企業績效管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業績效管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

績效管理是人力資源管理的一個非常重要的有機組成部分。績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。

企業績效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯系企業戰略與執行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能力與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程，其核心是企業績效。在企業價值創造的過程中，它通過一組科學的工具和方法輔助企業正確地制定戰略，制定相應的行動計劃，在執行過程中進行有效監控，并協助企業合理地優化與調整戰略。企業績效管理包括業務單元經營績效管理和員工績效管理，通過目標管理和績效考核實現對組織戰略管理工作的落實進行過程監控和前期工作測評。其中，績效考核是核心，而目標管理則注重將組織戰略目標進行定量的準備描述，盡量少用定性的軟指標。

本文先分析了我國企業績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業自身的績效管理系統。

1企業績效管理概述

就員工績效而言，目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。“績效是結果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。“績效是行為”的觀點認為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。還有人提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面。其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。筆者認為，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，因為行為是結果的驅動因素。

如何有效地調動員工的積極性和創造潛能，持續地提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標，西方國家對績效管理進行過很多研究。特別是20世紀80年代后期和90年代對績效管理涵義的認識出現了許多不同的觀點。主要有三種觀點:一是績效管理是管理組織績效的系統，即將績效理解為組織績效，通過對組織結構、生產工藝、業務流程等方面的調整實施組織的戰略目標。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統，即將績效理解為員工的績效，強調以員工為核心進行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統，即認為績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起提高組織的績效。

本文認為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段和過程。績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織目標得以實現的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實現既定目標的前提下本來就是一個不可分割的有機體，因此，績效管理系統只有在針對組織進行定位的前提下才能夠對組織成員的個人的行為進行定位。為了實現更好的績效管理，公司高層必須能夠準確、清晰、明確地表達公司目標與戰略，從而在績效管理系統中向員工準確地傳達信息，以保證績效管理目標得以實現。

績效管理作為決策支持系統的一個子系統，其總目標是做好決策支持，為企業的戰略目標服務。具體說來，企業的戰略目標在績效管理系統中體現為一系列的指標和標準。績效管理系統通過各系統構建的綜合運作過程將這些指標和標準在企業內部進行交流和溝通，成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導的作用。也

2我國企業績效管理現狀分析

績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的作用，這一點己經逐漸成為我國企業的一種共識，因此，許多企業都在實施或者準備實施績效管理，然而在已經實施了績效管理的企業中，大多數企業認為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，因此，有些企業淺嘗輒止，維持現狀，不再繼續探索改進績效管理；還有些企業則知難而退，不了了之，不再實施績效管理。

2.1對績效管理的認識不到位

從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是績效管理的主要目的；28.90%的被調查企業認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；19.30%的被調查企業把“改變企業的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調查企業的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82.7%的被調查企業的高層管理者參與績效管理制度的制定，59.30%被調查企業的中層管理者參與績效管理制度的制訂，16.50%被調查企業的一般員工參與了績效管理制度的制訂，從績效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調查企業認為“作用很大”，20.6%的被調查企業認為“作用比較大”；在績效管理/考核對“傳遞公司戰略目標”所起的作用方面，23.6%的被調查企業認為“作用不是很大”，14.8%的被調查企業認為“沒有什么作用”；很多企業認為績效管理在“傳遞公司戰略”和“推動員工工作業績的提升”方面并沒有發揮很大的作用。

2.2績效管理理念存在偏差

科學的實施績效管理已經成為當今企業人力資源開發與管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業實施績效管理還處于剛剛起步階段，實踐中存在著各種各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管理發揮出應有的作用。很多企業人力資源管理部門經理談到績效管理都大吐苦水:企業花費了大量的時間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺乏全面科學準確地認識，是導致我國企業績效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1對績效管理目的的認識不夠準確

我國大多數企業認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效。績效管理理論認為，績效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標，進行員工管理和開發員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的方式進行運作和發揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數企業是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影}}向到績效管理的實施效果。

2.2.2績效管理與績效考核概念混淆

我國很多企業認為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導致績效管理沒有按照完整的程序運行。績效管理理論認為，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計劃-績效實施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結果應用，循環往復螺旋式上升。績效管理中最為重要的內容是:引導管理者通過輔導和幫助下屬提高個人績效來達到提升組織績效的目的。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標以及各個階段的具體工作目標。同時，管理者在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價員工的業績，隨時準備為員工提供完成目標績效的各種幫助和指導，而不是直到員工出現不良問題時反過來來指責批評員工。

2.3績效管理實施機制尚未形成

2.3.1績效管理的動力機制不足和傳導機制不暢

績效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業的發展戰略和經營目標努力工作，變企業高層領導承擔壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔相應的壓力，從而達到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業變成一個有機整體的目的。換一句話，績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，即圍繞企業的長期發展戰略將企業在一段時期(通常是一年)當中的經營發展日標自上而下地進行分解，從而使企業從總經理到部門經理再到普通員工，共同分擔實現公司績效的責任，為公司戰略目標的實現做出自己的貢獻。因此，為了保證績效管理的有效實施，從績效壓力的產生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔，必須有一個完整的鏈條，任何一個環節的缺失都將導致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業中這些環節都存在一定的問題。主要表現在:員工參與制訂績效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導致績效管理動力不足、傳導不暢。績效管理是以全體員工的參與為基礎的，績效管理能否得到有效的執行，能不能真正發揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，取決于企業制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況，取決于實際執行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認識越透徹越深刻，績效管理的動力就越強勁，傳導就越暢通，績效管理的作用就發揮得越充分。

2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足

完整的績效管理系統包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用等五個環節，而且在系統運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業目前在這方面的差距還很大，很多企業在實施績效管理時較為忽視制定切實可行的績效計劃；在績效考核環節中，不重視在績效考核前先訂立績效目標和績效標準，在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通與輔導，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業生涯規劃和人力資源開發計劃。同時，還有很多管理者缺乏領導、組織、協凋能力，領導能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專業技術性較強的崗位轉到管理崗位上的人員，只注重抓業務和工作，而不善于與員工進行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會。很多理論研究和實踐經驗都表明，如果管理者在績效計劃制訂以及工作實施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會越小。否則會適得其反。我國企業在實施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計劃和績效標準，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導致企業及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業一方面要完整準確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強對各級管理者進行管理技能方面的培訓與開發。

2.4績效考核與評價不夠科學

2.4.1績效考核指標設置不當

對于績效考核指標設置存在三種做法：一種是績效考核指標過粗，過于泛化，

與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大，這種情況主要出現在對非業務

類人員的績效考核中；另一種則是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執行起來很困難，而實際戰略導向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種情況在對業務類人員的考核中尤其突出。實際上，在設置績效考核指標方面，企業應當盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰略和崗位職責的角度全而衡量確定績效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時銷售等這樣一些業務類的崗位來說，不應該只單純地設置量化指標，還要確定一些過程指標和管理指標。

2.4.2績效考核周期過短

有些企業績效考核頻率過高，間隔時間過短。很多企業對于行政事務類、職能管理類、技術研發類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當的。其結果有兩個：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負擔，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統一要求各個崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會導致其績效考核無法進行。因此，在確定績效考核周期時，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時間刁能見到效果，比如對于生產工人，可以每周甚至每天進行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經理，則可根據其職能按年度進行考核。從國外公司的經驗來看，大部分企業采取年度和季度考核相結合的做法。由于我國企業剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁。

2.4.3績效考核主體不明確

許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價上算得上科學和客觀公正，并且認為，這就是國外通行的所謂360度績效考核。然而，仔細研究不難發現，許多企業之所以采取這種大家相互打分評價的做法的真實原因，一方而是對績效考核的原理理解不清楚，另外還有一個更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔對員工的績效進行評價的責任，因此而采取了這種大規模群體評價的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評價。然而，在規范的績效管理系統中，360度績效考核只是在對員工的績效進行具體評價之前的個體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評價員工的業績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見，并進一步開發員工的潛能。對員工的工作績效進行總體評價，最終還是要由其管理者來承擔，只是，管理者在評價員工績效時，要充分考慮企業內部的客戶(同事以及有合作關系的部門等)和外部客戶對員工的評價和反饋的意見。總之，在績效管理尤其是績效考核過程中，管理者是一個非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動力來對所管理員工的工作進行客觀公正的評價時，一個企業的績效管理才能真正落到實處，才能真正演化為一種重要的戰略執行能力。

2.4.4績效管理與人力資源管理其他環節未能有機地融合起來

績效管理是企業整體人力資源管理系統中的一個重要組成部分，在實施中要注意考慮績效管理系統與企業的整體人力資源戰略、組織結構與職位管理系統、人員的規劃與招聘聘用系統、培訓開發系統、薪酬系統以及獎懲系統之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業人力資源管理系統中重要的一環來看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進，刁能使企業的績效管理真正發揮出幫助企業實現戰略、開發和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。一部分企業的績效管理系統在這方面并沒有起到比較大的作用。

3.我國企業績效管理的對策

隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。當前，我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段，如何學習借鑒世界著名企業的成熟經驗，如何將績效管理理論與我國企業的實際相結合，是我們應該研究探討的重要課題。

3.1提升企業績效管理理念

績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。因此應該從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能。高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應刊，甚至是抵制的心態來否定績效管理。人力資源管理部門在設計績效管理體系的時一候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何提升企業的業績、提升部門的業績、提升各級管理者與員工的業績，而不應該僅僅停留在發獎金和晉升職位這個層次上。

企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化，必須把有關人的各項決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，這些都表明企業需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。

3.2企業完整績效管理的過程

企業相關管理人員應該準確把握績效管理全過程。一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環節，績效管理的系統都將不是完整的，在實施起來都會出現漏洞，出現意想不到的困難。在實踐中，最容易出現的問題是:過分看重績效考核這個環節，而忽視了績效管理的其它環節。提起績效管理很多人就會想起績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯系在一起。出現這種情況的原因就是過于看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。

3.3企業績效管理的模式

我國企業績效管理模式的探討根據我國目前的情況，借鑒國外經驗和相關理論，適合我國企業現狀的績效管理模式探討如下：引入全局績效管理思想，形成企業全員績效管理模式。對企業的業績實行目標管理，考查對象、考察重點是個體還是團體，要根據任務目標性質和貫徹的深度來決定。如果任務的分解落實到個人，則應以個體為主要管理對象，但現實生活中隨著人類分工的細化，個體明確任務和目標的工作會越來越少，若完成任務要通過團隊協作，則團隊工作越來越重要，在開發個體能力的同時提倡團隊精神是非常必要的。在我國幾十年的計劃經濟中形成的集體主義和利他性價值觀，加上現代用人制度的作用,團隊協作、團體業績和組織管理更應該受到足夠重視，以團體為重心的全局績效管理應該是我國績效管理發展的一個方向,注重團體的綜合組織和員工業績的績效管理模式應成為我國企業績效管理的基本模式。

建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業績效管理是一種系統，也是一個持續交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機構的協議來保證完成，協議中對未來工作達成明確目標和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統中來。對組織的測評,不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務指標如收入、毛利、營業費用等,制定組織評價體系時應考慮到測評的目的是幫助組織提高業績，而不是對組織的控制。組織在設計自己的評價系統時，應該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創造出評價的指標。評價指標的設定是績效管理中極重要的環節，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰略。

我國的績效管理模式不能只注重團體,忽略個體的力量，對組織成員的評價標準,并非是一成不變的，因而在監控時應根據實際情況進行調整。標準應以客觀業績為基礎，設定成員行為的坐標，希望能激發其成員更強的績效動機，制定時需要成員的參與，并且指標通過努力是可以實現的。標準應廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價標準更加科學合理。

3.4企業績效管理系統的實施步驟

績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。

(l)研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部門經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作。有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。

(2)組建績效管理團隊

各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各部門經理進行宣傳。在總經理向意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

(3)培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做得越好，績效管理就越能順利實施。

(4)確立績效管理的目標任務

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。

(5)設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。

(6)項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到修整和完善。

結論

在現代企業管理中，如何提高組織績效，激勵員工是經理人和管理者的頭等大事，因此，企業必須引進全新的績效管理思想，以實現員工個體目標與企業總體目標的協調一致，達到企業經濟效益最大化。

本文對我國企業績效管理的現狀進行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現在思想認識和具體實施上，僅僅只是把績效考核當作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機制，沒有把績效管理上升到企業自我提升和個人價值自我提升的手段的認識上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構建適合企業自身的績效管理系統。

應當指出，績效管理不是一個封閉的系統，是一個不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程。績效管理在實施過程中應該不斷應用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個有效的績效管理系統，才是真正有利于提升企業管理水平的管理手段。

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中圖分類號：F426 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8646（2016）09-0146-02

1制藥企業績效管理現狀及其發展問題

1.1績效管理制度的不完善

我國制藥企業管理人員整體素質偏低，這就造成了制藥企業管理不正規、人員管理意識低下、管理人員能力不強，很少有企業愿意花費大量的資金和時間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業將其他企業的績效管理制度完全復制過來而不考慮自身情況，也有企業是因為中高層管理人員不支持，這也引發了績效考核問題。這就造成了執行人員工作的盲目性，最終由領導拍板決定，增加了績效考核隨意性。

1.2績效管理主觀性強，實質流于形式

雖然部分企業想方設法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業人員數量和素質等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執行。員工認為企業績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關系，認為只要不扣工資就可以。而企業中層管理人員又將績效管理作為工作任務，完全當成工作內容填制表格就草草了事，考核數據難以反映企業實際情況。可以說，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關。這樣得出的績效考核結果根本不能作為評判員工優秀與否的依據，也完全違背了企業開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優秀員工工作積極性和主動性，于企業長期發展十分不利。

1.3績效管理認知不足

我國部分制藥企業管理層尚未認識到績效管理對于企業發展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認識和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領導者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質低下、管理層錯誤認知致使績效管理由實質流于形式，他們不知道如何開展科學合理的績效考核，更談不上績效考核結果評價。

1.4考核結果反饋不及時、不完善

完善的績效管理包括績效計劃制定、實施、結果反饋及應用等幾大方面，而在企業實際工作中，受企業管理水平和經營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結果反饋工作，很多企業都未認識到其重要性。只有讓員工看到考核結果，發現工作中的不足之處，才能及時的加以更正。管理者擔心員工對考核結果不滿，而刻意回避績效考核結果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業在績效管理制度設計上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。

2改善制藥企業績效管理問題的相應措施

2.1從企業自身情況出發，完善績效管理制度

我國大部分制藥企業起步晚，中層管理人員缺乏管理經驗，管理水平也不高。根據這一情況，制藥企業要不斷加強管理人員知識培訓，豐富管理工作經驗，提高管理水平。同時，人力資源管理部門工作人員還應積極掌握專業理論知識，提升自身素養，推動企業人力資源工作的順利開展。根據企業實際發展情況，制定合理的崗位說明書，建立規范、合理的績效管理體系。制定企業戰略發展目標，充分發揮各部門崗位作用，激發員工積極性和主動性，加強企業績效管理體系建設。

2.2客觀評價考核過程，制定合理的考核指標

針對績效考核中的主觀性強這一問題，制藥企業應當從考核指標制定方面入手，嚴格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標時要充分考慮到工作性質和內容差異，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，設計出相適應的崗位考核指標。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標還應將員工品德、工作態度和團隊協作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼備”，堅決不用無德無才之人，真正發揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標要對員工的優秀、良好、及格或不及格有一個明確的規定。

2.3加強績效管理知識宣傳，提高員工的認識

績效管理是當前企業實現長期戰略目標的有效手段和重要工具，它與每個部門、每個員工都息息相關，因此，整個企業都應當投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業績效管理制度的基礎上，應不斷加大員工宣傳和培訓力度，讓企業中的每個人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業管理人員應努力學習績效管理知識，充分了解績效管理對企業發展的推動作用，并通過績效管理工作的開展，對企業、部門及員工工作效率的促進作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業工作問題，快速達成企業目標，將績效管理工作落到實處，有效利用企業資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應通過培訓等方式，讓員工正確認識績效管理，確保績效計劃的順利執行，發揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。

2.4加強考核結果反饋，重視反饋環節

無論是績效考核還是知識培訓，都是為了績效結果反饋做鋪墊，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業績效管理制度在設計時要進行考核周期設置，并在一個周期結束后向員工反饋考核結果，幫助員工及時了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強員工的成就感和認可度。人力資源管理部門還應做好績效管理相關數據的統計、分析、整理，提高數據信息的利用率和使用價值，幫助員工掌握工作中的癥結，及時將結果反饋給企業管理層，建立有效的企業內部溝通渠道，提升企業發現問題、解決問題的能力，提高制藥企業管理水平。績效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協力、積極配合，只有建立了有效的上下級溝通，才能夠推動企業發展，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

3結語

如今是一個人才競爭的時期，只有將個人價值最大化，才能夠使企業取得有利的發展優勢和競爭優勢，而績效管理就是要充分發掘每名員工的能力，使企業人員能夠齊心協力、實現群策群力。因此，制藥企業必須要落實績效管理工作，維持企業長期發展動力，加快自身管理工作建設，創造企業發展優勢。

參考文獻：

［1］湯興，段文軒.企業社會責任及羚銳制藥的實踐［N］.經理日報，2011.

篇3

簡言之，績效管理是通過戰略的建立、目標分解與傳遞、制定績效計劃、進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業日常管理活動中以激勵員工業績持續改進、最終實現戰略目標的一種正式管理活動。

在很多企業的管理中，企業績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從戰略的高度來考慮如何借助績效管理提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。

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二、基于目標管理的績效管理模式在煤礦企業中的運用

(一)模式的建立

目標管理以制定和實現目標為中心，重視全員參與和自我控制，其管理過程為：制定目標分解目標執行目標結果考評和反饋，其與績效管理的各環節內容相契合，且二者均以組織目標為導向，將二者結合起來，構建一個系統的績效考評制度和工作目標體系，有利于理清煤礦企業各方面關系，協調各方面矛盾，將企業發展戰略與員工個人目標充分結合，能夠最大限度調動其生產積極性，提高煤礦企業的經濟效益。煤礦企業的生產管理是一個周而復始的過程，基于目標管理的績效管理實際上為煤礦企業提供了一個不斷改進、循環上升的生產管理系統，該模式以煤礦企業總體戰略目標作為整體績效的衡量標準，然后對總目標進行分解，設定各部門特定目標并以此作為各部門的績效的衡量標準，對各目標各進行逐一分解，擬定各級管理目標并作為員工績效的衡量標準，再吸收員工提出的意見對擬定目標進行修訂，監控各目標的執行情況，及時獲取反饋信息，并對員工進行考核，形成一個溝通、控制的管理流程。

(二)模式的應用

績效管理的實行是為了更好地實現企業的戰略目標，基于目標管理的績效管理模式一定要重視對煤礦企業總體戰略目標的把控，并將各執行部門的績效目標作為重點關注對象，通過績效評價模式、績效評價指標、績效評價層次的轉變，最終將煤礦企業的目標管理系統與績效管理系統合二為一。在實際運用中，首先要結合本礦實際，綜合考慮原煤產量、目標成本、安全生產、人員工資等因素，對整體目標進行細化和量化，構成一個統一的目標體系，以此來準確反映員工的實際績效和企業的整體績效水平；然后對目標的完成情況進行監督和考核，從規范績效考核程序入手，建立其層層考核、層層把關的績效管理制度，及時糾正偏差，對具體工作進行指導，并形成下級向上級反饋意見的申訴機制，使溝通反饋貫穿于整個績效管理體系中；最后是對績效考核結果的合理運用，績效結果的反饋和評估，可使管理人員參與到績效評價當中，及時發現管理過程中出現的問題并做出改進，不斷提高自身的管理水平。

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績效管理的作用主要體現在以下幾點：1、可以幫助企業實現持續發展促進其形成—個以績效為導向的企業文化；2、充分發掘人力資本的潛能，促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感，使他們工作更加投入；3、增強團隊凝聚力，改善團隊績效；4、通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系，給員工提供表達自己工作愿望和期望的機會。總之，績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

二、民營企業績效管理存在的問題

績效管理已經成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措，但如何科學地實施績效管理，不同類型的企業遇到的問題各不相同。在民營企業實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。故績效計劃、管理績效環節的工作是相對重要的。但是，民營企業管理者現有素質難以承擔績效管理的重任，同樣其一般員工的素質也難以配合企業完成績效管理所要求的任務。具體而言，民營企業在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實施目的不明確。大多數企業的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業績、保證公司各項目標實現的目的，但這些工作都需要有一定的基礎工作，如規范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的。績效管理要結合企業實際發展需要而設定，不能超越企業實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。

（二）高層管理者素質不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業家文化基礎普遍較差。企業擴展后，其現有文化水平和管理經驗難以適應企業發展需求。同時，中層管理素質不高，影響了績效管理計劃的執行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業中，特別是鄉鎮民營企業，員工的來源決定了員工的整體文化素質以及業務素質，尤其是中層管理人員的管理水平和業務能力不強，亟待提高。在企業本身缺少制度規范的條件下，員工與中層管理人員素質不高也必然使企業處在低績效狀態中。

（三）績效管理的認識存在偏差。部分民營企業把績效考核當成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進行充分的溝通，過多關注員工現在是否遵守行為規范，是否實現既定的目標，忽略了未來的發展和變化。這種考核方法大多表現為靜態的，而不是根據新形式需要而動態發展，當然其考核結果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調動、培訓等掛鉤，也無法實現企業人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

（五）業績和激勵驅動乏力。由于民營企業的管理制度不規范，且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業績為導向的，沒有形成以業績為驅動力的良性發展模式，大多數人都把功夫花在如何與老板搞好關系上了，業績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數民營企業目前的激勵杠桿尚未發揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統一。

（六）認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

（七）考核指標不合理。民營企業設立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經驗，加上企業制定目標時也往往想當然拍腦袋的比較多，目標本身沒有得到執行者的認同，造成了許多考核指標的設定不合理。考核指標設定的一個基礎是良好的目標管理。

（八）缺少正面企業文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業定了制度卻得不到執行，很重要的原因就是負面企業文化的影響。比如，現在有的企業不管定什么規章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業文化，是由于企業充滿了類似定了白定、說了白說的經歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環節。出現這種情況主要是因為考核者不愿將考核結果反饋給被考核者，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態度。考核者本身沒有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

三、民營企業績效管理對策

由于我國民營企業的特殊成長經歷，使其按照現代企業的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業管理存在許多困難。因此，對于已經完成原始積累，且初具規模的民營企業來說，要實施績效管理，必須從多方面創造條件，不斷完善。

（一）建立現代企業制度。民營企業只有建立科學規范的管理制度和治理結構，引進現代企業的管理理念，實現由家族式管理模式向現代企業的管理模式轉變，才能在我國經濟的進一步發展中發揮更好的作用。

（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念，組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰略組織績效體系員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法，至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業在平時的管理工作中應把績效管理看作一個完整的系統，做好各個環節的相關工作；將績效管理工作與企業的激勵機制結合起來；實施有效的績效管理必須與建設高績效的企業文化相結合。做好上述工作，有助于企業員工績效和企業整體績效的提高。

（四）應明確制定績效計劃目標。績效目標的制定是整個績效管理工作的重要基礎，同時也是績效管理循環的開始。在這個階段，部門領導和員工在一起，就員工一個考核期內應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標，找到正確的工作路線。首先，企業的最高管理層要確定整個企業的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責，明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務。目標確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定幫助公司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。

篇6

對于企業而言，職能部門不參與經濟經濟效益的贏取，因此，很難直觀考察其表現，因此，職能部門的績效管理沒有得到相應的重視，往往被嚴重忽視，甚至處于空白狀態，形式化嚴重，針對性不強，很難實現對職能部門員工工作積極性的激發，不利于工作模式和方法的改進，管理水平不高，甚至引發人員的嚴重流動，無法為企業留住優秀的人才。在短期內考察，職能部門的績效管理水平對企業發展影響不突出，但是，立足長遠，容易誘發企業在基礎管理方面的薄弱問題，造成管理領域問題根深蒂固，不利于企業做大做強，造成企業發展過程中的瓶頸。為此，要全面進行企業職能部門績效管理策略的探討，切實提升員工職業技能水平，強化管理素質，促進企業整體管理水平的提高，使得企業能夠更好地應對企業內外部環境中的各種不利因素，提升企業抵御風險的能力，實現可持續發展的目標。

一、對企業職能部門績效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進行有效均衡

對于企業的職能部門而言，其包含諸多類型的事務，尤其是要面對大量的協調溝通工作，因此，很難實現對考核指標的合理量化，主要使用的是定性指標，存在嚴重的主觀性，隨意性突出，很難形成強有力的說服力。職能部門要發揮對業務部門的支持作用，提供更好的服務，做好監督，因此，對員工的溝通能力要求較高，需要得到相關業務部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實現對職能部門員工工作業績的客觀反映。在具體考核中，很難花費大量時間和精力對職能部門的工作進行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結合平時表現進行判斷，致使評價結果與員工表現存在誤差，與此同時，一旦對考核結果提出異議，很難提供更加有力的證據來消除員工的質疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績效計劃很難制定

對于績效管理而言，關鍵的一項就是制定績效計劃，需要考核者與被考核者形成共識，設計績效目標。但是，職能部門通常聽命于上級部門，很多任務具有臨時性，影響因素較多，事先制定的績效目標和時間控制都需要進行相應調整，尤其是面對大量的點狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業發展戰略關系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績效考核工作面對較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數據來源，數據收集難度較大

對于職能部門的員工考核數據而已，與業務部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領導，抑或是直接領導，其它部門很難了解真實情況。但是，出于人情世故，很多領導都將評價提高，加之所在部門的認同，評價虛高現象比較突出，客觀性不強，造成對業務部門評價有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團隊合作模式，很難進行職責的有效劃分對于職能部門而言，存在大量臨時性的團體合作方式，尤其是面對一些突發和臨時性的工作，通常是一人承擔責任，多人進行配合，需要投入部門較多的人員。同時，為了實現對問題的有效解決，很多職能部門主要應用A、B角色的方式，強度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績效考核所面臨的職責明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統介紹當前主要績效考核的方式

(一)對直接上級評定方式的分析

對于員工在工作中的表現，最有發言權的是其直接上級，其具有豐富的評價根據，彰顯全面性與充分性，發揮對員工反饋考核結果的評定，在反饋結果的同時，為這種評價尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業采用，尤其是一些中小型企業。但是，這種方式使得上級的壓力較大，即便具有充足的證據，為了維護量化的同事關系，也對員工的表現給予較高的評價，所有員工都獲得了相應的高評價，在正態分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態。

(二)對360度考核模式的介紹

這種考核方式實現了對直接上級考核方式的改變，將其應用范疇進行擴展，涉及到與員工相關的各個人群，同時，評價的內容也發生變化，在能力、素質基礎上，增加了協作、工作風格等項目，對員工進行了更加全面和深入的評估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場和角度，甚至出現相矛盾的情況，因此，不可避免地產生矛盾性的評價。這種360度考核對工業的評價具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關鍵績效指標考核方法，其管理的本質源于目標管理，以企業戰略發展目標為導向，制定與其相統一的指標，在此基礎上進行考核，其目的是實現企業戰略目標的細化，將其轉化為企業的具體行為，形成極具競爭力、能夠長期獲取效益的機制。在KPI的應用下，企業的最高目標與部門目標高度一致，實現彼此之間的聯動效果，強調關鍵績效目標的實現，對于工作業績的考核十分有效，與企業的目標意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標設計上存在較大的難度，實際操作中會遇到難評估和難衡量的問題。

三、如果提升職能部門績效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質

績效考核相結合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質模式，深入分析影響績效的各種因素，尤其關注對部門發展起到關鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結果進行有機結合，這對于職能部門的績效考核具有重大意義。

(二)強化績效管理的執行力

對于企業績效管理，需要強有力的支持，與高層管理者的推動關系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對于績效不明顯的職能部門。為此，企業高層要給予職能部門的績效管理以高度重視。另外，相關職能部門的管理者也是績效管理的重要組成，對績效管理的執行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時，職能部門的員工要正確認識考核，在根本上推動績效考核的合理進行。

(三)明確職責，理順協作

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中圖分類號：F279.23文獻標識碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司決定從2010年引入績效管理，在總經理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負責人與管理層做了多次的正式溝通，對中高層管理人員進行了多次培訓，整理了幾萬字的績效管理指標手冊（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說明書。總經理也表現出了與以往不同的高度支持的態度，多次在經理會議上強調績效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會議上表態，認為公司執行的績效管理辦法比以往的管理辦法更優，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會上和會下的表現區別太大，主要表現為：

表現一：“你們說怎么做，我們就怎么做。”

績效管理實施后不久，某部門的負責人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業績效管理實施辦法》、《績效考評與獎懲實施細則》、《企業員工行為考核辦法》等等全部拿出來，態度很誠懇地說：“你們說怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細節就行了。”實際上，這個制度在發給各位負責人（包括班（站）級）的同時，已經專門組織了多次培訓，現在再提出這種簡單的問題，實際上是有的部門在敷衍，錯誤地認為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務了，就算是做了績效管理。”

表現二：“精細化管理，我們的工作真的很多！”

在績效管理體系中，采用的是PDCA循環設計，P即按照績效計劃，設定績效目標；D即績效實施和輔導；C即績效考核與反饋；A即績效面談，考核結果，應用這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個循環流程里，第一步是進行績效計劃，設定績效目標，由于采用一年為一個績效考核期，每月進行考核扣減，每月分解全年指標，規定一季度制定完成班組及員工的關鍵業績指標庫（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標。從管理要求來看，近些年，公司管理要求提高了，相關部門的工作量確實增加了，但卻沒有人從繁忙的事務性工作中抽身出來分析大家工作忙的原因，只按領導要求辦事。大家常說“計劃沒有變化快”，這就是“精細化管理，我們的工作真的很多！”的表現。

表現三：“迫于壓力，應付了事。”

很多部門趕在規定的截止時間之前完成了績效計劃，但有的部門所制定的關鍵業績指標質量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應付了事”。的表現。

二、績效管理執行難的原因分析

在執行績效管理過程中出現一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關，與基層執行能力有關，也與績效管理為廣泛認知和接受的程度相關。特別是公司上下對績效管理的認識不到位、認可度不夠高，有直接關系：

1、把績效管理看成是考核員工的一種手段，把績效管理等同于績效考核，只對績效考核表的設計與結果提要求，通過績效考核的手段完成績效管理。

2、企業負責人缺乏績效管理意識，認為績效計劃、績效溝通、績效反饋、績效輔導等工作是負擔，對提高企業管理水平和盈利水平關系不大；認為部門負責人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績效管理的相關工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績效考核表填好就相當于進行了績效管理。

要想使績效管理真正成為幫助企業提高績效、提升管理水平的工具，公司、各個部門、班組的重視程度與認可程度將起到重要的作用。

三、加強績效管理的幾點思考

（一）提高對實施績效管理的認識

實施績效管理是建立責任壓力意識和機制的需要。績效管理實行“以目標為導向，以業績為基礎”，通過將公司的戰略目標有計劃地逐級分解到每一級組織，直至每一名員工，從而形成責任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統的企業，才可能成為一個符合現代企業管理要求的企業。

實施績效管理是建立新型用人與分配機制的需要。隨著公司績效管理體系的建立，在用人機制和分配機制上也將建立起一套科學、完善的評價機制，為企業負責人提供公平、公正的決策依據。

實施績效管理是公司加強精細化管理的需要。精細化管理的本質是把提高管理效能作為基本目標，用具體、明確的量化標準，建立全方位、全過程的標準體系、考評體系和激勵體系，使管理上的每一個執行細節都可以做到精確化、數據化，最終使整個管理過程達到可控、在控。而績效管理本身就是一個對各級團隊和員工實現由定性管理向定量管理轉變的重要手段和主要工具，也具備相應的績效考評標準和激勵體系，其目的是促使企業和員工效率、效能的提高。

實施績效管理是實現員工與企業共同發展的需要。實施績效管理的過程中，通過績效目標的引導，使員工的個人目標、公司各級機構的組織目標與公司的戰略目標達到一致。績效管理能夠促進員工不斷提高素質和能力，適應崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實現目標；員工的目標實現，公司的目標也就實現了；公司的目標實現了，員工對公司的期望也就會實現。這是促使公司每位員工都積極、主動、自覺參與的一個良性循環過程，是公司與員工實現“雙贏”的一個過程，也是實現公司與員工效率與效能提高，共同發展的一個過程。

（二）加大宣傳、貫徹和培訓的力度，創造良好的績效氛圍

主要采用培訓和交流的方式，進一步提升人力資源績效管理部門負責人和績效管理專責及其他部門負責人及專職績效管理人員的業務能力，同時也要加強對員工績效管理知識的培訓，特別是包括班組長在內的各級考核者的培訓，要讓大家都熟悉本單位績效管理辦法，掌握相關方法和技巧，正確對待績效考核，為營造重視績效管理的企業文化奠定良好基礎。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會少一分障礙，績效管理的效果就會提升一步。

（三）完善指標庫，將指標層層分解，落實到班組和員工

績效考核指標是績效管理的重點和難點，各部門在運行期間一定要結合本部門和員工的實際情況，不斷修訂和完善指標體系，細化班組考核辦法，讓指標庫和實施辦法能真正地為績效管理服務。

（四）提高制度執行的嚴肅性

要管理好一個企業，規章制度和管理標準必不可少。加強績效管理，一定要提高制度執行的嚴肅性，在嚴格執行管理制度的同時，也要講求工作方法。（責任編輯：方涵）

參考文獻：

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1.概述

企業激勵問題一直是經濟學的前沿和熱門課題：激勵設計理論等在這一領域的研究發展迅速、成果顯著，現代管理科學在企業管理激勵方面的研究日益豐富，組織設計理論、行為理論等都是在管理激勵目標下發展起來的分支學科。自20世紀50年代以來，隨著馬斯洛、弗魯姆、麥克萊蘭、洛克、等諸多學者的研究與發展，管理激勵理論日益豐富。在社會主義市場經濟環境下，如何構建企業的績效管理框架，才能促進企業健康、和諧發展，顯得尤為重要。

2.績效管理存在問題

2.1考評指標方面存在的問題。一是績效指標不統一，甚至互相矛盾，缺乏整體的協調性；二是指標設置不夠精練，表現為指標過多過繁，缺少重點，導致KPI成了PI，無法形成有效考評；三是實現指標的難度不統一，使被考核對象站在了不同的起跑線上，產生了竟爭的不公平性，也就大大地打擊了大家完成目標的積極性。

2.2權重分配方面存在的問題。指標權重設置不合理，企業進行日常考評時，管理部門的考核作用在考評中被同化，每個管理部門的考評權重分配不科學，無法體現管理部門的實際管理職能。

2.3考評方法方面存在的問題。一是考評周期不合理。有些指標不適合按月考評，比如費用指標；二是考評結果無法真正體現被考核對象在管理方面的進步。

2.4績效考評工作的信息溝通不暢

考評指標的確定、考評方法的執行、考評結果的形成，都是由實施者來完成的，從而造成考評工作的信息溝通不暢，容易造成被考核者對考評結果不服氣和不理解，久而久之形成不滿情緒。

2.5側重個人考核。實際績效管理工作中，很多企業的績效管理偏重于對個人的管理，而忽視對部門、對團隊甚至是對企業的整體考核，將個人與團體的績效管理割裂開來，互相不產生關系。

3.績效管理指標設計

目標管理是最受歡迎、應用最廣泛的系統管理模式之一，自50年代提出以來，無論是理論還是實踐都有了很大發展，以重視成果的管理思想為基礎，由成果的生產者，包括主管人員和下屬共同參與制定一定時間內每個人（包括上級和下級）必須達成的各項工作目標，明確相應的職責權限，每個人都朝著這些目標，自覺工作，自我控制，并定期進行考評評價，實行反饋，管理人員以有效實現預定目標為中心進行管理的一種體制和方法。目標管理的主要特點有：①以整個組織的成果和成功為中心，即體現整體最優的原則。由于組織內存在不同的管理層次，人們的見識水平也不同，這些也妨礙著組織成員自動地為總目標奮斗。解決的辦法就是以每個部門每個崗位對組織最終成果的貢獻來評價他們的工作，從企業總目標的需要出發，制定各部門、各崗位的目標。②層層、處處、人人、事事有目標，即體現相關性和層次性原則。對戰略、戰術目標、年度目標和部門目標、個人目標進行層層設定計劃。③制定過程中體現綜合性原則，即每個管理人員都要參與制定三個不同層次的目標，見圖1。④強調自我控制和自我實現。通過預先設定目標，適當授權和及時的信息反饋，推動各級管理人員及員工實行自我控制。

在這里應當應用到關鍵指標，也就是我們經常說起的KPI(key process indication),KPI指標應當是一個完整的體系、可以實施定量考核，而且必須是定量考核與定性考核相結合的，這樣才可能建立一個完整的KPI指標體系，核心是要建立一套與企業發展相關，有提示、警告和監控作用的指標體系。通過KPI指標，可以把實際生產中產生的指標值與設定的目標值進行標準的評估和分析，從而發現問題、分析原因，找出解決問題的方法和途徑，使得企業在未來可以實現更好的生產及發展。要求企業，應以企業總體目標為中心，建立統一的考評指標體系，層層分解，確定各業務組織的考評指標，從而確保與企業整個戰略目標的一致，力求考評指標精練、重點突出，便于量化考評。采用對偶加權法，引入“貢獻系數”概念，建立新的考評模型，引導企業管理進步。

3.1績效指標的設計原則

3.1.1科學性原則。設計績效考評指標體系時，要有科學的理論作指導，使考評指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住考評對象的實質，并具有針對性。

3.1.2系統性原則。對考評對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系;有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。同時，同層次指標之間應盡可能的界限分明，體現出很強的系統性。

3.1.3通用可比性原則。通用可比性指的是考評指標體系和各項指標、各種參數的內涵和外延要保持穩定，用以計算各指標相對值的各個參照值或標準值應當是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點，按共同點設計考評指標體系，再根據具體情況，采取調整權重的辦法，綜合評價各對象的狀況再加以比較。

3.1.4實用性原則。實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。即內容要客觀明確，要簡化、方法要簡便，信息及數據易于采集且準確可靠，整體操作要規范核的尺度應盡可能細化。

3.1.5目標一致性原則。這一原則是在選擇績效評價指標時遵循的最重要的原則。這種一致性不僅包括內容上的一致性，同時還包括了完整性的含義。評價指標應該能夠完整的反映評價對象系統運行總目標的各個方面。

3.1.6定量指標為主，定性指標為輔的原則。

3.2績效管理指標設計方法

主要采用對偶加權法，測定各部門在考評體系中的權重分配。

P=(∑fr-0.5N)/Nn

式中： P為某部門的頻率

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一、流程梳理和規范是第一步

績效考核通俗地說就是根據企業發展戰略和業務流程，設定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內考核對象的工作成果及業績情況，實現對企業、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。

因為各項考核指標主要的作用在于監控和考核相關的業務流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，企業業務流程要清晰，各流程和環節上的責權要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。

目前對于中國的很多金融企業，在內部制定了詳細的規章制度和業務流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環節，責權很難清楚地界定。如果指標設置在這樣具體的環節上，首先就要界定清楚流程責任的劃分，從而才能將考核指標落實到具體的部門和責任人。

所以績效考核實施的前提是責權明晰、流程細化。對于一些管理不是很規范的中小企業，首先要劃分清楚主要流程和環節上的責任與權利，才可以讓相應的部門和人員承擔對應的考核指標。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標和內涵，總的原則是最大限度提高企業整體績效水平。那么對金融企業在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業務流程、規范不合理的管理制度。對于這類企業，績效考核在初期發揮的規范管理和梳理流程的作用要遠遠大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標不在于考核而在于績效水平的提升。

二、導入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設置和操作主要從兩個方面入手，其一是設置關鍵績效指標作為考核工具，用以充分調動各級員工和團隊的積極性；其二是設置基于業務流程的監控指標，從各項業務主流程出發，去規范各個管理環節的責權關系，并進行具體流程的監控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業務監控上，在前期給企業充分的時間和機會去規范管理流程。在后期建立考核指標的過程中，監控指標仍作為重要的管理工具在不同的業務層級使用，利用考核指標的牽引和監控指標的過程控制來實現整體績效水平的提升。

第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業務流程輸出為基礎，在業務層面建立起監控指標庫，同時選取重點指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史數據；同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關系，對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定；并建立起績效指標監控機制。

本階段的工作重點在于通過績效考核指標體系的初步搭建，規范企業管理流程和制度；設置的指標體系以對具體業務的過程監控為目標，為管理者提供監督控制企業經營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒有指標數據積累的實際情況，如果貿然設置考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監控指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據各單位及部門的主要業務流程，按照公司當前戰略發展要求，從指標庫中選取關鍵績效指標KPI，根據實際業務情況設定指標權重及考核方式等。本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務類結果性指標為主；第二層是部門層面的考核指標，一般包含質量、成本和效率等驅動性指標；第三層是涉及到具體業務流程的監控指標庫，主要用于日常業務的監督和控制。上兩層指標實際上是在監控指標庫中選取的關鍵指標。

第三步、根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據部門指標分解的個人考核指標，其實是戰略目標在最基層的分解和延續；還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯系，這類指標恰好是戰略目標分解的必要補充。

這里只是針對企業的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現代化的管理方法能夠與企業的實際相適應。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側重點是可以根據實際情況進行調整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業績效水平。

三、明確績效管理的基礎

績效管理也是具有自己基礎的，而且績效管理的基礎應該是從職務分析中獲得的一套真實可靠的數據。所謂職務分析是指對每個崗位進行科學的調查分析，獲得科學、可靠和可量化的數據，在這個基礎上形成職務說明書。職務說明書是績效管理的基礎和立足點，離開職務說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務中心應首先根據不同崗位的職責、職位要求、教育培訓和上下級關系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應包括一線的呼入客戶服務代表、呼出客戶服務代表、電話營銷代表，也應包括坐席組長、值班經理、運營主管、質量監控、培訓、知識庫管理、工單流轉、報表分析等運營管理人員，還應包括業務開發、市場營銷、系統維護等負責業務開發和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務說明體系。

四、銀行客服中心績效管理體系的構成

銀行客戶服務中心基本上都是以服務支撐為主的客戶關懷型客戶服務中心。相對于數量來講，更加關注客戶服務的質量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設計上，銀行客服中心更注重對質量的考量。根據不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統分為對客戶服務代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務代表的考核應采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應采取工作目標制的方法來考量。

客戶服務代表的績效考核內容。客戶服務代表的績效考核內容包括了通話質量、話務指標、培訓、工單質量、工作紀律、團隊協作等。作為質量考核的通話質量和工單質量的占比應達到50%以上，由此更加凸顯以質量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統占比不同的考核權重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應的扣分或加分。例如，在通話質量方面，客戶服務中心從業務知識、服務技巧和服務禮儀三個方面對客戶服務代表進行考核。管理人員可根據長期的運營經驗，列舉代表在這三方面中的服務行為，哪些是不符合服務要求的，哪些是客戶服務中心大力提倡的，并形成相應的質量監控標準，一旦發現客服代表出現這些行為，即對應采取相應的考核辦法。而在話務指標方面，選擇適合自身的KPI指標，例如話務量、值機率、平均通話時長、平均應答時長等。后援管理人員的績效考核內容。在職務說明書的基礎上，建立后援管理人員的績效考核內容。這主要是采取目標考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結合，將客服中心的客戶滿意度、服務水平、員工滿意度、投訴率等整體指標與每一個運營管理崗位結合起來，代表小組長還要與自己負責的團隊成績結合起來，以此全面提升客戶服務中心的團隊意識，體現服務的連續性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責，分析其日常工作內容，將業務行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標，從工作數量和工作質量方面進行考量。

五、實現績效目標輔導、考核與反饋

當績效目標確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業務能力，實現績效目標。考核周期結束，直線管理者應對下屬員工績效進行評價，并將績效結果直接反饋員工，針對未達標的再次進行輔導。目前，已有一些經驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務中心平臺中專門針對績效管理建立了相應的管理模塊。

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(一)績效管理優化的背景

績效管理是一種重要的管理方法,在實施之后,起到了激發員工活力、推動企業發展的作用。在嚴重的市場形勢逼迫之下,我國企業也逐步采用了績效管理方法,并初見成效。但是,績效管理是一個系統的管理方法,與企業人力資源管理的其他方面互相影響,如果其他方面沒有改善,績效管理很難產生效果。從目前來看,我國企業績效管理中還存在著諸多的問題,比如,對員工提供激勵時定下一些過高的目標,或者是在激勵時沒有對癥下藥,不是效價(員工所希望得到的)不夠,就是期望值(員工經過努力實現目標的可能性)不高,難以充分地對員工進行激勵。

(二)企業優化績效管理的意義

優化績效管理對于激發員工活力、推動企業發展都具有重要的意義。從員工的角度來看,以期望理論為指導,那么,企業確立的獎勵就是與員工的需要相關的,即效價比較高,這樣,員工工作的動力比較強。員工個人的績效就得到了改善,有助于個人職業生涯的開展,員工受到激勵。從企業的角度來看,優化績效管理有助于推動企業的發展。企業面臨著日益激烈的市場競爭,而企業能否勝出,主要取決于企業所擁有的人才的數量和質量。而這又取決于企業是否擁有能夠吸引和留住人才的環境,績效管理恰恰在這個方面能夠發揮作用。

二、績效管理激勵作用的基本方面

(一)績效與員工薪酬掛鉤,激勵員工,推動企業發展

績效是決定薪酬的重要因素之一,將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據什么標準來確定員工的薪酬會對員工產生很大的影響。如果在一個企業中沒有實施績效管理,員工干多干少、干好干壞都一個樣,那么,員工的士氣會很低,他們甚至會產生不公平的感覺,進而影響工作的開展。反之,實施績效管理,將個人薪酬與個人績效掛鉤,則員工會受到激勵,因為個人績效會通過薪酬反映出來。這樣,在員工個人薪酬提升和個人績效改善之間形成一個良性循環,推動企業不斷地發展。

(二)績效與員工培訓掛鉤,提升員工個體能力與業績

員工培訓是為了改善員工的工作情況,解決員工工作中存在的問題,進而達到員工個人績效提升和整個企業績效提升的目的。那么,對員工進行哪些方面的培訓呢？這一問題的解決程度直接影響著培訓的效果,也決定著培訓的成敗。實施績效管理,對員工工作進行評價,能夠發現員工工作中存在的問題,這些問題正是員工需要改進的地方。有可能員工本人并沒有發現問題所在,那么,企業如果能夠在與員工進行充分溝通的基礎上,對員工開展相關方面的培訓,則必然能夠提升員工的個人績效,幫助員工取得更好的業績。

(三)績效與員工職業生涯發展掛鉤,實現階段性發展

績效考核結果還可以用于員工職業生涯發展,將二者結合起來,有助于達到企業人力資源需求與員工職業生涯需求之間的動態平衡,創造一個高效率的工作環境。[3]員工職業生涯規劃本身就是激勵員工的一個重要管理方法,旨在幫助員工不斷取得事業發展上的進步。實施績效管理,能夠對員工的工作表現進行準確、及時的判斷。當員工達到一定的目標之后,員工可以盡快進入下一個階段的發展。而且,績效管理本身也可以助推員工不斷提升個人績效,幫助員工盡快實現階段性的目標。(四)績效與員工職位晉升掛鉤,共創企業員工的雙贏局面晉升是一種激勵方式,是對工作表現良好的員工的一種職位上的獎勵,當然一般職位上的獎勵也伴隨著薪酬的提升。晉升如果科學、合理、公開、透平,則可以對其他員工形成一種正激勵,不僅晉升者受益,其他人也會受益。如果晉升不公開、不透明,則會嚴重影響員工士氣。將績效管理和員工晉升掛鉤,根據員工個人績效來決定晉升與否,則提供了一個客觀的標準。這樣,員工就會有一種穩定的心理預期,即工作表現好和個人晉升之間的聯系。這也會在企業內部營造一種公平競爭的氛圍,每個人都要獲得職業發展成就感,那么,通過努力工作可以實現,并且是實現員工和企業之間的雙贏。

三、優化企業績效管理以充分發揮激勵作用的路徑

(一)培養績效管理人才提升績效管理水平

要優化企業績效管理以充分發揮績效管理的激勵作用,還要培養績效管理人才,提升績效管理水平。績效管理是一項專業性很強的管理方法,需要以一定的專業人才作為支撐。比如,績效管理需要設計科學的考核指標體系,然后按照這一指標體系來對員工進行考核。受到內外部環境的影響,需要不斷地調整考核指標,構建多層級指標體系,完善評價機制,并隨著指標變化動態調整單項指標的考核權重。[4]這是一項復雜而專業的工作,企業要將那些懂績效管理專業知識的人安排到該工作崗位上來。同時,企業還要加大對現有的績效管理工作人員的培訓力度,使其掌握本領域的最新動態,能夠將最新的理念和方法運用到本企業中來。

(二)深入發現員工需要,提升效價

按照期望理論,激勵發揮作用的基本過程為:員工個人努力導致績效提升,個人績效提升后企業進行獎勵,企業的獎勵又必須是員工所需要的。這樣的過程才是一個員工個人和企業雙贏的過程,為此,要深入發現員工需要,提升效價。員工有哪些需要,比如在培訓方面,員工需要哪些培訓;在薪酬方面,企業能否提供對內具有公平性、對外具有競爭力的薪酬;在物質獎勵和精神獎勵之間的取舍等。總之,要通過細致的人力資源管理工作摸清楚員工的需要,然后,再對癥下藥,增強企業所提供獎勵對員工的吸引力,從而增強激勵力。

(三)創造良好的氛圍和環境,增強期望值

同樣,按照期望理論,不僅企業提供的獎勵是員工所需要的,而且與這個獎勵相伴隨的企業規定的目標也必須是員工經過努力能夠完成的,即期望值本身是比較高的。這就要求企業內部要有良好的工作氛圍和工作條件,比如明確的績效考核體系、清晰的職位說明書、高效的員工培訓、良性的競爭氛圍等。這是一個系統的工程,需要企業管理方方面面的變革,以與績效管理的變革產生連鎖反應,共同起到激勵作用。

(四)采用科學的績效管理方法充分應用績效管理結果

要優化企業績效管理以充分發揮績效管理的激勵作用,還要采用科學的績效管理方法。績效管理方法很多,比如關鍵績效指標法、關鍵事件法、排序法、360度考評法等方法。每種方法都有自己的優缺點,也都有自己的適用范圍。要了解每種方法的特點,并結合著本企業的實際情況,來選擇最適合本企業的方法。此外,還要充分地應用績效管理結果。績效管理的結果實際上是形成了一個考核結果,即對員工的工作表現進行了評價,或者是表現為績效的排序,或者是表現為一定的分數。績效管理花費了大量的人力、物力、財力,在得到考核結果之后,不能將其束之高閣。