月度經營分析報告模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇月度經營分析報告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

財務分析經理工作職責11、組織年度預算的編制工作，協同各部門完成年度預算的填寫并審核;

2、定期追蹤各部門預算的執行情況，分析執行差異的具體原因，提出改進措施并督促執行;

3、每月完成財務報表預測和經營業績的分析，識別業務風險，提出整改和優化方案并持續跟進;

4、按業務需求搭建財務測算模型，開發財務測算工具。

財務分析經理工作職責21.預算管理：根據集團戰略方針和公司業務規劃及管理要求，組織編制公司全面預算;指導并審核匯總各子公司和各部門預算;

2.執行監督：對重要的日常支出和合同進行事前審核，保證預算的嚴格控制;監督并評估各單元經營計劃執行與目標達成情況，重要事項協調;

3.經營分析：監控預算執行情況，每月/季度根據上期公司預算執行情況，組織編制并出具管理分析報告(經營分析報告);

4.專項分析：專項項目預算的重點跟蹤，重點項目獨立預算執行監督，不定期不定項對于重點或異常項目進行分析，完成分析報告;

5.滾動預測：每月/季/半年/年度對集團及各子公司編制滾動預測，跟蹤預算達成情況，指導預算控制;

6.制度流程：根據管理要求，制定或更新預算相關制度和流程，指導各部門預算工作的優化與完善，實現預算工作的流程化與制度化;

7.負責子公司財務

財務分析經理工作職責31.負責業務單元的財務指標設定及財務預算管理,經營狀況統計;

2.深入了解業務部門的業務模式，對接業務與財務銜接工作，參與業務模型構建與復盤;

3.根據公司業務流程特點，協助業務部門構建和完善采購管理、庫存管理、資金結算、費用報銷等相關業務流程，并制定相應的可操作性較強的制度文件;

4.結合部門業務需求進行財務盈利模型分析及財務指標落實到業務的分解;

5.負責為業務部門提供多種財務解決方案，協助處理業務部門涉及財稅相關工作;

6.認真貫徹執行集團公司會計制度，嚴格落實公司各項財務管理規定。

財務分析經理工作職責41、建立集團的預算及預測管理體系，并推行至各個子公司;

對接各子公司管理層完成收入、成本、費用計劃的分解和目標的制定。

2、建立健全與預算相匹配的經營關鍵指標

KPI及相應管理報表;定期收集、匯總和統計數據，跟蹤預算目標完成情況，分析反饋預算執行情況，提供分析報告;

3、建立、健全多維度的財務分析、商業分析體系;

為集團及子公司的運營及經營決策提供財務分析的方法和數據支持;引領集團及子公司達成績效目標。

4、負責業務的財務策略支持，與業務部門核心團隊建立合作伙伴關系，在戰略化思考的基礎上，共同探討新業務的策略及商業模式。

5、參與集團重要事項的分析和決策，為集團的業務發展提供財務方面的分析和決策依據。

財務分析經理工作職責51、根據公司整體生意規劃對所負責項目進行全年財務預算規劃、年度財務預算編制，分析各業務線投入產出，考核各利潤中心與成本中心;

2、負責公司財務經營分析工作，根據業務執行情況與各成本費用分攤情況出具月度分析報告并不斷完善財務分析體系，深入挖掘盈利價值點;

3、根據公司的業務情況以及財務情況，協助業務部門建立財務數據分析體系和財務分析系統;

4、根據設定的指標體系對整體業務運營情況進行定期評估并拉通橫向對比，從行業研究和數據分析產生洞見，提出相應的財務建議;

5、負責各項目收入、利潤數據的系統性的分析，出具核算部門項目利潤分析、經營結果報告;

6、完成公司或部門安排的其他工作。

財務分析經理工作職責61、主導梳理業務線財務流程，以規范化公司業務的審批流程，提高業務效率;

2、主導財務預算編制，對預算執行情況、費用開支、資金收支計劃進行分析，甄別異常情況，提出改進建議;

3、協助業務部門建立可量化的KPI，跟蹤結果，并根據執行情況優化KPI，提高財務收益，分析盈虧因素及相應業務表現對損益的影響及KPI;

4、負責業務線的月度、季度、年度預算，深入了解業務，根據業務的執行情況，提出合理化建議與意見，分析財務事項，向管理團隊提供及時有效的財務狀況及經營狀況分析，主導的各項分析和管理報表;

5、月度業績分析回顧和展望，追蹤實際與預算差異及發展趨勢并及時調整預測及時匯報管理層;

6、根據公司的業務發展的需求，了解新業務并建立財務模型，為公司決策提供有力支持;

7、對業務線的在施項目進行事前，事中，事后跟蹤管理，為項目順利完成提供及時有效財務信息，對各職能部門提供財務支持，及時組織提出財務解決方案。

財務分析經理工作職責71

①根據集團預算管理體系架構及業務變化，按年度完善、修訂預算編報、考核管理制度;

②根據集團年度經營計劃目標，組織集團下屬部門、區域、門店開展預算編制工作;

③培訓指導集團及下屬部門、區域、門店進行年度預算編制;

④跟蹤、控制集團及下屬部門、區域、門店年度預算的編制進度;

⑤匯總、核對年度預算編制的準確性。

2

①根據集團運營、財務需求，提供預算達成考核數據;

②完成資產、費用預算的追加及上報審批、系統導入數據;

③完成費用預算達成率的考核數據提供;

④及時監控預算執行情況，并發現問題，提出合理化分析建議。

3

篇2

2、財務分析報告的格式。嚴格的講，財務分析報告沒有固定的格式和體裁，但要求能夠反映要點、分析透徹、有實有據、觀點鮮明、符合報送對象的要求。一般來說，財務分析報告均應包含以下幾個方面的內容：提要段、說明段、分析段、評價段和建議段，即通常說的五段論式。但在實際編寫分析時要根據具體的目的和要求有所取舍，不一定要囊括這五部分內容。

此外，財務分析報告在表達方式上可以采取一些創新的手法，如可采用文字處理與圖表表達相結合的方法，使其易懂、生動、形象。

3、財務分析報告的內容。如上所述，財務分析報告主要包括上述五個方面的內容，現具體說明如下：

第一部分提要段，即概括公司綜合情況，讓財務報告接受者對財務分析說明有一個總括的認識。

第二部分說明段，是對公司運營及財務現狀的介紹。該部分要求文字表述恰當、數據引用準確。對經濟指標進行說明時可適當運用絕對數、比較數及復合指標數。特別要關注公司當前運作上的重心，對重要事項要單獨反映。公司在不同階段、不同月份的工作重點有所不同，所需要的財務分析重點也不同。如公司正進行新產品的投產、市場開發，則公司各階層需要對新產品的成本、回款、利潤數據進行分析的財務分析報告。

第三部分分析段，是對公司的經營情況進行分析研究。在說明問題的同時還要分析問題，尋找問題的原因和癥結，以達到解決問題的目的。財務分析一定要有理有據，要細化分解各項指標，因為有些報表的數據是比較含糊和籠統的，要善于運用表格、圖示，突出表達分析的內容。分析問題一定要善于抓住當前要點，多反映公司經營焦點和易于忽視的問題。

第四部分評價段。作出財務說明和分析后，對于經營情況、財務狀況、盈利業績，應該從財務角度給予公正、客觀的評價和預測。財務評價不能運用似是而非，可進可退，左右搖擺等不負責任的語言，評價要從正面和負面兩方面進行，評價既可以單獨分段進行，也可以將評價內容穿插在說明部分和分析部分。

第五部分建議段。即財務人員在對經營運作、投資決策進行分析后形成的意見和看法，特別是對運作過程中存在的問題所提出的改進建議。值得注意的是，財務分析報告中提出的建議不能太抽象，而要具體化，最好有一套切實可行的方案。

二、撰寫財務分析報告應做好的幾項工作

（一）積累素材，為撰寫報告做好準備

1、建立臺賬和數據庫。通過會計核算形成了會計憑證、會計賬簿和會計報表。但是編寫財務分析報告僅靠這些憑證、賬簿、報表的數據往往是不夠的。比如，在分析經營費用與營業收入的比率增長原因時，往往需要分析不同區域、不同商品、不同責任人實現的收入與費用的關系，但這些數據不能從賬簿中直接得到。這就要求分析人員平時就作大量的數據統計工作，對分析的項目按性質、用途、類別、區域、責任人，按月度、季度、年度進行統計，建立臺賬，以便在編寫財務分析報告時有據可查。

2、關注重要事項。財務人員對經營運行、財務狀況中的重大變動事項要勤于做筆錄，記載事項發生的時間、計劃、預算、責任人及發生變化的各影響因素。必要時馬上作出分析判斷，并將各類各部門的文件歸類歸檔。

3、關注經營運行。財務人員應盡可能爭取多參加相關會議，了解生產、質量、市場、行政、投資、融資等各類情況。參加會議，聽取各方面意見，有利于財務分析和評價。

4、定期收集報表。財務人員除收集會計核算方面的有些數據之外，還應要求公司各相關部門（生產、采購、市場等）及時提交可利用的其他報表，對這些報表要認真審閱、及時發現問題、總結問題，養成多思考、多研究的習慣。

篇3

財務分析經理工作職責11、牽頭集團各類客戶業務項目的管理與分析，帶領分析小組的工作;

2、從事后-事中-事前各個角度參與到業務項目的管理，跟進重點項目的執行，熟悉各類業務的不同階段財務分析需求并給予在財務管理、資金管理和定價管理方面的合理建議;

3、圍繞客戶合同，協同項目采購合同進行管理與分析，推動項目更合理的采購活動;

4、每月出具管理報表分析與匯報;

5、領導交辦的其他事務;

財務分析經理工作職責21、參與年度、項目預算運營策略規劃，根據行業對標提出相關的規劃建議;

2、根據集團戰略規劃協助設計財務分析體系、并能根據集團管理需求及時、準確的完成;

3、定期出具經營分析報告、月度、季度、半年度、年度報告;

4、具備財務模型搭建能力，從財務和業務角度多元化的分析，并提出相關的管理建議;

5、對行業及競品披露信息進行收集、解讀和分析，并提交行業分析報告;

6、根據公司管理需求，進行收集、解讀和分析相關的披露信息;

7、深入了解業務，與業務伙伴密切合作，建立合理有效的分析體系，全面支持并挾制推進各解決方案，深度支持業務決策和過程管理;

8、參與業務各項目和產品的整體評估，進行可行性分析、給予業務決策支持、把控財務風險;對各項目產品進行事前、事中、事后追蹤管理，及時反饋;

財務分析經理工作職責31.建立并完善公司財務分析報告制度

2.建立并完善公司財務分析體系、標準與方法。

3.協助進行產品盈利能力分析以及關鍵業務驅動因素的財務分析。

4.對商機、市場活動效果進行追蹤監控分析。

5.參與項目篩選、項目投標、報價審核，對項目執行中的制約因素跟進分析、損益分析、資金進出分析等，并定期匯報。

6.預算編制和分析：根據集團預算目標和要求，按時完成集團內全面預算的編制工作，每月及時對業務進行滾動預測分析;

7.負責各部門日常費用歸集、分解;

對異常費用做專項分析、提出優化整改措施、跟進落實。

8.對業務發展不同階段出現的異常指標進行分析并提出合理化建議。

9.業績分析與評價：每月對經營結果進行回顧，對影響經營業績的PD及KPI指標進行評價分析。

10.完成領導安排的其他工作。

財務分析經理工作職責41、酒店日常風險控制，費用分析以及跟進;定期出具分析報告;跟蹤處理各類異常事項;

2、梳理集團各部門的流程/通知等，協調處理涉及到的財務相關流程;

3、定期對財務共享中心/酒店進行財務相關流程和知識的培訓、檢查;

4、協調各財務共享中心與總部各部門之間的日常溝通事宜。

財務分析經理工作職責51、組織和編制各類型集團財務管理報表、搭建財務模型;

2、對集團各業務運營情況進行各項財務分析，包括但不限于預算分析、預則分析、行業分析、預實差異分析、區城比較分析等;

3、協助香港上市公司財務部，完成中報及年報編制工作，包括數據收集、問題跟蹤、外部審計師工作協調等。

確保及時準確完成中報及年報工作;

4、統籌集團預算編制和匯總;

5、協助建立集團財務大數據庫運用系統制作數據和財務分析;

6、其他專項財務工作。

財務分析經理工作職責61、根據公司的業務發展的需求，深入了解業務并建立財務分析模型，為業務提供全方位的財務支持;

2、對業務深入分析，通過數據分析，輸出指導性策略或管理性建議，并推動業務流程優化;

3、結合集團生意經營狀況，輸出經營分析報告，重點項目等定期或專項分析，提出相應優化建議;并完成經營會議跟蹤項目閉環管理;

4、參與集團年度預算、月度滾動預測，對預算的執行情況、業務運營情況，執行實時監控，及時發出預警并提出改善措施;

5、協助財務總監推動上市和投融資工作。

財務分析經理工作職責71、負責公司玩具、嬰童用品、衍生品、自建商城、會員體系等TO

C業務的財務管理和分析;

2、統籌完善TO

C業務相關的財務分析管理體系，健全相關財務系統、流程、制度及相關內控機制;

3、提升電商BP財務團隊能力及財務精細化程度;

篇4

企業財務分析報告要求能夠簡單明確地反映出企業財務方面存在的主要問題，讓報告使用者和決策層能夠準確領會和了解報告資料和數據，以便為企業發展做出正確的決策。然而要撰寫出有深度、有高度、有實際應用的財務分析報告卻并不容易，明確現階段我國企業財務分析報告編撰的局限性，并采取應對措施，寫出能夠真正概括并反映出公司目前的經營狀況和資金運作等問題的財務分析報告，為企業經營和發展決策提供有力的參考依據。

一、現階段我國企業財務分析報告編撰的局限性

（一）財務分析報告不能及時反映問題

通常來說，財務分析報告分為月度、季度和年度報告，應該在每個月、每個季度和每年末的下一月10號之前將財務分析報告交至企業財務信息使用者（一般為管理者），以便為管理者決策提供及時有效的信息服務。但是在我國各企業實際財務工作中，由于思想上的不重視、財會人員信息收集局限、財務信息反饋不及時、財務活動突變等原因，財務分析報告的真正提交時間往往拖延至中旬甚至月底，這大大降低了財務分析報告的時效性，使得其披露的相關信息可能變得毫無價值，無法為企業決策層、管理者、信息使用者提供有效的參考服務。

（二）財務分析報告的針對性較差，難以解決實際問題

隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和現代企業整體結構及經營方式的不斷復雜深化，企業決策層、管理者及眾多投資者將逐漸占據市場會計信息使用者的主要地位，依據財務分析報告做出的經濟決策也變得相應復雜，這種大環境對企業財務信息提出了更多、更高的要求。站在企業長遠發展的角度上來說，為企業管理者和投資者的決策提供更多信息服務的重要性凸顯。簡單來說，企業財務分析報告的重要特點之一就是有效實用。現階段我國大部分企業的財務分析報告針對性不強，不能透徹地揭示出企業經營活動中存在的問題，更不能很好地解決實際問題，使企業管理者和財會人員將財務分析報告看作是食之無味、棄之可惜的“雞肋”：他們總是有這樣的感覺，財務分析報告往往撰寫花費的時間長、提及的數據和內容多，但是真正有用的信息或者是決策者真正需要的數據資料太少，使得財務分析報告成為一紙空文。

二、應對措施

（一）確定財務分析報告的主體和范圍

閱讀財務分析報告的對象有很多，應該根據信息接受對象的不同來確定出不同的報告主體和范圍。比如，如果企業財務部門領導需要閱讀的財務分析報告，就要盡可能地寫的專業一些；而如果是提供給其它部門的領導，就要盡量簡單易懂、深入淺出。同時針對不同層次的閱讀對象，分析人員在撰寫報告時也要準確掌握好整體的分析層次和框架結構，以便滿足不同層次閱讀者的需求。再者，要根據報告分析范圍的不同來控制分析的詳略，比如，分析的范圍如果是二級公司或某一部門，就要細化、具體地進行分析；如果是從整個企業或者是集團公司來分析，就要力求簡潔精練，不能細數所有的問題，要有針對性地抓住重點問題進行重點分析。

（二）有針對性地提煉報告內容

專業的財務分析報告往往會有很多的內容，篇幅也會很長，但是對于很多企業決策者來說，他們需要使用的會計信息并不是羅列出來的全部內容，那么此時如果報告內容過多則顯得無益。財務部門的人員在寫財務分析報告前盡可能與領導溝通交談，了解和提煉他們所需要的信息，進而采取有針對性地撰寫方法，使得財務分析報告最大程度地發揮決策參考作用。

（三）要理出明晰的分析線條和整體框架

財務分析報告的分析線條和整體框架一般為：目錄——總論——重要提示——具體分析——問題重點綜述及相應改進措施。其中報告的“目錄”簡明報告分析內容及頁碼；報告的“總論”是將本月或者本年度的重要指標進行總體概括，該部分的語言一定要凝練、簡明，力求點到為止；“重要提示”就是針對報告中需著重關注的問題或新增內容進行的簡單說明，目的是能夠引起閱讀者的重視。以上三部分是非常必要的，目的主要在于讓閱讀者在最短時間內獲得對財務報告的整體認知和重大事項的準確了解，其中 “重要提示”必須在其后標明具體分析所在的頁碼，以便閱讀者進行快速查找。“問題重點綜述及相應改進措施”在對上期報告執行情況進行追憶總結的同時，對本期報告中的問題進行集中闡述，將散碎的問題集中提煉進行處理。“具體分析”是財務分析報告的中心內容，是對提出的問題及改進措施進行具體、重點分析，該部分的質量，將直接決定整個報告的檔次和質量。

（四）采用有效的分析手法

有效的財務報告分析手法或者分析原則有三種，下面進行簡單分析：

分析要從問題——原因——改進措施為原則入手。因為財務分析報告的真正作用不在揭示反映問題上，而在于通過對問題進行深入分析，找到合理有效的應對措施，真正做好“財務參謀”的重要工作。

分析具體問題時要在重要性原則和交集原則相結合的方法下披露問題。重要性原則就是選取一定的對象進行重點分析的原則。交集原則就是在有多重分析指標的情況下，可以將這些指標按照一定的標準進行排名，取排名前幾的指標構成一個或幾個集合，將其作為重點分析的對象之一。然而僅僅依靠交集原則并不能準確揭示出全部分析指標，所以此時還必須遵循重要性原則。在運用交集原則的同時，時刻保有重要性原則的意識。而在運用重要性原則時，也要有交集原則的思路。

問題集中點法。該種分析手法的理念是：站在不同的角度對企業經營過程中存在的問題進行分散分析，提煉出一系列的問題點，這些問題點好像是一張映射表，右邊是問題，左邊是不同的分析角度。每—個分析角度就可能映射出某個或多個費用項目或部門。需要注意的是，采用該種方法時，財務分析人員要著重培養自己快速準確判斷本月可能出現相關重點的意識，還要培養從零散分析中提煉一至兩個重點問題的能力。

（五）報告撰寫過程中應注意的其它問題

好的財務分析報告對財務人員的素質要求很高，財務人員除了搞好核算和數據分析外，還應全面了解企業的整體運作和發展，要準確把握企業的方針政策尤其是近期內企業重大的方針政策，在堅決貫徹企業政策精神的基礎上，在報告分析中還要站在現階段的角度，向未來方向邁進，使得財務分析報告充分發揮“向導”的作用；還要盡可能多地企業所處的市場背景，也就是國家宏觀經濟環境，尤其是要有敏銳的同行業競爭對手信息捕捉能力；所有的結論都要做到有理有據，切勿輕易下結論。在進行分析的過程中，帶有結論性質的話語對報告信息使用者的影響非常大，不可輕易草率下結論，以免對企業決策者產生誤導；報告分析的語言要盡量通順、流暢、凝練、簡明，避免羅嗦重復和口語化。

三、結束語

總之，雖然現階段我國企業財務分析報告編撰還存在不能及時反映問題、針對性較差，難以解決實際問題的局限性，但是只要確定財務分析報告的主體和范圍，有針對性地提煉報告內容，構架明晰的分析線條和整體框架，采用有效的分析手法，并注意報告撰寫過程中的一些其它問題，采取有效的應對措施，就一定能夠提高財務分析報告質量，使其為企業決策提供更多有用的信息服務。目前，筆者了解到有些大型企業已經就上述問題采取一些措施，以提高財務分析的可利用性，如開展周分析，每月初月度快報等等，都是對財務分析報告的有效補充。

參考文獻：

篇5

1 實施背景

數據是運營監測（控）工作的基礎。當前，數據資源已是國家電網公司繼人力、財力、物力資源之后的第四大戰略資源。公司各業務部門是專業數據資產的管理部門，產生大量生產經營數據資。運營監測（控）中心作為運營數據資產歸口管理部門，負責對數據的綜合利用與數據質量的集約化管控，有責任建立科學的公司運營數據資產管理體系，加快推進數據資源由松散型管理向集約化管理轉變實現數據資產效益最大化。

運營分析作為公司運營監測（控）四項核心功能之一，分析主題的梳理、分析方法的應用十分重要。公司結合運營監測分析數據需求，以業務活動為主線，針對決策層、管理層、業務層的不同需求，建立分析報表體系，涵蓋了適應不同分析目標的分析主題、指標數據及同比、環比、目標比、結構比等分析信息，使運營分析報表成為開展運營分析工作，進行數據收集、整理的重要工具。

根據公司運營監測（控）中心的職責定位，運營分析業務的工作目標是：充分發揮信息系統功能，實時匯總分析各類信息數據，為公司經營決策提供有力支撐，為提高管理效率和經濟效益提供保證。為了落實這一目標，安康運監中心超前開展了地市級分析報表體系的建設，目的是借助分析報表，對分析主題、分析方法、指標數據進行邏輯整合和展現，為開展綜合分析、專題分析、即時分析工作提供分析路徑及數據支撐，提升分析工作的實用性、針對性、目的性。

2 分析報表體系的基本內容和特點

2.1 基本內容

按照省公司2014年公司運營數據資產管理工作總體思路和要求，安康供電公司運營監測（控）中心在大力推動構建運營數據資產管理體系的基礎上，積極開展業務部門運營數據摸底核查，創新開展了公司分析報表體系的建設，通過對各業務部門線下運營數據定期收集，深挖數據資產價值，有效補充安康運監中心全面監測、運營分析、全景展示等工作的數據需求，推動了數據資產效益最大化應用。從公司整體高度，站在跨專業、跨部門的視角，開展企業級的綜合分析，為公司經營決策提供支撐。

2.2 分析報表體系的特點

（1）便于明確分析主題。結合國家電網公司運營監測（控）中心總體方案和頂層設計，依據收集的業務報表名錄，對影響公司管理效率、經濟效益的核心業務、關鍵節點、關鍵控制點進行梳理，按照業務邏輯，研究確定不同專業運營分析工作的主題和內容。（2）形成運監特色基礎報表。依據運營監測（控）業務數據需求，研究設計運營分析基礎報表，對業務部門分析報表主題和內容重新設計，明確分析子主題和指標數據，形成運監基礎報表。（3）建立分析方法模型，實現分析工具實用化。同比環比分析、時間序列分析、SWOT分析、執行偏差分析、結構變化分析、相關分析等。在分析工具上大量采用圖表分析，除了常用的柱形、條形、折線、餅狀、圓環等圖表外，還嘗試散點、雷達、氣泡等圖表分析以及雙軸圖組合運用，甚至在同業對標指標分析時還利用到股價圖，以簡潔圖形，形象表達立體豐富的信息。

2.3 主要做法

2.3.1 建立業務協同機制，明確數據支撐職責

建立由運監中心、業務部門、支撐部門以及基層單位組成的運營監測（控）中心業務橫向協同機制。編制了《安康供電公司運營監測（控）中心業務協同管理辦法》，明確各業務部門的運營數據支撐職責，確保運營數據管理工作有序高效開展。運監中心采取全員參與分析方式，將職能管理與業務具體實施分開，各管理人員按管理職責分工承擔歸口業務的計劃制定、信息統計與技術管理等工作。完成了協同業務及運營分析組織網絡建設，建立了17個部門（單位）共56人的協同業務聯系人支撐團隊，提供專業業務咨詢及分析支持。

2.3.2 開展線下運營數據摸底

中心于2月初下發了《關于開展運營部門定期報表及分析報告調查統計的通知》，通知要求對營銷部、財務資產部、發展策劃部、建設部、運維檢修部、安全監察部、信息通信分公司、調度控制中心、農電中心、人力資源部、培訓中心、物資供應公司等12個部門在經營管理活動產生的定期報表及分析報告進行統計，通過本次清查共收錄各專業現有定期報表367張、分析報告41份。

2.3.3 明確運營數據需求，開展歷史數據溯源

對地市級報表主題、指標數據、分析方法進行修改完善，確保主題劃分合理、報表內容完整、分析重點突出；編寫分析報表編制說明，明確數據口徑、計算公式、計量單位、報送要求等，形成分析報表手冊，并以正式文件下發，推動地市級分析報表應用。通過對這367張報表、41份分析報告的進行梳理，明確了具備較高使用價值的77張報表與17份分析報告。3月初，中心下發了《安康供電局關于開展運營數據定期收集與月度運營專業分析的通知》，通知要求對篩查后具備較高價值的77張報表與17份分析報告進行定期收集以及歷史數據溯源。中心還針對各專業特點起草了月度運營專業分析模板，明確要求這12個業務部門按照規定要求開展專業分析，按時報送分析報告與相關報表。

2.3.4 建立地市級分析報表體系

結合系統支撐情況和管理實際，對業務部門各類報表數據根據不同頻度的進行重新設計；根據重要性程度，對不同指標數據分別從上年同期比較、目標完成進度、月度環比變化、數據內部結構比等不同角度選擇確定分析方法，確保分析主題、分析數據、數據頻度全面覆蓋，為管理報表、決策報表設計奠定基礎，為分析數據輔助收集、整理、展現提供工具。單以電量分析為例，根據公司營銷部報送《安康供電局銷售收入報表》運監中心通過重新設計，細分衍生出《安康供電公司年度電量一覽表》、《安康供電公司各營業單位電量完成情況分析表》、《安康供電局電量同比分析表》等多個維度的運監基礎報表。

2.3.5 運用分析模型開展運營分析

依托整合后的運監報表體系，開展運行分析模型的設計和應用。已應用分析方法有：同比環比分析、時間序列分析、SWOT分析、執行偏差分析、結構變化分析、相關分析等。在分析工具上大量采用圖表分析，除了常用的柱形、條形、折線、餅狀、圓環等圖表外，還嘗試散點、雷達、氣泡等圖表分析以及雙軸圖組合運用，甚至在同業對標指標分析時還利用到股價圖，以簡潔圖形，形象表達立體豐富的信息。

3 實施效果

3.1 公司運營數據管理工作上臺階

通過運監基礎報表體系，2014年5月份，中心建立了國網安康供電公司運營資料數據庫，收集量價費損數據，制作了包含17個分析圖表的一個展示PPT，在陜西運監中心檢查指導下，8月底，中心完成對運營資料數據庫改版，月度數據溯源5年，圖表擴充至25個，PPT展板拆分為四屏，開展了電量電費擬合分析。

3.2 實現基礎報表的可視化大屏應用

篇6

“主要原因是這樣的，我們的對手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經銷商壓了不少……我們做了不少工作，可是，經銷商要求，如果多進貨就必須再給一些比對手優厚的搭贈政策……可是，按照預算做計劃，本月的費用已全部用完。另外，有些產品的外部標簽破損或有污點……湖北是我們公司的重要市場，怎么辦?能不能再給我們一些額外的費用支持?……”

放下電話，米駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的銷售，朱駿要求每個區域經理在月末都要認真做月度分析報告，力求達到了解和分析市場情況，進而檢驗各區域的銷售、費用、投入及產出等。考慮到下面的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，未駿不但沒能從這些區域經理的月度匯報中了解到各區的銷售情況，達到管理的目的，卻成了“財政廳”，“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。

下一步該怎么辦?

朱駿是為錢苦惱嗎

區域經理每月向公司領導匯報當月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個區域經理每月的必修課。

當然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數公司采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領導的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領導，然后加上一句：市場情況非常嚴峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領導做出的決策并不能真正達到想解決的目標；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定信息的情況下，對市場進行分析，是區域經理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。

既然已經提前要求了區域經理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么他們向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢?原因在于，區域經理的月度報告存在很多問題：

1，每個區域經理的匯報程序都不一樣，造成經常避重就輕，該說的問題沒說，不應該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。

2．很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領導根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環。

3．沒有分析，只有事實呈現給領導(或者有時事實都是虛構的)，讓領導來拍板，這樣造成領導經常在短時間內不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴重影響工作。

4．只重在前線打仗，不重內部提升，這樣造成內外脫節，內部嚴重腐化和無能，在外部市場上也就越來越沒有戰斗力.

5．計劃是內定的，是經不起分析的，這是很多企業的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性。

6．月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當作任務，而不是一項重要的工作。

“灌下四藥”解除苦惱

朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓區域經理的月度分析報告發揮應有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內容要求讓區域經理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。

月度分析報告可改為在講臺上做演示，以獲得公司管理層的認可，并且當中提出的建設性意見能讓領導參與討論，并能得出即時的答復，這樣不失為一種非常好的溝通方式。

那么，怎么樣才能在一兩個小時內將這種分析報告達到預想的目的呢?看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先做陳述，這種一月內營銷事實的陳述應該都會很短。以這樣的匯報形式，將不得不讓區域經理做大量的分析工作。

很多企業的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認識，還有的企業只講銷量，不講利潤，沒有經營意識，而這都是月度分析報告應該重點討論的。一份月度分析報告(而不是情況匯報報告)最好應該包括4大部分：1、上月情況跟蹤回顧。2．本月情況分析，包括銷量分析，費用(財務)分析、價格分析、渠道分析、促銷分析。3．內部管理回顧。4，下月計劃。

一，上月情況跟蹤回顧

這是某企業一區域經理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產品銷量增長了30％，超過了預期。而競爭對手的銷售受到影響，據業務員調查的信息，對手的銷量嚴重下降，雖然在我們推出活動10天后。對乎也推出類似活動，但效果明顯不如我們。

“總體來講，在我的這個區域內，嚴重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月活勸是否還要繼續，在后半部分匯報中我會介紹我們共同制定的一個方案，請領導審定……”

區域經理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領導不但知道各個區域的執行力及執行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。

這種上月情況跟蹤回顧的主要內容應該是上月的月度分析報告中提出的問題的解決結果。盡量以對比的形式來呈現，成功的，要找到成功的經驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。

國內企業不缺乏發現問題的能力，但經常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業大有存在，這除了一線員工的執行力不強之外，與整個企業都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而來能取得可執行性的具體辦法都有很大關系!

國內企業很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內企與外企存在很大區別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業將這一項重要內容加進來!

實務：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內容及方法：

1．銷量、產品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因――圖表法。

2，特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等――專項跟蹤監督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析報告中的各關鍵項目跟蹤――對比法。

二、銷售分析

陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產品，這個新產品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產品形成產品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”

在這里為什么要著重強調“分析”而不是情況匯報，原因是現實中很多企業的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達成心中想好的結論，這種現象普遍存在于企業中。所以，這里最好固定一些分析工具，數據或情況一定要為分析做服務。

一些主管、經理，甚至是區域經理或總監級人物，都缺少一些可應用的分析工具。其實，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或對比分析是基本原則，盡量避免憑空猜測，主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調查就可用對比調查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業明確規定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業的表現，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經常應用的加權評分法，通過將一些不成體系的數據資料用統一的標準進行評分，配套以每個指標的重要性(權數)，最終得出量化后完全可比較和分析的指標，都是非常實用的銷售分析工具。

本塊內容分析主要包括銷量分析、費用(財務)分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，這都是從單個關鍵指標來分析的。如果區域經理隨著這些分析方法的熟練運用，可將以上因素整合到一起來分析，如銷售―費用分析、渠道―價格分析、銷量―促銷分析、價格―促銷分析、促銷―費用分析等。

為節省時間，可將常規分析內容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖／表表示，便于公司管理層清晰、透徹地看到各類變化。如果區域經理能在以圖／表呈現詳盡原因分析的同時，又能結合自己的經驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領導的認可的。

當然，很多企業也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設定了結果的主觀判斷，結論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這樣的分析也就失去了意義。

通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由區域經理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過與會者頭腦風暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最具戰斗力的。

很多區域經理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標不同(但總體的銷售產品的目標相同)之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給區域經理掃平了很多溝通障礙，在具體執行的問題上也易溝通和達成一致。

我們經常將營銷策略當作討論的一個最重要的事情，這是有偏差的。它應該是通過分析和討論后的水到渠成的結果。也就是說，有了分析，結果將不點自明。

實務：銷售分析主要包括以下內容及方法：

1．銷量分析：對比分析法、內部因素分析法、關鍵點分析法、競爭因素分析法等。

2．費用(財務)分析：投入產出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。

3．價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。

4．渠道分析：渠道地圖分析法、經銷商渠道結構分析法、ABC層級分析法等。

5．促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。

三、內部管理回顧

陳澤：“我們為什么只能做一些‘開蓋有獎’之類的交給經銷商去實施的促銷。而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監督之外，在流程上也存在一些問題。如對終端場所的反應必須非常快，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，這是兩個月內才可能兌現的事情。我已經準備讓每個地區經理設立一個督導機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導方案，它還會對一線人員的‘人浮于串’大有用處……”

銷售部門經常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內部管理提上重要議程。

都說內因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質的提升以及團隊整體的戰斗力量。這完全依賴于良好的內部管理工作。

同時，國內企業的區域經理經常會埋怨企業的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情往往在內部就被拖延……通過內部管理回顧，就會將這些因素有形無形地表現出來。這是區域經理取得公司領導層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是區域經理自省內部管理是否存在問題的機會。作為區域經理，很少能再得到做普通員工或基層主管(主任)時經理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制，向公司領導、各相關部門匯報，取得他們的指點，則可以彌補這方面的缺陷。

實務：內部管理回顧主要內容

1．流程回顧。

2．人員管理及人力資源回顧。

3．基層執行力回顧。

4．機構管理回顧。

5.人員考核與激勵回顧。

四、下月計劃

下月計劃中的部分內容，可能是早已經安排好的，但在月度分析報告上還是能做點文章的。如通過前面的分析，就可對目標進行一下初檢，讓大家討論一下可行性，從而對不合理的計劃做出最終調整。

篇7

    該民營企業費用預算管理的組織體系以預算管理委員會、預算管理辦公室為主體,跨職能部門設立費用預算責任網絡。費用預算管理組織機構包括:預算管理委員會、預算管理辦公室、預算控制部門。預算控制部門是指經營班子、行政事務部、駐外辦、財務部、車隊、人力資源部等。

    2費用預算的編制

    從費用預算表編制的相互關系上分為兩個層面:部門全年工作計劃表和6項費用計劃表。各部門工作計劃表是在對市場情況及內部資源狀況進行充分分析研究基礎上,根據該民營企業戰略目標和年度經營目標制定的,是6項費用預算的基礎表,包括差旅計劃、會議計劃、培訓計劃、交際計劃、辦公費用計劃、汽車油耗計劃、汽車修理計劃等。這些工作計劃是編制年度6項費用預算表的重要依據。

    月度滾動預算編制的具體操作的基本思路:“以月保季,以季保年”。

    1月份預算執行結束前,根據當月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額以及對下3個月的預測,在保證季度目標實現的前提下,適當調整2月和3月的預算值,編制2~4月的月度預算。之后每月依此類推,20~25日前根據預算執行情況、預算目標和對未來的預測,增加1個月的預算,保持預算周期始終為3個月。

    3月份預算執行結束前,根據本月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額、未來的預測和年度目標,相應調整二季度、三季度和四季度的預算目標,并根據調整后的二季度預算目標編制4~6月的月度預算,保證年度目標的實現。

    6月份預算執行結束前,根據上半年預算執行情況分析和下半年預測,確定是否需要調整當年的預算目標,若需要進行年度目標的調整,則重新編制下半年年度預算,根據調整后的年度目標確定三季度和四季度的預算目標值,并依據調整后的目標值編制7~9月的月度預算;若不需要進行年度目標的調整,則根據上半年年度目標執行情況和下半年的預測,確定第三季度的目標值,編制7~9月的月度預算。

    10月份預算執行結束前,根據預算執行情況分析和未來預測,編制本年11月、12月和下一年1月的月度預算。

    11月初,開始編制下一年度的費用預算,下年度的年度預算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預算的過程中,11月和12月仍然繼續編制11月~1月,12月~2月,1月~3月的月度滾動預算。通過月度滾動預算的編制,不斷提高下年度預算編制的準確性。

    該民營企業預留一定的預備費作為預算外支出的備留,預備費總額為該民營企業年度預算費用總額的一定比例。當預測預算年度經營環境比較穩定時,預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經營環境變化比較大時,預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時,預算預備費可設定為10%-15%。

    3費用預算的執行、控制與分析

    下達的費用預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標,一般情況不得突破。費用預算指標是制訂考核指標的重要依據,根據費用預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。

    費用預算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。費用預算如遇特殊情況確需突破時,必須由相關職能部門提出申請,說明原轉自lunwen.1KEJIAN.com 因,經預算管理辦公室審核報最終決策人審批納入預算外支出。

    預算內支出,按照該民營企業現有制度審核批準。財務部建立預算資金“撥付”臺帳制度,各預算職能部門建立費用預算執行臺帳,每月末與財務部核對。

    各職能部門都要建立費用預算記錄臺帳(也可用EXCEL電子表格管理),按費用預算項目詳細記錄費用預算額、實際發生額、差異額、累計費用預算額、累計實際發生額、累計差異額。

    預算差異分析報告應有以下內容:本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額;對差異額進行的分析;產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

    每月25日,人力資源部根據財務部提交的上月費用預算執行考核意見、該民營企業績效考核管理制度規定,對相關責任部門、責任人進行考核。

    4費用預算的調整步驟

    (1)預算調整申請部門填寫費用預算調整申請表,提交費用預算執行分析報告,說明調整內容及原因,交預算管理辦公室進行審核(如預算調整由預算管理委員會提出,可直接按第六步程序開始);

    (2)預算調整申請部門將預算管理委員會簽字同意的調整申請表上交財務部;

    (3)財務部對費用預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見,將同意上報的費用預算調整申請表及相關報告遞交預算管理辦公室;

    (4)對于重大調整(調整金額超過預算的10%屬于重大調整),預算管理辦公室需將調整申請及審批意見提交預算管理委員會進行審批;

    (5)預算管理委員會批準費用預算調整后,由預算管理辦公室下達給財務部;

    (6)財務部留存費用預算調整申請表,并根據審批意見編寫“費用預算調整通知書”,同時將調整預算目標下達給相關職能部門。

篇8

受供需總體趨緊、美元貶值、炒作及地緣政治危機等影響，國際油價一直保持在高位，致使我國煉廠及相關中下游企業不得不面臨增大生產成本、微利經營甚至虧損經營等嚴重問題，企業經營風險很高。惠煉將把預算管理擺在企業發展戰略與管理的突出位置，推動經營目標的落實，效益顯著。

價值導向下的全面預算管理是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程，將企業的人、財、物全部納入全面預算管理體系；首先實施資源配置優化、制定年度目標，通過強化預算執行過程控制，實施預算分解--跟蹤控制--定期分析―發現問題―制定解決措施―分析提高，形成完整的PDCA循環，管理水平日益提高， 被現代企業所證明，與市場經濟相適應的一種企業管理機制。

通過實施資源市場配置、優化產品結構、增產高附加值產品、實施月度滾動預算，強化事前預測；實施成本利潤日報，保證每日效益的跟蹤，建立預算分析、改進機制，達到循環提高的效果。實施科學的考核體系，最大限度地調動了員工節能減排、降本增效的積極性；惠州煉化生產指標平穩率，裝置安全平穩運行，經濟效益十分顯著。

公司領導高度重視預算是預算管理關鍵，全員參與、全過程控制、全方位比較的預算管理模式是基礎。

一、優化資源，精心排產，確定年度經營目標，實現資源配置價值最大化

企業的市場地位，不僅取決于其所擁有的資源的數量與質量，而且取決于其對資源的利用效率。后者才是維持企業持久競爭優勢的關鍵，是以弱勝強的真正原因，預算編制是提高利用效率、實現資源最佳配置的手段。煉化公司結合原油資源和裝置加工能力，安排原油加工量，包括進口原油和海洋原油， 根據各裝置運行情況，編制原油加工、裝置加工、油品調和及產品出廠方案；與銷售公司對接，及時調整、優化生產方案，在滿足市場需求的情況下，實現資源配置價值最大化，確定煉化公司年度利潤目標和加工成本目標。

二、預算分解，落實責任，確保年度經營目標落地

按照總公司2013年利潤目標“穩增長”的要求，各所屬單位年度預算利潤目標不得出現虧損，根據各單位生產、銷售、稅費返還等情況合理分解利潤目標。 預算分解按單位、按部門、按業務、按責任人分解，責任清晰，目標明確。將責任落實到最基層的作業單元；做到以單元保運行部、以運行部保公司，從而保證了全公司目標的完成。 設置指標時充分考慮生產裝置的不同特點確定指標內容，年度目標設置合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

（一）做好煉化公司的預算分解工作，責任落實到各所屬單位

煉化公司利潤、成本指標分解，制定年度內控目標。根據各單位的生產經營情況，將年度預算利潤指標分解到各單位，制定內控利潤目標，在年度預算目標基礎上提高，從而保證年度預算目標的實現。

（二）引入市場化價格體系，做好惠州煉化成本、利潤指標分解，責任落實到班組

為落實總公司下達的成本、利潤目標，惠煉模擬市場售價，分類對各裝置物料投入的價格、產品的價格等相關數據進行調整，構建了以市場價價格為基礎的內部物料互供價格管理體系，各生產裝置采取模擬市場，獨立核算，根據上年最好的指標完成值，制定了各裝置的利潤指標和加工費指標。將全公司的加工成本預算分解到各成本中心，將利潤的內控目標分解到7個利潤中心，各責任中心再進一步分解落實到個人。

（三）做好惠州煉化專項費用預算分解，責任落實到職能部門

通過和各部門對接，按照上年實際數據*95%+本年新增項目費用核定下一年各專項費用預算。專業費用預算共51項，包括生產費用、管理費用、財務費用、銷售費用，分解到12個職能部門，由職能部門再分解到全廠各部門、各裝置等直接作用單元。如修理費由設備中心負責，設備中心分解到各個運行部、裝置。

三、跟蹤控制、循環改進

（一）嚴格預算過程控制，保障目標實現

一是年度預算目標分解，編制月度計劃；根據年度預算目標編制季度、月度生產計劃、采購計劃、銷售計劃，降低采購成本，優化生產方案，增產高附加值產品，確保年度目標實現。二是季度分解 月度預測；將年度預算按時間分解，進行滾動預測，以月保季，以季保年。及時跟蹤原料、產品價格行情，編制月度經營預算，發揮指導作用。三是按日測算，滾動跟蹤； 堅持成本利潤日核算，根據時刻變化的動態市場做出最符合企業利益的運營決策，將這種決策在當天即落實到車間，執行在班組，體現在每天每班的生產調控上，以取得最大價值的管理效益。針對不同的經營階段，建立多種測算模型，如單裝置測算模型、部分裝置開停工測算模型等。 四是預算動用、追加預算項目控制；將需求計劃平臺與預算動用相結合，完善專項費用預算的日常控制和管理。嚴格動用機動預算項目審批，主要是為生產急需服務。 五是增上FM模塊，實現預算控制和ERP系統的完美結合；FM模塊將預算的控制點前移，在事中對預算的發生進行控制，事后對預算與實際的差異進行快速有效地分析，規范業務流程，增強全員預算管理意識。

（二）健全預算分析機制，及時跟蹤改進

通過建立定期分析機制，即每月、季度、年度對公司的運營情況進行分析，形成預算執行問題追蹤機制，即按照PDCA循環，每月對預算管理中存在的問題進行跟蹤，責成相關單位及部門提出改進措施。建立月度費用完成報告制度；建立煉化公司月度經濟活動分析報告制度；建立所屬單位月度經濟活動分析報告制度； 建立煉化公司季度、年度預算完成情況分析報告。

（三）激勵化的考證指標體系，加大考核力度，用指標說話， 兌現獎懲

考核與獎懲是預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，賞罰分明的獎懲， 肯定成績，找出問題，才能確保預算管理落到實處。惠州煉化根據不同的考核體系，實行不同層級的考核。 共有3級考核：公司考核到運行部（部門） ，運行部（部門）考核到班組 ，班組考核到員工 。 考核主要分兩部分：一是專項費用實行月度跟蹤、半年預考核、年度全面考核制度；二是成本利潤目標實行班組、運行部每月按累計數據考核制度。

（四）實施信息化管理

強化支撐體系要充分利用預算管理信息系統的分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況，不斷調整修正生產經營行為，實現全面預算管理的事前、事中和事后全過程監控，為重大經營決策提供有效支撐。優化預算系統應用，提高各所屬單位使用預算系統數據的分析能力。

篇9

二、協助主管負責公司專賣店的拓展工作。

三、定期向主管匯報工作情況和意向客戶跟蹤情況，定期進行工作總結，提高工作計劃性和有效性。

四、按照公司與部門下達的空白市場拓展任務編寫年度、月度招商計劃書并負責具體實施。

五、請遵守公司各項規章制度，服從管理。

六、具備較強的組織協調及溝通交際能力，勤奮敬業。

七、建立意向客戶數據庫，負責公司拓展資料的管理、工作。及后期的立意向客戶跟進與簽單。

八、負責搜集意向客戶提出意見與建議等信息的記錄及回訪工作。

九、負責拓展工作指標的月度、季度、年度統計報表和報告的制作、編寫，并隨時答復領導對拓展動態情況的質詢。

十、負責招商的前期談判和合同簽訂，并負責開業前期的服務與管理。

十一、完成領導交辦的其他工作。

第二：招商專員的工作職責

一、協助收集、整理、歸納市場行情、價格，以及新項目、競爭對手、客源等信息資料，提出分析報告，為部門業務人員、領導決策提供參考。

二、協助招商主管負責公司電腦產品的招商工作。

三、定期向招商主管匯報工作情況和客戶跟蹤情況，定期進行工作總結，提高工作計劃性和有效性。

四、按照公司下達的招商任務編寫年度、月度招商計劃書并負責具體實施。

五、嚴格執行公司各項規章制度，服從管理。

六、具備較強的組織協調及溝通交際能力，勤奮敬業。

七、建立電腦商客戶數據庫，負責公司招商文件資料的管理、歸類、整理、建檔和保管工作。及后期的電腦商的客戶關系維護。

八、負責監查客戶的意見或信息的記錄及回訪工作。

篇10

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

美國《薩班斯-奧克斯利法案》(SOX法案)第404條款規定:在美上市企業必須保證公司管理層建立和維護內部控制系統及相應控制程序充分有效的責任體系,同時提供管理層最近財務年度對內部控制體系及控制程序有效性的證明及內控機制評價的報告。如此苛刻的條款幾乎成了所有在美上市公司的一道“坎”,中國聯通作為在美國、上海和香港同時上市的公司也不例外。為滿足薩班斯法案的要求,自2005年末開始,中國聯通著手進行內控建設,財務報告的真實性及完整性更是重中之重。經過一年多的摸索、實踐,中國聯通結合公司特點和控制重點,逐步建立健全了內部控制體系,并于2007年順利通過了外部審計師對中國聯通的內控審計,從2008年開始每年根據實際情況變化不斷完善內控體系,以真正實現向管理要效益的目的。中國聯通通過不斷完善制度建設,推進內部控制有效實施。

一、梳理業務流程,制定《中國聯通內控制度規范》

在諸多繁雜的工作中,流程梳理無疑是第一步,聯通總部將各項業務進行了認真研究和梳理,制定了《中國聯通內控制度規范》,內容涵蓋公司的經營管理、IT系統控制、投融資管理、財務監控、法律法規監督等,涉及資本性支出、收入、成本費用、資金及資產、財務及信息披露、其他等6個方面共351個業務流程,并用文字、流程圖、風險控制文檔等多種形式,將各業務和事項的風險類型、控制目標、關鍵控制點、控制措施、控制頻率加以規定和說明,形成與經營管理制度有機結合的內部控制。各省及各地市分公司依照總部內控流程進行本地化,既要滿足薩班斯法案的要求,更要達到加強管理、降本增效的要求。《中國聯通內控制度規范》使企業員工了解和掌握了內部機構設置及權責分配情況,同時也促進企業各層級員工明確職責分工,正確行使職權,并加強對權責履行的監督。

二、制定《中國聯通財務與信息披露關鍵控制》,防范與控制財務報告風險

為規范和統一各分、子公司財務及信息披露的流程,滿足公司內部管理、會計核算和對外信息披露的需求,防范與控制財務報告風險,中國聯通制定了《中國聯通財務與信息披露關鍵控制》,詳細列示了財務與信息披露環節必不可少的一些關鍵控制。對風險的控制頻率分為隨時、日、周、月度、季度、年度。風險的控制類型分為預防性及發現性。從憑證的錄入、往來賬的核對、共同費用的分攤、一次性調整和非正常會計事項的調整、業務的計算、財務相關賬的控制等環節進行關鍵控制,并采取相應的控制措施。

三、制定《財務報告編制規范實施細則》,強化財務報表分析

(一)按月報送財務分析報告。月度財務分析報告以集團口徑合并損益表項目分析為主。為規范月度財務分析,聯通總部制定了月度財務分析報告模板,對損益表項目分別設置了重要性水平,對波動超過重要性水平的項目,按其程度自動提示為“需重點說明”、“必須說明”和“需要關注”的項目。各級分、子公司完成月報編制后,對上述三類超過重要性水平的項目進行合理性分析,并說明變動原因。合理性分析從會計處理的完整性、準確性和生產經營對財務數據產生的影響等角度進行,目的在于防范由于會計處理的不正確、不及時而導致的財務報告錯報和漏報風險。

(二)報表編制完成后,對報表數據的準確性、數據之間邏輯關系的合理性、報表的完整性等內容進行審查

1、利用財務軟件、ERP和報表軟件的功能,設置了會計報表邏輯性、合理性校驗公式。總部根據不同時期需審核的重點,不定期修訂會計報表校驗公式。各級分、子公司對校驗公式審核出現問題的報表項目,記錄分析并查找原因,通過更正會計處理錯誤、查找和解釋報表數據異常原因等方式,解決會計報表審核中出現的問題。在季度會計報表審核完成后,上報《會計報表審核說明書》。

2、季度、中期和年度財務報告初稿完成后,組織相關財務人員對財務報告進行會審,并形成相應的會審記錄。

3、年度財務報告是公司一年經營活動成果的綜合反映,涉及到公司生產經營的各個環節,各級公司在年度財務報告初稿完成后,組織市場、信息化、人力、運行維護、網絡建設等部門,對年度決算進行會審,并形成相應的會審記錄。

4、上報季度財務報表時,同時報送其他相關說明材料,包括《會計報表審核說明書》、《業績分析報告》、公司負責人簽署的《聲明函》、公司財務負責人簽署的《聲明函》等。

四、強化職責分工,不相容職務相互分離

中國聯通在確定職責分工過程中,充分考慮不相容職務相互分離的制衡要求,參照財政部頒發的《內部會計控制規范》制定了適合本企業的《不相容職務相互分離暫行規定》,涉及的內容有貨幣資金、營業與收款、成本費用、采購與付款、存貨、固定資產、工程項目、籌資、對外投資、擔保、信息系統處理等11個方面。不相容職務包括:授權、批準、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等。根據《不相容職務相互分離暫行規定》,一人不得辦理某項業務的全過程。辦理各項業務應當配備合格的人員,并結合崗位特點和重要程度,明確財會等關鍵崗位員工輪崗的期限和有關要求,建立規范的崗位輪換制度,防范并及時發現崗位職責履行過程中可能存在的重要風險,以強化職責分工控制的有效性。

五、建立反舞弊控制及監督機制,確保財務信息真實

反舞弊工作是公司內控建設的一項重要內容,也是確保財務信息真實準確的一項重要舉措。中國聯通制定了《反舞弊暫行規定》,建立反舞弊舉報機制和控制程序。中國聯通總部監察室為公司反舞弊舉報受理中心,負責受理公司范圍內舞弊行為的舉報投訴和來訪接待,并組織相關的舞弊調查。各級分公司同時要建立反舞弊機制,明確舉報渠道和受理程序,并報上級公司監察室備案。

(一)明確舞弊的定義和主要表現形式。舞弊是指采用欺騙、欺詐等違法違規手段,損害公司利益,可能為個人帶來不正當利益的行為。其主要表現形式有:(1)虛假財務報告,即導致財務報告不實的故意行為;(2)收受賄賂、回扣,挪用、侵占資產等行為;(3)違反規定或未正確履行職責,給公司造成重大經濟損失,且故意隱瞞損失事實的行為。

(二)明確反舞弊的職責。公司各級人員對防范、控制和監督舞弊行為負有責任。各級主要領導是反舞弊工作第一“責任人”,應嚴格履行職責,以建立有效的反舞弊責任體系。

(三)實行責任追究制。公司對發生舞弊事件的責任人員進行責任追究,包括領導責任和直接責任。領導責任是指負有相應領導職權的管理人員在其主管或分管工作范圍內因失職、失察導致發生舞弊事件,造成會計信息失真、隱瞞損失等應承擔的責任。直接責任是指公司管理人員及其相關人員在其職責范圍內,因直接操作或參與相關決策,或授意、指使、強令、縱容、包庇他人等舞弊,以及未履行、未正確履行職責等過失行為,造成會計信息失真、隱瞞損失等應承擔的責任。對發生的舞弊行為,將依據國家有關法律法規及公司的處罰規定,對相關責任人進行處理,包括行政處分、免職、解聘、解除勞動合同等紀律處理,觸犯法律的,將移送司法機關。

六、加強風險評估,預防財務報告失真

中國聯通存在大量的風險,為此公司制定了《中國聯通風險評估管理辦法》。辦法規定了評估風險管理的工作內容、風險控制責任。

(一)評估和防范的主要風險

1、經營效益和效率性風險。即由于投資決策或經營決策失誤以及運營效率不高可能導致公司運營效益及效率低下的風險。

2、財務報告失真風險。即由于各項經營管理不到位,可能造成經營數據不準確,導致會計核算的依據不真實;或未完全按會計準則、會計制度等規定進行會計核算和信息披露,反映的財務狀況和經營成果不符合實際情況而造成財務報告失真的風險。

3、法律法規遵循性風險。即公司經營管理活動沒有全面執行國家法律、法規和政策規定;或國家法律法規及政策的改變可能對公司業務發展和經濟利益產生較大影響所帶來的風險。

(二)定期組織風險評估,落實風險控制責任。通過公司或部門辦公例會的形式及組織專項調查和抽查有關合同、控制流程等方式組織風險評估。圍繞確定的公司發展目標,揭示風險和控制缺陷,并分析判斷其對公司經營發展以及財務報告的影響程度。對存在的主要風險,明確風險控制目標,明確具體的風險控制措施,包括業務流程控制及有關管理制度規定等,將風險控制在可接受范圍內。

落實風險控制的責任,提出控制措施實施及整改的責任部門,將風險控制的責任和控制目標落實到具體的處室、工作崗位和人員。同時,加大監督檢查力度,確保各項經營活動能夠嚴格按照內控措施規范執行。

目前,中國聯通從總部到省級、地市、縣級公司都按照總部的統一規范建立了內部控制體系,通過每年覆蓋全部單位的內控復核性測試、覆蓋全體人員的層層培訓、上級公司將內控體系建設納入對下級單位的考核、每年定期的更新等措施,確保了整個集團公司內控體系執行的有效性,也從規范性上提高了企業管理水平。

(作者單位:中國聯合網絡通信有限公司濱州市分公司)

主要參考文獻:

[1]吳水澎,陳漢文,邵賢弟.企業內部控制理論的發展與啟示.會計研究,2000.5.

[2]潘秀麗.對內部控制若干問題的研究.會計研究,2001.6.

[3]馮均科.不同產權結構下內部控制效率的研究.中國工業經濟,2001.8.

[4]甫瀚公司.薩班斯-奧克斯利法案指南:信息技術風險及控制常見問題解答.

[5]楊有紅,胡艷.試論公司治理與內部控制對接.會計研究,2004.10.