企業戰略的項目管理體系構建及優化

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以執行目標為導向的管理方法，即項目管理已成為企業開發和強化執行力的必經之路。隨著經濟和信息的快速發展，項目管理越來越受到企業的重視和青睞。近些年來，諸多學者對項目管理體系的構建與優化進行了大量的研究。國內學者有叢山紅（2017）對建筑工程中的項目管理問題進行了梳理并提出可行性解決措施；巴希（2013）構建了能源電力建設項目網絡組合管理體系，并進行了實證研究；曾曉文（2010）探究了大型高速公路建設項目的管理模式。國外學者有Too（2014）從創造最大的項目投資價值的角度，構建了項目的可支付成果與組織目標相一致的管理體系；Wares（2008）提出了基于集成電子商務的建筑業招投標項目管理系統和方法，包括文件分發、供應鏈自動化與網上拍賣。

在預構設置中，基于電子商務的招標和項目管理系統和方法為用戶提供了手段；Deng等（2001）描述了一個基于Internet的項目管理系統，稱為“總信息傳輸系統”，該系統中有六大功能包括數據交換、信息交流、網絡聊天、實時視頻攝像頭、搜索引擎和輔助服務。此外還有胡秋香等在此問題上做出了研究。以往的研究大多是建立在單個項目管理的體系構建問題的研究，當前項目型企業的發展趨勢是：從單個經營模式到多個經營模式并存，再到以戰略框架為基礎的企業組織級項目管理。

隨著企業不斷轉型升級，其覆蓋的地域廣度以及項目涉及的種類和數量也必然會隨之擴大，這就導致企業組織層面的項目管理體系的優化成為企業可持續發展的首要難題。雖然項目組合管理作為一種常見的多項目管理模式，但從當前研究結果發現，其仍不能解決所有問題，例如如何處理好個體項目與企業整體發展戰略的利益關系等。因此，如何有效地將企業戰略與項目管理融合，拓寬企業項目管理理念和實踐新思路并保持企業在快速變化市場環境中的核心競爭力是目前所亟需解決的關鍵問題。

一、項目管理體系構建與優化

本文從企業戰略發展的角度，以項目管理能力來評判企業經營活動中的重要執行力和核心競爭力。項目管理與企業戰略目標深度結合的思維模式，是從宏觀戰略到微觀執行再回到宏觀戰略的循環過程，使得企業的具體活動與宏觀戰略目標始終保持高度契合。首先，在企業宏觀戰略上，它制定由高度到中度的組合型業務策略；其次，再到制定具體業務單元中的項目組合策略，經過不斷地細化從而發展至各個項目的整個生命周期的跟蹤階段；最后，一直到對執行結果的分析總結，并通過反饋這些分析結果再回到企業戰略目標的調整上來。因此，對項目管理體系的構建與優化，就是要在企業內構建一個“宏觀目標—微觀執行—宏觀戰略”的良性循環思路，以此來幫助企業更高效的實現其戰略目標，保持對宏觀經濟高速變化的敏感性，并有效的做出反應與調整。但是，在此過程中，企業必須根據科學且客觀的評價項目管理的實際狀況，以及企業發展的戰略思想來做出決策，實事求是。企業是否能夠高效的運轉，能否推動項目管理體系的解構與重新建構，甚至達到極致的優化，必須要求各級管理人員對自身的個體情況以及未來發展趨勢和目標達成共識。一個成熟的項目管理體系需要進行層級管理，并且在各個層級中要有一致的核心要素。根據企業戰略理論框架與項目管理體系的構架，從戰略角度的四因素，同樣可從戰略角度構建項目管理體系四因素。

1.項目管理辦公室PMO

作為提高項目管理成熟度的核心部門，項目管理辦公室（PMO）在整個項目中所扮演的角色與地位和被賦予的職責與權利是其能否高效的核心問題。PMO可通過開發、支持、控制和運作等四種職能來提升項目管理能力。作為PMO第一職能和構建項目管理辦公室第一步，開發職能其作用在于標準化和流程化項目管理制度、流程、知識與經驗以及方法等，是整個項目的流程標準、清晰且科學化；支持職能是項目管理的支撐，為項目進行中提供必要的管理與行政支持、技能培訓和相關技術問題咨詢等；控制職能主要對項目進行監督與審批、項目績效的考核以及項目問題的解決跟蹤，為項目最終順利實施提供保障；運作職能是核心，主要職責是帶領項目負責人和團隊完成項目實際管理工作，保證項目的正常運行。這四項職能構成了項目管理辦公室的核心作用力，是整個項目實施的基礎保障。

2.企業價值鏈的項目優化

在一項業務中，各個活動的價值鏈是不對等的，對于組織來說有重要性和非重要性之分。為了獲取獲得戰略成功的競爭優勢，企業應該抓住關鍵性的價值鏈活動，把非關鍵性戰略活動外包。這樣既保證了核心競爭力，又能夠減少內部形式主義，進而使得組織結構流暢，并增加了組織的創新能力。相關組織或者企業若將自身的資源和能力投放到可有創造獨特價值的活動鏈條中，就會擁有市場中不可替代的優勢，為其快速成為行業領先者創造可能性。組織將戰略目標和項目管理活動緊密結合，實現其戰略目標的核心體現即為項目對企業價值鏈的優化。每個項目都依賴于組織戰略，且通過戰略目標和管理來組織協調內部資源的消耗與轉化，因此其輸出具有獨特性。價值鏈的優化通常表現為項目輸出作用于價值鏈的客觀節點，從而實現戰略目標。也就是說，項目作為戰略目標與價值鏈的紐帶甚至主客觀界面，是企業戰略信息實現價值鏈的必要載體。

3.項目管理流程構筑與優化

根據項目管理流程的設計原則，基于戰略角度的項目管理流程圖（如圖2.3所示），項目前期規劃過程是項目的孕育階段，主要作用是為項目意向的產生、項目需求的初步分析以及項目實施目標而服務的。在這個過程中最主要的是保障項目的可行性分析合理以及項目實施的必要性可靠，并對項目的流程和目標有個初步的印象，做好成本估算以及預算，為正式立項做準備；項目立項啟動需要做好項目審批、責任人（經理）的任用和驗收標準的分析與評估等；作為項目技術書最核心的一部分，項目規劃過程需要完成項目詳細計劃，如審批、工作分解、團隊組建和組織溝通等；在項目實施過程中，還需實行變更監控、問題追蹤、狀況審查和風險應對等，這屬于項目執行過程和監控過程范疇；在項目收尾過程中需要完成驗收標準要求并進行客戶滿意度調查等。

4.企業項目管理文化

文化是企業內部所有人員對信念與價值追求所達成的共識，且這種共識能夠有效融入公司各項政策、制度的制定甚至是日常工作中。可從戰略決策層、流程制度層和管理執行層等三個方面來理解企業項目管理文化，戰略決策層就是從戰略角度進行考慮分析，是項目戰略規劃與價值觀的體現，并站在全局的高度來規劃整體，有機結合項目管理方法與組織價值觀。流程制度層在于統一項目管理的流程制度，并根據實際情況進行持續的跟進與改進，使流程制度更加有效的切合項目具體實施工作，同時要劃分好項目之間的職責清晰度、協調利益分配機制等，即制定游戲規則以供大家統一遵守和評判；管理執行層需要在組織內部的各個管理層不斷的宣傳、普及項目管理的實施辦法，實現各級管理人員之間的信息共享互通等，營造與促成良好項目管理文化氛圍。使得企業內形成良好的項目管理文化氛圍。

二、結束語

本文基于企業戰略目標的角度，提出了項目管理體系模型與優化制度，為企業的項目管理體系的構建與管理辦法的實施提供一定的借鑒意義。在企業的具體實踐中，需從整體出發并依據企業特性和實際情況，進行項目管理體系的導入以及管理環境的優化改造。企業管理高層需要時刻貫徹戰略目標于各層級管理人員，直至每一個組織內部人員，使得整體目標一致性，從而提高全體員工的參與度。在這樣的主客觀努力改造的作用力下，基于企業戰略的項目管理體系才能有效的實施。