班組建設工作思路模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇班組建設工作思路，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F372.91 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0114-01

一、工會工作對供電企業班組建設的促進作用

（一）班組建設的基本內容符合工會工作內容

班組建設的基本內容有班組基礎工作、安全、技能、創新、民主、思想、文化以及隊伍工作的建設八項內容，這和企業的工會工作的基本內容大致相同。作為一個供電企業，其工會工作的主要目標是，始終圍繞供電企業的生產經營活動，保護企業全體職工的正當、合法權利與利益，針對供電企業的勞動關系進行有效協調，促進和諧供電企業的建設，推動供電企業持續、健康、科學發展。

（二）創建“職工小家”為班組建設建立平臺

創建“職工之家”是企業工會工作過程中充分凝聚職工人心、激發他們的聰明才智，組織他們為企業的快速發展積極貢獻的良好平臺。班組的“職工小家”是一個企業“職工之家”的關鍵構成部分，企業的班組建設工作務必和創建“職工小家”活動有機結合在一起。并且在創建“職工小家”的同時積極融入企業文化中去，舉辦各種形式的活動，同樣促進了班組思想以及文化的建設工作。

（三）工會組織具備比較強的協調功能

工會工作有著非常良好的群眾基礎，從而使得工會工作具備很好的協調作用。正是因為這種協調作用，能夠使得企業的工會和行政開展順暢的溝通與協商工作，以獲得非常默契的配合和強有力的支持。班組建設工作是一項比較復雜的系統性工程，企業的工會組織無法包辦班組建設的所有工作，所以應當構建滿足供電企業要求的組織體系，使得各個相關職能管理部門能夠實行分工負責，配合協作、各司其職的原則，比如各個相關職能管理部門根據業務分工以及管理需要，制定與班組建設管理的相關各項工作制度、規范、標準，建立健全工作考評體系。而分工負責也絕非之前的那種多頭管理的方式，務必切實發揮工會的協調、溝通、橋梁的功能，凡是牽涉班組的相關制度、措施的制定與實行，應當事前和所設置負責班組建設的工作小組進行溝通與協商，并且實行會簽的制度，以進一步對班組的建設成果加以鞏固。

（四）工會組織有牽頭的能力和經驗

前些年中國國家電網聲勢浩大地實施了“節約一分錢、節約一張紙、節約一寸導線” （三節約）活動，在此次活動中牽頭的正是工會，并由其負責歸口管理工作。獲得極大的成功，從而使得工會工作更加有聲有色。企業的各級工會組織主動為“三節約”活動提供有效平臺，努力促進“三型一化”班組以及“三有兩型”職工隊伍的創建工作，將“三節約”活動有效融入“六比”、“黨員紅旗崗”、“青年文明號”、“合理化建議”以及 “崗位建功立業”等活動中去，還通過有機結合那些深受職工群眾喜愛、豐富多彩的文化活動，讓廣大職工群眾在參加“三節約”活動過程中，不斷提高自我認知、陶冶高尚的情操、從中獲得樂趣。該活動的成功開展，為工會組織牽頭開展活動提供了良好的經驗，進一步表明工會組織有信心更有能力牽頭搞好企業的班組建設各項工作。

二、怎樣更好地發揮工會組織在班組建設工作過程中的牽頭作用

班組建設工作的整體思路應當是：切實貫徹并執行中國國家電網公司有關進一步強化班組建設工作的相關文件精神與要求，以提高班組各項管理工作水平為中心，以提升員工綜合素質為重點，以強化班組長水平建設工作為突破口，達到班組工作具體內容進一步指標化、工作基本要求更加標準化、工作基本步驟規范化、工作考核內容定量化以及工作管理更加制度化，努力將班組建設成為高效、安全、善于學習、人才濟濟、敢于創新、團結協作的優秀團隊。根據班組建設工作的整體思路，具體包括以下三點：（1）編制一套滿足電網企業要求的組織完善、管理明確、權責分明、科學有效的班組建設工作體系；（2）構建員工成長成才的學習平臺以及員工提升自我價值的工作平臺；（3）實現班組的總體素質、管理水平、合作能力、班組長水平、班組工作環境質量快速提升。

顯然，該班組建設的工作思路反映了班組建設 “始終圍繞中心”的工作原則，堅持以人為本的工作原則，求實創新以及分工負責的工作原則，并且為班組建設提供了樣板、工作目標以及工作依據。企業的工會在班組建設工作過程中發揮了很好的牽頭作用，企業應當根據該工作思路，并且在該工作思路的指導下，不斷提高工會組織搞好班組建設工作高度的責任意識，切實搞好班組建設工作的歸口管理以及責任分工等各項工作。

同時，企業的工會組織應當在班組建設工作的“牽頭”方面創造出屬于自己的工作特色，充分利用企業工會所具備的得天獨厚的活動條件，從而使得企業的班組建設能夠更好地融入到工會的各項工作中。比如班組建設工作緊密結合建設“職工小家”等，密切結合群眾性的技術、經濟、業余文化生活等各項活動，使得班組建設工作的活動內容更加豐富多彩。此外，工會組織還可以充分利用在評先工作過程中的主導地位，加大針對優秀班組以及優秀班組長的宣傳力度，定期舉辦班組建設工作經驗以及成果的交流會與會，對于在班組建設工作過程中的先進、典型給予表彰。

作者單位：華北電網有限公司廊坊供電公司

篇2

大講堂在全省推廣

“班組大講堂”分為三種形式：技術培訓“大講堂”、作業現場“大講堂”、事故分析“大講堂”。在講課內容上，既有業務技術、營銷服務的大培訓，也有事故分析、安全措施的大課堂，還有課題研究、創新攻關的研討會。講課者借助小白板、實物、案例等多種載體，直觀明了、易懂易記。

標準化，這是本刊記者在現場“聽課”的另一大印象。主持人（通常是班長）首先介紹當期主題，由主講人作具體分析，班組成員反饋、提問和補充，主持人最后匯總意見并落實下一步的改進工作。一期“大講堂”歷時不過十來分鐘，簡短卻富有成效。

2013年，國網山東電力開始在全省推廣“班組大講堂”的經驗做法，進一步加強班組安全培訓，規范安全行為。其中，淄博供電公司在春節過后第一天就組織包括3家縣公司在內的所有基層單位、各專業和240個班組開展了“班組大講堂”活動。

有標準 才有安全

從“三基”（基礎、基層、基本功）建設入手，這是國家電網安全管理工作思路的重要抓手。班組安全管理工作對于安全生產與企業科學發展的重要性毋庸置疑。在班組建設“四大體系”的調研、制定和完善過程中，國網山東電力始終把安全建設作為重要內容，而且把確保人員、設備、電網安全作為班組建設的核心目標。

篇3

班組建設是一項復雜的系統工程，需要有意識、有計劃、有組織地提煉和強化。多年來白堿灘物業管理公司維修分公司始終堅持以“創建達標班組、提高職工素質”活動為載體，來推動班組建設及基礎工作的提高，本文擬從以下幾方面來談談筆者對班組創建達標活動的粗淺認識。

1 深入調查研究，結合實際探索思路

白堿灘物業管理公司2015年工作總體思路是：圍繞一個中心，以做好物業服務工作為中心，實現兩個滿意，抓好七項工程及“127”工作思路。開展班組達標創建就是要體現班組在企業建設中的作用，最終達到公司總體目標的實現。按照“班組建設”達標管理的要求，在“互幫互學”的基礎上，4月初，組織班組長及班員到克拉瑪依南林物管站進行觀摩學習，南林物管站2003年被國家建設部命名為全國物業管理優秀示范小區，其管理模式屬于一站式管理，維修分公司在向南林物管站學習先進經驗的同時，針對班組管理的薄弱環節，從規章制度的完善，工作流程的順暢，班組管理的到位，績效考核的嚴格上“精耕細作”，創建出具有本色的班組管理文化資料。借助“相互切磋，查漏補缺”這個平臺，又先后到市油田公司以班組長命名的十大模范班組之――李海濤班和張輝班以及南林分公司的先進班組進行觀摩、參觀，實現達標經驗共享的目的。

2 注重實效，不斷開創班組建設新局面

“以人為本”強化職工素質是新形勢的迫切要求，基層工會組織要在政治思想工作中做好宣傳、教育工作、激活職工積極向上的思想情緒、提高職工的思想覺悟，在自己的崗位上敢于創新，要學習電視劇《亮劍》中李云龍那樣敢于“亮劍”精神，班組的靈魂就是班長，職工是執行者，班長有能力，員工信得過、員工在各項工作中就會“給力”，這個班就一定是過硬的戰斗團體，團結協作好的班組隊伍。各基層隊在開展班組建設活動中，通過加強對班組的管理和指導，把班組管理納入到整個工作中去，從根本上解決班組管理中存在的問題和矛盾，也通過“走學”活動促使班組長拓寬了視野，提升了分析問題、解決問題的實際工作能力和創新精神。

3 明確責任，規范制度，為班組達標活動的開展注入新元素

一是在調查研究的基礎上，圍繞創建五型班組的方針，提出“努力學習，超越自我”的學習理念，進一步提升班組隊伍素質，規范班組的基礎管理。

二是構建班組建設管理體系，全面推動班組建設工作。根據班組建設達標要求，結合各班組的實際情況，建立班組內部崗位績效考核機制，制定出符合實際情況的班組管理標準，提高班組的工作效率，推進班組管理各項制度的全面落實。

三是圍繞班組建設的目標和任務，結合班組達標建設活動主題，牢牢抓住切入點，滲透到各項工作中去，形成了一個工作網絡，共同營造出良好的班組建設氛圍，使班組達標建設活動逐步深入的開展起來。

四是班組建設融入“競賽”激發了活力。在班組建設中通過開展班組創建達標、班組勞動競賽等活動，調動職工投身到崗位練兵、技術創新等活動中，激發他們鉆業務、練本領、學技術的積極性、主動性，全面提高班組的創新意識和創新能力。

五是明確班組的工作標準和工作職責，規范班組基礎資料管理，落實專人進行資料的收集和整理，完善班組記錄、臺賬，做到班組成員分工合理，資料管理有序的良好局面。

六是堅持把創建達標活動與基礎管理、基層建設工作結合起來，在摸清班組技術管理狀況的同時，針對要點問題，提出解決方案，協助建立和完善班組管理臺帳。

4 班組建設達標工作中存在的問題

通過近三年油田公司開展的創建達標，各班組在活動中還存在著一些問題，具體表現在：

一是班組在管理模式、管理內容、管理形式上均發生了變化，面對新的情況和新的要求，班組成員不能積極主動的適應新的需要，導致班組管理出現了手段單一，管理相對滯后的局面。

二是班組管理目標不明確，缺乏長遠性和系統性，導致班組管理工作出現斷片，影響了班組管理的效果和質量。而班組創新力度不夠，總是習慣于接受上級安排的工作，疲備的應付各類檢查，不能很好的完成創建達標工作。

三是班組管理出現制度執行不嚴現象。各班組結合自身實際，制訂了班組的各項規章制度，但在實際工作中，對有些管理制度較為輕視，硬性管理只停留在口頭要求上，沒有進行有效的制度約束，導致班組創建達標出現停滯不前的現狀。

四是班組民主環節薄弱。班組成員既是生產者，又是管理者，但是在現實工作中，個別班組忽視了班組的民主管理，出現班長“一人說了算”的現象，降低了職工參與管理的熱情，還有的班長在管理上仍然采用原來的管理手段，沒有超前管理意識。

五是班組資料記錄不全，基礎資料管理較松散。班組在開展活動中，沒有及時有效的記錄活動內容，做了許多工作，在資料上卻沒有體現出來，而是采取補記現象，影響了工作效率和后期資料的查找。

六是缺乏強有力的激勵機制，班組成員的工作熱情和學習積極性沒有充分的調動起來。班組成員的技能水平參次不齊，存在著“干好干壞一個樣”的思想，影響了班組的長遠發展。

5 對班組管理的幾點建議

一是理清班組管理的目標和思路，從工作實際，分層次、有計劃地解決好班組建設中存在的突出問題，來促進班組達標工作的順利開展。

二是加強班組達標管理，建立健全各管理規章制度及資料臺賬，把班組達標工作的目標層層分解給班員成員，通過跟蹤管理，來促進班組工作的日趨規范。

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從管理的角度看,“班組”作為企業最小的組織細胞,身處生產、經營或服務的一線,擔負著“最后100米沖刺”的重任;事實上,班組管理水平每提升一個百分點,都能在企業內外帶來成倍的放大效應。但同時班組又處于組織管理的最遠端,往往使得基層班組成為制度管理和文化傳播的薄弱環節。同時,由于近年來中國移動北京公司高速發展,營業廳及一線人員數量迅速膨脹,基層班組員工中多為新進員工,且勞務派遣制占據絕對多數,基層管理的效力被極大稀釋,出現了諸如基層班組管理不規范等問題。在此情況下,公司管理層果斷提出“全面開展打造‘陽光班組’工作,以微觀帶動全局、煥發整個企業的生機和活力”的管理提升舉措。經過幾年的努力,基層班組的管理,已經從自發狀態轉變為“目標明確、制度完善、支撐有力、全體提升”的科學、有序和長效運行的軌道上來。

班組是基層員工的主要承載基地,通過全面開展基層班組建設,切實關注廣大基層員工的工作狀態和心理體驗,實施積極的激勵舉措,提升基層班組的整體士氣、員工的向心歸屬及工作熱情,這是我們實現和諧發展、創造員工與企業雙贏局面的重要途徑。

幾年來,我們通過提升基層員工的價值認可度、培訓培養力度、人文關懷力度等,在調動基層團隊士氣、提升班組凝聚力和員工滿意感方面,取得了長足進步。

二、三位一體、聯動推進、全面提升――班組建設工作框架

1、三位一體的工作思路。在開展班組建設工作之初,公司面臨執行效力不高、基礎管理下沉不到位等諸多問題。既有上下層、前后臺協作機制上的問題,也有二元用工、職業發展等政策資源方面的制約。我們認為,如果僅僅開展一些短期的運動或文化活動,其提升效果將十分有限和短暫。

綜合權衡公司的現實和發展需要,班組建設需要在制度建設、平臺搭建、組織資源保障等各方面都同步推進,才能確保班組建設真正出效果和長效運行。為此,我們提出以全景思維,通過“制度為先、員工為本、文化為魂”的“三位一體”的班組建設工作框架搭建,全方位地夯實管理基礎,為班組建設工作的有序開展、協同配合和長效運行提供原則框架和思路方向。

2、聯動分工、齊抓共管――班組建設的組織保障。班組是許多部門管理職能共同的最終落腳點,班組建設也涉及到包括“工作流程”、“工作效率”、“技能提升”、“工作心態”、“文化認同”等諸多領域,因此班組的建設與管理不是單靠哪個部門可以獨立完成的,而是一個系統工程。

中國移動北京公司在班組建設工作的組織落實上,堅持“有集中、有分工、上下聯動、橫向協同”的組織思路,整合資源,發揮各自所長,為推進落實班組建設,構建堅實的組織基礎。

幾年來,我公司已經建立了從“領導小組”、“項目組”、“工作組”到“各單位聯系人”的完整組織系統,上下聯動,確保班組建設工作有序運行。“領導小組”是最高指揮機構,負責提出班組建設目標、把控方向、推動進展等;“項目組”是班組建設的虛擬管理平臺,負責制定班組建設規劃、協調各有關單位的責任分工和資源整合、監督和評估班組建設工作狀況和效果,確保班組建設工作的有序開展并達成預期目標;“工作組”是班組建設的常設機構,負責班組建設工作的日常管理推進、事務性協調、信息成果匯總、政策及落實指導等;各單位都設有聯系人,負責班組建設工作的上傳下達及本單位的組織落實。這種上下聯動的組織設置,有效地支撐了班組建設工作的推進。

同時,由9個部門聯動工作、各司其職、齊抓共管,共同推進基層班組的管理提升。正是由于這樣的聯動機制,才使得班組的各個方面都得到關注和管理資源的覆蓋。

3、閉環管理、長效機制――班組建設的制度保障。班組建設工作,如果不能夠以有效的制度作保障,往往會曇花一現、很難持續推進。中國移動北京公司對此十分重視,建設從“五型陽光班組標準”(目標)――“班組管理寶典”(運行制度)――“班組陽光指數評估”(評估機制)――“班組建設四大平臺”(提升機制)的一整套閉環管理制度流程,有力地保障班組建設工作的螺旋上升、長效運行。

通過大量扎實的班組建設工作,明確班組建立標準,逐步打造具備“高效執行、激情活力、忠誠歸屬、創新發展”等優秀特征的“陽光班組”,并在此基礎上,加強對班組的分類指導,調動基層班組參與班組建設的自主性,形成具備技能型、效益型、管理型、創新型、和諧型,不同特質的基層隊伍。

通過開發《班組長管理手冊》明確班組長角色定位、任職資格要求、選拔與聘用流程、考核與激勵方法以及職業發展路徑,為打造一支穩定的、高素質的班組長隊伍提供了制度保障。

以班組博客為平臺的《陽光班組積分計劃》對參與博客、創新活動、QC小組、興趣小組活動等都設置了積分標準和用積分兌換經費的制度,極大地調動了班組和員工參與班組建設的熱情。

每年定期組織關于班組建設效果的專項評估工作,以平衡計分卡為基礎框架,從四大方面對班組的運行狀態及各項班組建設措施的有效性進行360°評估。

通過對財務指標、內部運營指標、客戶指標以及學習發展指標的系統評估,引導班組建設與公司KPI緊密結合,體現全員參與班組建設的氛圍,體現通過班組建設促進整個公司效能提升的宗旨,找到班組建設工作改進和提升的切入點和空間。

三、創新參與、扎實推進――班組建設的實踐及特色

1、領導重視,全員參加,內化職責。班組建設是公司一項基礎性、戰略性的工作任務,自2008年起我們持續組織“班組長沙龍”主題活動,領導班子全員參與,拉近了管理層與班組長溝通的距離。公司各級領導還通過互聯網瀏覽班組博客的方式密切關注基層班組動態,并以文章推薦和留言的方式參與其中,將班組建設工作內化落實到日常管理工作中,自上而下地推動基層執行力的提升。

2、契合崗位工作,建設五型班組,以考核促發展。班組建設工作并不是凌駕于工作之上的空中樓閣,而是切實與企業的發展相關、與每位班組成員的工作直接相關,基于這種認識,公司在綜合考慮班組的實際工作的基礎上,組織制定了“五型班組建設評估標準”,每年度對班組的建設情況給予考評,督促五型班組建設工作的穩步進行。

3、堅持以人為本,體現人文關懷。公司始終圍繞“以人為本”的管理理念,加強人力資源管理體系建設,實現不同用工形式的融合管理。

公司運用科學管理方法和工具對職位重新進行評估,對勞務派遣員工由身份管理向職位管理轉變,為不同用工模式下員工,指明了職業規劃發展道路,實現了對員工切身利益的人文關懷。

為了能夠營造良好工作氛圍,增強員工對企業的認同感和歸屬感,我們開展“職工小家到班組”活動,在班組營造出“家”的氛圍,員工幸福感指數直線上升。此外,針對基層班組員工面臨的壓力問題,我們組織了形式多樣、主題多元的EAP心理關懷活動,對員工進行個體咨詢和團體輔導,有效預防和緩解了員工心理危機。

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1 廣州地鐵班組管理的發展概況

廣州地鐵總公司及屬下單位共有班組（團隊）1300多個，各班組專業復雜、新員工和新任班組長（工班長、分部主任和部門經理）所占的比例較高，加強班組管理和管理的標準化、規范化，努力塑造“安全、便捷、、節能、高效”的地鐵運營優質品牌，打造一支管理一流、人員一流、專業技術一流、具有創新精神、綜合素質較高的員工隊伍，是廣州地鐵的當務之急。近年來，廣州地鐵工會組織按照“黨政所需、職工所急、工會所能”的原則，緊緊圍繞中心生產任務，結合工會自身特點，在班組（團隊）建設方面進行探索，突出標準化、規范化、精細化和科學化，夯實基層管理基礎，進一步激發了一線員工的活力，為廣州地鐵的科學和諧發展和優質服務品牌的打造做出了貢獻。

2基層班組的建設的重要性

2.1統一思想，從促進“共同發展”的高度來認識抓基層班組（團隊）建設的重要性

班組建設，首先應是企業行政序列依照各項規章制度，圍繞著完成生產任務而組建和管理，是企業管理的基礎性工作。作為國有企業的工會組織，抓班組（團隊）建設，促進員工與企業共同發展同樣具有不可推卸的責任。但根據有些單位的教訓，工會組織抓基層班組（團隊）建設，會不會“越位”、領導們會不會認可？我們開始一直心存疑慮。經過與黨政領導溝通，黨委書記、總經理都表示支持，并指明了工會抓基層班組（團隊）建設要向標準化、規范化、精細化、科學化發展。黨政領導的理解支持，使我們打消了疑慮，堅定了信心，把抓班組（團隊）建設納入了工會工作的重要議事日程，并一步一步理清了思路。特別是隨著新線的不斷開通，基層班組骨干培養跟不上迅速發展的需要，基層班組建設出現了一些薄弱環節，影響了生產任務完成。在這種情況下，我們按照黨政領導的要求，確立了以規范化促精細化，以標準化促科學化，以班組文化促班組凝聚力，以技能競賽促素質提高，有布置，有落實，有總結交流的工作思路，得到了各級領導的歡迎，也得到了員工的普遍認可。

2.2先行試點，根據專業特點一年一個重點，全面推進基層班組（團隊）建設

地鐵是一個服務社會技術含量很高的大系統，班組的專業、上班時間、工作特點、人員素質都有很大不同。我們根據這種情況，在不斷調研的基礎上，分輕重緩急，確定一年一個重點，以點帶面的工作方法，全面推進基層班組（團隊）的標準化、規范化、精細化、科學化建設。

2005年年底，我們根據運營線路越來越長、員工普遍年輕、服務經驗不足、經常遭到乘客投訴的情況，在公園前、客村、體育西、曉港等4個車站開展“文明禮貌服務示范站”的活動，規范服務用語和肢體語言，按照規范的服務標準，規范內部的管理方式，對內營造員工滿意的氛圍，增強車站員工活力；對外提升服務質量。示范站試點成功后，迅速在所有的車站進行推廣。幾年來，運營服務水平不斷提升，根據省社情民意調查中心的調查結果，廣州地鐵已連續4年在廣東十大服務行業交通行業名列第一。

2007年，我們為了維修系列的班組建設更加規范，在車輛部抓了將“創建學習型組織，爭做知識型職工”與建立“員工素質模型”相結合的試點活動，2008年成為廣州市總工會開展“創爭”活動的試點單位。通過對共同愿景、工作態度、業務技能、學習和創新能力以及工作效率和質量五個要素規范綜合，細化、完善開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動考核評價指標體系，建立健全班組和個人的學習檔案，將班組和個人的學習情況納入各分部績效考核內容，定期進行檢查考核，強化監督檢查。同時，“員工素質模型”綜合測評結果與員工的年度考評、評先、個人晉升及年度先進班組、優秀工班長等評比活動相結合，讓員工感受到實實在在的鼓勵和肯定，大大推進了“員工素質模型”的應用和價值。

2008年，我們針對運營通號中心班組崗位分散、三班作業、班組成員很難相聚一堂交流工作經驗和體會的特點，選定4個班組，開展班組制度化、規范化、精細化管理的試點工作，與通號中心一起制定《優化班組生產管理方案》，探索以正向激勵為手段的班組人員管理方式。一是專門成立調研小組，開展了為期四個月的班組管理現狀調研，找出優化班組管理切入點。二是營造自我肯定、自我激勵、自我發展的工作環境。三是大力開展班組團隊文化建設，提煉班組精神，明確共同愿景，加強班務公開，創新黨團工作方式，開展豐富多彩的業余文體活動，凝聚班組的向心力。通過優化班組建設，真正促進班組管理水平的整體提升，適應新線建設和運營管理快速發展的需要。

2009年，我們在深入班組標準化建設方面做了進一步探索，選定維修中心維修工建部線路六工班、機電部電氣工班、供電部變電四工班三個樣板班組，試行綜合管理簡易化、安全管理規范化、生產管理精細化、危機管理系統化和業績評估指標化的班組建設標準化創新思路，在建設上搭建平臺，有效加強了班組規范管理，進一步激發了一線員工的活力，開創了地鐵運營班組建設工作的新局面。

3 加強基層班組規范化管理的策略

3.1 規范內容，逐步形成廣州地鐵特色基層班組（團隊）管理的系統標準

通過幾年開展班組建設工作，特別是在運營總部三個中心進行試點和全面鋪開班組標準化建設，逐步形成了地鐵特色的基層班組管理的系統標準。概括起來，主要有這樣幾方面：一是班組文化，大多數班組（團隊）都有自己的愿景、口號和文化理念；二是民主管理，每個班組都有班務公開的內容、形式及公開欄；三是現場6S管理，，責任到崗，責任到人；四是日常管理，工器具、臺帳記錄、排班表等；五是學習培訓，每班組都有計劃，安排、方法、措施和目標；六是考核，所有內容都納入考核，并有量化標準；七是與行政管理制度接軌，結果運用于員工的績效考核直至選才用才。班組的整套管理模式已被國內一些城市吸取采納。

我們還在充分調研的基礎上，制訂并下發了《運營事業總部班組標準化管理規范》，在范圍上，還提出了“大班組”的概念，班組從工班擴大到分部（室、中心站）、部門，實現了班組管理向分部、部門的延伸；在系列上，我們根據運營業務的特點，將四個中心分為車務和維修兩大系列進行規范；在模塊上，分為綜合管理、安全管理、生產管理、危機管理和業績評估五大模塊，并細化了車務、維修兩大系列工班、車站、分部、部門各模塊的類別和內容；在指標上，將標準量化，按照兩個系列（維修系列和車務系列）、三個層級（部門、分部、中心站、工班）、五個模塊（綜合管理、安全管理、生產管理、危機管理和業績評估）制定了六份共計60多頁的標準化建設評分表，并按照標準, 將班組建設指標進行細化和量化，層層分解，以三級權重對班組的標準化建設進行評分，確保了班組建設的標準化。廣州地鐵班組標準化管理規范，體現出綜合管理簡易化、安全管理規范化、生產管理精細化、危機管理系統化和業績評估指標化的特點。

3.2 評估交流，不斷推動班組（團隊）建設向更高標準發展

我們注重評估和總結交流。每次試點工作結束都要評估，總結經驗，并找出需要注意的問題。組織召開班組建設經驗交流會，從開展班組建設工作較好的班組中挑選有代表性的班組長現身說法，介紹他們搞好班組建設的經驗和體會，同時進行點評，總結提煉這些班組的成功經驗，并進一步形成規范，向全公司的班組鋪開。

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電力施工企業的班組是最基層、最小、最活躍的單位，也是企業生存和發展的基礎和各級工作的落腳點。班組的素質反映了企業的整體水平的高低。因此，進一步提高對班組建設重要性的認識，大膽對班組建設的途徑與方法進行實踐，對于企業的興衰成敗具有現實和長遠的意義。筆者認為應該從思想認識上和行動上下工夫。

一、抓班組建設，要有一個清晰、正確的認識。

首先，班組作為企業中最小的生產組織和行政"細胞"，其基礎地位是顯而易見的。失去了堅固的基礎，企業就建不起"高樓大廈"。所以，原國家能源部、中國水電工會曾頒發過《電力企業班組建設規定》，各省市電力企業工會也都頒布過相應的規定，這些都充分說明各級組織部門和領導很早就已經把班組建設作為企業的一項重要的基礎工作列入了工作日程，并且每年電力企業都會在原有的基礎上一些班組建設的標準和條例，作為員工考核的一項基本內容。毫無疑問，這些條例、標準的頒發實施和活動的開展，有力地推動了班組建設工作的健康發展，促進了班組建設水平的提高，意義十分深遠。

其次，要充分認識到班組建設也是廣大職工的切身利益所在。只有班組建設搞好了，企業的基礎才能夠穩固，基礎穩固了企業才能夠得到發展，企業發展了職工的收益才能夠不斷提高。同時，班組還是企業孕育、發現、培養各類人才的"黃埔軍校"，是每個職工錘煉提高、展示才華、實現人生價值最大的舞臺。

因此，一方面各級領導要把提高對班組建設的思想認識，作為頭腦清醒不清醒，企業負責不負責，對廣大職工的切身利益真關心還是假關心的原則問題認真嚴肅地加以思考和對待；另一方面，廣大職工在這事關企業基礎建設和自己根本利益的大事面前，也應該真正把班組當作自己的"家"，用搞好家庭建設的熱情投身到班組建設中去，不斷提高認識，樹立關心班組建設就是維護自身利益的強烈意識。只有領導和群眾思想認識統一了，兩方面的積極性才會同時調動起來，抓好班組建設的決心和信心才會樹立起來，班組建設所面臨的困難和問題才有可能得到解決。值得強調的是，在對待班組建設的認識上，只有老老實實地遵循企業發展和個人生存所需要的客觀規律，沒有其它的選擇。

二、抓班組建設，要有一個積極、客觀的態度。

應當看到，隨著電力行業改革的不斷深入，班組建設的重要性被越來越多的人所認識。但態度不積極、行動不自覺的種種現象也還隨處可見。比如：有的感到班組建設工作是分管領導、企業管理綜合部門或少數幾個班組骨干的事，與己無關或至少是關系不大；有的認為生產完成的多少直接關系著個人的收益，而班組其它建設搞的好與差與收益掛鉤的力度不大，因此，"單打一"或生產、建設一頭重一頭輕的現象比較普遍；還有的抓班組建設僅僅是為了應付上級檢查，因此，標準不高。

如何在不斷提高認識的基礎上，轉變抓班組建設的態度，變消極為積極呢?首先，要敢于做主人，要大力提倡以我為主、自己的事情自己辦，不等不靠抓建設的態度。應該看到，等、靠、要的"大鍋飯"時代已經一去不會再來了。其次，在對待抓班組建設的標準上，要有自我加壓，樹立高標準的態度。

三、抓班組建設，要有一套行之有效的辦法。

首先，要全面抓。即確立抓班組全面建設的工作思路。從相關的條例和規定中我們可以明顯地看出全面建設是上級對班組建設的一項硬性指標要求，其中規定中要求每項考評得分均達到75至84分為三級班組，85分至94分為二級班組，95分及以上為一級班組。這就是說，抓班組建設"單打一"不行，"一招鮮"也通不過，必須"每項"均達到才行，到底達到了什么樣的班組水平，直接決定著你所帶的班組水平的高低。

其次，要經常抓。即采取一定的行政手段使班組建設保持在一定的水平上并不斷提高。如果逛靠上級檢查或達標升級時搞突擊抓班組建設只會既害了企業，又害了個人，是出力不討好的形式主義。從近幾年我們抓班組建設的探索和實踐看：(1)可以采取定期地按照標準全面自查的辦法，使班組建設工作常流水不斷線。(2)可以采取把班組建設中的五大項工作分解到班組每個成員分工負責抓落實的辦法，使班組建設事事有人管、人人有事做，這樣做，既能提高班組建設的質量，還能建立起人人參與的機制，調動全體職工齊抓共管班組建設的積極性。(3)可以采取把班組建設的檢查結果與經濟責任制考核緊密掛鉤的辦法，以看得見摸得著、最實際的經濟利益驅動，促使廣大職工對抓好班組建設觀念的轉變。

再次，要重點抓。也就是要把提高班組長的素質作為抓班組長建設的重點突出出來。實踐證明，一位優秀的班組長，往往能夠帶出一個先進的集體，有棟梁。因此，發現、培養、選拔、使用班組長是企業經營戰略的一個重要組成部分。要象培養干部一樣建檔造冊；要舍得把優秀班長從生產崗位上換下來，送到院校進行短期"充電"；要建立一整套考核、選拔班組長的制度并與現行的其它制度相配套，給予較高的崗位津貼等政治、經濟待遇；要定期對班組長的工作進行總結、講評，優秀的給予重獎；對于不稱職的堅決調換。

總而言之，在新的形勢下，電力企業的班組建設顯得尤為重要。我們應該相信，只有做到了有一個正確的認識、積極的態度，有一套具有可操作性的辦法，班組建設的水平才會越抓越好，企業的基礎就會越來越牢固，領導就會越抓越省力，職工的素質在抓班組建設的過程中也會不斷得到提高，就再也不必為應付上級的檢查而手忙腳亂，就能夠在企業改革和不斷變化的市場經濟形勢下，以不變應萬變，始終保持主動和有利的地位。

參考文獻:

1 馬芳：電力企業班組建設應注意的若干要素[J];電力安全技術;2004年06期

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中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0146-02

目前中國許多制造企業都沒有進行精益化生產，或是正在向精益化生產過渡。在這些企業中還或多或少的存在著需要改進和提高的方面，目前這些企業還遵循過去的管理方式來進行組織和管理，在生產現場管理、生產管理、質量管理、員工的培養和企業工作流程優化等方面，特別是班組建設管理都存在著許多需要改進和提高的方面，精益生產就是改善和提高中國制造企業的在這些方面的現狀。

1 班組建設管理的重要性

班組是為了共同完成某項生產（工作）任務，而由一定數量的操作人員或工作人員在同一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。班組也是制造型企業各管理層戰略目標和重大決策的最終執行單元。一個班組的好與壞直接影響企業規章制度及戰略決策的執行情況，以及各種閉環管理各種末端信息搜集與反饋的真實與可靠性。某種程度來講，班組建設管理的好壞是公司成敗的重要原因之一。

2 現狀分析

車體車間在班組建設工作推進過程中對照目標存在的主要問題。比如，生產流尚未成熟，班組組織構架不穩定，分層管控機制和標準未建立，管理職能要素系統聯動性不強，班組長、一線員工技能水平參差不齊，部分員工職業素養有待提升、生產效率低下，質量意識不強，成本控制不到位，安全意識淡薄等。班組尚未建立管理目標，車間員工激勵機制不健全，例如沒有建立班組評比制度等等，無法最大化調動員工積極性。工崗位適應性培訓處于起步階段，班組制度建設還未形成體系等等。

3 工作目標

全面推進精益生產，穩步推進不銹鋼車體生產線，按照工藝需求配置4個班組，按照工序配備班組成員，建立健全車間、班組兩級班組管理制度、組織架構和管控機制，規范班組員工行為規范，開展崗位培訓、班組民主管理及員工激勵活動，穩步持續提升班組建設水平。由于推行精益化班組建設管理過程中會遇到許多不確定因素或困難，使得在全公司一下子全面變得十分困難。這些困難如果沒有得到很好處理或改善，所帶來的負面影響會阻礙精益化班組建設管理工作的開展。所以采取公司內的一個車間，車間中的一個班組進行試點實驗，以點帶面，將好的成果向車間及公司推廣。第一階段，全面開展車體車間班組管理工作，第二階段，車體車間底架班達到中國北車班組建設驗收三級標準，第三階段，車體車間達到三級標準，第四階段，車體車間開始常態化運轉，全面完成公司下達的各項管理指標。

4 實施計劃

全面推進精益生產，打造標桿班組：以精益化班組打造為主線，按照精益管理理念要求，制訂《車體車間班組建設管理辦法》，精益班組園地覆蓋率達到100%，在底架班為標準，建立1個標桿班組，起到示范作用。

設定基層管理者的晉升通道與考核評定方法（晉升方法與能力要求、培訓內容）對基層管理者進行考核指標的設定試運行使用。

設立班組園地，進行班組園地的建設的目的。主要是兩個：（1）使員工在休息的時間內有自己可以專門休息的空間；（2）在班組園地設立管理板，展現該班組的實際工作狀況與過程，便于管理。第二個目的當中包含的管理板內容通常包括五大任務的內容，即：人員、安全、生產、品質、成本，并添加些文化宣傳資料和通告揭示。

建立并穩固組織機構，穩定班組配置：全面突破班前會半軍事化管理、班組園地管理、管理記錄等方面的薄弱環節，夯實班組的各項基礎管理工作，強化班前會半軍事化管理，全面實現班組達標。

建立健全班組管理制度：建立健全包括班組管理手冊、班組工藝技術文件、安全操作規程、過程控制及檢驗記錄、班組管理記錄本等內容的班組制度體系，形成班組制度化管理。

整合相關要素大員，形成聯動班組建設機制。以班組目標管理為核心和載體，整合生產、質量、安全、培訓等職能要素，建立并完善管理要素聯動建設班組機制，形成合力建設。

加強相關培訓，提升班組建設水平：加強車體車間內各班組間橫向互動，通過與底架班班組管理的經驗學習和交流，開闊其它班班組建設工作思路，提升整體水平。

對班組長和相關人員進行精益管理知識相關培訓。

實現精益班組建設管理，最基本的一條就是解決企業執行力問題，提高工廠生產效率的道路。使企業生產和管理活動中的執行力不足信息反饋不真實等情況得以解決。時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益班組建設管理在制造企業逐步推廣和采用。精益生產在企業生產經營活動中，為制造企業創造了前所未有的效益，發揮了巨大的能量，不僅使企業提高了核心競爭力，還使企業在市場競爭中占據了有利地位。

參考文獻

[1] 劉非.“學習型組織”在冶金企業班組管理中的應用[J].河北冶金，2010，（6）.

[2] 陳儒群，侯婷.讓精益化滲透到工作的每個環節[N].國家電網報，2008-5-6（5）.

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XXXX的班組建設工作2016年8月正式啟動，按照集團和XXXX分公司有關于做好班組建設工作的通知精神要求，公司成立了以總經理為組長的班組建設領導小組，下設班組建設考評工作小組負責班組建設具體推進及考評工作。通過近兩年來班組建設活動的開展，班組建設工作步入健康發展的道路，班容班貌發生了根本性的變化，進一步提升了公司安全生產的基礎管理，培育了員工良好的職業素養，解決好安全生產管理“最后一米”和企業文化落地問題。

XXXX的班組建設管理工作主要有如下措施：

一、 班組建設管理工作開展情況

目前納入公司管理的班組共有20個，其中本公司的班組共有9個，分別是運行部的五個值及化試班，設備管理部的電氣一班、電氣二班、儀控班三個維護班組，外包單位浙江火電維護5個班組、浙江華業維護3個班組、河南工程維護3個班組；按類型分：檢維修（常白班）班組14個，運行班組6個。

公司貫徹集團及分公司班組建設文件精神，科學制定班組建設實施方案，將班組建設工作列入年度公司重點工作的內容，建立了總經理負責，生產副總經理分管，7S管理辦公室為主管部門的班組建設管理機構，同時配置了一名兼職的班組建設管理人員，落實班組建設管理責任，有效地促進公司班組工作的規范化、標準化、制度化、精細化、科學化和民主化建設。努力提高班組執行力、創新力和凝聚力，著力打造出一支能夠出色完成生產任務、具有較強創新能力，管理科學，紀律嚴明，團結和諧的堅強集體。

以下是我公司班組建設具體的實施過程：

(一)   積極響應，全員發動，完善機制，穩步推進班組建設工作

公司班組建設工作于2016年8月啟動，當初主要是為了適應由基建安裝轉向生產過度的需要，分別成立了電氣班、儀控班，化試班、運行四個值的班組。2017年4月21日，公司成立了以總經理為組長的班組建設領導小組并召開了由公司領導、相關部門負責人、班組長參加的班組建設工作啟動會，啟動會上明確了班組建設工作按著集團班組建設管理標準當年全面達標的具體要求。啟動會后各部門由分管領導牽頭成立班組建設領導小組，明確相關班組建設責任人員，各班組層層落實傳達并發動全體班員參與班組建設工作。公司隨后結合當前發展現狀編制了年度班組建設實施方案，公司層面統一制定了班組組織建設、制度建設、文明生產建設、臺賬管理等分步開展的月度工作實施計劃，并定期開展指導和檢查督促工作，同時將公司外委的檢修維護班組納入公司班組統一管理，全方位推進班組建設工作，提出了完成組建班組全部達標的工作目標。

2017年7月XXXX公司在XXXX分公司的指導下，制定下發了《班組建設管理辦法（試行）》，使班組建設工作納入了制度化管理的軌道，相關部門也制定了相應班組建設管理制度，如生產部門的班組安全管理制度、培訓管理制度、班前班后會制度、班組考核激勵制度、民主生活會制度等一系列指導性意見，加快了班組制度建設的推進工作。2017年底公司組織了對19個班組建設達標工作的檢查考評，按照集團公司《班組建設定級評價標準》要求，基本上都符合相關達標標準。

為了進一步提高公司班組建設水平，2018年6月公司高標準嚴要求開展了班組年中考評工作，這即是對前期班組建設工作的檢驗，也為后期爭創星級班組打下堅實基礎。經過考評后，有16個班組通過了達標復評，4個班組考核不合格，班組達標率為80%。其中部分班組已具備了星級班組的得分要求，個別班組具備4星級申報條件，另外有4個外包單位班組未能通過達標復評，對此已指出存在的問題，要求其限期整改，必須實現年底達標的目標。

(二)   多渠道助力班組建設工作

為了更好的推進班組建設工作，公司建立了干部聯系班組管理制度，按照“深入班組、依靠班組、服務班組、督導班組”的工作思路參加、督促、指導班組建設工作，幫助剖析班組建設過程中存在的問題，協調解決實施過程中存在的困難。班組建設管理部門定期召開了班組建設推進工作會議，組建“班組建設交流群”，開展班組建設管理知識講座、班組建設現場觀摩會等。

通過落實開展班組的組織建設和制度建設，公司班組建設工作初見成效：班組制度、臺賬的建立和完善，班委會的成立、班組理念形成、班組創新小組、班組讀書小組建立等一批健康有益的職工班組文化正在形成。如公司運行部圍繞目標愿景對集控室、巡檢室、化試班等生產場所進行規劃整理和美化布局工作；設備管理部則在班組建設布置中融入7S管理元素，高標準啟動班組建設工作，激發了員工敬業愛崗、做好本職工作的熱情。

(三)   保障全面，學習先進，積極打造家園氛圍，促進班組文化建設工作進一步提升

公司在對檢修樓的建設過程中，結合班組建設工作需要對部分功能模塊進行了優化設計和裝修，并為各班組購置了辦公桌椅、更衣柜、文件柜等其他辦公用品，為班組建設的開展提供了有力的支持。

為高標準啟動班組建設工作，公司采取“走出去，請進來”聽取相關專家意見，通過開展向先進單位、班組學習的方式來提升班組建設工作。在創建過程中通過開展班組建設看板設計、理念展示、創意設計大賽、舉辦反映班組員工生產工作中的“勞動美-我身邊的工匠”攝影比賽、班組建設及7S管理工作的公司內部學習交流會、選派部分班組建設骨干人員到鳳臺電廠學習先進經驗等班組建設兌標活動，極大提升了班組建設工作的進程，各班組齊心協力，主動作為，班組建設工作呈現出積極向上發展的趨勢。

另一方面公司針對本廠員工來此全國各地，班組中青工較多，積極開展員工關愛活動，除要求營造班組“家園”氛圍，班長、部門管理人員加強與班員工的思想溝通與關愛外，還采取了“以老帶新”的方式，要求老員工做好“傳幫帶”工作，如運行部開展的“薪火相傳”、設備管理部的“師傅引路續傳承， 促成長同發展”活動，通過簽訂師徒合同方式，言傳身教，把先進的XXXX管理理念，長期工作積累的經驗，吃苦耐勞的作風，分工協作的方式等予以弘揚，并向青工傳承下去。

目前公司正式啟動了7S管理的推進工作，各班組引入7S管理理念進一步提煉出班組建設文化、推進集團和公司的文化在班組落地。在公司文化背景下，借助各班組的LOGO、班組格言及班組愿景目標等內容，強化班組公約、展示班組生活工作風采，實現從口號到行動、從制度到公約、從理念到實踐的管理成果，達到企業文化落地、生根到班組，形成了XXXX獨特的班組管理模式。

(四)   以賽促學，比學趕超，推動班組建設工作深入開展

公司開展了多種形式的勞動競賽和崗位練兵活動，充分調動班組員工特別是青年員工學習的積極性和參與熱情，促進了員工的業務素質和業務水平的進一步提高。如設備管理部開展的電機接線比武、二次接線故障查找、熱工儀表校驗比賽等技術練兵活動。涌現了一批業務技術能手，其中部分青工已走上了副班長、技術員的工作崗位；運行部為加速人才培養與提拔，對員工進行了上千人次的崗位資格筆試、面試、和仿真機考試，不少青工已走上單元長、操作員崗位，表現突出的青工已在學習值長崗位上。勞動競賽活動不僅加速了班組人員的成長，也凝聚了班組員工的力量，激發了班組成員的潛能，推動班組建設工作的進一步開展。

二、 目前在班組建設創建過程中主要面臨的問題：

公司地處西北邊陲，各班組人員缺員嚴重，而且班組成員中新員工較多，缺乏熟練員工難以滿足2臺機組的正常維護管理需要，大部分員工為超負荷工作狀況，而外包隊伍的班組人員流動更大，部分班組人員變動年內甚至達到140%，給班組建設管理工作帶來了較大的壓力。

三、 班組建設工作的方向

公司將以推行班組及生產現場的7S管理為抓手，開展班組 “五小”科技活動、QC活動、班組兌標及評優活動、星級班組、標桿班組創建活動等來進一步推進班組管理建設工作上一個新的臺階，具體舉措如下：

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“星級班組”的創建是提升企業競爭力的利器。能否把握住這柄利器，關鍵在于系統思考，改變心智模式，不斷創新。為此，我們明確了三個新思路，使創建“星級班組”順利起步。

引入新理念。創建活動應遵循怎樣的原則，創建活動如何由點到面展開，創建“星級班組”，是不是否定過去班組建設的做法，班組員工能否接納？帶著這些問題，公司工會積極組織班組長學習，召開班組座談會，坐下來與班組長認真的討論，逐步理清工作思路。使大家明白，創建“星級班組”，不是對過去班組建設的否定，而是對過去班組建設進行揚棄，用學習型組織的理論來指導班組建設。

確立新思路。思路決定出路，要讓班組員工都能夠全身心地投入到創建“星級班組”上來，必須努力改善員工的心智模式，使創建工作能夠緊緊圍繞公司的中心任務來開展。我們在確立新思路上提出了兩個目標：一是要將生產施工型班組變成管理型班組；二是要將班組建設成為“管理現代化，資料標準化，員工知識化”的新型班組。按照這兩個目標的要求，我們在實際工作中積極采用現代管理理論和管理手段來強化班組管理，從而加快了創建工作進程。

探索新方法。經過實踐，我們逐步總結出以“五新五力”為主要內容的具有本班組特色的創建工作法，即：堅持觀念創新、管理創新、培訓創新、科技創新和服務創新；提高學習力、創造力、號召力、凝聚力和戰斗力。例如，我們召開班組長研討會，請先進班組介紹經驗、交流體會，從而使班組員工有了新體會，感受到學習的樂趣所在，感受到平凡崗位的不平凡。又如，我們在創建“班組建設資料庫”時，采用了兩個“百分百”的方法，即將班組資料百分之百微機化，對原有資料進行整合、刪繁就簡，分門別類地存放到本班組計算機上；班組員工百分之百應用計算機，提高了工作效率。“工作學習化，學習工作化”，已經成為班組運行的模式。大家樹立“終身學習”理念，將工作當學問來研究，不在視學習為負擔，營造了人人學習新知識，鉆研新技術，掌握新本領的良好學習氛圍。

二、落實“三項舉措”，增強班組在生產經營中的競爭能力

為了在班組內形成“團結＋和諧”、“健康＋進取”的團隊氛圍，使每位員工感悟到生命的意義在于奮斗，自覺追求身心健康的人生境界，增強了進取精神和團隊意識，我們落實“三項舉措”，提升員工素質，打造一流團隊。

量身訂做學習規劃。為了提高班組員工的整體素質，創造條件為他們搭建更為廣闊的成長平臺。作為一班之長，要求他們經常思考的一件事，就是力求能夠為每個班員量身訂做學習規劃。根據每個人的興趣愛好、個性特點、知識結構和年齡層次，有針對性的安排工作。王志鵬是調度通訊所近幾年來分配來的的大學生，先后參與了衛星、光谷、朝陽等綜合自動化變電所的電氣安裝及調試，在工作中積累了豐富的技術知識。他與班組其他人員共同研制的《便攜式氣體繼電器定檢試驗裝置》，獲得吉林省電力公司合理化建議及技術改進二等獎，同年獲得國家專利，他本人也獲得了長春供電公司優秀團干部的稱號。

內學外培提高素質。在創建“星級班組”過程中，公司工會始終堅持做到“兩個創新”。一是創新學習內容，結合所內新投用的新設備、新項目，引導員工學習新業務、新技術。牢牢抓住“名師帶徒”這一主線，組織班組員工進行相互學習和交流。同時，通過建立知識管理制度，實現知識和技能共享，做到能者為師、互幫互學、共同提高。二是創新學習方式，形成“在工作中學習、帶著問題學習”的良好氛圍。我們還采取“請進來、走出去”的外培方式，“帶著問題出去，帶著辦法回來”的外培思路，委派專人到其他班組取經，為設備的安全運行及維護保養提供技術保障。為了調動班組員工的學習興趣，公司工會在班組內開展了“特色培訓”活動，改變了以往“一個人講、大家聽”的單向灌輸培訓方式，采用了“輪流當老師、輪換做學生”的雙向互動培訓方式。我們堅持實施現場實物培訓，使班組員工得到了全方位的成長。

悉心培養團隊精神。改變了職工學習觀念，職工普遍樹立起“全員學習、終身學習”的理念。班組是企業最基本的構成體，在“個人學習”的基礎上，最容易組織“團隊學習”。公司下屬各班組經常利用工余時間，進行學習討論、交流、總結，并通過這種形式的學習培養團隊精神，有效地整合班組成員的智慧，達到成果共享。在班內精誠協作，大家互相學習、共同進步，互相促進，共同成長，從而使班組的每一個成員工作能力更強。

三、實施“三項管理”，拓展班組在生產經營中的實踐能力

班組作為長春供員公司最小的生產組織和重要的構成細胞，其基礎地位是不容置疑的。一旦失去了堅固的基礎，我們的一切工作都是空中樓閣。為了做好班組創建工作，我們在學習和借鑒其他單位班組經驗的基礎上，引進和創新了三項管理。

一是績效管理。電力生產工作重視績效，要取得良好的績效必須要抓安全，安全生產是衡量一切工作的最終績效標準。這既是上級領導對公司每個部門提出的明確要求，也是創建“星級班組”的關鍵內容。我們的基本做法是，以安全生產承包為主線，班組每人員工要熟知自己承包的電力設備的各種性能及試驗要求。從確定最終工作目標和工作效果出發，既包括需要完成的調試的工作數量，更包括每項工作必須達到的質量標準，并以最終安全績效的完成情況來確定個人的獎勵情況。

二是閉環管理。科學管理既是一件嚴肅的事情，更是一個閉環的過程。今年，我公司提出了"快樂工作、快樂學習、快樂生活"的管理思路。班長要求所有工作必須進入良性互動的PDCA循環，面對領導分配的每一項工作任務，必須先分析現狀、分解計劃、預計效果（P）；具體組織落實，確保技術措施和工作力度到位（D）；將執行進度與工作目標進行對比，看是否存在問題、怎樣解決問題（C）；實事求是總結成功經驗和失敗教訓，將成功經驗作為下一輪循環的標準，把失敗的環節納入下一個循環解決（A）。推行閉環管理，有利于使全組工作有科學的程序限制，工作業績有統一的對比平臺，決策失誤有了健全的修補機能。通過實施閉環管理，使每個班組職工都能及時抓住創新的亮點，找到薄弱的環節并有針對性地加以解決。相互合作，體現了“三快”精神。

三是人才管理。“十年樹木，百年樹人”。班組工作的開展離不開人，電力事業的興衰關鍵在人。為了做好了人的文章，為上級輸送優秀的人才，我們實施了一系列行之有效的科學管理。首先是明確提出人人都是人才、人人都是管理者的理念，以此來調動和發揮班組每個職工的主觀能動性，激發每一位職工的成才欲望。調度通訊所石鈺同志擔任班長五年多來，他克服了重重困難，憑借深厚的理論基礎和勤學、苦干的精神，在生產第一線努力工作，逐步成長為綜合自動化的技術骨干。由他主持開發的4項科研項目，有3項獲吉林省電力公司技術改進二等獎；獲得2項國家專利。作為主要技術負責人帶領綜合自動化班QC小組開展了10項QC活動，多次獲得國優、省政府、市政府優秀QC成果獎。班長石鈺獲得長春供電公司首席員工的稱號。他所在的班組今年被國資委被為創建學習型班組標桿班組，國家電網公司獲得此榮譽的只有兩家。2005年度公司有9個班組獲得省電力公司一流班組的稱號，有9名班長獲得省電力公司一流班組長的稱號。

四、創建“星級班組”的幾點體會

“星級班組”創建整合了班組成員的思維，使團隊的智慧得以充分的交流與共享；“星級班組”創建增強了班組的競爭力，進一步滿足了個人發展的物質條件和精神追求；“星級班組”創建的強盛活力，展示了班組更好的發展前景，給員工的發展提供了廣闊的空間。從而使員工領悟“生命的意義在于不斷地追求，個人的價值在于事業的成功”。

創建“星級班組”要樹立“一個愿景”。我們通過召開研討會、職工培訓會等形式，對班組員工進行學習型組織建設的思想發動，同時通過危機意識教育和對比啟示教育，使每位職工從內心深處萌發出對全面提高個人素質、團隊核心競爭力的強烈渴求。在此基礎上，結合他們自身實際提出個人愿景，從而達到了聚合人心、激發斗志的預期目的。

篇10

一、班組創新創效的有效途徑之一就是統籌規劃、突出重點

一是根據企業發展需要和每名基層班組員工自身實際，對每個崗位的每名基層班組員工的創新創效能力和潛質進行科學分析，制訂長遠和近期的創新創效目標與具體措施，使每名基層班組員工都為崗位技術攻關進行立項，明確自己創新創效的努力方向，增強職工扎根企業、扎根一線、建功立業的信心。二是以提升班組職工學習能力、實踐能力和創新能力為重點,根據班組職工的不同類型和不同特點，完善各具特色、行之有效的培養機制，通過建立職工學習工作室，舉辦創新創效培訓班，組織職工學習新知識，增長集體智慧，拓展工作思路，搞好創新創效，提高企業效益，增強企業市場競爭力。三是從“加快轉化”入手，加快對班組自主創新成果的重視和推廣，把成果轉化、市場創效作為班組自主創新的終極目標，進行推廣。四是根據生產經營的重點和難點，組織職工開展以創優質、奪高效為主要內容的職工職業技能大賽活動，激發職工熱情，調動職工積極性，發揮職工創造性，及時解決生產過程中存在的突出問題，確保生產經營順利進行。五是從關鍵崗位中選拔出生產業務骨干，對他們進行企業戰略管理、人力資源管理等一系列強化培訓，使他們成為寬專業、高層次、高技能、高素質的“創新創效的多面手”，形成“人才輩出、人盡其才”的良好局面，適應企業又好又快發展。六是緊密圍繞安全生產中的重點、難點問題，在員工中廣泛開展小發明、小創造、小革新、小建議、小設計“五小”活動，為班組職工攻克技術難關、改進工藝流程、解決生產難題營造創新創效的氛圍。

二、班組創新創效的有效途徑之二就是統一思想，提高安全認識

近幾年，各大企業進一步加大了安全監管力度，相繼推出了《班組安全暫行規定》、《班組長培訓辦法》等文件，安全工作逐步實現精細考核、層級掛鉤、細查嚴究、標準操作的局面，各項措施都滲透到各個基層單位和各個工種行業，實現了安全生產“零事故、零死亡”目標。怎樣把制度健全與現場實際有效的結合就成為了一個課題。根據班組安全生產實際，將現場安全和班組建設結合起來，創造性地推出了“三四五六安全確認工作法”。“三”是指確認的主體為管理人員、班長、職工三級層次；“四”是指確認的對象為人、機、流程、隱患四個對象；“五”是指確認的時間段為班前禮儀、交接班、崗中、離崗前、檢修五個時間段；“六”是確認的內容為兩述操作、隱患整改、安全裝束、運行參數、應知應會、記錄資料六大主題。該確認法帶活了隱患排查、安全風險分析、班組工作手冊、班前禮儀、交接班禮儀，并全部與安全績效考核有機的貫穿在一起，讓安全工作各個領域都與現場接軌，富有成效。

三、班組創新創效的有效途徑之三就是加強班組制度建設，促進班組管理規范化

對班組而言，班組規章制度是針對班組生產活動和管理活動所制定的整套規章、程序、準則和標準的總稱。它是班組全體員工必須遵守的行為規范和準則，是實現班組管理科學化不可缺少的管理基礎工作。俗話說，沒有規矩，不成方圓，說的就是這個道理。在推進班組建設中，通過編印《班組建設管理制度》和《班組長工作手冊》，進一步明確了班組安全生產管理制度、班組精細化管理制度、班組績效考核制度等，使班組建設的一切管理活動時時處于控制狀態。完備的制度建設實現班組建設“層層有目標，人人有責任，事事有標準，時時有考核，適時有激勵”。實現了班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化。有效激發了職工的責任意識與使命感，使職工樹立起強烈危機感與緊迫感，在激勵先進，鞭策后進方面取得了良好的效果，從而促使班組生產經營管理水平的全面提高。

四、班組創新創效的有效途徑之四就是加強班組學習，提高班組長素質

班組建設與管理的關鍵是要提高班組長的素質。班組長的素質和能力直接決定班組建設的成效。做好班組長培訓工作，對提高班組長的管理知識、管理思想和綜合素質，有著重要意義。可以通過實施班組長素質提升工程，對班組長進行安全、技能、管理等方面的培訓，做到“先培訓取證，后上崗任職”，建立健全了班組長培訓檔案。組織班組長走出去進行參觀，學習先進的管理經驗，提升班組長的綜合素質。同時，在班組中認真落實每日一題、每周一課、每月一考的“三個一”班組學習機制。在班組中開展以“提升全員安全意識，提升班組管理水平”主題讀書活動，重點學習了《員工安全意識手冊》、《白國周班組管理六法十八解》等書目。通過舉辦班組長“雙提升”主題讀書活動征文和知識競賽活動，提升了班組長安全管理水平。