預算管理分析

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預算管理分析1

引言

在我國現代化經濟發展過程中，由高速增長轉變為高質量的發展，再加上集團企業所面臨的市場競爭逐漸激烈，在新時期發展背景下，集團企業的重心已經轉移到提升核心競爭力上，在此過程中企業需要強化內部管理能力，尤其是要重視全面預算管理在內部管理中的重要優勢，做好財務和非財務資源的優化配置管理，監督各項經營管理活動的順利進行，符合企業現代化發展目標。1　集團企業實施全面預算管理的價值首先集團企業實施全面預算管理有助于提高企業內部控制力，伴隨著現代化企業規模的不斷擴大，全面預算管理能夠平衡各個部門的工作內容，同時也可以協調部門之間的關系，構建完整性較強的工作機制，使全面預算管理價值能夠得以充分凸顯。在此過程中能夠使各個工作人員進行預算費用的合理配置，并且監督經濟活動的實施情況完成業績的評價，這些內容和企業內部控制有著密切的關系。要充分發揮內部控制本身的監督價值以及作用，保證各項經濟活動的順利進行，并且把握企業內部管理的核心內容，以預算管理為主要的基礎優化企業內部管理能力，使管理效率能夠得到進一步的保證。其次在集團企業中進行全面預算管理有助于完善企業自身的發展模式。時代是不斷發展的，對集團企業的發展要求逐漸提高，并且市場競爭更加激烈。集團企業為了獲得業務發展水平，需要加強對全面預算管理模式優化的重視程度，落實戰略執行管理思路，實現資源的科學配置，并且全面預算管理也可以對企業經營管理中的各個環節進行動態化的監控，進一步規范經濟活動中的不良行為[2]。

2　集團企業實施全面預算管理的困境

2.1預算管理組織不佳雖然集團企業在以往發展中過程進行了全面預算管理，但是從實際實施情況來看，還無法符合預期的要求以及標準，因此集團企業要具備較強的反思意識，認真解決以往全面預算管理中存在的各項困境，例如要關注集團企業全面預算管理中預算組織不佳的問題。通過深入調查發現一部分集團企業在預算編制工作中缺乏對應的組織管理支持，在內部出現的責任劃分不清晰的問題，其中管理太過混亂，再加上一部分集團企業全面預算管理起步較晚，并沒有形成充足的工作經驗，導致一部分集團企業在經營過程中很難快速地認識到全面預算管理所發揮的重要價值。將全面預算管理全部納入財務管理體系中，并沒有形成全部門參與的工作機制，導致全面預算管理效果逐漸降低，同時也會加大全面預算管理活動的開展難度對企業長期和穩定發展造成了較為嚴重的影響。另外一部分集團企業在經營發展過程中也并沒有按照預算管理工作要求落實到各個人員的工作職能中。在執行過程中出現偏差，很難追究到個人提出有效的應對方案，嚴重挫傷了員工工作熱情以及價值，也會限制全面預算管理有效性的發揮。

2.2預算編制不夠科學預算編制不夠科學也是全面預算管理中存在的矛盾，大多數集團企業在全面預算管理編制時，采取的是分散和分權的管理方式，影響信息的快速傳遞，并且很難快速地核對應有的信息，出現了預算指標編制和計劃指標差距過大的問題，全面預算管理缺乏必要的數據依據，增加了企業戰略發展難度。尤其是集團企業很難為下屬公司提供準確度較高的預算編制數據，導致內部管理活動出現不統一的問題，最終執行目標無法貫徹落實，影響集團企業管理活動的有序開展。

2.3預算執行欠缺溝通在全面預算管理模式實施過程中，各個部門之間的溝通以及配合為重要的組成部分，能夠使全面預算管理具備較強的協調度，提高企業的發展水平。但是在全面預算管理模式執行時，存在著缺乏溝通機制的問題，比如預算執行欠缺溝通中，將重點放在財務部門的業務環節中，各個業務部門很少參與到整體執行環節，由于各個部門溝通機制建設的不完善，導致預算編制不合理預算管理責、權、利不匹配，預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，導致全面預算難以形成或實行。同時在數據整合方面出現諸多的偏差，并且也無法依據準確度較高的數據信息，快速發現在預算管理中存在的各項矛盾，影響了預算執行力的提高。與此同時在執行過程中相關管理人員忽略了財務數據真實性的深入性分析，進一步削弱了財務管理的重要作用，也會加大風險問題的發生概率。

2.4考核指標設置不符在全面預算管理模式實施過程中，相關管理人員需要按照實際情況加強對考核指標科學設置的重視程度，以此來為成本管理工作提供重要支持。但是在績效考核指標設置方面存在著預算目標不完善的問題，加大了績效考核建立的難度。一部分集團企業整個考核程序太過混亂，或者是某項考核結果偏差過大，主觀性特點較為突出，對全面預算管理的執行造成了較為嚴重的干擾。導致其中遺留問題較多，限制了全面預算管理工作的順利實施。

3　集團企業實施全面預算管理的策略

3.1優化預算管理組織體系在集團企業全面預算管理過程中，需要按照新時期下的發展方向優化預算管理組織體系，落實科學化的工作原則，減少對全面預算管理所產生的影響，促進全面預算管理能夠更加有序地推進，提高企業的發展水平。企業在經營管理的過程中要充分重視管理組織體系的建立優勢，站在集團總部角度入手，建立符合現階段發展特點的全面預算管理委員會，并保證這一職能部門的獨立性。一方面要對全面性管理活動進行有效監督，另一方面還要對全面預算管理進行有效的審核，為后續決策提供重要的基礎。在此過程中相關企業需要賦予管理工作的權利，這樣一來才可以提高全面預算管理工作的實施水平，凸顯其中權威性的特點[3]。由于全面預算管理委員會實施時間較短，在各項制度落實方面存在著諸多的難度，因此相關集團企業需要將此建立為長效化的工作機制，并將創新思維融入到不同的工作環節，保證全面預算管理工作的科學實施。通過經驗總結促進職能的成熟發展，提高全面預算管理的效果。其次在組織機構建立的過程中，可以在部門內部建立全面預算管理辦公室，清晰劃分好各人員的工作職能，更加有序地執行現有的全面預算管理體系。在此過程中需要由財務負責人員和業務部門負責人員共同地組成，促進全面預算能夠落實到不同的工作環節，保證集團企業全面預算管理的工作成效。之后還需要落實在全面預算編制和執行中的具體職責，嚴格遵循工作制度，約束對應的工作行為，實現預算管理體制的協調優化。例如金鷹股份結合自身行業特點和發展前景，實行集中統一與分級管理相結合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心部門，實行“五個統一”：統一資金調配、統一對外投資、統一購建固定資產、統一利潤分配和統一內部結算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標是降低成本、節約開支、增加收入。

3.2加強預算編制的科學性預算編制在全面預算管理中為重要的組成部分，因此相關集團企業在全面預算管理模式優化過程中需要重視其中的編制環節，從而使全面預算管理工作能夠更加有序地實施，減少對全面預算管理產生的各項影響。首先在編制環節落實的過程中，各部門需要加快信息傳遞的速度，為預算編制提供重要的基礎，并且在編制過程中需要按照實際情況認真地分析預算編制數據的準確度，做好實際情況的有效審查，及時發現數據中存在的問題，再按照編制要求以及標準完成現有的編制任務，從而使全面預算管理工作能夠得以充分地執行[4]。在編制過程中相關企業需要緊跟大數據的管理思維，利用大數據技術快速地整合對應的信息，持續的更新現有的管理模式，使編制結果能夠具備較強的準確度，為企業各項決策方案的實施提供重要的基礎。值得注意的是在預算配置過程中，需要從宏觀性的角度入手以業務核心構建數據搜集和統計模塊，加強財務和業務部門之間的溝通和交流，快速的獲取真實性較強的數據信息。這樣一來不僅可以保證預算管理能夠具備較強科學性，還有助于提高預算管理的質量，為預算編制工作提供多樣化的支持。因此相關企業需要加強對這一問題的深入性分析，使預算管理效果能夠符合預期的標準。

3.3強化預算執行溝通能力在強化預算執行溝通力的過程中企業需要在內部構建完善的全面預算管理體系，約束好不同的溝通行為，使各個工作人員能夠按照全面預算管理要求，以及自身工作職能把握溝通執行的重點之后，再加快信息傳遞的速度，凸顯全面預算管理中執行溝通本身的重要價值。例如在溝通的過程中，需要將業務環節中的預算編制指標和數據進行全面落實，在部門內部貫徹落實責任機制，促進各個工作人員按照自身的工作重點以及工作職責，有序地執行全面預算管理的工作任務，并且通過信息總結搭建完整性較強的全面預算管理框架體系，推動全面預算管理成效能夠得以充分地提升[5]。同時還需要在企業內部開展科學的培訓工作講解全面預算管理要求以及在實施中需要特別注意的問題，使各個工會能夠在線下環節開展良好的溝通以及交流，有效地探討在全面預算管理中存在的各項問題之后，再將信息反饋到企業管理部門中，提出有效的應對方案，使全面預算管理科學性能夠得以充分地保證，增強集團企業全面預算管理的實施效果。在部門溝通的過程中需要做好經驗的總結，剔除全面預算管理中的滯后性因素之后，再按照現代化集團企業的發展戰略目標，突破全面預算管理中存在的困境。創新全面預算管理的工作思路，為企業資源的整合奠定堅實的基礎。

3.4合理設置績效考核指標為了快速發現在全面預算管理中存在的問題，起到良好的監督和約束作用，在實際工作中，相關管理人員需要設置合適的績效考核指標落實層次化的工作原則，使整體管理水平能夠符合預期的要求，首先需要設置目標考核評價組織，緊跟時代發展的腳步，制定詳細而合理的預算指標考核模式，并且配合著高效化的激勵機制，全面地激發員工的工作積極性以及工作熱情，促進全面預算管理有效性能夠符合預期的要求。另外還需要借助預算管理工具提高績效考核的透明度，強化對各個預算執行環節的有效監督。通過定期和不定期的信息總結以及分析了解現有全面預算管理的執行情況之后，再將信息歸納到預算績效考核指標中，使預算指標內容能夠符合現代化企業經營發展的要求，保障全面預算管理的效果。其次，在考核體系建立的過程中，可以利用預算分析系統為預算管理工作提供重要的支持，減少各種矛盾問題的發生。在此過程中相關企業可以融入現代化的信息系統，在部門內部搭建數據共享平臺，發揮模塊化和精細化的管理優勢，使全面預算管理科學性能夠得到充分的保證，之后再融入平衡積分卡的工作思路。注重財務信息和非財務信息的指標分析，幫助集團企業了解預算執行的情況以及所出現的問題，之后再制定詳細的考核管理模式，將定性定量原則進行相互的融合，使最終預算結果能夠具備較強的有效性，推動企業在新時期下的穩定發展。值得注意的是，在考核指標建立過程中，相關企業需要具備動態化的工作思路，按照市場經濟的發展方向和戰略目標，隨時隨地的調整預算考核機制，減少各種因素對全面預算管理所產生的影響。

4　結語

在集團企業全面預算管理模式執行的過程中，企業需要突出與時俱進的工作思路，按照時代發展方向及時發現在全面預算管理中存在的局限之后，再從宏觀性的角度入手提出有效的應對方案，保證全面預算管理科學性的提升，發揮在集團企業中的重要價值，提升企業發展水平。

作者:譚小英 單位:茶陵縣洣水投資發展集團有限公司

預算管理分析2

目前，煙草行業發展比較迅速，一定程度上增加了煙草消耗量。出于滿足社會經濟發展需求目的，煙草企業需強化成本預算控制力度，以此達到增加企業經濟效益和社會效益的目的。掌握煙草企業財務成本管理價值和作用，總結企業成本預算管理以及成本控制的重要措施。煙草行業本身屬于特殊性的行業，在改革開放過程中，由于其特殊性，構建國家煙草專賣體制，基于此，煙草商業企業形成統一化的經營管理機制，其可實現業務專賣專營政企合一運營方式，通過資產關系作為紐帶，確保經營管理高度集中。在煙草商業企業經營管理過程中，成本費用構成主要有物流、人力以及管理成本，其中占比較高的是前兩種，但在經營管理上，這兩種支出屬于固定費用，可進行壓縮空間較小，過于壓榨，不利于銷售。管理成本上，會受到主觀因素以及客觀因素影響，具有較強可控性，壓縮空間也比較顯著，與降本增效目標相適應，因此需更加重視管理成本管控措施。

一、煙草企業成本管理概述

社會經濟快速發展，煙草企業發展相比于其他企業速度較快，煙草商業企業成本控制以及全面預算管理措施會對企業自身利益產生直接影響。出于提高企業效益目的，實現預期收益目標，需強化成本控制以及全面預算管理效果。企業發展過程中，涉及成本管理的部門需提高控制和管理重視程度，將企業期望收益作為基礎，市場銷量數據可作為已知變量數值，規劃企業總預算成本，結合這一數值，成本控制責任部門以及管理部門需構建制約企業管理行為的預算成本。預算管理以及成本控制過程中會涉及較多內容，比較常見的有財務管理以及經營管理等，企業需要將上述內容作為發展重點，積極發揮工作人員的主觀能動性，確保企業不同環節工作人員積極參與到預算管理以及成本控制中。另外，構建完善內部約束機制，以此方式提高企業內部管理效果，同時強化企業預算管理效果，可為企業長遠發展提供重要保證。

二、煙草企業財務成本管理與控制的重要性

（一）有利于全面優化企業價值觀念煙草商業企業發展過程中，通過預算管理以及成本控制方式可確保企業經營成本得到合理化控制，以此在經營活動中獲取更多經濟效益以及社會效益，實現企業快速發展。另外，煙草商業企業經營管理階段，相關部門需要在預算管理以及成本控制中融合預算理念，積極落實到企業發展的不同階段中。與此同時，煙草商業企業財務管理以及成本控制不局限于財務人員的會計計算方式，也要獲取充分數據信息，以此作為財務管理以及成本控制工作重要依據，過程中企業中的各個部門需積極配合，形成更為完善的財務預算機制。

（二）整合企業資源企業經營管理過程中，為保證戰略計劃目標實現，相關部門需要結合企業實際情況制定企業預算計劃，企業資源得以整合，充分利用企業資源，保證企業財務預期目標實現。相關部門可根據卷煙庫存以及市場銷售等情況，可對企業未來一年需要采購的數量和資金進行計算，結合企業資金情況，確定其中平衡點，積極利用企業現有資金，可合理有效分配到各個部門中，將合理分配財務資金作為基礎，確保各項經濟活動順利開展。

（三）有利于實現決策目標具體化、系統化以及定量化煙草商業企業預算管理以及成本控制需要企業實現全員參與全過程，通過此種方式對成本支出進行合理控制，保證各個部門之間的協作，對現有資源進行充分整合和利用，企業預期目標得以實現，煙草商業企業可確保可持續發展。與此同時，企業預算管理以及成本控制階段，相關部門需重視預算編制、執行以及考核全過程控制，企業決策目標量化后，可為企業預算編制提供重要便利，決策得以具體化。另外，企業發展過程中，相關部門需要分散目標，將其分配到不同部門各個季度工作中，通過系統化企 業管理提供重要保證，企業工作人員完成定量化目標，企業預期目標得以實現，確保企業可持續發展。

三、煙草企業成本管理與控制中存在的問題

（一）成本管控責任主體不明，主體間未有效協同和聯動多數企業在成本管理過程中，僅重視成本降低，未將成本管理與企業的戰略實現緊密結合。為獲取眼前利益，忽視質量管控，以此降低成本，此種片面追求低成本的結果會出現短期效應，不利于企業長期發展，最后也會造成企業失去市場競爭力，逐漸被市場淘汰。

（二）成本管控缺乏標準成本管理過程中注重考核獎懲，有效落實成本管理制度以及指標。現階段，煙草商業企業成本控制考核方式相對較為單一，其表現主要是成本控制構成單一，限額控制方式并不是將額度調節作為導向的成本費用控制體系，究其原因是成本控制考核形式設置僅僅是通過指令性綜合成本控制指標，動態監控以及考核力度存在限制性。與此同時，成本費用管理考核在績效考核總分中占比較低，因此會導致企業在成本管理過程中，更加重視成本預算指標限額，并未在主觀層面上進行成本節約。

（三）成本分析水平有待加強長期以來，企業成本管理過程中更重視生產成本以及管理工作，不重視其他層面上成本控制，最終造成的結果是成本體系不夠完善，難以適應市場經濟環境要求。上述內容主要表現在：限制于事后分析，未在日常工作中落實成本分析；限制于生產成本分析，并未全程分析和控制產品壽命周期；限制于成本計劃執行情況，未分析成本效益。

（四）成本管控未與質量管理協同成本管理過程中，使用的控制方法較為傳統，結合現階段情況，煙草商業企業成本管理以及控制中使用的方法不具備科學性和合理性，此種問題屬于整體管理中較為突出的問題。依據相應調查結果顯示，多數煙草商業企業成本管理方式為粗放型管理措施，未突出實用性以及適用性，難以滿足企業發展以及資本市場要求。目前，煙草商業企業比較常用的管理方式是事后分析法或者是疊加法，這兩種成本管理方式不滿足精細化以及精益化管理要求，難以充分發揮成本管理價值，起到適得其反的影響，使企業增加不必要成本支出。

四、煙草企業成本管理與控制路徑

（一）做好成本費用預算編制工作將預算編制原則作為基礎，轉變以往傳統預算編制方式，依據費用類型細化預算編制方法，結合固定預算、彈性預算以及零基預算方式，除此之外，需對企業經營管理過程中產生的各項費用進行合理控制，通過精細化預算管理模式開展管理工作，借助跨部門以及跨業務協作方式，實現全員參與，預算定額標準在共同制定后踐行，確保預算編制科學性以及合理性、有效性，為其奠定重要基礎。企業需要結合費用差異性類型，劃分預算管理職能，積極發揮煙草商業企業不同部門職能，確定工作人員崗位職責，實現長期跟進、長期對標以及長期的動態化管理，各項工作均可準確落實。企業需依據實際管理情況提高預算工作人員綜合素質，鍛煉專業技能，定期開展培訓，培訓內容重點放在預算管理以及成本控制管理方法的掌握，進行管理評價，強化工作人員溝通效果，通過此種方式提高預算人員的實際編制水平。

（二）建立健全監督機制企業發展過程中，在預算管理階段需要投入較多人力物力，有效處理資金預算、人員預算以及盈虧預算工作，其落實到實際工作中需要耗費大量時間。基于此，相關部門需制定更為完善的監督管理機制，開展全面預算管理模式。同時，企業需要積極發揮審計部門功能，對各個環節中的預算管理制度落實情況進行實時監督，通過上述方式提高企業整體管理水平。企業需開展相應考核制度，內部人員預算管理實施情況需納入監測范圍中，以此為依據制定相應獎懲措施，積極性較高工作人員，對其實施獎金獎勵，考核不合格人員需對其進行一定懲罰。當前，多數國有企業各部門之間存在不透明的信息傳遞機制，外部信息上也具有不確定性，所處環境更加復雜，加之自身屬性特征影響，因此企業抗壓能力較差，財務資金緊張，嚴重情況下會影響企業可持續發展以及經濟利益，在后期完善和提升全面預算管理體系上也存在難度。基于此，構建并且完善煙草商業企業全面預算管控風險預警機制十分必要，內部控制強化也需提上日程。企業相關部門和人員需提高全面預算管理實施效果重視程度，開展不定期檢查和監督工作，促使監督以及控制成為常態化機制之一。過程中出現違反企業規章制度的行為，需加大懲罰力度，有效提高制度嚴謹性以及剛性。煙草商業企業需對自身內部控制監督體系進行更新和完善，促使自身監督系統滿足全面預算管理需求，防止內部監督體系過于形式化和表面化。通過內部與外部措施結合，確保企業全面預算管理制度以及內部監督體系執行和落實更加科學。

（三）做好資金監督管理工作基于現階段市場經濟環境，企業需將成本管理工作作為系統性工程，更加重視整體以及全局，在產品壽命周期全過程中納入企業成本管理。促使產品在市場上具備強有力的競爭力，成本管理不能僅局限于產品生產過程，需要拓展視野，向生產前以及生產后延伸，更加重視市場需求分析，綜合性分析相關技術發展態勢，掌握產品設計趨勢。生產后延伸趨勢為顧客使用、服務和處置方面，依據成本全過程管理要求，其內容上會涉及產品信息來源成本以及技術成本等，成本范疇內容較多。針對所有成本內容利用嚴格細致手段進行管理，可激發產品在市場中的競爭力，企業也會在市場競爭中占據優勢地位。除此之外，伴隨市場經濟迅猛發展，其中非物質產品逐漸朝著商品化趨勢發展，與這一要求相適應，成本管理內涵也需要從之前的物質產品成本拓展到非物質產品成本，涉及內容為人力資源成本、資本成本或者是環境成本等。

（四）推動信息化建設一般情況下，煙草商業企業預算管理以及成本控制會聯系到較多內容，數據信息量也比較龐大，相關工作人員在數據處理過程中，需積極利用信息化技術，有效結合預算信息以及成本信息，通過此種方式提高預算管理與成本控制整體水準，保證數據準確性，增加企業經濟效益，確保煙草商業企業發展穩定性以及持續性。成本管理過程中，針對各種各樣的問題，企業均需妥善高效解決，積極利用大數據技術以及信息共享技術作為基礎，構建成本費用管理信息化平臺，首先，注重提高成本信息流轉速度，成本管理基礎數據收集可具備更加便捷和高效的平臺；其次，對比和實時分析成本費用預算管理目標以及實際執行數據，工作人員可在短時間內掌握成本費用支出過程中產生的偏差問題，在確定原因后及時采取措施解決；最后，是有機融合成本內部控制體系以及平臺，以此實現成本管理內部控制自動化管控，避免成本管理內部控制機制執行過程中產生的人為失誤，管控效果得以提升。基于當前信息化背景，互聯網技術發展愈發快速，企業全面預算管理效果提高需要企業在現階段激烈市場競爭中削減成本支出，確保財務預算以及決算合理進行，實現全面預算管理是上述工作有效開展的重要基礎，通過信息化介入是煙草商業企業實現整體管理水平提高的重要助力，同時也是確保企業長期屹立不倒的重要保證。結合目前企業財務管理系統信息化水平較低的現狀，企業需依據自身發展特點，保證合理性投入資源、技術等要素，通過此種方式確保互聯網經濟背景下的企業實現全面化、精準化以及高效化發展進步，有效消除信息溝通壁壘，合理進行全面財務預算，為企業綜合管理水平提高奠定重要基礎。

五、結語

行業實現高質量發展其重要指標之一是經營效益，煙草商業企業需掌握經營管理特點，了解成本管理中的問題，提出相應改進對策，例如實現成本預算精細化管理，完善成本費用內部控制體系，構建針對性考核獎懲體系等，通過上述措施為企業優化資源配置，達到降本增效的目的，增加經濟效益，提高企業盈利能力以及綜合競爭力，確保煙草商業企業實現持續穩定高質量發展。綜上所述，在市場經濟背景下，企業需要注重經濟效益管理目標，在成本管理過程中樹立成本效益理念，過渡到現代化效益理念中。在我國市場經濟體制不斷完善過程中，企業管理需要將市場需求作為導向，為市場提供更加全面的產品和服務，確保企業獲得更多的利潤，契合企業管理基本要求，聯系成本管理與企業整體經濟效益，形成新的認識觀，也就是在成本效益角度上看待企業成本與控制問題。

作者:董子鉞 單位:紅塔（煙草）集團有限責任公司

預算管理分析3

當下市場經濟變革，企業發展面臨著前所未有的風險，同時也遇到了前所未有的發展機遇。作為企業管理的核心，財務管理應該緊隨企業發展的腳步不斷創新，優化流程，拓寬范疇。企業應當重視財務管理工作中的細節，將企業業務和財務管理融合在一起，才能保證企業資金流日趨合理。企業在發展的過程中，財務管理和企業業務有著直接的聯系，高效的財務管理工作是保證企業運營管理業務開展的關鍵。在瞬息萬變市場環境下，企業要收獲可觀利益，就要以財務管理為核心，注重業務與財務管理的融合，減少企業成本，提升企業經濟效益，推動企業可持續發展。

一、企業推動業財融合的價值

當下市場經濟平穩發展，企業有了新的發展機遇，但同時多變的市場環境也給企業帶來嚴峻的挑戰。企業競爭壓力增大，導致企業不得不調整發展方針，積極推動企業業財融合發展。第一，企業推動業財融合可以減少企業成本。在推動企業業財融合發展過程中，企業務必要整合業務、財務等方面的資源，優化管理，實現高生產，低耗能，提升企業的經濟效益。業財融合的推進可以實現對企業經營管理的控制，保證企業經營管理活動在組織、規劃、實施各個環節更加合理高效，有效降低企業運營、管理成本，從而提升企業經濟效益。企業的成本基本消耗在管理運營過程中，業財融合的實施是對企業成本的全程控制和監督，也是財務管理范圍的擴大，可以減少企業各個環節的成本。第二，企業推動業財融合可以提升財務管理的精度，相比傳統的粗獷化財務管理，業財融合的發展將所有經濟活動所產生的費用、資金收支都進行了管理、控制，進而提升了財務管理的精度，例如對采購階段做好費用審核，在生產階段就生產、人工成本的費用加以分析，在銷售階段做好市場分析和產品利潤的預測，業財融合的推進實現了企業成本管理的透明化，從而提升了企業財務管理的精準度，實現了財務的精細化管理。第三，企業推動業財融合可以優化企業資源的配置，為企業的資產規劃提供支持。企業資產是發展的基本動力，提升企業資產的管理效率，可以實現資金、固定資產、流動資產的合理配置，通過一定的制度，可以優化企業管理程序，規范員工行為，推動企業資產的高效配置。第四，企業推動業財融合可以提升企業的抗風險能力。通過統籌企業資金和資源，可以合理規劃企業的戰略目標、發展目標、運營管理目標、人力資源管理目標，進而提升企業的核心競爭力，促進企業不同部門協力統籌，同謀發展，實現企業內部資產的合理應用，促進企業財務的變革。

二、企業業財融合中存在的問題

（一）融合基礎薄弱在推動企業業財融合的過程中，發現企業內部環境薄弱。實際的運營管理中，企業多將財務、運營、銷售作為管理核心，不注重人員管理、業務整合等方面。推動企業業財融合可以將企業的不同經濟活動結合在一起，通過采購、經營、生產、銷售、人力等資源的融合管理，可以提高管理效率。但是實際上很多企業不同部門聯系不夠密切且部分人員的融合意識不足，部分負責人對業財融合探討企業業財融合認識不夠，無法理解實施業財融合的價值，所以在企業業財融合的實施過程中，部分企業的內部基礎環境不夠扎實。此外，很多企業大都沿用傳統的管理經營模式，雖然認識到了業財融合的重要性，但是一直未能推進實施，不僅管理效率低下，同時也影響了企業產出，影響了企業的長期發展，降低了企業的獲利能力。在薄弱的內部基礎環境下，即使推動了業財融合體系的建設，也無法發揮財務、管理、運營的價值。

（二）預算編制不科學財務預算是業財融合的關鍵，企業的財務狀況、經營成果、現金收支等都可以通過財務預算進行初步了解。管理流程復雜、崗位關聯性強是很多企業的基本特點。加強財務預算管控，可以提高企業資產收益，可以構建高效的企業管理模式，所以設置科學的財務預算編制是提升企業管理效率的有效手段，也是推動業財融合的關鍵因素。但是實際管理運營中，很多企業的預算編制設置并不合理，缺乏合理的指標體系，與實際脫節，不滿足企業現階段的發展實況，同時缺乏對財務活動的分析和評價；此外，很多企業各部門之間的預算活動融合性較差，不少企業把財務預算管理壓制在財務部門，財務人員獨立負責完成預算編制及管理工作，使得企業預算無法實現統籌管理，導致預算脫節，直接影響了企業業財融合體系的構建。

（三）成本預算不完善成本預算是企業財務管理中的核心，也是企業推動業財融合關鍵點。企業成本主要集中在運營和管理過程中。對管理和運營環節的成本加以合理控制，就可以減少企業成本，提升企業利潤。但是部分企業成本管理理念陳舊，成本管理形式化嚴重，過于重視財務收支和生產成本的管控，不重視其他方面的財務成本給企業的業財融合造成了阻礙。對采購、生產的管控不夠，不僅造成了企業資源的浪費，也影響了成本管理的效率。業財融合的本質是過程管理，也就是企業高效的內控，要對所有的經濟活動都要進行控制，但是不完善的成本預算，勢必會降低企業業財融合的效率。另外，部分企業的市場部門缺乏市場分析，預算結余比較多，在年底還大量采購，最終導致財務管理效率降低。

（四）過程管理不合理企業業財融合的推動過程中，預算過程管理十分關鍵。預算過程一般有多個環節，所有環節都需監督到位，才能提升過程管理效果。企業要隨時關注市場動向，小小的市場變化可能會在企業內部翻起驚濤駭浪。業財融合的推動過程中要對預算管理產生的數據進行分析，制定有效的企業發展戰略，才能滿足市場變化，適應企業的發展。但部分企業對預算過程的監督不夠充分，業財融合度不高，在年底才會調整預算報表，而這一時期調整預算報表，應沒有了過程管理的價值；業財融合的推進過程中做好預算監督也十分重要，對預算執行差異進行分析對比，可以了解預算執行程度，一般以調研和會議的形式落實，但是如果對預算會議和調研工作落實不夠，就無法發揮過程化監督的價值，無法真正實現業財融合管理。

三、推動企業業財融合的對策

（一）優化內部控制體系的環境良好的內部控制環境是企業推動業財融合的前提與基礎，所以企業應重視內部環境的優化。在具體實施過程中，企業必須要提升管理層、基層員工的財務思想意識，加大業財融合應用意義的宣傳，定期組織管理層、員工學習業財融合相關知識，保證管理層和基層員工了解并推動業財融合，不僅是市場導向，更是企業內部發展的基本方向。在企業管理人員的主導下，倡導下級員工積極配合，推動業財融合工作；推動企業業財融合工作，還應該以財務部門為核心，強化業財融合對企業管理、發展的控制作用，同時，企業還要建立業財融合規范制度，并將其作為工作建設的指導思想。只有完善各項規章制度，才能為業財融合工作的推進創造良好的基礎環境。

（二）科學設置預算編制業財融合背景下，全面財務管理要依序建立。對于企業而言，在關注市場發展的同時，更要創新預算編制的方法，這樣不僅可以適應企業的發展，也可以推動業財融合，構建全面預算編制系統。在具體實施階段，企業可以深入市場調研，分析市場的動向，對企業的生產、運營、管理等不同環節進行深入的分析，尤其對企業的采購要加以重視，全面分析企業成本，掌握市場和企業發展的關系，做好管理、運營、銷售、生產等工作環節的創新。根據實際的發展需求，有序投入成本，如人力成本、技術成本等，從而提高生產和管理的靈活性，減少生產成本，保證全面預算管理工作可以控制。對于企業而言，要推動業財融合發展，還要關注后期的監督工作。在預算審批后可以全面監督預算落實情況，并進行記錄和匯報，通過預算執行反饋，為企業的發展決策提供基本方向。業財融合要根據企業的發展情況，結合市場發展有序推進，一旦落實，不能半途而廢，也不可隨意更改。除此之外，企業在選擇預算編制方法時，應該采用多元化的預算編制方法。通過多元化的預算編制方法可以提升財務預算的科學性，一般來說可以采用彈性預算方法，進而提升預算效率，保證財務管理和業務管理的充分融合。

（三）完善預算管理體系完善的預算管理體系是推動業財融合的關鍵，要完善財務管理體系，實現企業業財的融合，就要抓緊制定預算管理制度，充分發揮財務管理的作用，實現企業長遠發展。通過推動全面預算，建立管理機制，推動業財融合工作，設置以預算決策為核心，預算管理為中心的二級審批機構，對預算過程實現全程化監督，實現業財融合管理。預算決策中心由企業管理層組成，主要職責有預算審批、監督等工作。預算管理中心由企業中層領導人員構成，管理企業財務匯報、財務信息收集等工作，在此基礎上設立預算責任中心，預算責任中心主要負責財務預算指標的編制，財務計劃的實施。依托嚴格的預算管理體系可以推動業財融合，實現全面的預算管理，保證企業所有經濟活動的預算管理工作有條不紊的地實施，從而提升財務預算管理效率。同時，通過全面預算管理，可以減少企業的運營管理成本，提升企業的經濟效益，將企業的資金支出控制在合理范圍內，可以提升資產價值，實現真正的企業業財融合，促進企業經濟實力提升。

（四）進一步強化預算收支控制業財融合下，預算的進一步控制可以為企業活動高效落實指引方向，支出是把控預算的關鍵，要進行全面的預算管理，嚴格控制支出，減少企業風險，可以強化基金收支預算管理，對企業基金進行控制，保證企業的業務和經濟活動都可以高效運行，減少風險，對資金支付業務加緊審批，避免預算目標和經濟活動存在差異。對企業中的重點投資工程項目密切關注，尤其是重大項目（如外資、融資等）的進度、完成情況，構建一定的預算執行預警機制，設置合理預警指標，規劃預警范圍，保證預算預警信號的發布、反應。為保證預算執行信息傳遞通暢無阻，可以在此基礎上設置預算執行內部反饋匯報制度。業財融合下，財務的管理不能僅僅局限在基礎的財務工作，更要對預算進行執行、控制和評估，同時還要重視財務信息、業務信息的收集、傳輸、匯總。

（五）優化預算調整制度在瞬息萬變的市場環境下，企業要完全進行業財融合，就要了解市場變動，以市場變化為企業發展方略的調整杠桿，同時面對千變萬化的市場，要把握企業發展總舵，事物的發展不是一成不變的，所以為了構建業財融合體系，可以健全預算管理各個環節的制度，優化預算調整制度，通過正式文件的形式提升員工認知，并下發不同部門，及時傳達到基層員工層面，促使業財融合理念充分融入企業的各個管理環節。在內外環境發生重大變化時，要剛柔并舉，嚴格按流程適時作出調整，保障企業按需發展。

（六）調整業務控制流程優化業務控制流程，可以保證業務控制流程符合財務管理的水平，進而有助于企業提升管理和運營效率，減少成本支出，提升企業財務管理效率。企業控制流程主要集中在生產、經營、管理等環節。首先加強采購和付款環節的控制，通過規范采購流程，加強審批、驗收和付款工作的監督，實現資源協調可控，采購、審批、驗收和付款環節雖然不會直接影響企業發展，但是卻直接影響著業財融合的效率；第二，加強生產、存貨環節的控制，通過生產、運輸和存儲科學管理，保證企業存貨、生產的規范化、標準化，同時應該做好資源的登記，盤活企業資產，減少固定資產的浪費；第三，加強銷售和收款的控制，銷售和收款環節是很多企業最終環節，可以規范銷售行為、銷售流程，從而減少企業財務管理、業務管理銜接的問題，達到盤活資金的目的。一般來說很多企業的對外活動很多，可以結合客戶情況進行綜合考量，進而可以減少企業損失。

（七）加強財務管理的信息化建設當下市場經濟競爭不斷加大，通過財務信息化建設可以進一步推動企業業財融合，也可以提高財務管理效率。由于很多企業業務范圍不斷擴大，加之部分企業人才流失，嚴重影響了業財融合的效率，阻礙了企業的快速發展，所以企業要實現業務和財務的融合發展，可以盡快建立財務信息化系統。建設財務信息化系統以互聯網為依托，通過強大的財務數據庫完成業務和財務融合管理。數據庫具有著內存大、功能齊全、高效、現代化的特點，可以實現財務部門和業務部門的聯結，加速企業業財融合管理，確保財務和業務人員的業務交流，推動業財融合發展。

（八）建立績效考核制度在業財融合的背景下，企業要加緊預算管理，提高預算對管理系統的影響，通過績效考核制度，集合企業發展情況，采取BSC考核方法，從不同層面對員工、企業的績效進行考核和評價，如財務、內部運營、創新等，同時，也可以建立KPI考核體系，注重個人薪資和企業利益的融合，并與預算管理結合在一起，激勵員工積極性，設計各種形式的考核。在預算考核的過程中，可以采用財務指標和非財務指標融合的管理方法，并將這一制度落到實處，全面提高業財融合效率。綜上所述，業財融合背景下，企業財務管理工作應該從方方面面進行優化和調整，通過業務、財務管理流程的改善，營造良好的企業環境，實施全面預算，才能提升企業財務管理水平。

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作者:李燕 單位:兗州東方機電有限公司