人力資源管理范文3篇

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人力資源管理范文1

隨著大數據時代的到來，大數據戰略作為信息時代的產物，已廣泛應用于教育、醫療、服務等各個領域。人力資源管理作為企業管理的核心模塊，傳統的人力資源管理方式在人才的激勵、吸引和保留等方面都存在著明顯的滯后性，難以滿足企業的戰略發展要求。本文基于大數據戰略，以全新的視角探索研究人力資源管理戰略，全面把握大數據下的人力資源管理特征，將大數據技術滲透和融入企業人力資源的日常管理工作中，構建出更加符合企業發展的、與時俱進的人力資源管理體系，推行人力資源管理體系的創新和改革，優化資源配置，實現資源整合，有效提升人力資源管理效能，以期為企業的后續發展和壯大奠定堅實的管理基礎。

1人力資源管理對企業的重要性

人力資源管理是在人事管理工作的基礎上進行了進一步提升，以經濟學與人本思想作為指導思想，通過干部人才管理、勞動用工管理、薪酬激勵管理、培訓發展管理等多個方面，考慮企業內部競爭環境和外部競爭環境等因素，實現對人力資源管理各個管理模塊進行合理有效的優化配置，不僅要滿足企業現階段的發展需求，還要滿足企業未來發展的戰略需求，從而保證企業長期戰略目標與員工共同成長的雙飛輪效應。企業需要建立一套符合現階段自身發展需求的人力資源管理模式，這套人力資源管理模式具備的先進性和創新性管理理論，可以滿足員工多層面的自我發展需求，激發員工工作積極性，從而促進員工工作能力的有效提升，改善員工工作氛圍和工作環境的舒適度，加強員工對企業文化的認可，在為企業帶來更高經濟效益的同時對標外部同行業薪酬水平，提升員工薪酬滿意度，對企業后期發展起到積極的影響和決定性作用。反之，如果人力資源管理模式無法有效支撐企業的戰略發展，出現管理信息化程度低、管理效率低、管理決策滯后等問題，不僅會在日常運營中受到較大的影響，還會在外部競爭環境中逐漸失去優勢地位，企業最終將會面臨巨大的、不可挽回的經濟損失。所以，優秀的人力資源管理模式將對企業的戰略發展具有重大意義，也凸顯了其重要性所在。
2人力資源管理模式

近幾年國內有關人力資源管理相關的論文和參考文獻，對人力資源管理進行了多維度的論述和歸納，主要有以下三種觀點：西方的人力資源管理模式主要分為三種：哈佛模式、蓋斯特模式和斯托瑞模式。(1)哈佛模式屬于分析型模式，主要分為情景因素、相關受益者、人力資源制度的管理與決策、人力資源管理效果和長期影響這五個重要組成部分。通過采用差異化的管理模式，使人力資源管理和戰略與相關受益人和內外部環境等因素進行關聯，強調了企業整體領先的思路，是每個管理成員的觀念、專業知識和技能的領先，主要體現在高度自信、勇于嘗試冒險和知識層面拓展創新等方面。(2)蓋斯特模式屬于分析型模式，主要分為人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果和系統整合四個重要組成部分。人力資源管理政策并不局限于做好人才的測評和招聘管理、勞動用工管理、薪酬福利發放和激勵管理、培訓發展管理等基礎性工作，而且更加注重企業長期戰略發展目標的實現。該模式中提及的系統整合部分主要分為領導、文化和戰略三個重要因素，其中蘊含著企業決策者的支持，具體以人力資源戰略為基礎來實現。在某種意義上，蓋斯特模式較哈佛模式在理論層面上表述更加清楚詳細，但該模式的實踐性較差，并且許多假設是不現實的。(3)斯托瑞模式屬于分析型模式，主要分為信念和假設、戰略方面、直線管理與關鍵杠桿四個重要組成部分。該模式下的人力資源管理模式更趨于理想化，希望通過加強員工對企業的忠誠度來實現“超越合同”的目標。人力資源管理模式是通過分析人力資源管理模式中的不同變量，對其進行加權得分，同時依托于西方對人力資源管理模式的分類，我國將人力資源管理模式總結歸納為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型模式。人力資源管理模式是通過拓寬人力資源管理理念并應用于實踐當中形成的人力資源管理實踐系統。人力資源管理模式簡單地概括為最優模式和非最優模式，其中最優模式又細分為承諾型、控制型、內部發展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。

3大數據時代的機遇與挑戰

20世紀90年代，比爾·恩門首先提出了“大數據”這個概念，同時其被譽為“數據倉庫之父”。隨著時代的發展，“大數據”這個概念最早只是用于描述數據規模巨大的數據集，后來逐步從隨機分析法向全量數據分析處理進行演變。IBM曾經對大數據技術進行總結和概括，即是大量、高速、多樣、低價值密度、真實性的5V特性。在當今大數據時代背景下，大數據技術的發展和應用已經涉及工業、教育、衛生等多個行業與領域，如何將已經掌握的大量數據信息在有效時間內進行專業化處理，分析整合提取其中的有效數據信息，并應用于企業人力資源管理決策中，具有極為重要的戰略意義。大數據技術在人力資源管理領域進行應用將面臨巨大的機遇和挑戰，通過對多樣化、開放化、規模化的數據來源進行初步篩選、專業處理、優化整合分析，以“了解過去，分析當前，預測未來”的視角對企業未來的發展機遇進行分析：首先利用大數據分析當前人力資源發展狀況，對制度進行梳理并規范流程；其次利用大數據分析結果預測未來發展，發現商機，把握機遇；最后面對外部競爭環境的改變進行及時應對，對標行業內企業相關戰略指標，動態調整確定企業長期的戰略發展方向。

4人力資源管理存在的問題

4.1人力資源數據處理觀念落后

現有人力資源管理模式只是在傳統人力資源管理模式的基礎上進行了優化和完善，完成了向現代人力資源管理模式的轉變，目前還僅局限于完成日常操作性的管理和簡單的統計工作，并未對目前掌握的基礎數據進行系統化的梳理和專業化的處理和分析，人力資源管理工作存在局限性，工作模式創新程度低，數據處理應用程度低，導致錯失大數據技術對未來人力資源管理工作帶來的機遇與挑戰。

4.2人力資源管理模式滯后

現有人力資源管理工作中多采用個人工作經驗、主觀印象等方式進行考核和評價。這種方式存在主觀性和片面性，同時考核評價周期較長，考核過程中更偏向于近期的工作情況，缺乏基于大數據進行的定性和定量的分析評價，容易導致干部人才管理、勞動用工管理、薪酬激勵管理和培訓發展管理等方面產生工作誤差，降低了人力資源管理效能。

4.3人力資源數據分析工作缺失

現有人力資源管理工作中常用經驗論和主觀印象等方式處理問題，在數據收集、數據篩選、數據挖掘和專業化分析等方面尚未形成一套專業化的評估體系，在科學性、完整度和可操作性等方面都直接影響了人力資源管理在預測分析方面的準確率，難以對企業戰略發展提供有效依據。

5基于大數據的人力資源管理體系應用研究

大數據技術已經廣泛應用于人力資源管理工作的各個模塊，從制度和流程兩個方面進行了規范和簡化，進而提升了人力資源管理效能，使得人力資源決策更具科學性、針對性和有效性，在一定程度上對人力資源管理工作進行了創新改革。具體體現在以下幾個方面：

5.1大數據在招聘管理工作中的應用研究

目前企業招聘管理工作主要由人力資源部核定各部門人員的編制數量，用人部門在人力資源部核定的人員編制范圍內提出用工需求及招聘條件，人力資源部通過招聘網站或校園主頁等方式刊登招聘信息并收取應聘者簡歷。人力資源部和用人部門根據招聘條件對收取的應聘者簡歷進行初步篩選，再經過后續的筆試、面試等環節進行綜合評價，最終確定錄取人員名單。這種招聘管理方式不僅過度依賴于面試官的工作經驗，同時還摻雜著面試官的個人主觀感覺，在面試過程中極易出現偏差。將大數據技術應用于人力資源招聘管理工作中，將應聘者簡歷進行有效整合，同時通過“人才測評技術”引入“人才測評模型”進行聚焦，了解應聘者勝任力底層的潛力，選取人才素質能力與應聘崗位匹配度更高的應聘者數據。基于大數據技術的招聘管理工作對現有工作模式進行了優化和創新，優化了崗位人才素質模型，提升了人員篩選和崗位匹配的精準度，還能幫助企業全面洞察了解員工的能力、行為、潛力等深層次數據，避免在招聘過程中的主觀臆斷現象，同時隨著招聘數據的不斷積累，在日后企業內部的干部提任、崗位競聘等選人用人方面也起到了積極作用，實現企業和應聘者的雙贏。

5.2大數據在薪酬激勵管理中的應用研究

大數據在薪酬福利發放和激勵工作中的應用，不再局限于日常薪酬發放和簡單的薪酬數據匯總，而是從創新的視角對各類數據進行整理和挖掘，達到對數據信息的有效處理和分析，為人力資源管理工作提供有價值的經營和管理信息。(1)運用大數據思維和總體報酬思維理論對影響不同代際員工的主觀幸福感和工作績效等相關的非貨幣薪酬進行定性、定量分析，制定企業人才發展戰略，增強員工對企業文化的認同感，實現人才激勵與保留的愿景。大量收集企業員工的訴求，對其進行有效分析整合，完善薪酬激勵管理模塊，滿足員工多層次的自我需求，從而指導企業豐富和完善非貨幣薪酬體系，使整體薪酬管理體系更具彈性，有效解決了因員工需求層次提升而導致的貨幣報酬激勵效果遞減的邊際效應。(2)運用大數據技術搭建一套高精細化管理水平、低成本高激勵的薪酬激勵管理體系，從不同層面逐步滿足薪酬激勵管理模塊中的重點工作，形成具有全面性、價值型和前瞻性三個維度的薪酬報告，為企業領導層提供決策依據，同時收集行業內薪酬相關數據，從薪酬結構、行業內平均薪酬水平等指標進行動態對標，保證企業市場競爭力處于優勢地位。

5.3大數據在績效考核中的應用研究

大數據在人力資源績效考核管理工作中的應用，不再局限于考核結果的應用，如薪酬的兌現，崗位晉升和職稱評定的限定條件等，而是注重過程管理、績效溝通、考核結果情況分析和后期工作能力培訓提升等方面，充分實現人力資源績效管理的科學化。首先，人力資源績效考核辦法需要重新修訂，完善績效管理流程，形成績效計劃、績效輔導與反饋、績效評估、績效應用四個方面的閉環管理流程。在考核過程中應結合企業自身實際情況選取大數據技術下的考評和評價方法，有效保證績效考核的規范性、科學性、公開性，盡量避免在績效考核過程中出現結果導向的績效考核方法的弊端。其次，利用大數據技術全面采集被考評人員的基礎數據，基礎數據主要包括被考評人的基礎信息、人才測評信息、培訓信息、考核結果等，深入挖掘各個數據之間的內在聯系，賦予考核權重，形成分析報表，持續提升企業管理水平和員工自我管理能力，使企業戰略目標有效實施和落地。最后，人力資源績效管理基于大數據技術對績效管理工作進行創新，創新試行過程應融入員工滿意度調查，針對員工提出的意見或想法，逐一梳理驗證，形成“崗位數據＋職工參與”的大數據績效考核，促進企業績效管理與員工能力共同提升，提升職工的成就感和工作積極性。

5.4大數據在培訓發展管理中的應用研究

大數據技術在培訓發展管理模塊中的應用，不再局限于人力資源部篩選相關課程或利用調研問卷方式收集員工需求進行培訓課程的統一安排，而是運用大數據技術構建一套具有企業特色的員工崗位勝任力評估和培養體系。培訓體系的構建首先要從企業戰略發展出發，制訂人力資源部培訓管理體系方案，從某個崗位、某個層級能力需求進行客觀評價，組織針對性強的培訓課程。在這一過程中逐步建立人才數據倉庫，包括員工的個人基本信息、履歷信息、績效考核信息、培訓課程信息和能力提升信息等，運用大數據進行專業化的分析整合，從對工作能力、領導認可度和個人能力發展三個方面與員工建立超越勞動合同形式的心理契約，促使員工個人價值理念更加貼近企業戰略，使兩者之間的關系更加密不可分，從而更好地提升人力資源管理的效能。

6結語

人力資源管理融入大數據技術后，不僅帶來了全新的思維模式和創新視角，同時也面臨著巨大的機遇和挑戰。借助大數據技術，結合先進的人力資源管理模式，完善人力資源管理中的基礎信息數據庫，優化提升人力資源管理工作中的各個模塊，在干部人才管理、勞動用工管理、薪酬激勵管理和培訓發展管理中形成一系列閉環的人力資源管理運作模式，簡化人力資源事務性工作流程，提升員工感知和滿意度，提升人力資源管理效率，激發各類人員活力，提高人力資源配置效率，從而有效支撐企業領導層的各項決策。

作者:劉冰 單位:天津商業大學寶德學院

人力資源管理范文2

2.通過績效考核，能夠促進國有企業的薪酬分配更加合理。例如在績效考核過程中，考核人員可以通過對工作人員的工作情況、工作態度等進行全面調查，將工作人員的工作情況全面客觀的展現出來，并將考核結果作為薪酬分配和發放的依據。通過將績效考核與薪酬發放相結合，不僅可以保證每個工作人員都能獲取合理的報酬，還能在國有企業內部形成“多勞多得、能者多得”的工作風氣，促使各級工作人員充分發揮自身才能，不斷改進工作方式，提升企業運行效率。

一、績效考核在人力資源管理中的作用

人力資源管理工作對國有企業的建設和發展具有十分重要的影響，尤其是在當前市場競爭越發激烈的當今社會，加強人力資源的各項工作尤為關鍵。績效考核是人力資源充分發揮各項職能的關鍵，也是人力資源各項工作中的重點。當前國有企業人力資源的考核工作還存在一定的不足，本文通過對績效考核的作用、存在的問題，以及相應對策進行分析，以期能夠為提升國有企業的績效考核工作提供一些建議。

1.績效考核能夠提升工作人員的工作動力，改善工作態度，保障相應工作人員能夠嚴格按照工作要求完成各項工作。在大多數國有企業中，人力資源績效考核常常與員工的薪酬分配等聯系密切，通過加強人力資源管理過程中的績效考核，可以有效轉變國有企業工作人員的工作作風。并且通過科學合理的績效考核手段，也能夠在一定程度上增強工作人員的工作熱情，促使其積極發揮自身才能，提升創造力，進而為國有企業的建設和發展做出貢獻。2.在國有企業人力資源管理過程中實施績效考核，有助于在企業內部形成“以人為本”的管理理念。績效考核不僅僅只專注于工作人員的工作效率和工作成果，也對工作人員的專業素養、服務態度等方面做出了客觀評價。通過在國有企業內部實施科學合理的績效考核，能夠在一定程度上引導工作人員主動進行自我反思，促使其及時發現自身工作上的不足并進行彌補。并且通過績效考核，企業管理人員和人力資源管理部門也能夠及時了解相關工作人員的具體情況，并根據實際情況對其工作崗位進行調整、對其工作行為進行鼓勵或表揚，進而在國有企業內部形成“以人為本”的工作氛圍。3.通過績效考核能夠提升國有企業的用人的科學性和合理性。在傳統的國有企業用人方面，常常是按照工作人員的工作資歷進行崗位晉升，在工作人員能力和崗位匹配方面的考察缺失，造成了工作崗位與人員才能方面存在較大的差距，影響到了企業的進一步建設和發展。此外按照傳統的崗位晉升方法，還會嚴重影響到企業的人才培養和人才儲備。高素質、專業型的技術人才和管理人才才華得不到充分的發揮，也沒有得到有效的培養，造成了嚴重的人才流失問題。而通過對企業內工作人員的工作情況進行全方面調查考核，企業管理人員就能充分了解相關工作人員的工作才能，進而有效展開培訓和培養，并予以廣闊的施展空間，保障相應的工作人員能夠充分施展自身才華。對企業而言，合適的崗位上安排適當的工作人員，達到“人崗匹配”的目的。不僅能夠留住人才，還能保障企業的相應工作得到進一步提升，促進企業長效發展。

二、國有企業人力資源管理中績效考核存在的問題及成因

1.國有企業人力資源管理中績效考核存在的問題。首先，人力資源績效考核制度還不夠完善。由于我國國有企業的整體結構大多具有較強的復雜性，并且伴隨著我國市場經濟的不斷發展，國有企業也在進行各方面的調整和改革，部門之間交流頻繁、工作任務繁重。由于工作內容和工作責任難以明確，人力資源管理部門在進行相關工作的績效考核時也存在諸多困難。績效考核制度建設不夠完善，考核情況評價量化方面缺乏統一的標準，考核結果的處理也未能形成一個健全的體系。不僅造成工作人員在考核過程中的各項工作開展困難，也嚴重影響到了績效考核和人力資源管理的有效性，更影響到工作人員對其工作內容和工作方向的認識，最終造成企業各項工作混亂，企業的經營管理出現重大失誤。其次，在部分國有企業，績效考核標準的設置缺乏合理性。國有企業的經營一般涉及到多個方面，不同崗位的工作重點和工作方式也存在較大的差異。在當前的績效考核過程中缺乏必要的考核標準和量化體系，甚至在不同的崗位上使用同一種考核方其次，在國有企業的績效考核環節未能形成合理的結果反饋與申訴機制。國有企業的績效考核和管理設置常常需要管理人員和工作人員的共同參與，并定期結合市場變化和企業發展方向進行調整和改善。但是由于國有企業在績效考核方面的重視程度不夠，對工作人員的考核存在一定的隨意性，且在企業內部未能建立合理的績效結果反饋申訴機制，致使工作人員對績效考核結果和考核方式存在異議也無法通過有效渠道進行反饋，嚴重影響到績效考核的真實性和合理性，同時也難以讓所有工作人員信服。

三、改進國有企業人力資源管理的績效考核對策建議

不僅沒有起到提升工作人員工作積極性的作用，還在一定程度上阻礙了國有企業的建設和發展。人力資源績效考核的內容不僅僅是工作人員的工作效率和工作質量，還包括工作態度、對相應崗位工作任務的完成情況、技能學習情況等各個方面。但是在當前的績效考核過程中，考核的內容通常比較片面，再加上部分企業的考核標準模糊，造成了績效考核的成果一言難盡，人力資源管理職能得不到有效發揮。此外，還有部分國有企業的管理人員對部分崗位的認知存在一定的問題，制定了難以完成的考核目標，造成部門工作無法達成，工作人員的工作積極性被挫傷，優秀員工迫于生活壓力離職，剩余工作人員消極怠工等不良現象。再其次，績效考核結果未能得到充分利用。國有企業實現人力資源管理職能的最重要的一項要求就是充分利用績效考核的成果，對相應工作人員進行獎懲處理。但部分國有企業受傳統觀念以及人情往來等因素的影響，在企業內部形成幫派，人力資源管理人員受各種因素影響，無法對相應工作人員進行合理的處理和獎勵，績效考核工作流于表面，企業內部“好人主義”、“形式主義”、“平均主義”橫行，各項工作指令和要求難以徹底落實，績效考核制度淪為一紙空文，影響到企業的正常發展。2.國有企業人力資源管理中績效考核存在問題的成因。首先，部分工作人員對績效考核的認識不夠全面。在當前的經濟發展形勢下，仍然有部分企業依舊采用原有的績效考核方式，對績效考核的認識停留在表面。在管理方式和管理手段上，傳統的績效考核不僅不能與企業當前的發展方向以及工作人員的崗位特點相結合，考核的內容也缺乏全面性，考核指標選取不合理。部分企業管理人員只將績效考核作為工作人員薪酬核算的一種工具，對績效考核的其他職能不聞不問，造成績效考核制度形同虛設，不僅未能充分發揮出其在人員管理、工作監督、人才引導等方面的作用，還造成了企業內十分嚴重的人力物力浪費。績效考核在一定程度上也可以看作是企業戰略規劃的指向標，但是當前績效考核人員在進行考核時，未能將考核指標和考核要求與企業戰略規劃相結合，未及時調整績效考核指標，造成工作人員的工作重心和發展方向與企業的戰略規劃方向存在較大的分歧，考核結果缺乏參考性，進而影響到企業的進一步建設和發展。此外在績效考核過程中，部分考核人員對考核指標理解程度存在差異，考核制度缺乏合理科學的績效考核結果轉化標準，也會在較大程度上影響考核結果的公平性。

1.建立健全績效考核管理體系。首先，要結合國有企業的戰略規劃以及不同崗位的工作要求，初步構建起科學合理的績效考核管理體系。績效考核工作對國有企業的經營建設具有十分重要的意義，考核人員需要通過科學客觀的方式對不同崗位工作人員的工作情況、技能掌握情況、綜合素質等進行全方位的考量，并能夠從考核結果中體現出來。這就需要國有企業內部建立完善的考核機制，完善不同崗位的考核內容，能量化的指標盡量量化，盡可能保證考核的公平性、客觀性。在考核期間，如果存在工作人員對考核結果和考核標準存在異議，考核人員也需要及時與其進行溝通，并針對不同的崗位特點和發展對考核標準進行修改和調整，進而保障考核體系的建立符合崗位工作的重點以及企業的經營發展方向。其次，人力資源部門要落實崗位責任制度，尤其是在績效考核的過程中，不同部門工作人員的績效考核標準、考核要求在設置完成后，需要送至相關部門檢查確認并簽字，保障每個工作人員都能充分了解到績效考核的具體內容，并在接下來的工作過程中明確工作方向和工作重點。在考核結束后，工作人員還需要將考核結果送至相應的部門進行公示，并在考核結果無異議后，按照考核結果對相應工作人員的薪酬和崗位進行調整，并確保考核結果與實際處理結果一致，然后在相關文件上簽字確認。通過這種方式可以有效明確考核工作的各項責任，并在出現各種問題后能夠準確追究到具體人員。通過落實崗位責任制度，可以有效保障績效考核在企業內的落實情況，減少因人際關系、暗箱操作等因素而造成的各項問題，有效避免績效考核制度流于表面，同時也遏制了國有企業內部“形式主義”的發展勢頭。

2.制定科學合理的績效考核制度。首先，要設置科學合理的績效考核標準。人力資源管理人員在進行績效考核過程中，要重點注意相應考核標準的設置情況。由于當前市場經濟變化較大，在部分崗位上的工作重點已經發生了較大的偏移，績效考核工作人員如果還按照以往的考核標準進行考核，就會在一定程度上造成工作其次，要樹立正確的績效考核理念。績效考核除了保障工作人員積極完成相應工作的同時，還具有規范員工言行、明確企業發展方向、引導員工發展提升等各個方面的作用。因此在績效考核的貫徹和落實過程中，人力資源必須要樹立正確的考核理念，保障考核工作的綜合化、規范化、系統化。從各部門發展與企業建設的角度對績效考核進行分析，并結合考核方案對工作人員的工作情況進行指導，促進工作人員能夠主動進行自我提升，提高與崗位的適配性，進而促進企業的長遠發展。同時人力資源管理人員也要結合市場的發展不斷學習提升人員管理的方法和管理理念，拓展看待問題的角度，并積極進行探索，有效提升管理手段的有效性和合理性，提升管理方式的整體性和前瞻性。其次，要加強績效考核結果的宣傳力度。國有企業在績效考核結果公示期間，也要加強對績效考核作用和處理的宣傳，促使企業各個部門工作人員都能清楚地意識到績效考核對企業發展和建設的影響，同時也能提升國有企業負責人對績效考核的重視程度。人力資源管理人員也可以通過在企業各個部門內講解績效考核的應用效果和應用價值，促使工作人員能夠正確認識績效考核并積極配合相關工作。人員的工作重點混亂、工作內容增多、工作壓力變大等情況，進而嚴重影響到企業的正常運行。所以在設置績效考核的目標時，考核人員首先要與各部門管理人員交流，保障其能夠充分了解相應崗位的工作重點和工作標準，進而設置合理的績效考核目標，在刺激工作人員發揮主觀能動性的同時，也能保障績效考核的有效性和真實性，提升績效考核的效用。在設置績效考核標準的過程中，工作人員也要充分考慮到企業整體的運行情況，從整體性的角度思考績效考核的相應問題。

3.全面落實績效考核執行力度。首先，要構建完善的監督管理體系。國有企業的人力資源管理人員在相應工作上的處理權限常常有限，在績效考核結果執行過程中很有可能受到各種外界因素的影響。為了保障績效考核能徹底的執行下去，必須要在國有企業構建完善的監督管理制度，對績效考核過程及結果處理進行監督。再其次，人力資源管理人員也要定期結合企業的發展變化對考核和管理方式進行總結和改進。在當前我國經濟市場環境越發復雜的情況下，國有企業必須要及時結合市場發展趨勢進行建設和改革。管理人員和考核人員不僅要對過往的考核方式和管理方式進行總結，完善其中不足的地方，還要及時結合企業的發展方向，調整管理和考核的重點，保障績效考核在國有企業內的落實與國有企業的發展和建設方向一致。四、結語國有企業績效考核對企業的建設和發展具有長遠意義。當前，我國國有企業在績效考核方面還存在一定的不足，但通過加強績效考核的各項制度建設、明確考核標準、提升考核內容與員工崗位的適配性、加強考核結果執行情況的監督和監管等方式，可以充分提升國有企業人力資源管理的有效性，充分發揮績效考核的各項職能，進而保障國有企業的進一步建設和發展。

作者:林津津 單位:福建省福州市花木有限責任公司

人力資源管理范文3

在社會經濟體系不斷發展的背景下，各個行業快速發展，不僅為企業發展帶來挑戰，也使其市場競爭越來越激烈。企業要想站穩腳跟就需要提高自身經濟實力。因此，企業要重視人力資源的價值體現，并基于內部治理結構開展相應管理措施，在保障人力資源管理工作的同時提升企業整體管理效果。

一、人力資源經濟管理概念

人力資源經濟管理是指企業在日常經營過程中實施的一種固定式管理模式，主要針對企業內部人力資源管理工作。在面對各種各樣的員工時，企業的管理目標和內容顯得格外重要。在企業人力資源管理工作中，人力資源作為主要的管理目標，不僅要符合企業發展，而且其管理模式還需具備一定的科學性。企業人力資源管理工作不僅要具備吸引人才的作用，同時還應當具有挖掘現有員工潛力的功能。在市場競爭環境日漸激烈的形勢下，促使企業吸引人才的方法和措施也在朝著多樣化的方向發展，企業要想吸引更多的高素質、高技能人才，就需要重視人力資源管理工作，并且在原有的基礎上進行不斷優化更新，促使人力資源管理工作能夠與時代同步發展，讓企業可以招聘到更多的人才，以此提高企業的核心競爭力。

二、內部治理結構

（一）企業內部人力資源結構

一般情況下，企業內部員工不會長期與企業保持雇傭關系，如保安、保潔等崗位工作人員，這類工作人員與企業之間的關系是建立在利益上的，這樣就形成了企業內部治理結構的局面。針對這種企業內部管理結構，通常情況下會采用薪酬調整方式來維持員工的向心力，并且企業對這類員工的綜合素養要求并不高，企業的這部分崗位比較適合大部分群體。[1]企業中每一個部門的日常工作都對企業未來發展起作用，且直接關系著企業運行效果，因此，工作人員穩定是一項重要的影響因素，這對企業人力資源管理提出了更高要求。

（二）企業內部初級團隊結構

在企業發展中，企業對員工的業務能力及職業水平具有一定的要求，但是這并不是唯一標準。在初級團隊結構中，主要是以團隊的業務水平和經濟效益作為企業發展的主要衡量項目。對于團隊合作來說，很難精準衡量每一個員工的價值，因此在初級團隊結構發展中，更重視員工的思想建設。在企業內部初級團隊中，員工任務劃分并不明確，這樣就不能夠明確每一個員工的工作價值，因此，對員工的思想建設要求相對較高。比如，物業管理公司，在業務能力方面提出了較高要求，這屬于一種互利互惠的雇傭關系。在企業內部治理結構中，能夠有效發揮出員工的專業水平，這也是企業內部治理結構的一個突出優勢。企業員工在日常工作中，通過有效管理方式不僅可以體現出員工自身的價值，也能夠實現準確衡量每一位員工的工作業績。無論是企業還是員工，這種結構都起到積極作用。[2]

（三）企業內部關聯團隊結構

關聯團隊結構在企業發展中是一種常見的結構類型，在這種結構模式下，企業對員工的能力要求并不是很高。針對工作完成情況時，企業要求員工按要求完成工作，并且員工之間能夠做到相互協作、合作完成團隊任務即可。在關聯團隊結構中，從衡量員工價值角度分析，無法具體體現出每個員工的價值，團隊的運作能力也僅在企業內部運行過程中體現出來，有著很強的局限性。針對這種情況，企業人力資源管理部門的工作重點是激勵員工與企業之間建立一種和諧的雇傭關系，并且盡可能保證這種關系是長期穩定的，促使員工能夠長期為企業建設提供力量。

三、基于企業內部治理結構人力資源管理工作的意義

企業在運行過程中，人力資源經濟管理工作具有重要意義。企業需要高度重視人力資源管理工作，并且有效落實，促使企業人力資源管理水平不斷提升，保障人力資源管理體系不斷完善，從而對企業產生較高的積極影響。

（一）有利于確保企業員工數量穩定發展

企業在開展人力資源管理工作時，要以企業經濟效益作為指導方向，根據企業運營管理的實際需求制定工作崗位及人員數量，制定詳細的人力資源管理制度，精確到企業的各個部門及各個崗位，明確每一個員工的工作內容和責任。企業在發展過程中，基層員工的流動性較大，這給企業的穩定性帶來一定的負面影響。因此，應充分利用人力資源經濟管理模式來提高企業員工的使用效率，結合企業需求及員工實際發展情況制定有效的獎勵機制，提高員工工作積極性，促使員工穩定工作，進而為企業穩定發展提供保障。通過人力資源管理工作在企業中的應用，既可以保證員工的穩定性，也有利于企業管理層了解企業各個崗位員工數量，為企業管理提供一定便利。因此，人力資源管理工作為企業經濟效益的提升奠定了基礎，有效避免了企業在運行過程中因員工流動性較大而產生損失的問題，進一步為企業穩定發展提供人力資源的支持，切實提高企業經營效益。

（二）有利于提高企業員工素養

新入職的員工無論是工作能力、突發事件處理能力、職業素養等多方面都與企業老員工存在一定的差異。對此，管理部門應當結合企業發展情況及新員工個性化發展特點，調整原有的人力資源經濟管理體系，在保證員工不流失的基礎上，全面提高企業員工的綜合素養和業務能力。在人力資源經濟管理體系應用下，可以促使新員工綜合素養得到全面提高，這不僅符合企業對人才的需求，也有利于提高新員工的工作熱情，同時對老員工起到一定的激勵作用，進而保證企業生產工作有序開展。

（三）優化企業經營良好競爭氛圍

企業在日常經營中，管理決策是否合理與企業發展有著直接關系，不論是員工的綜合素養還是企業人力資源利用率或企業競爭力，都離不開高效的管理水平。現代企業在發展過程中，充分利用人力資源經濟管理模式能夠將人力資源的價值最大化發揮出來，并且有利于企業調整人力資源分配，保證企業管理制度具有一定的彈性，滿足企業長期穩定發展。[3]另外，在競爭激烈的市場中，企業要想站穩腳跟，企業的凝聚力也是至關重要的。在員工綜合素養不斷提升的背景下，企業應當順應社會發展趨勢，結合市場變化規律調整和優化企業內部人力資源管理制度，為員工工作提供良好的工作氛圍。在合理分配人力資源的基礎上，提高企業綜合實力。

四、內部治理背景下人力資源經濟管理的路徑

（一）提高人才選聘質量

企業在發展過程中，員工與企業之間的關系通常是雇傭關系，這種關系可以劃分為長期形式和短期形式。一般企業會與員工簽訂短期合作關系，簽署長久合作關系的非常少。企業在招聘人才的過程中，可以根據自身需要，規劃招聘要求，使招聘的員工與企業之間達成一種合作關系，并且屬于短期合作的關系。在員工與企業合作關系中，企業無法準確地統計出每個員工對企業做出的貢獻，企業經常是根據某個部門、團體的整體業績進行評價，導致部分員工在團體中出現偷懶的現象，使其他員工的付出與收獲不成正比，不利于企業發展。因此，企業在選聘員工時，應當充分考慮到員工的團隊合作精神，并將其列入招聘考核內容中。招聘環節尤為重要，企業應當高度重視，在招聘工作中投入一定的成本，并結合企業實際發展需求制定科學合理的人才招聘內容，盡可能使員工和企業之間保持長期的雇傭關系。[4]招聘環節應當嚴格按照計劃執行，綜合考慮人才的具體情況。尤其是在企業發展初期階段，企業員工對企業發展起到至關重要的作用。管理層還需要嚴格執行企業的各項規章制度，這對員工未來發展具有重要意義。企業可以在現有的人事管理系統上建立相應的數字化人力資源管理模式，根據公司對員工的需求，對崗位及相關內容進行預測，以便于招聘到合適的高素質員工。

（二）優化和完善內部人力資源經濟管理機制

企業發展過程中還需不斷優化和完善人力資源經濟管理機制，以此強化企業內部人力資源結構，更新內部管理機制。與此同時，還應當制定企業內部獎勵制度，起到激勵員工的作用，激發企業員工的工作積極性。首先，企業員工應當明確自身的職責和權利，尤其是企業中以團隊合作形式開展工作的部門，更要清晰地認識到團隊在企業中的定位，充分了解自身的工作和任務。企業要想強化人力資源及管理體系的建設力度，就需要最大化發揮出每位員工的個人業務能力及經濟效益。其次，作為企業的領導人員，還需對員工的任務完成情況進行深入分析，基于員工工作效率制定完善的薪資發放獎勵。制定明確的績效考核目標和內容，促使員工的獎勵發放與自身努力成正比，同時增加獎勵的公開透明性，讓員工以心服口服的心態努力工作。最后，企業可以成立專門的績效考核部分，融入各個部門的工作人員，促使考核工作能夠在企業各個方面有序開展。深入到員工實際工作中，以此了解員工的工作情況，一方面有利于企業不斷優化績效考核制度，另一方面也可以增加員工績效考核的透明度，激發員工積極奮進的心態。

（三）提升人力資源管理效果

企業要想保證人力資源管理工作能夠有序進行，并且取得較好的管理效果，就需要重視人才的選拔和培訓，為企業發展提供人才資源。基于企業內部結構制定科學合理的選拔制度，企業人力資源管理結構主要有內部人力資源、初級團隊、關聯團隊等結構。立足于結構角度進行分析，要想充分發揮出企業內部治理結構的作用，就需要從人力資源方面著手，充分發揮出人才的創造價值，需要實施合理的選拔制度，并在此基礎上不斷加大對員工的培訓力度，企業可以定期對員工進行專業技術培訓，也可以根據市場發展動態不定期組織培訓活動。[5]員工培訓工作應當在企業內部治理機制中體現出來，并且要有效落實和執行，以此提高員工的綜合能力，建設一支高素質、高技能的人才團隊，為企業發展提供人力資源。另外，企業還需明確人才選拔的各項條件，結合企業自身需求及市場發展情況，以員工的培訓效果作為選拔基礎條件，促使員工培訓活動起到切實可行的作用。新時代背景下，信息技術融入各個領域中，使得企業獲取信息和知識的方式和途徑更加便捷，一定程度上增強了企業對員工的培訓力度，促使員工都能夠掌握先進知識，尤其是信息技術方面，以此不斷提高員工的專業水平。如果企業員工跟不上時代發展步伐，就很容易導致企業與時代脫軌。基于企業內部治理機制，企業必須要開展相關培訓活動，促使員工能夠符合企業發展需求。

（四）制定科學合理的獎勵制度

企業內部治理結構人力資源經濟管理還需要制定完善的獎勵制度，這不僅可以優化企業人力資源管理工作，對企業發展也具有一定的積極作用。為此，企業必然需要提高員工獎勵制度的重視力度，深入分析企業內部不同部門、不同崗位員工的實際工作情況及員工的實際需求，制定獎勵制度，尤其是員工知識和職業技能方面更需要企業重點關注。在知識經濟背景下，企業發展離不開人才的支持，而人才建設首要考慮的便是人才專業能力及知識水平。為此，企業應對員工進行必要的再教育活動，并有效落實企業人才培養的系統化和層次化原則。員工在學習新知識、新技術的基礎上還需不斷完善自身知識結構體系，不僅可以有效鞏固專業理論知識，同時也有利于提高實踐能力，促使員工能夠將理論知識靈活地運用到實際崗位中，為企業日常工作能夠順利完成提供知識力量，進而提高企業各個崗位的產出效率，并將此作為員工獲取獎勵的一個標準，激發員工主觀能動性。基于內部治理結構分析員工工作薪酬和福利待遇方面，應制定內部獎勵制度，明確各崗位考核指標，結合多方面綜合考慮，通過多種方式制定評價體系，為獎勵制度有效落實和執行提供保障。比如，對表現優秀的員工給予精神、物質等多種獎勵；對積極性一般的員工提出口頭表揚，以此促進該類員工更加積極工作；對工作不積極的員工，需要加強繼續教育工作，提高該類員工的思想素質，促使他們具有積極向上的進取心，進而全面提高企業的凝聚力，促使企業具有更高的市場競爭力。

（五）強化企業內控管理效果

基于企業內部治理結構制定科學合理的內部控制管理體系，關鍵在于企業內部控制。企業人力資源管理考核機制主要是針對員工個人的價值，并且具有督促員工完成工作的作用。然而在實際工作中，企業可以從員工的日常工作量出發，以完成的工作量為依據來優化人力資源管理水平。在開展企業內部控制管理體系時，還需重視員工和企業之間的動態發展，不斷提高員工的綜合能力、職業素養，促使企業和員工之間始終保持共同成長的狀態。促使員工發揮出自身最大的價值，提高企業產能。在此結構中，企業對員工的工作成果進行科學的評價，確保員工能夠按照相關規程制度開展工作，避免出現不良行為。企業在對員工進行業績評價時，為了保證評價效果，可以參考員工的日常工作完成質量和效率。此外，企業要想保證員工的工作成績，還需要建設良好的企業文化，并將其滲透到員工的日常工作、生活中，為員工提高自身價值奠定基礎，進而提高企業凝聚力，促使企業穩定發展。

五、結束語

企業在發展過程中，人力資源管理工作是企業重要的組成部分。立足于內部治理結構理念，對企業人力資源管理實際發展深入分析，能夠最大化發揮出人力資源管理工作的價值。通過提高人才選聘質量來優化和完善內部人力資源經濟管理機制，從而提升企業員工綜合素養和職業水平。強化人才資源管理效果，制定科學合理的獎勵制度，強化企業內控管理效果優化企業市場環境，提高企業自身經濟實力。

參考文獻：

[1]胡峰.內部治理結構下的人力資源經濟管理策略探析[J].黑龍江人力資源和社會保障,2022(14):116-118.

[2]陸雪華,薛飛.內部治理結構下的人力資源經濟管理策略探析[J].山西農經,2021(1):132-133.

[3]葛鴿.內部治理視角下的人力資源經濟管理模式分析[J].中國產經,2020(18):129-130.

[4]周海波,孫霖燕.內部治理結構下人力資源經濟管理策略研究[J].現代商業,2019(11):50-51.

[5]涂卓特.內部治理結構下的人力資源經濟管理模式探究[J].延邊教育學院學報,2018,32(5):49-51.

作者:孫繼紅 單位:濰坊昌大公共建筑物業管理有限公司