國有企業職業經理人的制度分析

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一、我國職業經理人制度發展歷程

中國職業經理人制度的建設與發展經歷了探索階段、試水階段和推廣落地階段。2001年職業經理人制度被引入中國市場，國務院辦公廳印發的《2002—2005全國人才隊伍建設規劃綱要》，初步提出探索與制定職業經理人資質評價體系；2002年，黨的十六大報告中提出“必須毫不動搖地鞏固和發展公有制經濟，必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經濟發展。”2010年，《國家中長期人才發展規劃綱要（2010—2020）》中首次將職業經理人納入到國企經營管理人才隊伍當中；2013年，《關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出要推動國有企業現代企業制度的完善，并在國有企業建立職業經理人制度；2015年，國家出臺了《關于深化國有企業改革的指導意見》；2016年，進一步指出要在國企開展落實企業董事會職權、市場化選聘經營者、職業經理人制度等試點；2020年國務院國有企業改革領導小組辦公室發布了《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》。

二、國有企業職業經理人制度存在的問題

國有企業職業經理人制度運行不暢，職業經理人目標難以達成主要有三方面原因，即“不讓做”“不想做”和“不會做”，產生這三個問題的深層次原因大多是國有企業體制不健全、機制不完善、體制內外文化障礙和職業經理人專業能力不足四方面。

三、完善國有企業職業經理人制度對策

1.健全法人治理結構，加快完善特色現代企業制度。

（1）“三會一層”各司其職，明確責任邊界。完善公司法人治理結構，厘清各治理主體的權責邊界，“三會一層”（黨委會、董事會、監事會、經理層）及有關職能部門各司其職、有效制衡、協調運作。充分發揮公司黨委在職業經理人制度工作中把方向、管大局、促落實的領導和把關作用。把黨的領導融入企業治理各環節，實現制度化、規范化、程序化。充分發揮董事會定戰略、做決策、防風險的重要作用，扎實履行董事會職責，依法落實董事會各項法定權利。充分發揮職業經理人所在經理層謀經營、抓落實、強管理的積極作用。職業經理人有充分的經營管理權，通過簽訂契約化的聘任協議和年度、任期目標責任書對董事會負責。充分發揮監事會、紀檢等部門的監督責任。監事會、紀檢、審計等監督部門，按照權責，做好職業經理人選聘、管理、考核、激勵和退出的監督工作。

（2）規范董事會建設，實現外部董事占多數。首先，要規范董事會成員結構。根據公司戰略發展目標、公司發展現狀，所處行業情況和領導干部隊伍結構等，確定董事會成員的任職資格條件，實現董事會成員的年齡結構互補、工作經驗互補、專業結構互補和能力結構互補，既具有專業性、又具有針對性，實現成員多元化、全面化。其次，按照國企改革要求，確保外部董事占董事會成員多數，保證決策的獨立性和權威性。再次，為實現董事會專業性，為董事會配備智囊團，董事會下設戰略發展、投資經營、薪酬分配、績效考核和審計與風險控制等專門委員會，為董事會重大決策提供咨詢、建議。為保證決策獨立性，薪酬與考核、審計與風險控制委員會的主任委員由外部董事擔任。通過董事會智囊團的配備提升董事會的專業性，通過外部董事占多數提升董事會決策的權威性和獨立性，打破公司董事長“一言堂”的現狀。最后，完善董事會考核評價體系，從董事會戰略制定、履職能力、專業水平，對決策的貢獻等方面進行考核。

（3）董事會制定分權手冊，對經理層進行充分授權。董事會根據相關政策及公司實際，按照責權對等、適度管控和用權有度、有效監督的原則，制定分權手冊，明確授權經理層的權力。對公司管理發展影響重大的，以集權為主，確保公司管控有效；對公司管理發展影響較小，與業務經營緊密相關的權力盡可能下放，提高經理層的市場反應速度。

（4）董事會明晰公司戰略，制定戰略地圖。為了在當前業務和未來新業務中保持和提升公司的競爭力優勢和盈利能力，公司董事會必須運用長遠的眼光，考慮產業、產品、技術、顧客以及競爭的變革將會如何發生并影響企業當前的商業模式和未來戰略。明確公司整體戰略后，制定戰略地圖，有效地指導經理層根據公司戰略制定具體的業務層戰略。

2.完善薪酬與考核的激勵約束機制。

（1）建立市場化、差異化薪酬激勵機制。第一，薪酬水平對標市場，根據公司戰略、理念經營業績完成情況、同類可比人員薪酬水平等因素，按照合理的分位值協商確定薪酬。推行職業經理人制度的子公司，打破原有工資總額預算管理模式，充分調動職業經理人積極性。第二，構建差異化薪酬體系，首先，薪酬水平不同。具體表現在不同崗不同酬，同崗位不同酬，同人不同酬。不同崗不同酬指根據職業經理人所分管領域不同，完成的工作業績不同、經營難易程度不同、所承擔的風險大小不同，職業經理人的薪酬水平應該不同。同崗位不同酬指同崗位職業經理人根據其自身特點，工作經驗積累情況、歷史工作業績完成情況、調動資源的能力情況綜合確定不同的薪酬水平。同人不同酬指同一個職業經理人，根據每年簽訂的經營業績責任書，考核內容不同薪酬水平也不應相同。其次，薪酬結構不同。根據分管領域不同，分管業務領域職業經理人薪酬考核浮動部分應大于分管職能領域職業經理人。第三，全面打造“事業共建、價值共創、利益共享、風險共擔”的激勵機制。實施多元化中長期激勵，建立短期激勵、任期激勵和長效激勵的三級激勵機制體系。鼓勵條件成熟企業靈活開展多種方式的中長期激勵，支持探索超額利潤分享機制、股權激勵、分紅激勵等，實施更加多樣、更加符合市場規律和公司實際的激勵方式。

（2）建立科學有效的績效考核機制。第一，建立以工作業績為導向的績效評價體系將職業經理人薪酬與工作業績、貢獻和能力緊密掛鉤，真正做到以業績論英雄、憑貢獻拿收入。第二，考核內容包括經營業績指標、重點工作任務和綜合能力三方面，綜合運用年度述職、業績評定、民主測評與綜合分析等定量加定性的考核方式，多角度評價職業經理人，在重點關注業績、任務等硬性指標的同時，對職業經理人年度民主測評等軟指標也要關注，對職業經理人的考核評價做到實事求是、客觀公正。第三，針對不同崗位的職業經理人制定合理的個性化考核指標，實現績效考核一人一表，考核評價結果與職業經理人的年度獎罰兌現相掛鉤，并作為重要依據應用于職業經理人的管理與使用工作。第四，加強職業經理人試用期考核，試用期考核側重于職業經理人的戰略制定、商業模式設計、行動計劃規劃和資源配置規劃等關鍵任務及其表現出來的戰略思維、綜合素質能力。

3.暢通職業經理人與體制內干部雙向交流通道。

（1）鼓勵現有經營管理人員轉換身份進入職業經理人序列。鼓勵現有經營管理人員參與內部競聘，在個人自主提出申請的基礎上，通過組織的考察推薦，董事會聘任，簽訂契約化的目標責任書，最終實現由體制內干部轉換為職業經理人，放棄體制內身份，遵守職業經理人管理規定。

（2）打破身份壁壘，暢通職業經理人進入體制內干部渠道。職業經理人聘任滿兩個任期及以上，業績與素養表現優良的，根據工作需要，結合考核結果，按照集團干部選拔任用工作程序，可轉換身份進入國有企業管理干部序列。既為體制內轉身份進入職業經理人序列的干部吃下定心丸，也豐富了外部市場選聘的職業經理人晉升通道。
4.加強企業文化建設，為職業經理人創造良好的工作環境。

（1）加強企業文化建設。加強公司的文化建設，深化人才強企理念，通過文化軟實力，將職業經理個人目標與公司成長緊密結合，盡快融入公司環境、公司團隊和節奏中，在思維方式上、戰略選擇上和管理行為上，找到共同的交集，為職業經理人提供干事的舞臺、發展的空間。

（2）實施“三個相同”與“三個不同”管理模式。按照“三個相同”與“三個不同”的職業經理人管理原則，加強職業經理人隊伍建設，關心職業經理人發展，在明確職業經理人與體制內干部有所區別的同時，弱化日常管理差異，實現同一套班子、同一套管理理念。具體來講“三個相同”是指職業經理人與其他國有體制內干部享受同等的福利待遇、執行相同的企業價值規范與管理和享有同等的培訓晉升機會。“三個不同”是指首先身份不同，職業經理人不同于體制內任命的干部，一個是國有企業干部身份，一個是市場化選聘職業經理人；其次薪酬待遇不同，職業經理人對標市場，薪酬要遠高于同級別體制內干部；最后是考核指標不同，職業經理人的高薪酬對應的是高考核，考核指標一般高于同級別體制內干部。通過“三個相同”與“三個不同”的管理模式，努力形成求同存異、尊重人才的人文環境，為職業經理人施展才華提供廣闊舞臺。

5.健全職業經理人選聘和培養機制。

（1）合理確定職業經理人崗位。職業經理人選聘崗位的設置是否合理，直接影響職業經理人作用的發揮和制度的有效運行。在充分考慮職業經理人的任務目標是否可以獨立核算、影響目標達成的責任能否厘清的基礎上，可采用經理層全面實行職業經理人制度或經理層部分實行職業經理人制度。依據目標獨立核算、責任明晰的程度，具體崗位選擇主要有六種，下面按照崗位按推薦先后順序排列：第一，經理層成員全體執行職業經理人制度；第二，總經理和與目標達成緊密關聯的副職；第三，總經理和與目標達成不緊密關聯的副職；第四，總經理個人；第五，部分與目標達成緊密關聯的副職。第六，部分與目標達成不緊密關聯的副職。

（2）科學開展外部市場選聘工作。第一，公司在選聘職業經理人，要根據公司基本情況，所處行業、市場情況、同行業薪酬水平和人力資源市場成熟情況綜合考慮，確定職業經理人任職資格，把戰略性需求放在首位，選擇公司目前最需要的能力與素質要求，而不要一味求全。第二，根據不同職位的要求，科學合理地選擇筆試、面試等測評方式，考評內容應根據任職崗位履職要求有所差異，主要側重應聘者的綜合素質和履職業績。綜合素質包括主要包括：戰略思維、領導能力、組織協調能力、解決實際問題能力和創新能力等。履職業績主要包括任期期間近三年目標業績的完成情況和重點工作達成情況。市場化選聘工作應遵循差額選拔原則，原則上擬聘職位人數和考察人選比例不低于1:3。

（3）完善內部選聘職業經理人機制。暢通職業經理人轉換機制，建立完善過渡期保護程序，通過過渡期和最終的“雙向選擇”機制，給內部轉換身份的職業經理人充分的心理轉換時間和退出保障。內部人員首次競聘成為職業經理人的，給予最長1個任期的過渡期。過渡期內或結束時，考核不合格和本人不愿意擔任職業經理人的，由公司董事會研究決定后報上級黨委，安排重新競聘或轉崗。過渡期結束，考核合格也有意愿成為職業經理人的，個人應先行提出申請，放棄原有身份，重新簽訂勞動合同，遵守職業經理人管理的相關規定。正式轉為職業經理人身份后，也不得要求恢復原有身份。

（4）加強公司職業經理人梯隊建設。研究建立職業經理人崗位勝任能力模型，從基本條件、核心任職能力和杰出貢獻等方面，確認職業經理人任職資格條件，從基層崗位選擇符合條件、滿足公司未來發展需求的人員，通過培訓、輪崗、掛職等方式，培養職業經理人后備隊伍，形成人才梯隊。

6.完善職業經理人退出機制。

（1）職業經理人加強試用期管理。首次聘任為職業經理人的，設立6個月的試用期。對試用期滿的職業經理人，進行試用期考核，考核合格后履行正式聘用手續；考核不合格的職業經理人，按照規定程序，解除勞動合同和聘用關系。在任期內發生重大經濟風險隱患和違紀違法的應中止合同，并追究責任。通過試用期管理考核，既可以有效識別公司是否“選對人”，也可以根據職業經理人表現印證公司是否“用對人”。公司通過調整崗位，用其長處，讓職業經理人充分發揮自身優勢，為公司發展創造更大的價值。

（2）加強離任審計，設立職業經理人風險金機制。第一，職業經理人離職的必須進行離任審計。離任審計后，根據審計結果辦理離職相關手續，并清算薪酬。第二，強化職業經理人的責任意識和風險意識，設立職業經理人風險金機制。風險金按年度提取，首次聘任的職業經理人按當年約定年度薪酬的10%提取風險金；之后每年年初按職業經理人上年度收入總額的10%提取風險金。職業經理人任期審計結束無異議后，按月支付風險金，每月支付金額不超過已提取的個人風險金總額的10%。建立與職業經理人同步共享公司利益，共同承擔公司風險的激勵機制。

參考文獻：

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作者:車茜 單位:華遠國際陸港集團有限公司