新型國際關系論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇新型國際關系論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

在企業改革不斷深人的今天，我們仍可發現許多企業的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業成功進行改革的瓶頸口而隨著環境、科技與知識的快速變化與發展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業最重要的生產要素。一個企業要在日益嚴峻的競爭環境中立于不敗之地，其關鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業核心競爭力、構建企業與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認為科學發展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實科學發展觀的根本出發點和落腳點”、“讓發展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業薪酬管理存在的種種問題的可靠依據和落腳點。企業可運用科學發展觀對本企業的薪酬管理的現狀進行切實分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。

一、當前我國企業薪酬管理存在問題

1.工資體系不規范、不全面

工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關系中最敏感、最細致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當前我國企業的工資體系不規范、不全面，企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度。員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法;工資體系透明性差，企業薪酬制度及其管理過程沒有對內部員工公開。企業內部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應該從企業長期發展的角度出發，設計符合這些人員特點的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，培育和提升企業相關能力，幫助企業實現戰略發展目標。

2.獎金分配制度不合理

目前，許多企業對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發放依據則是個人完成的績效。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率。

3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大

企業在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業內部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。(2)在制定有關考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。

二、企業薪酬管理存在問題的解決途徑

1.企業自身科學發展

樹立和落實科學發展觀，必須始終堅持以經濟建設為中心，聚精會神搞建設，一心一意謀發展。因此，企業薪酬管理水平要得到相應提升是建立在企業自身得到科學發展的基礎之上的。企業是否得到科學發展可以從以下幾個標志去衡量:(”企業通過開展學習、實踐科學發展觀的活動，在與其整個市場背景和發展環境建立和保持和諧關系的前提下，明顯地拉動、促進了企業的發展。(2)企業的發展對社會的穩定、對行業的貢獻、對用戶的服務，得到明顯的增強。在實現了這兩個標志的前提卜，企業的發展成果就會直接或間接地惠及本企業員工，企業員工的薪酬才能相應地得到增加。

2.建立以人為本、科學的薪酬管理制度

建立科學的薪酬管理制度，企業的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關的制度。

以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動者以及技術人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發點、落腳點，就是普通員工的根本利益。

堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現和代表員工的利益，堅持發展為了員工、發展依靠員工、發展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩步前進。

3.科學設計企業薪酬管理制度

(1)崗位分類管理。結合企業特點，并參考行業實務，根據崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設置。(2)薪酬水平外部競爭性。在企業整體效益增長的基礎上提高薪酬水平的外部競爭性，提高人員素質，加強行業競爭力。(3)職務級別向崗位級別的轉換。通過價值評估構建崗位級別體系，突出不同崗位之間責任與貢獻的差別，實現以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實現真正的內部公平。(4)薪酬動態變化。根據員工技能和業績表現進行薪酬動態管理，建立以業績為導向的激勵機制，實現收人能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。(5)薪酬成本與企業效益同步變化。考慮到工資剛性，在薪酬設計上應將留有彈性空間，以行業水平為參考確定工資與獎金總額與利潤之間的比例關系，作為薪酬成本控制的依據，保證員工收人與企業業績變化的一致性。

三、薪酬管理分析以某國有商業銀行.A支行為例

(一)新薪酬管理制度及其實施效果

某國有商業銀行A支行是一家儲蓄余額達20億的省級支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長換屆，新行長上任后制定了明確的任務指標:儲蓄余額在2008年底達25億，不良貸款率由當時的54%下降到40，新增信用片2 000個。

為了充分調動每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現在以下幾方面:(1)實行年薪制，平時每月只發基本工資和午餐費共1 800元，剩下的獎金在2008年底一次性考核，并制定了相應考核標準;(2)針對不同崗位劃分崗位津貼，相應地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業務技能等級制度，平時組織各種技能考試和測試，并聘請專家打分評級，各個級別拿的獎金也不一樣;(4)增加了一些額外獎勵，如先進 工作者、零投訴、全勤等獎項;(5)根據綜合打分給予排名靠前者相應的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調工資圖。

新的薪酬管理制度制定后，新行長對工作進行了細致地分工和部署，個人攬儲、公司業務、信用卡等，各項任務有條不紊地進展著，由于新行長身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項業務都上了新的臺階，儲蓄余額達26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個，均超出預期指標。由于薪酬考核細則是新行長和人事科長少數人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項得分明細和獎金數額公布時，引起了很多員工的不滿。

其原因歸根結底還是獎金分配制度的不合理。這主要體現在以下幾個方面:(1)部門考核所占比例高，個人考核所占比例低。如果B分理處完成了相應的指標，即使B分理處的C某完成的任務偏低，但C某拿的獎金并不低;但B分理處沒有完成相應的指標，即使B分理處的c某完成的任務很高，但c某拿的獎金卻很少;(2)儲蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲蓄超額完成1萬元提成to元，而收回不良貸款每1萬元提成l00元，這使得全行的攬儲冠軍D某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎金，而公司業務科的E某因收回不良貸款1 000萬得到了10萬元的巨獎;(3)考評儲蓄任務時只記儲戶新增余額，儲戶原有余額不計人考核基數。如員工H某的叔叔2007年存人100萬到支行，2008年又存了20萬，考核任務只記完成了20萬，最終H某只得到200元獎金。(4)信用卡任務考核時只考核新增數量，而忽視信用卡消費積分，使得開辦了1個優質的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎金不如開辦了2個基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。

(二)可取與不足分析

1.可取之處

(1)堅持大力發展。新行長深知企業要發展前提就是自身的經濟要發展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項業務指標。事實證明，經過一年的業務發展，增強了全體員工的凝聚 力，服務水平、業務水平、社會評價和薪酬待遇都整體上了一個臺階。

(2)堅持以人為本。新行長的治行之道就是堅持以人為本為核心的科學發展觀念，對員工采用口頭激勵和薪酬獎勵的形式，特別是對科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現。當這些員工的價值得到體現，就能大大調動他們的工作熱情，從而帶動銀行自身發展.

(3)結合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發展是靠天吃飯，業務多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內在因素，員工的各方面才能得到充分展現，收人也隨之得到提高。

2.不足之處

(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發點是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對獎金分配制度不滿。第一，攬儲與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因為公司業務科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業務競賽中具有巨大優勢，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個人完成任務時所定的獎勵制度缺乏公平，容易造成支行內部的惡性競爭。員工把自己的優質客戶從不好的分理處向好的分理處轉移，從而導致支行內部混亂。第三，考評儲蓄任務時不計2008年之前的儲蓄余額的做法欠妥當。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲蓄余額虛增的狀況。第四，考評信用卡任務時，不能圖方便統計只簡單看數量而不重質量，應該兩者兼顧，分別乘以一個系數，這樣的做法更能推動支行業務的發展。