標成本管理在建筑施工項目的應用［D］．上海交通大學，2010．

［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業大學，2012．

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二、嚴把施工方案的設計關

在制定施工方案的過程中，很多施工企業通常沒有用分派技術人員對施工現場開展深入調研，也沒有對工程實際規模、項目特點等情況進行充分考慮，導致施工方案在設計方面經濟適用性不足，增加了財務風險、造成成本失控，增加財力、物力、人力，延遲工期，施工質量不合格。對此，目標成本的控制遵循迎合市場發展、順應時展的需要，從工程項目的規劃、設計到現場施工，貫穿于整個過程。控制成本立足于根本，從設計階段開始，以經濟適用、高技術含量為目標，對施工方案進行制定，穩抓施工方案的設計與組織，同時也是從本質上降低財務風險、有效控制成本。

三、落實目標成本

企業在工程項目施工過程中的成本控制應從材料費用、機械費用、人工費用等方面入手，避免工程項目成本大于預算額，為確保實際收益突破目標收益，必須控制及預防財務風險，這就必須按照成本的構成來分解項目成本。具體做法是：應注重細節管理，將成本控制的責任落實到個人，實現有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數原因在于企業對材料管理制度缺乏重視，對材料隨意管理，從無形中將工程的總成本提升，造成浪費。例如：領用材料手續不齊備，材料管理信息缺乏實效性，賬面與工程材料事物情況不符，現場施工主管無正規審核材料申請表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無人問津、無人管理，降低材料有效利用率，時期銹蝕、變質，增加工程項目運作造價。例如：在現場施工管理過程中，為確保材料的周轉、使用、采購等相符合于工程技術的進度也要求，材料的管理必須由材料工程師負責；機械工程師負責管理機械設備；建筑工程師則管理施工現場等等。因此，要想從源頭對成本進行管控，就必須將成本的管理落實到個人、落到實處。如果已經產生的成本缺乏合理性時，企業在充分認識到成本管理的關鍵性的同時，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實施否決制。成本已經發生未必就合理，對此，企業應對發生成本定期實行否定制，積極創新增效降本的新方法，培養順應市場的成本管理理念與意識。

四、工程總承包管理

總承包管理就是業主對外招標信息，包括要求、擬投資額、及要實現的功能等，具備資質的單位可參與投標。業主給中標方進行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯產有限公司 內蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業主的要求，總承包單位設計方案，并對工程施工、管理負責，竣工后向業主交鑰匙。成本企劃在這樣的項目管理過程中體現無遺，對于總承包企業而言，工程項目管理是個挑戰，它考驗了施工企業綜合管理水平，換言之就是對其管理水平和有效控制成本的水平進行考核。業主將項目的主要用途、功能、概預算等，即大致規劃交給總承包企業，企業應業主要求，制定出符合業主要求的預算金額、項目施工方案、項目管理方案、設計方案、以及詳細的規劃等。從參與競標的總承包企業中，由業主確定中標企業后，根據與業主所簽訂的合同，中標企業可開展項目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設管理模式，為企業成本的企劃與控制提供便捷。

五、強化管理工程

項目結算工程施工過程中，竣工項目結算長期擱置的問題常會出現，不僅如此，應收的財務賬款數額有時也得不到保證，不能準確衡量所承受的財務風險。那么，如何解決該問題呢，建議先成立類似項目結算組等機構，工程項目中的清欠事務和結算等情況可由專人負責，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業損失，最大程度上降低企業財務風險。施工企業要想做好結算工作還應加強基礎管理工作，不能因自身原因耽誤了結算，例如：編制和送審結算書、核對實物數量、索賠、簽證的變更等。

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目前，我國的地勘單位的管理模式正在不斷的深化改革，市場化程度的要求也不斷增加，因此地勘單位要改變傳統的事業編制體系，對于項目目標的成本管理的要求也要隨之提高。但由于我國市場的外部環境不斷地變化，地勘單位要想在激烈的市場競爭中占據有利地位，就應當深刻探究項目成本管理過程中存在的問題，通過加強成本管理與控制，為地勘單位獲得更高的經濟效益。

一、進行項目目標成本管理的必要性

（一）滿足經濟發展的需求

隨著我國經濟體制的不斷改革，給予了地勘單位更強的自主性，但與此同時，地勘單位也應當將工作的重心入到市場經濟中，要遵循經濟發展的基本規律，緊跟時展的腳步，結合自身的實際情況，構建全新的成本管理體制。

（二）擴大經營的需求

地勘單位要想成功轉型升級，就要從根本上提高經濟效益，就要加強對項目目標的成本管理。由于以往的傳統管理模式較為落后，無法滿足地勘單位的戰略性發展目標，要想促進單位的經濟效益不斷提高，就要進一步完善會計審計制度，從進一步加強預算控制，將工作人員的價值發揮到最大化，進而擴大經營需求。

二、地勘單位項目目標成本管理存在的主要問題

（一）成本預算核算形式化

目前，地勘單位的項目預算工作都由專門的工作人員完成，將項目成本根據經濟支出劃分為人工費、差旅費、水電費用等其他費用來編制地勘單位項目費用的預算表。但由于相關的技術人員不是專業的會計工作人員，在財務工作方面相對缺乏經驗，對于項目成本預算的編制問題還存在一定的不足，單位各個部門之間缺乏溝通，導致成本預算與實際運營情況存在一定差異，導致項目成本信息失去準確性，成本預算核算過于形式化。

（二）成本管理與控制存在缺陷

目前，大多數的地勘單位的項目管理人員都將工作的重心放在了施工質量的管理中，在一定程度上忽略了項目目標的成本管理，對相關的合同簽訂后的管理工作較不完善，監督不到位，導致了項目成本費用的增加，進而增加了企業的運營成本。另外，地勘單位內部缺乏完善的管理制度，相關的規章制度不明確，導致單位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加強地勘單位項目目標成本管理的有效措施

（一）構建有效地勘單位項目成本核算方式

目前，大多數的地勘單位仍然延用傳統的財務核算方式對項目進行成本管理的工作，忽略了實際地質工作中的支出與地勘單位項目分配對象之間的聯系，無法真實地將實際情況反映出來。而應用作業成本法的成本核算方式能夠將直接成本與間接成本進行統一的計算，不但保證了產品成本的真實性、準確性，還在一定程度上擴大了成本的計算范圍。地勘單位可以有效地借助作業成本法對技術難點、經濟支出進行深入的分析，通過精確地數據分析發現地勘工作中的難點，從根本上提高工作人員的管理效率。隨著我國的信息技術的不斷發展，大多數行業都普及了相關的電算化軟件。因此，地勘單位也需要將成本管理核算的信息化水平不斷提升，通過相應的財務核算軟件與作業成本法精細化成本核算，明確各個工作手段需要消耗的單位資源，進而通過這些詳細的數據對地勘項目的成本管理進行嚴格的控制。利用“雙核算”的管理模式對地勘單位的項目進行實時監控，從根本上提高成本核算的準確率，為地勘單位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘單位的項目成本，獲得更高的經濟效益。

（二）加強內部審計職能，構建監督機制

項目成本管理作為地勘單位管理工作的首要目標，相關的管理人員就務必要構建完善的內控制度，加強成本管理工作。由于項目成本管理存在于單位的每一項生產活動，比如，成本預測、會計核算、發展計劃、績效考核等環節。因此，地勘單位應當根據各個環節的實際要求，找到經營過程中各環節的工作重點并加以嚴格把控，細化項目成本責任，在單位內部構建單獨的監督機制，對相關工作人員的工職能進行明確，起到約束性的作用，在風險發生時能夠及時找到負責任的相關人員并作出相應的解決對策。另外，加強內部審計職能，將做好監督工作當作工作的首要目標，保證遵循國家的基本法律法規，加強對會計制度的完善，相關的審計部門應當根據制定好的審計計劃開展工作，及時發現項目成本管理中存在的問題，將審計的結果反饋給單位的領導層，進一步確保項目成本管理的執行力度，保證成本預算管理及時的同時加強對項目的監控，進一步完善審計監察制度。規范化成本管理的業務流程，及時從地勘單位的成本動態管理過程中發現問題，進一步提高項目成本控制的工效率，通過明確的規章制度將成本管理工作有效的約束。

四、結語

綜上所述，地勘單位的項目目標成本管理對單位的發展有至關重要的作用，因此，單位要加強對成本管理的重視程度，就要將以往的管理理念進行改革，構建有效的管理模式，通過加強項目目標成本管理，有效地降低地勘單位的成本，使單位能夠緊跟時代的發展腳步，在激烈的市場競爭中占據有利地位，進而獲得更高的經濟效益。

參考文獻

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成本決定效益。它是反映企業總體管理水平的綜合指標。企業置身于市場經濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發展，目標成本管理就成了企業核心基礎工作，目標成本管理是根據企業總目標的要求，對企業成本進行預測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟，眼睛向內，苦練內功，強化成本管理呢？

一、首先從基礎工作抓起

隨著經濟全球化，科學技術全球化的進程，現代企業制度的逐步建立和完善，企業產品生產中的高新技術含量和自動化程度越來越高，產品成本的結構也必然發生變化。因此，實行現代化成本管理必須把企業管理創新和加強基礎工作結合起來。原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要，企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，從源頭上控制成本費用。

二、重視戰略成本管理

首先，在增加技術含量的基礎上，進行適度投資，增加高新技術產品的投入，改粗放型經營為集約型經營。防止低水平的重復建設造成的浪費，是降低成本的戰略措施；其次，通過市場調研，以技術經濟相結合為出發點，確定開發新產品的戰略；再次，加強人力資源的管理，企業經營以人為本，企業成本管理更是如此，戰略成本管理首先要調動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。

三、確定成本目標

目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制，一級級抓，一環扣一環；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。

四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對設計、采購。制造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制：“全員參與”即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去，在成本管理的各個環節，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。

五、推行內部管理市場化，促進管理手段價值化

成本控制目標確定后，關鍵是要把目標責任落到實處，通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實現“管理機制市場化，經濟關系買賣化，管理手段價值化”。

六、強化管理，控制到位

開展責任成本管理，加強成本核算，控制至關重要。因此，應重點把好“五關”。一是要以勞動定額為依據，把好分配關，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是要建立健全設備的費用，保管和維修保養制度，努力提高機械設備的完好率、利用率，把住設備維修費用關。四是把好質量關，質量是關鍵。五是嚴格控制非生產性開支，把住費用支出關。

七、提高成本管理人員的素質及管理水平

企業成本管理人員負責規劃和組織企業的成本工作，使成本管理目標符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法，熟悉企業生產經營和生產工藝特點，這樣才能發現生產經營的哪些環節還存在浪費；哪些環節還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業成本管理中發揮作用。